L’EXÉCUTION STRATÉGIQUE Une affaire d’implication

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L’EXÉCUTION STRATÉGIQUE
Une affaire d’implication
Gilles Beaulne
Expert-conseil, Vice-président exécution et
gestion stratégique, Coefficience Inc.

 La génération Y et les six grands changements dont les
leaders doivent tenir compte
 De la planification à la réflexion et l’exécution stratégique
 Les outils ‘OPEN’ et les médias interactifs
Objectifs

La génération Y
Les 6 grands changements dont les leaders doivent tenir compte
La majorité
absolue!
33 % de travailleurs
étaient de la génération ‘Y’ (Milléniaux)
Il seront
la génération ayant
le plus de représentants
2015
2016
2020

La génération ‘y’ ne travaille plus simplement pour le chèque
de paye – il faut que le travail ait un sens!
La génération Y
1.
2.
3. Ils ne veulent pas de patrons, ils veulent des coachs.
Ils recherchent le développement personnel. Ils veulent
contribuer.

Ils ne veulent pas juste un travail, mais bien un
environnement pour se développer.
4.
5.
6.
La génération Y
Ils ne veulent pas de revue de performance annuelle, ils
veulent une conversation continue.
Ils ne veulent pas corriger leurs faiblesses, ils veulent
développer leurs forces.

 La génération de travailleurs la moins engagée
 Majoritairement à la recherche de nouvelles opportunités
 La génération la plus branchée. Née à l’ère numérique. (vie
sociale online – interactions - opinions, achats, nouvelles,
tendances, finance pers.)
L’IMPACT
sur les organisations

However beautiful the strategy,
you should occasionally look
at the results.
Winston Churchill

 70 à 90 % des stratégies définies ne sont pas
exécutées.
 La planification stratégique tel que pratiquée encore
aujourd’hui date des années 1970
 Elle est typiquement conduite par les dirigeants
séniors en retraite fermée. Un environnement secret
presque mystique.
La planification stratégique actuelle
Un modèle inadapté

Il faut ouvrir le processus de réflexion
stratégique pour en assurer l’exécution!

Passez de la planification stratégique à
l’open strategy

Planification
stratégique Vs
Open
strategy
 Retraite fermée entre exécutifs
afin de déterminer la stratégie
de l’organisation.
 Processus impliquant les
exécutifs, des équipes
multifonctionnelles.
 Horizon de 3 à 5 ans.
 Peu de flexibilité (statique).
 Processus flexible qui s’adapte
continuellement (dynamique).

Planification
stratégique
Vs
Open
strategy
 L’innovation est limitée, car il y a
peu de personnes impliquées.
 L’innovation provient de la
diversité des acteurs (internes et
externes)
 Le plan stratégique n’est pas lié
directement à l’exécution.
 Processus dynamique sur lequel
s’alignent tous les projets.

Planification
stratégique
Vs
Open
strategy
 Charge de travail reposant sur
quelques individus.
 Alignement et mobilisation
équitable des ressources.
 Orienté « projets ». Passe
directement de la mission et
vision aux projets.
 Orienté « résultats ». Processus
qui passe de la vision aux
résultats désirés, objectifs et aux
initiatives.

Planification
stratégique
Vs
Open
strategy
 Pas d’engagement des employés,
car ils ne sont pas impliqués.
• Employés engagés dès le début
du processus. Sait où nous en
sommes.
 Les mesures de performance
sont uniquement
opérationnelles souvent
ponctuelles.
• Les mesures de performance
sont systématiques , partagées
et montrent l’évolution du
processus d’exécution
stratégique.

 Qu’arrive-t-il à l’entreprise quand les employés décident
de s’impliquer, de passer du « Je » au « Nous »?
 21 % plus de productivité  22 % plus de profits
 37 % moins d’absentéisme  25 % moins de roulement
 41 % moins d’incidents liés à la
qualité
 48 % moins d’incidents liés à la
sécurité
Les bienfaits
d’une culture d’implication

Un processus continuel…
Revue trimestrielle -
évaluation ajustement:
 Veille trimestrielle
o Opérations
o Marché
o Compétitions
 Revue des leviers non performants
 Efficacité des stratégie medias interactifs
– ascendants – descendants – latérales,
ajustement
Revue mensuelle -
alignement :
 Degré d’avancement des
initiatives
 Impact des initiatives sur les
objectifs (indicateurs)
 Évaluation du taux de
participation au media
(engagement - implication)

Les outils
de l’open strategy
 Les médias sociaux dans l’entreprise, une place à occuper
 Sites interactifs d’entreprise, outils démocratisés
 Chatroom, Sujets dirigés, par équipe
 Videos du Président, simple et très efficace!
 Génération d’idées, évaluations des idées, faire du pouce
 Sondage, opinion, suivi
 Interaction avec les clients, fournisseurs
 La gamification
 Une aventure, la progression en temps réel
 Appartenance, gratification,
 Maintien le momentum dans l’exécution

Henri Mintzberg
« La non-compréhension d’une stratégie par les
acteurs principaux et leur non-adhésion sont les
raisons principales d’une mise en œuvre
déficiente. »
« La gestion stratégique est un processus
d’interaction sociale qui repose sur le partage des
croyances et la compréhension commune de la
part des membres de l’organisation »
Daniel Stieger

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Notes de l'éditeur