Deepening Democratic and Civic Space Across the MENA Region Strategy 2013 — 2018
Rapport sur les utilisateurs non payeurs pour l'OEDC
1. Rapport sur les utilisateurs non payeurs
Pour l’OEDC pour assurer sa pérennité.
Préparé par :
2. 2
Table des Matières
1. Notes au lecteur ................................................................................................................................ 3
2. Rapport chronologique des actions entreprises ............................................................................... 4
3. Les utilisateurs non payeurs par segment ........................................................................................ 5
3.1. Des élus ..................................................................................................................................... 5
3.2. Des agents de développement ruraux ...................................................................................... 5
3.3. Des entités citoyennes .............................................................................................................. 5
3.4. Des Organisateurs communautaires ......................................................................................... 5
3.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités .................................................. 5
3.6. Les bailleurs de fonds. ............................................................................................................... 5
4. Les tâches à accomplir de ces utilisateurs non payeurs ................................................................... 6
4.1. Des élus ..................................................................................................................................... 6
4.2. Des agents de développement ruraux ...................................................................................... 6
4.3. Des entités citoyennes .............................................................................................................. 6
4.4. Des Organisateurs communautaires ......................................................................................... 6
4.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités .................................................. 6
5. Les douleurs et bénéfices expérimentés par ces groupes ................................................................ 7
5.1.1. Des élus ................................................................................................................................. 7
5.1.2. Des agents de développement ruraux .................................................................................. 7
5.1.3. Des entités citoyennes .......................................................................................................... 8
5.1.4. Des Organisateurs communautaires ..................................................................................... 8
5.1.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités .............................................. 8
6. Les services que nous pourrions offrir pour soulager les douleurs et augmenter les bénéfices et
accomplir les tâches .................................................................................................................................. 8
6.1.1. Des élus ............................................................................................................................... 10
6.1.2. Des agents de développement ruraux ................................................................................ 10
6.1.3. Des entités citoyennes ........................................................................................................ 10
6.1.4. Des organisateurs de CSSS en milieu rural .......................................................................... 10
6.1.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités ............................................ 11
7. L’avenir de l’OEDC ........................................................................................................................... 11
8. Les bailleurs des fonds .................................................................................................................... 11
9. Modèle d’affaires ............................................................................................................................ 11
3. 10. Annexe 1 FFOM: .......................................................................................................................... 12
11. Annexe 1 : Articles sur les élus .................................................................................................. 20
11.1. Research Suggests Politicians are More Likely to Be Psychopaths ......................................... 20
11.2. Hyperliens ............................................................................................................................... 20
12. Annexe 2 : Les Images des Tableaux ........................................................................................... 21
12.1. Les 4 Axes d’action .................................................................................................................. 21
12.2. Toile de modèle d’affaires ...................................................................................................... 22
12.2.1. Les toiles de proposition de valeur ......................................................................................... 23
12.3. Toile des élus ........................................................................................................................... 23
12.4. Toile des Agents de développement ruraux ........................................................................... 24
12.5. Toile des citoyens .................................................................................................................... 25
12.6. Toile des organismes en DC ................................................................................................... 26
12.7. Toile des organisateurs des CSSS rural ................................................................................... 27
1. Notes au lecteur
Le présent rapport constitue un compte rendu des rencontres, travaux, et discussions tenus au cours du
printemps 2013. Compte-tenu des paramètres du mandat fixés par le conseil d’administration, les
données ici présentées n’ont pas été confirmées par des recherches exhaustives. Le lecteur y trouvera
plutôt des observations ainsi que des pistes à explorer.
3
4. 4
2. Rapport chronologique des actions entreprises
10 Avr 2013
-Première rencontre avec Dominique Morin
-portrait d'ensemble et planifications des premières rencontres
15 Avr 2013 Consultation sur l'image et perception des gens sur site web et logo
22 Avr 2013 Administrative
25 Avr 2013 Préparation pour CA
26 Avr 2013 Participation au C.A.
6 Mai 2013
Participation au « rencontre exploratoire no. 2 communautés de
pratique »
8 Mai 2013 Participation à la rencontre du comité de mis en oeuvre
9 Mai 2013
Participation à la réunion pour planifier le futur fonctionnement du
C.A.P.
12 mai 2013 Analyse du tableau forces, faiblesses, opportunités, menaces
14 Mai 2013 Rencontre avec Paul Morin.
16 Mai 2013 Rencontre avec Alain Rochon
21 Mai 2013 Préparation pour réunion du 22
21 Mai 2013 Lecture des documents fournis
22 Mai 2013 Participation au réunion des membres du C.A. modèle d'affaires
28 Mai 2013 Participation au réunion de l'entente CSSS-Agence-OEDC
29 Mai 2013 Séance de conception des canevas de propositions de valeurs
05 Juin 2013 Réunion avec C. Charbonneau
11 Juin 2013 Séance de conception des canevas de propositions de valeurs
18 Juin 2013 Séance de conception des canevas de propositions de valeurs
03 Juil. 2013 Rédaction du rapport présent
5. 5
3. Les utilisateurs non payeurs par segment
Pendant la réunion du 6 mai, nous avons identifié cinq segments des utilisateurs des services de
l’Observatoire. Ces cinq segments sont : les élus, les Agents de développement ruraux, les organisateurs
de CSSS avec des présences en zone plutôt rurale, les entités citoyennes, et les autres organismes
oeuvrant au développement de collectivités. Ces cinq groupes sont décrits plus bas.
3.1. Des élus
Des acteurs du développement qui sont généralement peu formés, à qui l'on demande d'assumer un
rôle de leadership en prenant un rôle de politicien, qui veulent faire une différence dans leur
communauté et qui souhaitent accomplir leur vision pour cette communauté. Ces élus se trouvent
principalement en milieu rural dans notre région et ils ont besoin de support pour réaliser les mandats
de plus en plus complexes qui leur sont confiés.
3.2. Des agents de développement ruraux
Des individus, habituellement formés adéquatement, ayant comme tâche de guider les communautés
vers la réalisation de leurs visions d’avenir. Ces gens sont très sollicités et souvent débordés dans leur
milieu, ayant des budgets restreints et des exigences tant en termes de qualité que de résultats qui sont
parfois très lourdes. Les agents de développement mentionnent qu'ils se sentent souvent isolés dans leur
vision du développement.
3.3. Des entités citoyennes
Cela compte deux types d’entités : 1. le citoyen (personne physique) et 2. le citoyen corporatif. Le
citoyen qui compose l’unité fondamentale de la communauté aspire à vivre une vie de qui est paisible et
prospère. Le citoyen corporatif compose une communauté en soi qui a comme but d’assurer la
pérennité de l’organisme et la prospérité de ses membres.
3.4. Des organisateurs communautaires
Les organisateurs communautaires doivent composer avec une surcharge de responsabilités. Ces gens
ont comme responsabilité la santé et le bien-être de toute la population résidant dans leur territoire.
Occupés et préoccupés, ces intervenants ont le devoir de connaître en tout temps l’état du secteur sous
leur responsabilité ainsi que les directions dans lesquelles ils devraient s’orienter.
3.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités
Des organismes qui ont l’obligation, par leur raison d’être, de faciliter le développement
communautaire. Ces organismes comme le CEDEC, CDEC, SADC, CDC, ROC, l’ Agence de la santé et des
services sociaux, et les CSSS, ont besoins d’information de qualité pour ne pas dédoubler le travail qui
se fait ailleurs et pour les guider vers les pratiques gagnantes qui se font avec succès ailleurs. (Partage
de meilleurs pratiques)
3.6. Les bailleurs de fonds.
Généralement des institutions de bienfaisance qui ont des intérêts à promouvoir le développement des
communautés et qui ont les moyens pour le faire. Ces organismes recherchent des partenaires qui vont
faire le travail sur le terrain, puisqu’ils n’ont pas l’expertise ni la mission de le faire eux-mêmes.
6. 6
4. Les tâches à accomplir de ces utilisateurs non payeurs
Il est plutôt rare que quelqu’un achète un produit pour le plaisir de l’utiliser. Plutôt ces derniers ont
tendance à "embaucher" le produit ou service pour accomplir une tâche spécifique. Nous Il est donc
nécessaire d'observer le plein spectre fonctionnel, émotif et social des raisons pour lesquelles une
personne choisira d’embaucher nos services ou produits.
Les principales tâches à accomplir pour nos groupes d’utilisateurs non payeurs se sont :
4.1. Des élus
Bien diriger leur municipalité
Se soucier du bien être collectif
Trouver les fonds pour gérer le développement continu
Bien paraître devant les électeurs
Nourrir un besoin de contrôle ou pouvoir
Fournir des redditions de comptes
Se faire réélire
Répondre aux demandes populaires
4.2. Des agents de développement ruraux
Accompagner les communautés à dans un processus de développement communautaire
Briser leur isolement
Alimenter le sentiment d'appartenance des citoyens à leur communauté
Rechercher des solutions
Avoir un bon réseau de contacts
Se ressourcer
Alimenter des démarches de mobilisation.
4.3. Des entités citoyennes
Vivre de façon stable
Avoir un avenir prometteur
Vivre un bien être positif
Se sentir en sécurité
Ressentir une appartenance communautaire
Protester contre les iniquités
Être informé
4.4. Des organisateurs communautaires
Mobiliser des groupes de citoyens et des tables sectorielles
Analyser leurs milieux
Obtenir des résultats concrets
Gagner du temps
Être efficace
Être capable de mobiliser les gens autour des problématiques en santé publique
4.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités
Justifier leur financement
7. 7
Être efficace aux tables de concertations
Faire une différence dans la problématique au coeur de leur mission
Paraître innovant
Disposer d'outils et connaître des processus qui permettent d'innover
Avoir des outils et processus qui permettre à être innovant
5. Les douleurs et bénéfices expérimentés par ces groupes
L’effort d’accomplir les tâches listées ci-haut vient avec des douleurs () et des bénéfices () de les
avoir accompli. Les douleurs et les bénéfices sont, tout comme les tâches elles-mêmes, fonctionnels,
émotifs et sociaux.
5.1.1. Des élus
Ils peuvent craindre de se faire blâmer pour avoir faits des erreurs
Ne pas connaître les solutions
Faire face a des citoyens revendicateurs
Ne savent pas toujours ce qui se fait ailleurs avec succès
Ils ont une durée de mandat limitée
Font face à des budgets réduits
Ils peuvent être mal préparés
Générer de la fierté municipale (être bien vu)
Créer un environnement avec un avenir prometteur
Démontrer leur habileté à gouverner
Bien paraître
Être apprécié
Assurer leur poste comme élu
5.1.2. Des agents de développement ruraux
Retombées limitées de leurs actions
Perception que leur travail est difficile
La théorie derrière leur métier peut être difficile à comprendre
Participer à des formations magistrales nécessite beaucoup de temps et coûte cher
Les informations du Tableau de Bord sont statiques
Les données ne sont pas à jour
Leurs processus de mobilisation est souvent longs
Individus qui souhaitent aider et qui peuvent être sensibles
Beaucoup de services qui sont centralisés à Sherbrooke
Chaque processus permet de mieux comprendre leur communauté
Se faire reconnaitre pour leur expertise
Disposer d'une confiance professionnelle accrue
Leur crédibilité augmente
Leur travail a une portée large qui est bénéfique pour la population
8. 8
5.1.3. Des entités citoyennes
La structure en lien avec le développement de collectivités est complexe pour les citoyens Ça
prend beaucoup de leur temps
Ignorent les services disponibles pour soutenir les projets
La complexité du système les paralyse
Le poids du statu quo les arrête lorsqu’ils considèrent le changement
Ils ont un sentiment d’impuissance
Leur milieu de vie améliore
Voir développer du leadership
Les idéaux du milieu concrétisés
La communauté est plus forte
5.1.4. Des organisateurs communautaires
Temps très limité
Sont très sollicités par la tendance d’hyper-concertation.
Gagnent en efficacité opérationnelle
Des agents efficaces
5.1.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités
Hyper-concertation
Quantifier les aspects qualitatifs des résultats de leur travail
Manque de ressources
Souvent pris par des projets à court-terme en lien avec le financement par projets
Être plus informés
Ils développent un réseau plus fiable
6. Les services que nous pourrions offrir pour soulager les douleurs et
augmenter les bénéfices et accomplir les tâches
L’OEDC a l’opportunité de devenir un acteur central dans la vie de plusieurs de nos clientèles cibles en
misant sur sa capacité d'agrégation d’information et son positionnement central dans la toile complexe
du réseau de développement des collectivités en Estrie. Comme l’OEDC est à l’extérieur de la
bureaucratie, a une petite taille, gère le Comité d'avancement des pratiques (C.A.P.), et qui dispose de
un réseau de contacts impressionnant, nous pouvons répondre a plusieurs besoins criants avec les
services suivants, dans quatre axes principaux:
I) Un site web dynamique et interactif avec les aspects suivants :
a. Carte interactive qui démontre toutes les réussites en développement
communautaire (DC) en offrant un maximum d'information pertinente sur les
9. 9
conditions de mise en place, la structure et les étapes de créations de ces
projets.
b. Un forum (avec modérateur) pour que les acteurs en DC puissent discuter des
problématiques courantes, vécues et centraliser les connaissances dans
l'objectif de faciliter de transfert de connaissances aux différents milieux
c. Les statistiques du Tableau de bord qui puissent être sondées de plusieurs
façons permettant aux utilisateurs de démontrer les statistiques de façon utile
et compréhensible.
d. Une centrale virtuelle de solutionnement participatif (Crowdsourcing1)
permettant a des acteurs en DC de poser des problèmes actuellement sans
solutions et pour lesquels ‘’la masse’’ (the crowd) constituée du réseau des
acteurs en DC, pourra générer une solution souvent innovante.
e. Un calendrier des activités des acteurs en DC permettant aux gens d’être
informé et ainsi, de faciliter la participation des membres de la communauté DC
aux activités qui les concernent.
f. Des capsules éducatives pour les acteurs en DC
II) Des Activités pour briser l’isolement :
a. Des formations pertinentes pour les agents de développement ruraux, les élus,
et les Citoyens.
b. Des activités sociales et informationnelles pour les acteurs en DC permettant de
partager leurs expériences.
c. Un Soirée biannuelle de reconnaissance des bons coups et réussites dans le
domaine du DC (inspirée des galas reconnaissance et soirée des Oscars).
d. Le forum estrien en DC
e. Présence aux événements citoyens.
III) Notre Réseau
a. Structure du DC dans l'ensemble des CSSS de l'Estrie
b. L’Agence de la santé et des services sociaux de l'Estrie
c. CSSS-IUGS
d. Les Universités régionales
e. Les élus
f. les agents qui oeuvrent autour du DC
g. Les citoyens
IV) Le CAP
a. Des outils portant sur les thèmes abordés dans le cadre du CAP
b. Les 5 à 7 du C.A.P. – des événements régionaux tenus trimestriellement pour la
diffusion des découvertes et processus améliorés par le C.A.P.
1http://fr.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing Le crowdsourcing (en français collaborat1 ou externalisation
ouverte2), un des domaines émergents de la gestion des connaissances, est l'utilisation de la créativité, de
l'intelligence et du savoir-faire d'un grand nombre de personnes, en sous-traitance, pour réaliser certaines tâches
traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur.
10. 10
6.1.1. Des élus
Étant des personnes qui veulent instaurer leur vision da l’avenir, ces acteurs doivent faire face à des
choix parfois difficiles. Ils doivent faire face à des désaccords parfois féroces et déchirants. Au palier
municipal, les élus sont rarement des politiciens professionnels et donc, manquent parfois d’information
pour remplir les mandats qui leurs sont confiés. Pour mieux intégrer ces gens, qui étaient citoyens
jusqu’au moment de leur élection au statut d’élu, l’OEDC peut prendre un place centrale dans leur vie
nouvelle. Avec des outils d’apprentissage, de réseautage et de statistiques, nous pourrions avoir une
effet bénéfique dans leurs activités politique; et ayant en main une information de qualité de même
que les outils pour mieux gérer les conflits, les élus seront plus efficaces et auront un impact
d’envergure sur leur communauté.
6.1.2. Des agents de développement ruraux
Étant les experts en DC, les agents de développement ruraux sont les soldats de front pour favoriser le
développement de nos communautés. Avec leurs préoccupations en lien avec un horaire comprimé et
un niveau de stress élevé, nous pourrions être une source d’inspirations pour ces acteurs en leur
fournissant des lieux de ressourcement où puiser des informations pertinentes ainsi que des idées qui
ont déjà fonctionné ailleurs. Avec le forum qu’ils utiliseront comme banque des données et comme
gardien des connaissances, ces agents auront accès à une ressource qui les réunit et qui démontre tous
les bons coups qu'effectuent leurs collègues. Munis des données du TB, ils sauront où canaliser leurs
efforts pour mobiliser les communautés qu’ils desservent.
Finalement, par le biais des activités organisées par l’OEDC, les agents auront l’opportunité de discuter
entre eux pour générer idées et solutions. Quant au 5 à 7 du C.A.P., on y trouvera aussi des
opportunités d’apprendre des façons innovatrices, développées sur leur territoire, afin de générer de
nouveaux résultats pour aider le développement des communautés d’ici.
6.1.3. Des entités citoyennes
Confus et impuissant devant une machine gouvernementale qui est sensé les supporter, les citoyens de
divers communautés, parfois peu formés, ont besoin d’être guidés lorsqu'ils se mobilisent
. En outillant ces individus par le partage d’histoires de réussite sous la forme de capsules vidéo
démontrant le succès de d’autres citoyens présents sur le territoire, nous faciliterons le passage à
l’action des citoyens qui le souhaiteront. Ils pourront devenir le noyau d’une communauté mobilisée et
non pas simplement des protestataires. Ils comprendront mieux le rôle des acteurs en DC qui sont là
pour les aider. Ils deviendront des partenaires des élus et non pas simplement des "chialeurs" que les
élus et les intervenants doivent endurer. Ces citoyens auront maintenant une compréhension de ce qui
est possible ailleurs, grâce à notre carte interactive. En ayant compris comment le système peut les
aider, ils deviennent des participants actifs dans le processus de mobilisation.
6.1.4. Des organisateurs communautaires
Ces organisateurs disposeront d'outils et de partenaires plus efficaces, qui ont déjà une vision commune
de l'état de leur communauté. Du temps pourra donc être libéré pour miser sur d’autres problématiques,
en sachant qu’ils ont des partenaires qui sont la pour appuyer leurs précieuses ressources humaines.
11. 11
6.1.5. Des organismes oeuvrant au développement de collectivités
Leurs employées pourront bénéficier des avantages similaires à ceux obtenus par les acteurs en
développement. De plus, ils auront l’avantage d’être plus efficace et organisés par le biais de nos services
organisationnels et des outils générés par le C.A.P. Bénéficiant de processus parmi les plus innovants
sur le territoire, leur offre de services aux communautés en sera bonifiée.
7. L’avenir de l’OEDC
L’avenir de l’OEDC tourne autour de sa capacité à trouver du financement pour toutes ces opportunités
actuelles et pertinentes. Ce chemin se trouvera par le biais du C.A. qui pourra décider comment
réactualiser la mission, la vision et les valeurs de l’organisation. Une réflexion portant sur l’alignement
possible des valeurs de l’OEDC avec celles des bailleurs de fonds demeure au coeur du processus, pour le
plus grand bénéfice de la société et la pérennité de l’OEDC. Cette organisation gagnera à se concerter
avec les partenaires clés de l’OEDC et les fondations qui ont le développement communautaire au coeur
de leur mission.
8. Les bailleurs des fonds
Ces organismes sont à être ciblés par l’OEDC pour leurs valeurs et leur intérêt à promouvoir des
communautés vives et mobilisées. Par leur désir de causer ce changement, ils seront plus intéressés
par l’OEDC s’ils voient que l’OEDC a un plan d’action qui concorde avec leur mission et leur vision.
Quand ces deux choses s’aligneront, les fondations seront intéressées à fournir les fonds nécessaires
pour induire le changement.
9. Modèle d’affaires
A déterminer par le C.A.
12. 12
10. Annexe 1 FFOM:
BUSINESS MODÈLE S.W.O.T.
Force - Faiblesse
Offre
5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5
Notre offre est bien alignée avec les
besoins de nos clients
Notre offre est mal alignée
avec les besoins de nos
clients
Notre offre a un effet d'entraînement
Notre offre n'a pas d'effet
d'entraînement
Nos offres et nos services se
complètent
Il n'y a aucune synergie
entre notre offre et nos
services
Nos clients sont très satisfaits
Nos clients se plaignent
souvent
Total de l'offre 0 0 0 0 1 0 -2 -3 -4 0
revenus / coûts
5 4 3 2 1 -1 -2 3 -4 -5
Nos marges sont bonnes Nos marges sont faibles
Nos revenus sont prévisibles
Nos revenus sont
imprévisibles
On a des ventes récurrentes et nos
clients reviennent souvent
Nos revenus sont
transactionnels et uniques
Nos sources de revenus sont diverses
Nos sources de revenus
viennent de produit unique
Nos sources de revenus sont durables Notre revenu est incertain
13. 13
On a des revenus avant qu'on dépense
de l'argent
On a des dépenses
importantes avant que les
revenus entrent
On facture pour des services pour
lesquels les clients sont prêts à payer
On ne facture pas pour des
services pour lesquels les
clients sont prêts à payer
Notre système de tarification reflète le
plein désir des clients à payer
Notre système de
tarification laisse de
l'argent sur la table
Nos coûts sont prévisibles
Nos coûts sont
imprévisibles
Nos coûts sont cohérents avec notre
modèle d'affaires
Nos coûts et notre modèle
d'affaires sont incohérents
Nos opérations sont rentables
Nos opérations ne sont pas
rentables
On profite des bénéfices d'échelle
On n'a aucun bénéfice
d'échelle
Totaux 5 4 0 4 1 -1 -4 0 -8 -1
Évaluation
d'infrastructure.
5 4 3 2 1 -1 -2 3 -4 -5
Nos ressources clés sont difficiles à
reproduire
Nos ressources clés sont
faciles à reproduire
Les besoins matériels sont prévisibles
Les besoins matériels sont
imprévisibles
?
On déploie nos ressources clés au bon
moment et en bonne quantité
On a de la difficulté à
déployer nos ressources
clés au bon moment et en
bonne quantité
On exécute efficacement nos activités
clés
Nos activités clés sont
faites de façon inefficace
Nos activités clés sont difficiles à
reproduire
Nos activités clés sont
faciles à reproduire
14. 14
La qualité d'exécution est élevée
La qualité d'exécution est
faible
L'équilibre entre production interne et
externe est parfait
On produit trop ou pas
assez à l'interne
On est efficace et on travaille avec des
partenaires clés si nécessaire
On est inefficace et on
travaille rarement avec des
partenaires clés
On a de bonnes relations avec nos
partenaires clés
Nos relations avec nos
partenaires clés sont
conflictuelles
Totaux 1 12 6 0 0 -2 3 0 0
Évaluation
d'interface avec la
clientèle
5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5
Le roulement de clientèle est minime
Le roulement de notre
clientèle est élevé
Notre clientèle est bien segmentée
Notre clientèle n'est pas
segmentée
On est en acquisition constante de
nouveaux clients
On ne réussit pas à
augmenter notre base de
clients
Nos voies de distribution sont très
efficaces
Nos voies de distribution
sont inefficaces
Nos voies de distribution rejoignent
nos clients avec impact
Nos voies de distribution
rejoignent faiblement des
prospects
Nos clients voient facilement nos
voies de distribution
Des clients potentiels ne
voient pas nos voies de
distribution
Nos voies de distribution sont bien
intégrées
Nos voies de distribution
sont faiblement intégrées
Nos voies de distribution nous
donnent accès à des économies de
gamme
Nos voies de distribution
ne nous donnent aucune
économie de gamme
Nos voies de distribution sont bien
alignées avec nos segments de
clientèle
Nos voies de distribution
sont mal alignées avec nos
segments de clientèle
15. 15
Nous avons des relations fortes avec
nos clients
Nous avons des relations
faibles avec nos clients
La qualité de relations est appropriée à
nos segments de clientèle
La qualité de relations est
mal alignée à nos segments
de clientèle
Nos relations attachent notre clientèle
via des coûts d'options élevées
La clientèle a des coûts
d'options faibles
Notre marque de commerce est forte
Notre marque de
commerce est faible
Totaux 0 8 3 2 0 0 0 -9 -2 0
Menaces 5 4 3 2 1 -1 -2 3 -4 -5
Offre
Y a'-il des produits et services
substituts existants?
Est-ce que les compétiteurs menacent
d'offrir des services à meilleur prix ou
valeur?
Revenus / coûts
Est-ce que les marges sont menacées
par des compétiteurs/nouvelles
technologies?
Est-ce qu'on dépend trop d'une source
de revenus?
Est-ce que des sources de revenus
sont appelées à disparaitre?
(lesquelles)
Est-ce que des coûts menacent de
devenir instables? (lesquelles)
Est-ce que des coûts menacent
d'augmenter plus rapidement que les
revenus reliés?
Infrastructure
Est-ce que certaines ressources
peuvent être menacées?
16. 16
Est-ce que la qualité de certaines
ressources est menacée?
Est-ce que certaines activités clés sont
menacées?
Tableau de bord
Est-ce que la qualité de nos activités
est menacée?
Est-ce qu'on risque de perdre des
partenaires?
Est-ce que nos partenaires risquent de
collaborer avec la compétition?
Sommes-nous trop dépendants de
certains partenaires?
Interface avec la
clientèle
Est-ce que notre marché pourrait
saturer bientôt?
Est-ce que notre part de marché est
menacée par un compétiteur?
Est-ce probable que des clients fassent
défection?
À quel rythme la compétition va-t-elle
s'intensifier?
La compétition menace-t-elle nos
voies de distribution?
Nos voies de distributions sont-elles à
risque de devenir non pertinentes pour
nos clients?
Opportunité
Y a'-il des relations clients en voie de
se détériorer?
Offre
Pourrions-nous générer des revenus
récurrents en convertissant des
produits en services?
Pourrions-nous mieux intégrer nos
produits ou services?
Pourrions-nous combler d'autres
besoins de nos clients?
17. 17
Y a-t-il des compléments ou
extensions possibles à notre offre?
Y a-t-il d'autres activités qu'on
pourrait faire pour nos clients?
Revenus / Coûts
Pouvons-nous transformer des
revenus transactionnels en revenus
récurrents?
Y a'-il d'autres éléments pour lesquels
nos clients sont prêts à payer?
Y a'-il des ventes croisées possibles?
Quelles nouvelles sources de revenus
pourrions-nous ajouter?
Peut-on augmenter nos prix?
Y a'-il des réductions de coûts
possibles?
Infrastructure
Y a'-il des ressources moins chères
qu'on pourrait utiliser?
Quelles ressources pourraient être
mieux fournies par des partenaires?
Y a'-il des ressources sous-utilisées?
Avons-nous de la propriété-intellectuelle
qui aurait une valeur
aux yeux des autres?
Pourrions-nous standardiser certaines
activités clés?
Pourrions-nous être plus efficaces?
Est-ce que l'informatique pourrait
augmenter notre efficacité?
Y a'-il de l'impartition possible?
Est-ce qu'une collaboration accrue
avec un partenaire clé nous
permettrait de miser sur notre
expertise centrale?
18. 18
Peut-on faire des ventes croisées avec
des partenaires?
....
Est-ce que des voies de distribution
partenaire pourraient nous aider à
mieux atteindre nos clients?
Est-ce que des partenaires pourraient
bonifier notre offre?
Interface avec la
clientèle
Y a'-il une façon de bénéficier d'un
marché croissant?
Y a'-il des nouveaux segments de
clientèle qu'on pourrait servir?
Élus & entreprises
Pourrions-nous mieux servir nos
clients avec une meilleure
segmentation?
Pourrions-nous améliorer l'efficacité
ou l'efficience de nos voies de
distribution?
Pourrions-nous mieux intégrer nos
voies?
Pourrions-nous trouver de nouvelles
voies partenaires?
Pourrions-nous augmenter notre
marge en service direct?
Pourrions-nous mieux aligner nos
voies par segment?
Relations
Y a'-il une façon de faire un meilleur
suivi après vente?
Peut-on se rapprocher de nos clients?
Pourrions-nous être plus
personnalisés?
Pourrions-nous augmenter les coûts
de passé à la compétition?
Est-ce que nos clients non rentables
ont été mis à la porte?
20. 20
11. Annexe 1 : Articles sur les élus
11.1. Research Suggests Politicians are More Likely to Be Psychopaths
http://blogs.smithsonianmag.com/smartnews/2012/08/research-suggests-politicians-are-more-likely-to-
be-psychopaths/
August 1, 2012 1:37 pm
Many people at some point have likely wondered if their boss is a psychopath. It turns out that if
your boss is a politician, there’s a good chance he or she is. Several of the characteristics that
define a psychopath also correspond to the same traits that make for effective leaders.
According to The Atlantic:
It’s important to understand that psychopathic behavior and affect exist on a continuum; there are
those who fall into the grey area between “normal” people and true psychopaths.
In other words, you don’t have to be an ax-wielding murderer to possess some of the
classicpsychopathic traits: lack of remorse and empathy, a sense of grandiosity, superficial
charm, conning and manipulative behavior and refusal to take responsibility for one’s actions.
For poiticians, possessing excessive charm and a calculating mind would be considered assets.
The question, then, is whether it is reasonable to believe that people with serious abnormalities in
the way they interact with the world can be found running for (and winning) office. However
unsettling as this may be, the answer seems to be yes. It’s possible for psychopaths to be found
anywhere — including city hall or Washington, D.C.
Research has shown that disorder may confer certain advantages that make psychopaths
particularly suited to a life on the public stage and able to handle high-pressure situations:
psychopaths score low on measures of stress reactivity, anxiety and depression, and high on
measures of competitive achievement, positive impressions on first encounters, and fearlessness.
But who says this is a bad thing so long as the politicians get the job done sans killing spree? As
the psychologist William James said, possessing some of the psychopathic traits create “the best
possible conditions for the kind of effective genius that gets into the biographical dictionaries.”
11.2. Hyperliens
Article provenant du The Atlantic
http://www.theatlantic.com/health/archive/2012/07/the-startling-accuracy-of-referring-to-politicians-
as-psychopaths/260517/
Permanent Address: http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=what-psychopaths-teach-
us-about-how-to-succeed
What Psychopaths Teach Us about How to Succeed [Excerpt]
http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=what-psychopaths-teach-us-about-how-to-succeed&
print=true
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12. Annexe 2 : Les Images des Tableaux
12.1. Les 4 Axes d’action
