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CREDIT MANAGEMENT
DIAGNOSTIC D’UNE ORGANISATION
ET DES PRATIQUES DE GESTION
- Approche par la méthode « Points de Risque » -
2
SOMMAIRE
RAPPEL DES ENJEUX DU CREDIT MANAGEMENT
METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC
GRILLE D’ANALYSE
1
2
3
3
1. RAPPEL DES ENJEUX
4
LES ENJEUX POUR L’ENTREPRISE
Optimisation du
Crédit Clients
Accélération des
encaissements
Prévention des
impayés
Facteur de Gains
pour l’entreprise
1
5
LES ENJEUX POUR L’ENTREPRISE
Les composantes du
coût du crédit client
DELAI
DE PAIEMENT
IMPAYE
10 000 €
LITIGE
Janvier
Février
Mars
COUT ADMINISTRATIF
1
6
L’IMPACT FINANCIER D’UN IMPAYE
 CA Compensatoire pour absorber une perte.
Si la
Pour compenser la perte occasionnée par un impayé de ...€
Marge 5 000 10 000 50 000 100 000 500 000 1 000 000
5% 100 000 200 000 1 000 000 2 000 000 10 000 000 20 000 000
10% 50 000 100 000 500 000 1 000 000 5 000 000 10 000 000
15% 33 333 66 667 333 333 666 667 3 333 333 6 666 667
20% 25 000 50 000 250 000 500 000 2 500 000 5 000 000
25% 20 000 40 000 200 000 400 000 2 000 000 4 000 000
Chiffre d'affaires supplémentaire à réaliser
CA Compensatoire =
Chiffre d’Affaires Impayé
% Marge
1
7
L’IMPACT FINANCIER DES DELAIS DE PAIEMENT
PAIEMENT
COMPTANT
DELAI DE
30 JOURS
DELAI DE
60 JOURS
DELAI DE
90 JOURS
10 000 € 9 900 € 9 800 € 9 700 €
Environ 1% du montant de la facture
par mois de crédit accordé
1
8
2. METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC
9
1.1 Périmètre du diagnostic
2 Méthodologie du diagnostic
Le diagnostic porte sur les différentes phases du Cycle Crédit Clients
qui peuvent être illustrées ainsi :
Pour chacune des phases, sont évalués :
 Les procédures et schémas de décision,
 Les méthodes de travail
 Les outils de gestion
 Les performances obtenues (page 5)
Analyser un
prospect
Ouvrir le
compte client
Fournir le
client Facturer
Suivre
l’encours
Traiter les
litiges
Relancer
amiablement
Recouvrer
contentieux
Encaisser
Comptabiliser
10
1.1 Périmètre du diagnostic
Méthodologie du diagnostic
Évaluation de la performance du Credit Management :
2
11
1.1 Périmètre du diagnostic
2 Méthodologie du diagnostic
Évaluation de la performance du Credit Management :
12
1.2 La méthode « Points de Risque »
2 Méthodologie de diagnostic
Il s’agit d’une méthode de scoring permettant d’évaluer les organisations Credit
Management.
Elle repose sur une expertise développée depuis plus de 10 ans et sur l’observation
des organisations Credit Management des entreprises les plus performantes.
Chaque phase du cycle Crédit Clients est notée afin que l’entreprise puisse identifier
facilement les axes d’amélioration.
En complément du système de notation, des commentaires sont généralement
indiqués ainsi que des propositions d’action lorsque le niveau est « insuffisant » ou «
très insuffisant ».
Remarque liminaire : Ce diagnostic ne relève pas d’une méthodologie d’audit mais seulement
d’échanges avec les acteurs de l’entreprise et d’analyses des principaux documents et outils de
gestion.
13
3. GRILLE D’ANALYSE
14
Les principaux dysfonctionnements à éviter …
Absence d’objectifs de délai de paiement des clients
Faible implication des équipes commerciales à l’atteinte des objectifs
Mauvaise circulation de l‘information entre les différents acteurs (Management /
Credit-Relance / Ventes / Administration des ventes…).
Manque d’efficacité des actions de relance.
Difficultés à déterminer des lignes de crédit
Faiblesses fonctionnelles des outils de gestion en place
3
3.1 Remarques liminaires
Grille d’analyse
15
…Les facteurs clés de succès souvent identifiés :
Ventes réalisées dans un cadre juridique maîtrisé
Appréciation systématique du risque de non paiement d’un client
Négociation des conditions de paiement en fonction de la politique Crédit
fixée et surveillance de leur bon respect
Connaissance et suivi en temps réel des encours clients
Mise en place d’une organisation de relance avant et après échéance
rigoureuse et suivie
Traitement rapide des litiges et mise en place d’actions correctives
Disposer des outils de gestion et de pilotage adaptés
2
3.1 Remarques liminaires
Grille d’analyse
3.2 Ouverture de compte
3 Grille d’analyse
Analyser un
prospect
Ouvrir le
compte client
Actions / Décisions Acteurs concernés
Credit / Finance :
Équipe Commerciale :
A.D.V. :
Dir. Générale :
 Détermination des conditions de
paiement : délais et moyens de
paiement proposés aux clients,
 Détermination des plafonds de
crédit autorisés et des règles de
révision,
 Le cas échéant, mise en place de
garanties de paiement.
Compta./Relance :
3.2 Ouverture de compte
3 Grille d’analyse
Très insuffisant Insuffisant Acceptable Bonne pratique
1 2 3 4
1
Conditions générales
de vente
Non formalisation de CGV
Les CGV ne sont pas conformes à la
loi NRE 2001
Les CGV sont conformes à la loi
NRE 2001 + les factures, BC et BL
reprennent les dispositions des CGV
3 + indiquent des dispositions
complémentaires pour gérer le risque
client
2
Fiche d'ouverture de
compte
Absence de formalisation d'une fiche
d'ouverture de compte
La fiche d'ouverture de compte n'est
pas signée par le client et/ou validée
par le service de Credit Management
La fiche d'ouverture de compte est
validée par le service Credit
Management préalablement à
l'enregistrement d'une commande
3 + un document est adressé au client
afin de confirmer les modalités de son
ouverture de compte et les CGV
3
Analyse du risque
client
Aucune validation de l'identité
juridique du nouveau client
Vérification de l'identité juridique du
client sur une base de données
Récupération de papier-en tête du
nouveau client + Extrait K-Bis (si
PME)
3 + vérification de la solvabilité du
client
4
Délai de paiement
accordé
Aucune information sur le délai de
paiement accepté ou négocié avec le
client
Les délais de paiements accordés ne
sont pas validés par le service de
Credit Management
Les délais de paiement sont négociés
par le service commercial et validés
par le service de Credit Management
3 + validation en fonction de
l'appréciation du risque d'insolvabilité
du client
5
Mode de paiement
accordé
Aucune information sur le moyen de
paiement accepté ou négocié avec le
client
Les moyens de paiements accordés
ne sont pas validés par le service de
Credit Management
Les moyens de paiement sont
négociés par le service commercial
et validés par le service de Credit
Management
3 + validation en fonction de
l'appréciation du risque d'insolvabilité
et/ou de la notoriété payeur du client
6
Limite de crédit
accordé
Aucune détermination des limites de
crédit
Les limites de crédit sont plutôt
déterminés en fonction des besoins
commerciaux
Les limites de crédit sont déterminés
par le service Credit Management en
fonction des éléments financiers et
commerciaux
3 + Mise sous surveillance financière
de tout ou partie des clients auprès
d'un tiers spécialisé (Assurance-crédit,
société d'information fin.)
7
Informations dans le
fichier client
La fiche client ne permet pas
d'indiquer les informations de limite
de crédit
La fiche client permet d'indiquer la
limite crédit dans un champ
spécifique
2 + possibilité d'enregistrer plusieurs
niveaux de limite de crédit ainsi que
des informations financières sur les
clients
3 + possibilité de disposer d'un
historique des modifications des
limites de crédit ou des informations
financières
TOTAL / 28
Niveau de performance
A - Analyse "Ouverture
de compte"
3.3 Prise de commande
3 Grille d’analyse
Process impliqués Acteurs concernés
 Blocage/Déblocage des
commandes en fonction de la
situation financière et des retards
de paiement du client
 Révision éventuelle des conditions
de paiement et plafond de crédit
Fournir le
client Facturer
Credit / Finance :
Équipe Commerciale :
A.D.V. :
Dir. Générale :
Compta./Relance :
Suivre
l’encours
3.3 Prise de commande
3 Grille d’analyse
Très insuffisant Insuffisant Acceptable Bonne pratique
1 2 3 4
1
Alerte / Blocage des
commandes en fonction de
la limite crédit
Aucune alerte ou blocage en fonction
des limites de crédit
Simple alerte - la commande peut
être enregistrée et confirmée
Alerte et/ ou blocage nécessitant
l'intervention du service Credit
Management
Alerte et/ou blocage avec des règles
différenciées selon la typologie des
clients (% de la limite crédit)
2
Alerte / Blocage des
commandes en fonction des
retards de paiement
Aucune alerte ou blocage en fonction
des retards de paiement
Simple alerte - la commande peut
être enregistrée et confirmée
Alerte et/ ou blocage nécessitant
l'intervention du service Credit
Management
Alerte et/ou blocage avec des règles
différenciées selon la typologie du
client et la cause du retard de
paiement (litige, lettrage à faire…)
3
Action réalisée avant
décision de déblocage pour
limite de crédit
Aucune action spécifique
Analyse du comportement de
paiement uniquement
2 + analyse des besoins
commerciaux afin de confirmer ou
redéfinir la limite de crédit
3 + vérification de la solvabilité
financière
4
Action réalisée avant
décision de déblocage pour
retard de paiement
Aucune action spécifique
Analyse du comportement de
paiement uniquement
2 + prise de contact avec le client
pour obtenir la régularisation
3 + vérification de la solvabilité
financière
5
Autorisation de déblocage
des commandes
Les équipes commerciales peuvent
débloquer dans toutes les situations
Les équipes commerciales peuvent
débloquer mais en concertation avec
le service Credit Management
L'entreprise a déterminé des règles
précises définissant l'acteur habilité à
débloquer une commande
3 + Mise en place de règles
d'arbitrage rapide en cas de
désaccord entre les acteurs
6
Réactivité sur déblocage (en
fonction métier et cycle de
vente)
Très insuffisant Insuffisant Acceptable Performant
7
Informations sur les
commandes bloquées
Aucune liste des commandes
bloquées
Existence d'une liste mais ne
précisant pas les motifs du blocage
Liste avec motif blocage et synthèse
de la situation du compte
4 + historique des précédents
blocages et décision prises
TOTAL / 28
Niveau de performance
B - Analyse "Prise
de commande"
3.4 Suivi des paiements
3 Grille d’analyse
Process impliqués Acteurs concernés
 Gestion des actions de relance
préventive (avant échéance)
 Gestion des actions de relance
amiable (après échéance)
 Gestion des actions en
précontentieux et contentieux
Credit / Finance :
Équipe Commerciale :
A.D.V. :
Dir. Générale :
Compta./Relance :
Relancer
amiablement
Recouvrer
contentieux
Encaisser
Comptabiliser
3.4 Suivi des paiements
3 Grille d’analyse
Très insuffisant Insuffisant Acceptable Bonne pratique
1 2 3 4
1 Pré-relance
Aucune action écrite ou
téléphonique avant échéance
Action écrite uniquement et
principalement pour les retours de
LCR
Actions téléphoniques pour les
retours de LCR uniquement
3 + actions téléphoniques spécifiques
pour les clients à risque ou avec un
mauvais profil payeur
2 Relance amiable
Aucune procédure de relance
systématique par courrier ou par
téléphone
Procédure de relance écrite
systématique mais non différenciée
selon les clients
Scénarios de relance différenciés
selon les clients incluant des actions
téléphoniques et écrites
3 + fin de scénario précis avec règles de
passage en précontentieux
3
Gestion des priorités de
relance
Principalement en fonction des
demandes internes ou appels
reçus
Uniquement en fonction des
principaux retards de paiement
2 + fonction de l'ancienneté du retard
de paiement
3 + fonction des rdv téléphoniques notés
sur son agenda ou proposés par le
système
4
Codification des retards de
paiement
Aucune codification réalisée
Codification uniquement des factures
litigieuses
Codification des factures litigieuses et
des promesses de paiement
Codification systématique lors de chaque
appel avec indication de la date et de la
nature de la prochaine action
5
Information vers les équipes
commerciales
Simple relevé de compte à la
demande d'un commercial
Envoi régulier de l'ensemble des
retards de paiement
Envoi régulier des retards de
paiement les concernant et
nécessitant leur action
3 + organisation du retour de l'information
des commerciaux
6
Relance précontentieuse et
contentieuse
Aucune règle précise de passage
en pctx ou ctx
Passage en ctx sans vérification
préalable de la solvabilité du client
Passage en pctx ou ctx après
vérification solvabilité
3 + validation au moins mensuelle des
passages en pctx ou ctx
7
État sur les retards de
paiement
Simple balance âgée
Balance âgée par famille de client
et/ou acteur commercial
2 + État des retards de paiement par
motif
3 + État par motif et par age
8
Efficacité relance
téléphonique
Le nombre de clients contactés
par téléphone dans le mois est
inférieur à 20% des clients en
retard à plus de 30 jours
Le nombre de clients contactés par
téléphone dans le mois est inférieur à
40% des clients en retard à plus de
30 jours
Le nombre de clients contactés par
téléphone dans le mois est inférieur à
70% des clients en retard à plus de
30 jours
Le nombre de clients contactés par
téléphone dans le mois est supérieur à
70% des clients en retard à plus de 30
jours
TOTAL / 32
Niveau de performance
C - Analyse "Suivi
des paiements"
3.5 Tenue de la comptabilité clients
3 Grille d’analyse
Très insuffisant Insuffisant Acceptable Bonne pratique
1 2 3 4
1
Lettrage des
encaissements
Retards important dans le lettrage
des comptes + passages en perte
à faire
Retards important dans le lettrage des
comptes
Comptes clients à jour en j+2
Lettrage des comptes dès réception des
encaissements et contact avec le client en
cas de difficulté de lettrage
2
Justification des
comptes clients
Nombreux comptes clients ne
sont pas justifiés et comprennent
des factures antérieures à 2004
Certains comptes clients ne sont pas
justifiés et comprennent des factures
de 2004
Certains comptes clients ne sont pas
justifiés mais ne comprennent que
des factures de 2005
Les écritures à plus de 2 mois sont toutes
justifiées
3
Traitement des
reports d'échéance
Simple enregistrement des LCR
modifiées
Enregistrement des LCR et simple
avertissement au Responsable Crédit
2 + communication vers le client pour
l'alerter de votre désaccord
3 + facturation d'intérêt de retard
4 Pénalités de retard
Aucune réclamation ni facturation
des intérêts de retard
Facturation des intérêts de retard
uniquement en cas de report ou
d'échéancier de paiement
Réclamation systématique des
intérêts de retard sur le courrier de
mise en demeure
3 + information des intérêts de retard
courus sur les courriers de relance
5
Passage en client
douteux
Aucune règle précise de passage
en client douteux
Passage en client douteux validé en fin
d'exercice uniquement
Passage en clients douteux en cas
de défaillance du client
Passage en clients douteux dès passage
en pctx ou ctx
6 Calcul des provisions
Provisions statistiques sur retards
de paiement uniquement
1 + correction selon motif du retard de
paiement
2 + analyse en fin d'année des clients
douteux
3 + suivi mensuel des provisions
potentielles
TOTAL / 24
Niveau de performance
E - Analyse
"Tenue comptable"
3.6 Gestion des litiges
3 Grille d’analyse
Process impliqués Acteurs concernés
 Identifier et codifier les types de
litiges propres à votre entreprise
 Responsabiliser tous les
intervenants à la résolution des
litiges
 Définir des temps de résolution par
type de litige
 Mettre en place un système
d’échange d’information litiges
efficace
 Avoir un tableau de synthèse des
litiges en cours
Credit / Finance :
Équipe Commerciale :
A.D.V. :
Dir. Générale :
Compta./Relance :
Traiter les
litiges
3.6 Gestion des litiges
3 Grille d’analyse
Très insuffisant Insuffisant Acceptable Bonne pratique
1 2 3 4
1 Fiche litige
Non formalisation de document
interne
Documents internes mais souvent
mal renseignés
Documents internes complets et
classement organisé
3 + historique conservé
2
Délais de résolution
des litiges
Aucune charte interne (objectifs
sur les délais de résolution)
Aucune charte interne mais suivi des
délais de résolution des litiges
Charte interne et suivi de la
résolution des litiges
3 + objectifs "délais" affectés aux acteurs
internes
3
Partage de
l'information entre les
acteurs
L'information n'est pas
systématiquement porté à la
connaissance des chargés de
relance clients
Le partage de l'information est fait
par e-mail ou par courrier
Les litiges sont codifiés dans le
système d'information et portés à la
connaissance immédiate des
chargés de relance client
3 + la prise en compte d'un litige interfère
automatiquement sur le processus de
relance client
4 État sur les litiges
Aucun état récapitulatif des litiges
en cours
États disponibles mais sur Excel
(problème de mise à jour)
États disponibles à partir du système
d'information
3 + indication du statut de résolution du
litige (non validé, en cours de traitement,
résolu…)
5 Actions correctives
Aucune approche corrective
prévue
L'information sur les litiges n'est pas
utilisée pour optimiser le
fonctionnement de l'entreprise
L'information sur les litiges est
connue de la Direction Générale et
des actions correctives peuvent être
proposées
Pour réduire les litiges, des objectifs de
performances sont déterminés et des
actions sont entreprises pour les atteindre
TOTAL / 20
Niveau de performance
D - Analyse
"Gestion des litiges"
3.7 Indicateurs de performance
3 Grille d’analyse
Très insuffisant Insuffisant Acceptable Bonne pratique
1 2 3 4
1 Taux de sinistralité
Supérieur au seuil du 3ème
quartile du secteur
Supérieur à la médiane du secteur
Supérieur au seuil du 1er quartile
du secteur
Inférieur au seuil du 1er quartile du
secteur
2 DSO
Supérieur au seuil du 3ème
quartile du secteur
Supérieur à la médiane du secteur
Supérieur au seuil du 1er quartile
du secteur
Inférieur au seuil du 1er quartile du
secteur
3 BPDSO
Supérieur au seuil du 3ème
quartile du secteur
Supérieur à la médiane du secteur
Supérieur au seuil du 1er quartile
du secteur
Inférieur au seuil du 1er quartile du
secteur
TOTAL /12
Niveau de performance
F - Analyse
"Indicateurs de
performance"
3.8 Synthèse du Diagnostic
3 Grille d’analyse
A Ouverture de compte 28
B Prise de commande 28
C Suivi des paiements 32
D Gestion des litiges 20
E Tenue comptable 24
F Performances obtenues 12
144
Phases évaluées
MAX.
POINTS
% du
MAX

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  • 1. CREDIT MANAGEMENT DIAGNOSTIC D’UNE ORGANISATION ET DES PRATIQUES DE GESTION - Approche par la méthode « Points de Risque » -
  • 2. 2 SOMMAIRE RAPPEL DES ENJEUX DU CREDIT MANAGEMENT METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC GRILLE D’ANALYSE 1 2 3
  • 4. 4 LES ENJEUX POUR L’ENTREPRISE Optimisation du Crédit Clients Accélération des encaissements Prévention des impayés Facteur de Gains pour l’entreprise 1
  • 5. 5 LES ENJEUX POUR L’ENTREPRISE Les composantes du coût du crédit client DELAI DE PAIEMENT IMPAYE 10 000 € LITIGE Janvier Février Mars COUT ADMINISTRATIF 1
  • 6. 6 L’IMPACT FINANCIER D’UN IMPAYE  CA Compensatoire pour absorber une perte. Si la Pour compenser la perte occasionnée par un impayé de ...€ Marge 5 000 10 000 50 000 100 000 500 000 1 000 000 5% 100 000 200 000 1 000 000 2 000 000 10 000 000 20 000 000 10% 50 000 100 000 500 000 1 000 000 5 000 000 10 000 000 15% 33 333 66 667 333 333 666 667 3 333 333 6 666 667 20% 25 000 50 000 250 000 500 000 2 500 000 5 000 000 25% 20 000 40 000 200 000 400 000 2 000 000 4 000 000 Chiffre d'affaires supplémentaire à réaliser CA Compensatoire = Chiffre d’Affaires Impayé % Marge 1
  • 7. 7 L’IMPACT FINANCIER DES DELAIS DE PAIEMENT PAIEMENT COMPTANT DELAI DE 30 JOURS DELAI DE 60 JOURS DELAI DE 90 JOURS 10 000 € 9 900 € 9 800 € 9 700 € Environ 1% du montant de la facture par mois de crédit accordé 1
  • 8. 8 2. METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC
  • 9. 9 1.1 Périmètre du diagnostic 2 Méthodologie du diagnostic Le diagnostic porte sur les différentes phases du Cycle Crédit Clients qui peuvent être illustrées ainsi : Pour chacune des phases, sont évalués :  Les procédures et schémas de décision,  Les méthodes de travail  Les outils de gestion  Les performances obtenues (page 5) Analyser un prospect Ouvrir le compte client Fournir le client Facturer Suivre l’encours Traiter les litiges Relancer amiablement Recouvrer contentieux Encaisser Comptabiliser
  • 10. 10 1.1 Périmètre du diagnostic Méthodologie du diagnostic Évaluation de la performance du Credit Management : 2
  • 11. 11 1.1 Périmètre du diagnostic 2 Méthodologie du diagnostic Évaluation de la performance du Credit Management :
  • 12. 12 1.2 La méthode « Points de Risque » 2 Méthodologie de diagnostic Il s’agit d’une méthode de scoring permettant d’évaluer les organisations Credit Management. Elle repose sur une expertise développée depuis plus de 10 ans et sur l’observation des organisations Credit Management des entreprises les plus performantes. Chaque phase du cycle Crédit Clients est notée afin que l’entreprise puisse identifier facilement les axes d’amélioration. En complément du système de notation, des commentaires sont généralement indiqués ainsi que des propositions d’action lorsque le niveau est « insuffisant » ou « très insuffisant ». Remarque liminaire : Ce diagnostic ne relève pas d’une méthodologie d’audit mais seulement d’échanges avec les acteurs de l’entreprise et d’analyses des principaux documents et outils de gestion.
  • 14. 14 Les principaux dysfonctionnements à éviter … Absence d’objectifs de délai de paiement des clients Faible implication des équipes commerciales à l’atteinte des objectifs Mauvaise circulation de l‘information entre les différents acteurs (Management / Credit-Relance / Ventes / Administration des ventes…). Manque d’efficacité des actions de relance. Difficultés à déterminer des lignes de crédit Faiblesses fonctionnelles des outils de gestion en place 3 3.1 Remarques liminaires Grille d’analyse
  • 15. 15 …Les facteurs clés de succès souvent identifiés : Ventes réalisées dans un cadre juridique maîtrisé Appréciation systématique du risque de non paiement d’un client Négociation des conditions de paiement en fonction de la politique Crédit fixée et surveillance de leur bon respect Connaissance et suivi en temps réel des encours clients Mise en place d’une organisation de relance avant et après échéance rigoureuse et suivie Traitement rapide des litiges et mise en place d’actions correctives Disposer des outils de gestion et de pilotage adaptés 2 3.1 Remarques liminaires Grille d’analyse
  • 16. 3.2 Ouverture de compte 3 Grille d’analyse Analyser un prospect Ouvrir le compte client Actions / Décisions Acteurs concernés Credit / Finance : Équipe Commerciale : A.D.V. : Dir. Générale :  Détermination des conditions de paiement : délais et moyens de paiement proposés aux clients,  Détermination des plafonds de crédit autorisés et des règles de révision,  Le cas échéant, mise en place de garanties de paiement. Compta./Relance :
  • 17. 3.2 Ouverture de compte 3 Grille d’analyse Très insuffisant Insuffisant Acceptable Bonne pratique 1 2 3 4 1 Conditions générales de vente Non formalisation de CGV Les CGV ne sont pas conformes à la loi NRE 2001 Les CGV sont conformes à la loi NRE 2001 + les factures, BC et BL reprennent les dispositions des CGV 3 + indiquent des dispositions complémentaires pour gérer le risque client 2 Fiche d'ouverture de compte Absence de formalisation d'une fiche d'ouverture de compte La fiche d'ouverture de compte n'est pas signée par le client et/ou validée par le service de Credit Management La fiche d'ouverture de compte est validée par le service Credit Management préalablement à l'enregistrement d'une commande 3 + un document est adressé au client afin de confirmer les modalités de son ouverture de compte et les CGV 3 Analyse du risque client Aucune validation de l'identité juridique du nouveau client Vérification de l'identité juridique du client sur une base de données Récupération de papier-en tête du nouveau client + Extrait K-Bis (si PME) 3 + vérification de la solvabilité du client 4 Délai de paiement accordé Aucune information sur le délai de paiement accepté ou négocié avec le client Les délais de paiements accordés ne sont pas validés par le service de Credit Management Les délais de paiement sont négociés par le service commercial et validés par le service de Credit Management 3 + validation en fonction de l'appréciation du risque d'insolvabilité du client 5 Mode de paiement accordé Aucune information sur le moyen de paiement accepté ou négocié avec le client Les moyens de paiements accordés ne sont pas validés par le service de Credit Management Les moyens de paiement sont négociés par le service commercial et validés par le service de Credit Management 3 + validation en fonction de l'appréciation du risque d'insolvabilité et/ou de la notoriété payeur du client 6 Limite de crédit accordé Aucune détermination des limites de crédit Les limites de crédit sont plutôt déterminés en fonction des besoins commerciaux Les limites de crédit sont déterminés par le service Credit Management en fonction des éléments financiers et commerciaux 3 + Mise sous surveillance financière de tout ou partie des clients auprès d'un tiers spécialisé (Assurance-crédit, société d'information fin.) 7 Informations dans le fichier client La fiche client ne permet pas d'indiquer les informations de limite de crédit La fiche client permet d'indiquer la limite crédit dans un champ spécifique 2 + possibilité d'enregistrer plusieurs niveaux de limite de crédit ainsi que des informations financières sur les clients 3 + possibilité de disposer d'un historique des modifications des limites de crédit ou des informations financières TOTAL / 28 Niveau de performance A - Analyse "Ouverture de compte"
  • 18. 3.3 Prise de commande 3 Grille d’analyse Process impliqués Acteurs concernés  Blocage/Déblocage des commandes en fonction de la situation financière et des retards de paiement du client  Révision éventuelle des conditions de paiement et plafond de crédit Fournir le client Facturer Credit / Finance : Équipe Commerciale : A.D.V. : Dir. Générale : Compta./Relance : Suivre l’encours
  • 19. 3.3 Prise de commande 3 Grille d’analyse Très insuffisant Insuffisant Acceptable Bonne pratique 1 2 3 4 1 Alerte / Blocage des commandes en fonction de la limite crédit Aucune alerte ou blocage en fonction des limites de crédit Simple alerte - la commande peut être enregistrée et confirmée Alerte et/ ou blocage nécessitant l'intervention du service Credit Management Alerte et/ou blocage avec des règles différenciées selon la typologie des clients (% de la limite crédit) 2 Alerte / Blocage des commandes en fonction des retards de paiement Aucune alerte ou blocage en fonction des retards de paiement Simple alerte - la commande peut être enregistrée et confirmée Alerte et/ ou blocage nécessitant l'intervention du service Credit Management Alerte et/ou blocage avec des règles différenciées selon la typologie du client et la cause du retard de paiement (litige, lettrage à faire…) 3 Action réalisée avant décision de déblocage pour limite de crédit Aucune action spécifique Analyse du comportement de paiement uniquement 2 + analyse des besoins commerciaux afin de confirmer ou redéfinir la limite de crédit 3 + vérification de la solvabilité financière 4 Action réalisée avant décision de déblocage pour retard de paiement Aucune action spécifique Analyse du comportement de paiement uniquement 2 + prise de contact avec le client pour obtenir la régularisation 3 + vérification de la solvabilité financière 5 Autorisation de déblocage des commandes Les équipes commerciales peuvent débloquer dans toutes les situations Les équipes commerciales peuvent débloquer mais en concertation avec le service Credit Management L'entreprise a déterminé des règles précises définissant l'acteur habilité à débloquer une commande 3 + Mise en place de règles d'arbitrage rapide en cas de désaccord entre les acteurs 6 Réactivité sur déblocage (en fonction métier et cycle de vente) Très insuffisant Insuffisant Acceptable Performant 7 Informations sur les commandes bloquées Aucune liste des commandes bloquées Existence d'une liste mais ne précisant pas les motifs du blocage Liste avec motif blocage et synthèse de la situation du compte 4 + historique des précédents blocages et décision prises TOTAL / 28 Niveau de performance B - Analyse "Prise de commande"
  • 20. 3.4 Suivi des paiements 3 Grille d’analyse Process impliqués Acteurs concernés  Gestion des actions de relance préventive (avant échéance)  Gestion des actions de relance amiable (après échéance)  Gestion des actions en précontentieux et contentieux Credit / Finance : Équipe Commerciale : A.D.V. : Dir. Générale : Compta./Relance : Relancer amiablement Recouvrer contentieux Encaisser Comptabiliser
  • 21. 3.4 Suivi des paiements 3 Grille d’analyse Très insuffisant Insuffisant Acceptable Bonne pratique 1 2 3 4 1 Pré-relance Aucune action écrite ou téléphonique avant échéance Action écrite uniquement et principalement pour les retours de LCR Actions téléphoniques pour les retours de LCR uniquement 3 + actions téléphoniques spécifiques pour les clients à risque ou avec un mauvais profil payeur 2 Relance amiable Aucune procédure de relance systématique par courrier ou par téléphone Procédure de relance écrite systématique mais non différenciée selon les clients Scénarios de relance différenciés selon les clients incluant des actions téléphoniques et écrites 3 + fin de scénario précis avec règles de passage en précontentieux 3 Gestion des priorités de relance Principalement en fonction des demandes internes ou appels reçus Uniquement en fonction des principaux retards de paiement 2 + fonction de l'ancienneté du retard de paiement 3 + fonction des rdv téléphoniques notés sur son agenda ou proposés par le système 4 Codification des retards de paiement Aucune codification réalisée Codification uniquement des factures litigieuses Codification des factures litigieuses et des promesses de paiement Codification systématique lors de chaque appel avec indication de la date et de la nature de la prochaine action 5 Information vers les équipes commerciales Simple relevé de compte à la demande d'un commercial Envoi régulier de l'ensemble des retards de paiement Envoi régulier des retards de paiement les concernant et nécessitant leur action 3 + organisation du retour de l'information des commerciaux 6 Relance précontentieuse et contentieuse Aucune règle précise de passage en pctx ou ctx Passage en ctx sans vérification préalable de la solvabilité du client Passage en pctx ou ctx après vérification solvabilité 3 + validation au moins mensuelle des passages en pctx ou ctx 7 État sur les retards de paiement Simple balance âgée Balance âgée par famille de client et/ou acteur commercial 2 + État des retards de paiement par motif 3 + État par motif et par age 8 Efficacité relance téléphonique Le nombre de clients contactés par téléphone dans le mois est inférieur à 20% des clients en retard à plus de 30 jours Le nombre de clients contactés par téléphone dans le mois est inférieur à 40% des clients en retard à plus de 30 jours Le nombre de clients contactés par téléphone dans le mois est inférieur à 70% des clients en retard à plus de 30 jours Le nombre de clients contactés par téléphone dans le mois est supérieur à 70% des clients en retard à plus de 30 jours TOTAL / 32 Niveau de performance C - Analyse "Suivi des paiements"
  • 22. 3.5 Tenue de la comptabilité clients 3 Grille d’analyse Très insuffisant Insuffisant Acceptable Bonne pratique 1 2 3 4 1 Lettrage des encaissements Retards important dans le lettrage des comptes + passages en perte à faire Retards important dans le lettrage des comptes Comptes clients à jour en j+2 Lettrage des comptes dès réception des encaissements et contact avec le client en cas de difficulté de lettrage 2 Justification des comptes clients Nombreux comptes clients ne sont pas justifiés et comprennent des factures antérieures à 2004 Certains comptes clients ne sont pas justifiés et comprennent des factures de 2004 Certains comptes clients ne sont pas justifiés mais ne comprennent que des factures de 2005 Les écritures à plus de 2 mois sont toutes justifiées 3 Traitement des reports d'échéance Simple enregistrement des LCR modifiées Enregistrement des LCR et simple avertissement au Responsable Crédit 2 + communication vers le client pour l'alerter de votre désaccord 3 + facturation d'intérêt de retard 4 Pénalités de retard Aucune réclamation ni facturation des intérêts de retard Facturation des intérêts de retard uniquement en cas de report ou d'échéancier de paiement Réclamation systématique des intérêts de retard sur le courrier de mise en demeure 3 + information des intérêts de retard courus sur les courriers de relance 5 Passage en client douteux Aucune règle précise de passage en client douteux Passage en client douteux validé en fin d'exercice uniquement Passage en clients douteux en cas de défaillance du client Passage en clients douteux dès passage en pctx ou ctx 6 Calcul des provisions Provisions statistiques sur retards de paiement uniquement 1 + correction selon motif du retard de paiement 2 + analyse en fin d'année des clients douteux 3 + suivi mensuel des provisions potentielles TOTAL / 24 Niveau de performance E - Analyse "Tenue comptable"
  • 23. 3.6 Gestion des litiges 3 Grille d’analyse Process impliqués Acteurs concernés  Identifier et codifier les types de litiges propres à votre entreprise  Responsabiliser tous les intervenants à la résolution des litiges  Définir des temps de résolution par type de litige  Mettre en place un système d’échange d’information litiges efficace  Avoir un tableau de synthèse des litiges en cours Credit / Finance : Équipe Commerciale : A.D.V. : Dir. Générale : Compta./Relance : Traiter les litiges
  • 24. 3.6 Gestion des litiges 3 Grille d’analyse Très insuffisant Insuffisant Acceptable Bonne pratique 1 2 3 4 1 Fiche litige Non formalisation de document interne Documents internes mais souvent mal renseignés Documents internes complets et classement organisé 3 + historique conservé 2 Délais de résolution des litiges Aucune charte interne (objectifs sur les délais de résolution) Aucune charte interne mais suivi des délais de résolution des litiges Charte interne et suivi de la résolution des litiges 3 + objectifs "délais" affectés aux acteurs internes 3 Partage de l'information entre les acteurs L'information n'est pas systématiquement porté à la connaissance des chargés de relance clients Le partage de l'information est fait par e-mail ou par courrier Les litiges sont codifiés dans le système d'information et portés à la connaissance immédiate des chargés de relance client 3 + la prise en compte d'un litige interfère automatiquement sur le processus de relance client 4 État sur les litiges Aucun état récapitulatif des litiges en cours États disponibles mais sur Excel (problème de mise à jour) États disponibles à partir du système d'information 3 + indication du statut de résolution du litige (non validé, en cours de traitement, résolu…) 5 Actions correctives Aucune approche corrective prévue L'information sur les litiges n'est pas utilisée pour optimiser le fonctionnement de l'entreprise L'information sur les litiges est connue de la Direction Générale et des actions correctives peuvent être proposées Pour réduire les litiges, des objectifs de performances sont déterminés et des actions sont entreprises pour les atteindre TOTAL / 20 Niveau de performance D - Analyse "Gestion des litiges"
  • 25. 3.7 Indicateurs de performance 3 Grille d’analyse Très insuffisant Insuffisant Acceptable Bonne pratique 1 2 3 4 1 Taux de sinistralité Supérieur au seuil du 3ème quartile du secteur Supérieur à la médiane du secteur Supérieur au seuil du 1er quartile du secteur Inférieur au seuil du 1er quartile du secteur 2 DSO Supérieur au seuil du 3ème quartile du secteur Supérieur à la médiane du secteur Supérieur au seuil du 1er quartile du secteur Inférieur au seuil du 1er quartile du secteur 3 BPDSO Supérieur au seuil du 3ème quartile du secteur Supérieur à la médiane du secteur Supérieur au seuil du 1er quartile du secteur Inférieur au seuil du 1er quartile du secteur TOTAL /12 Niveau de performance F - Analyse "Indicateurs de performance"
  • 26. 3.8 Synthèse du Diagnostic 3 Grille d’analyse A Ouverture de compte 28 B Prise de commande 28 C Suivi des paiements 32 D Gestion des litiges 20 E Tenue comptable 24 F Performances obtenues 12 144 Phases évaluées MAX. POINTS % du MAX