Article écrit par Guy de Charette suite à la conférence Smart Metrics de Debra Smith organisée début novembre 2014 par Fapics

1. Debra A. Smith, CPA, EMBA. Cofondatrice et Associée du Constraints Management Group.
Debra a un parcours VP of finance et contribué à plusieurs travaux sur la gestion des
entreprises, l’amélioration des process et les méthodes de mesure.
Pour la première fois en Europe, Debra Smith est venue le 6 et le 7 novembre dernier à Paris
présenter son livre « Demand Driven performance using Smart Metrics », écrit avec Chad
Smith. Illustrant avec des exemples, comme savent le faire nos amis américains, la
révolution du Demand Driven Manufacturing Resources Planning et la mise en place
d’indicateurs de performance des Supply Chain.
Lors de sa conférence, Debra Smith n’hésite pas à remonter loin dans l’histoire pour amener
aux raisons pour lesquelles elle supporte l’idée d’abandonner le paradigme qui lie
l’optimisation des Rendements sur Investissements appréciée par l’indicateur ROI (Return On
Investment) à la mesure des coûts unitaires.La montée en puissance de la production de
masse au XXème siècle contraint les entreprises à faire appel au marché des capitaux pour
financer leurs investissements et leur développement. La crise de 1929 met en évidence les
insuffisances de l’information financière des sociétés cotées. Elle amène le législateur
américain à créer en 1933 la « Securities and Exchange Commission » (SEC), gendarme de
la Bourse en charge d’établir les règles de présentation de l’information comptable et
financière que doivent respecter les sociétés faisant appel public à l’épargne. Ces premières
règles mise en place par la SEC en 1939, concrétisent aux Etats-Unis la première
normalisation comptable sous l’égide du Commitee on Accounting Procedures (CAP) de
l’AICPA (American Institute of Certified Public Accountants). Par la suite, en 1973, le
Financial Accounting Standards Boards (FASB), est chargé d’établir les « principes
comptables généralement admis » pour le reporting financier (US GAAP: Generally Accepted
Accounting Principles).Par ailleurs , dans les années 60, l’arrivée des calculateurs sur le
marché, notamment IBM, permet d’envisager des outils appliquant les méthodes MRP, puis
MRPII (Manufacturing Ressources Planning), allant vers une intégration de plus en plus
poussée des différents secteurs de l’entreprise, approvisionnement, production, finance,
ressources humaines, à partir de modules dédiés, organisés autour d’une base de données
commune.De manière significative, les premiers outils développés se nomment BOMP ( bill of
material processor ) puis DBOMP ( database organization and maintenance programm ),
démontrant le rôle central des nomenclatures.L’expérience personnelle de Debra Smith
l’amène à souligner tout l’apport de la puissance de calcul, plus les nomenclatures sont
complexes, le nombre de références lancées importantes et les offres produits variées, mais
aussi les insuffisances de la comptabilité de gestion et des résultats en format US GAAP pour
expliquer les coûts et améliorer les ROI. L’interprétation des coûts agrégés depuis le plus bas
niveau de nomenclature par exemple est un exercice vain.Malgré l’introduction dans les
années 80 d’outils statistiques et de prévisions en amont des ERP, Debra Smith souligne la
dégradation continue des ROI d’un panel élargi d’entreprises américaines au fil des
années.Reprenant les apports de F.Taylor, H.Ford, F.Donaldson Brown au début du siècle en

2. matière de mesure des investissements et de comptabilité de gestion, il lui semble que les
enseignements de ces praticiens se sont perdus par la suite.Pour ces responsables, le flux
est le facteur prioritaire ; la vélocité, l’utilisation de critères pertinents dans l’équation ROI
sont fondamentaux. Par exemple comparer des coûts totaux entre deux projets utilisant les
mêmes ressources, les mêmes charges fixes n’est pas pertinent : seuls les coûts variables
différents d’un projet à l’autre méritent considération. Bien sûr ces notions varient suivant les
projets et l’horizon de temps utilisés ; des coûts fixes à court terme peuvent être variables à
long terme.D’autre part, l’optimisation ne peut naître du meilleur résultat obtenu sur chacun
des Kpis (Key Performance Indicators) habituels, ventes, qualité, stock, taux de service.
C’est une vision linéaire, traitant les problèmes individuellement et réadditionnant les
résultats en espérant un résultat optimal sur le ROI. Debra Smith soutient une approche
systémique plus globale, non linéaire dans la recherche de l’optimisation des ROI. Elle se
propose d’évoluer de tactiques centrées sur les coûts vers des tactiques orientées sur le flux.
Cette problématique rencontre en outre les évolutions récentes prônées avec DDMRP,
privilégiant la protection du flux et une équation des flux reposant sur la demande réelle et
l’établissement de points de découplage dans une nomenclature pour réduire les délais et
s’aligner sur les besoins réels. Il est démontré que l’utilisation classique de MRP, basé sur
des prévisions constamment erronées, ne fait au travers des nomenclatures, que propager
de la variabilité dans les plannings. Les points de découplage DDMRP ont pour rôle de
contenir cette variabilité, qui peut venir aussi bien des fournisseurs que de la demande.Le
livre de Debra et Chad Smith propose donc une nouvelle approche des mesures dans les
supply chain complexes, alliant l’adaptation des outils de comptabilité de gestion
prévisionnelle et des outils de planification de la demande en faveur de la vélocité du flux,
seule garante d’optimisation des ROI.