Agil transformation startar i toppen
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
0 j'aime•404 vues
Seminarium på Frontit med Joel Ståhl och Malin Lundstedt om hur man lyckas genomföra en agil transformation i sin verksamhet.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
Similaire à Agil transformation startar i toppen
Similaire à Agil transformation startar i toppen (20)
Plus de Frontit
Plus de Frontit (20)
Agil transformation startar i toppen
- 1. F U N G E R A N D E F Ö R Ä N D R I N G Agil revolution startar i toppen Vad krävs för att hela organisationen ska bli agil?
- 2. 5 år
- 3. 2019-10-17 3 FUNGERANDE FÖRÄNDRING Ta ut riktningen genom att implementera strategier och utveckla styrningen. Utveckla era medarbetare och organisation till överlevare i en snabbrörlig omvärld. FOKUS FÖRMÅGA STRATEGI & STYRNING Att göra rätt saker Genomför det som beslutats genom ledande roller och beprövade metoder. FRAMDRIFT PROCESSER & METODER Att göra saker rätt ORGANISATION & MEDARBETARE Att bygga förmåga
- 4. F U N G E R A N D E F Ö R Ä N D R I N G Agil revolution startar i toppen Vad krävs för att hela organisationen ska bli agil?
- 5. Agil revolution startar i toppen Drivkrafter för förändring Agile Problem vid införande Nycklar till framgång Kund exempel Kom igång
- 8. ÄNDRAD SPELPLAN – DRIVKRAFTER TILL FÖRÄNDRING • Snabbrörlig marknad • Ökad digitalisering • Produkter allt mer lika, hitta unika helhetserbjudanden • Illojala, lättrörliga kunder
- 9. ORGANISATIONER STRÄVAR EFTER ATT… • Snabb leverans av värde • Kundcentrerad utveckling • Flexibilitet, att snabbt ställa om vid ändrade behov • Uthållig frisk organisation med hög delaktighet och stor förändringskraft …förstärka sin förmåga kring
- 11. NÄR BEHÖVS AGILE? Enkelt Standardiserat arbete Komplicerat Avancerade kända metoder Komplext Utforska nya metoder och samband som inte kunnat härledas Kaos Pröva nånting och se vad som händer
- 12. VAD ÄR AGILE? Värderingar Principer Metoder Ramverk Källor: agilemanifesto.org, scrum.org, scaledagileframework.com
- 14. VAD ÄR AGILE? Metoder och verktyg: Scrum, visualisering, stå-upp möten Principer: Flöde istället för resursoptimering, små delleveranser, delaktighet, transparens Värderingar: Öppen för förändring, vikten av lärande, hållbarhet, respekt
- 15. Innehåll Drivkrafter för förändring Nycklar till framgång Kund exempel Kom igång Agile Problem vid införande
- 16. Vad händer när ”agilt” bara blir IT-avdelnings nya metod?
- 17. ORSAKER TILL ATT AGILA TRANSFORMATIONER KÖR FAST Värdegrunds- arbete inte genomfört Avsaknad av förändrings- arbete Omgivande processer och organisation ej anpassade
- 18. Inga ledtids- förbättringar end to-end trots effektiva team Det blir dyrare att arbeta både på gamla och nya sättet Motsättningar projektledare – agila team Transformationen avstannar när den nått ”glastaket” - Eldsjälarna slutar -Förändringsmättnad Omgivande processer, organisation och roller ej anpassade och accepterade
- 19. Den faktiska företagskulturen går ”stick i stäv” mot agila värderingar ”– Vi vet inte vad vi får, finns inga planer, ingen dokumentation…” Verksamheten förstår inte begreppen som IT pratar om Avsaknad av förändringsarbete
- 20. Ledarroller som motarbetar införandet tex PL & mellanchefer Avsaknad av delegerade beslut Teamwork slår inte rot och blir det naturliga sättet att arbeta Värdegrundsarbete inte genomfört
- 21. VILKA SYMPTOM KÄNNER DU IGEN? Vi vill ha din input online via Mentimeter Rösta på de du verkligen känner igen
- 22. VARFÖR STARTAR VI AGILA TRANSFORMATIONER UTAN ATT TA TAG I DESSA FRÅGOR? Värdegrunds- arbete inte genomfört Avsaknad av förändrings- arbete Omgivande processer och organisation ej anpassade Avsaknad av egen praktisk erfarenhet av Agile hos företagsledningar Begränsad insikt hur genomgripande en agil transformation är Avsaknad av egen praktisk erfarenhet av utmaningarna på företagsnivå hos agilisterna
- 23. OLIKA PERSPEKTIV PÅ UTMANINGARNA OCH EGEN ERFARENHET AV AGILE Tid Senioritet Agilt Traditionellt Senioritet Senior Junior
- 25. TRE NYCKLAR TILL FRAMGÅNG Organisatorisk helhet Kultur & ledarskap Agil styrning
- 26. TRE NYCKLAR TILL FRAMGÅNG Organisatorisk helhet
- 27. 2019-10-17 29 VI OCH DOM(DOM DÄR SOM PRATAR KONSTIGT SPRÅK)
- 28. • IT och verksamhet integrerat: • Samma avdelning • Samma fysiska plats • Tillsammans i värdeströmmar
- 29. VÄRDERINGARNA ÄR VÄGEN TILL HEL AGIL ORGANISTION Hela orgIT team Värderingar Metoder & verktyg Metoder och verktyg Principer Värderingar
- 30. TRE NYCKLAR TILL FRAMGÅNG Agil styrning
- 31. AGIL STYRNING BASERAS PÅ VISION OCH EFFEKTMÅL • Svårt att styra med detaljerade årsplaner i en föränderlig omgivning och en komplex miljö • Etablera vision – uppnådd effekt • Befrämja autonomi och säkerställ samordningKomplex domän Vision
- 32. Utförare Ledning Chefer BUDGET OCH BESLUTSMANDAT • Beslutad årlig plan är lönlös i komplex omgivning • Lång ledtid om alla beslut tas i toppen • Delegera beslutsmandat inom budgetramar • Följ upp på effekt Värdeskapare Väg- röjare
- 33. AGILITET I STRATEGIARBETET • Arbeta med långsiktig vision • Fokuserade utmaningar för hela organisationen för att göra genombrott inom strategiskt viktiga områden • Behåll fokus så länge det behövs och byt sedan utmaning vid rätt tidpunkt
- 34. TRE NYCKLAR TILL FRAMGÅNG Kultur & ledarskap
- 35. LÄRANDE ÄR EN SJÄLVKLAR DEL AV LEVERANSEN I EN KOMPLEX MILJÖ Själva produkten Lärande om kunden / behoven / produkten
- 36. Förändring är det naturliga tillståndet Utförare Ledning Chefer Värdeskapare Väg- röjare Värdeskapare Väg- röjare Förändrat ledarskap Organisation som ständigt förändrar sig efter behoven Tjänande Ledarskap (Servant Leadership)
- 37. VAD KRÄVS FÖR ATT KUNNA FÖRÄNDRA INOM DESSA OMRÅDEN I DIN ORGANISATION? Kultur & ledarskap Agil styrning Organisatorisk helhet Vi vill ha din input online via Mentimeter Du kan ge flera separata svar
- 39. F U N G E R A N D E F Ö R Ä N D R I N G Skandia exempel
- 40. DRIVKRAFT OCH SYFTE MED TRANSFORMATIONEN • Enhetlig styrning i hela organisationen • Attraktiv arbetsgivare • Bättre möta omvärldens krav och snabbhet • Får ut mer värde av hela organisationen
- 41. SKANDIA 2010 - 2019 2010 2011 2012 - 2017 2018 2019 • Agil utvecklingsorganisation i Norge • Agil transformation för banken i den Svenska verksamheten • Central prioritering av projekt för hela koncernen • Banken; Agil utvecklingsorganisation • Koncernen; traditionellt med inslag av agilt • Utmaning i mindeset, gränssnitt, styrande principer • Test av SAFe ramverket • Beslut om att införa förändrat arbetssätt i hela koncernen • Hela organisationen transformerad i en första version • Styrande processer kopplat till utveckling anpassade
- 42. STYRNING • Centraliserad toppstyrd portfölj och beslutsprocess • Olika styrprocesser för utveckling i koncernen • Centraliserad utvecklingsbudget • Högt fokus och styrning på vad • Hög administration och minskad leveransförmåga • Delportföljer • Decentraliserade beslut • Flödesoptimera • Decentraliserad styrning av utvecklingsbudgeten • Ökad styrning på effekter och resultat Budget Budget Budget
- 43. ORGANISATION • Hybrid utvecklingsorganisation – projektstyrd och agil vilket innebär friktioner • Operativt centralt styrd portföljhantering • Styrande utvecklingsroller centraliserat • Matrisorganisation före och efter • Justerade roller och mandat • Centrala stödfunktioner decentraliserades • Färre styrgrupper, besluten tas allt mer i ledningsgrupper • Mer linjedriven organisation
- 44. KULTUR OCH LEDARSKAP • Ledningen committad • Mellanchefer hade en hög delaktighet och var operativt drivande i transformationen • Tajt samarbete mellan ”verksamhet/IT” redan etablerat • Aktivt arbete kring chef och medarbetarskap • Förändringen passar inte alla
- 45. EFFEKT – Ökad leveransförmåga, rätt leverans i rätt tid – Gemensamma styrprocesser – Flödesoptimering – Besluten tas närmare affären
- 46. FRAMGÅNGSFAKTORER – Koncernen var mogen för transformation, hade gjort stegvis förflyttning – Beslut på koncernnivå – Aktivt drivande sponsorer – Alla chefsled var comittade – Stegvist införande
- 48. KOM IGÅNG – SÄKRA DIN AGILA TRANSFORMATION Leda och styra • Mandat och syfte på alla ledningsnivåer • Genomför transformationen tillsammans, verksamhet och IT • Utse en intern sponsor med starkt mandat för transformationen och en transformationsgrupp • Säkerställ förändringsleding och förändringskommunikation • Transformationsplan och budget
- 49. KOM IGÅNG – SÄKRA DIN AGILA TRANSFORMATION Kultur och ledarskap – grundpelare för transformationen Etablera bottenplatta av utvecklingsteam • Beslut om centrala roller och ansvar • Tydliggör gränssnitt, input-output, roller, forum • Teamstruktur • Arbetssätt inom teamen • Styrande forum för leveransen • Identifiera teamens sanna kapacitet Justera styrande processer • Portföljstyrning • Projektstyrning • Investering • Beslutsprocesser • Uppföljning/Effektstyrning 1 2
- 50. SAMMANFATTNING Agil transformation är ett paradigmskifte som kräver ledningens engagemang
- 51. SLUTSATSER • Det tar längre tid än vad man tror beroende på mognad och storlek på organisation • Underskatta inte vikten av rätt kultur och ledarskap • Få med hela organisationen på transformationsresan • Agil revolution händer när Agile slår igenom glastaket och för detta krävs högsta ledingens stöd
- 52. FRÅGOR
- 53. HUR KAN FRONTIT HJÄLPA DIG? INSPIRATIONSSEMINARIUM FÖR LEDNINGSGRUPP VAD? Dagens seminarium, kompletterat med ett antal workshops-moment. NI FÅR: Samsyn, kunskap och verktyg som hjälp för ert strategigenomförande. LÄNGD: 1,5 – 2 timmar AGILE TRANSFORMATION HÄLSOKONTROLL VAD? Vi skräddarsyr en workshop kring er pågående agila transformation och värderar tillsammans med er hur status är avseende problemområden och framgångsfaktorer. NI FÅR: Samsyn kring utmaningar och möjligheter i er agila transformation. Dokumenteras i en handlingsplan. LÄNGD: Halvdagsworkshop
- 54. DET AGILA FÖRETAGET Dynamiken och osäkerheten i omvärlden ökar och företag är utsatta för hård konkurrens. Det finns ett stort behov av att organisationer blir decentraliserade, samspelta och snabba. Tisdagen den 26 november kommer Lennart Francke, en av författarna till boken ”Det agila företaget” och gästar Frontit Öresund och delger hur han ser på hur man lyckas med agil styrning.
- 55. joel.stahl@frontit.se 072-507 4330 linkedin.com/in/joelstaahl/ TACK! malin.lundstedt@frontit.se +46 70 358 27 14 linkedin.com/in/malin- lundstedt-20175221/
Notes de l'éditeur
- Budget bör nämnas här också.
- Budget bör nämnas här också.
- Budget bör nämnas här också.
- Logga in på Mentimeter: mentimeter.com usr: joel.stahl@frontit.se pwd: GdLja45C
- Det man själv har erfarenhet av att det fungerar det litar man på och därav formas ens mindset. ”Seeing is believing” Agile är ganska nytt och nästan en självklarhet för juniora medarbetare men en nyhet för en del seniora medarbetare Saknar man egen erfarenhet av Agile kan det vara svårt att våga släppa t ex projektformen och inte längre ha en projektledare med en tidplan som man upplever ger trygghet Agila,juniora kan agilt påteam/leveransnivå , men har inte erfarenhet av styreslse ledningsarbete, redovisningsregler,….corporate nivå.
- Organisatorisk helhet - Vi gör det TILLSAMMANS – verksamhet och IT Kulturtransformation - Vi ÄR på ett annan sätt Agilt Ledarskap & styrning - Vi fördelar mandat på annat sätt
- Organisatorisk helhet - Vi gör det TILLSAMMANS – verksamhet och IT Kulturtransformation - Vi ÄR på ett annan sätt Agilt Ledarskap & styrning - Vi fördelar mandat på annat sätt
- Organisatorisk helhet - Vi gör det TILLSAMMANS – verksamhet och IT Kulturtransformation - Vi ÄR på ett annan sätt Agilt Ledarskap & styrning - Vi fördelar mandat på annat sätt
- I den komplexa domänen är det svårt att detaljstyra hur stora mängder medarbetare skall göra. Arbeta istället med att etablera en vision om vilken effekt som skall uppnås. Låt sedan medarbetare söka vägar dit understödda av ledningen. Tillåt autonomi och kravställ alignment mellan delar som behöver fungera tillsammans
- Prognos 365 dagar framåt för en verksamhet i den komplexa domänen är dömt att misslyckas. Krävs ledningsgruppsbeslut för all finansiering kommer ledtiden till beslut bli lång och arbete kommer att läggas på att skapa beslutsunderlag för de som inte genom sitt dagliga jobb har tillräcklig insikt i för att kunna fatta beslut. Delegera beslutsmandat och pengapåsar till de som sitter närmare värdeskapandet för att få snabbare och mer välinformerade satsningar av företagets medel!
- Behov av att uppdatera strategisk inriktning – eller medlen för att nå de strategiska målen – uppstår inte var 365:e dag. Arbeta med långsiktig vision samt utmaningar för hela organisationen för att göra genombrott inom strategiskt viktiga områden. Behåll fokus så länge det behövs och byt sedan utmaning vid rätt tidpunkt.
- Organisatorisk helhet - Vi gör det TILLSAMMANS – verksamhet och IT Kulturtransformation - Vi ÄR på ett annan sätt Agilt Ledarskap & styrning - Vi fördelar mandat på annat sätt
- Före 2010 Agit i projektform 2010 Agil leveransorganisation uppbyggd i norge 2011 Agil transformation för banken i den Svenska verksamheten Central prioritering av projekt för hela koncernen, fokus hela koncernen istället för på den enskillda produkten 2012-2017 Beslut om att skapa en agil leveransorganisation i Sverige för bankens utveckling och förvaltningsverksamhet Koncernen fortsatt traditionell Koncerngemensamma styrprocesser fortsatt oförändrade Utmaning i gränssnitt, ansvar, mandat, kultur och styrande principer 2018 Poc SAFe Beslut om att införa förändrat arbetssätt i hela koncernen Succesivt införande per produktområde Stegvis implementation, Steg 1 leveransteam, Steg 2 styrande processer 2019 Hela organisationen transformerad Utvecklingsbudget är delegerad till produktorganisationerna Färre styrgrupper, beslut tas i linjen Projektledare konverterade till andra roller Central portföljstyrning (delaljnivå) nedmonterad, sköts per delportfölj Skapade förutsättningar för en relativt snabb transformation mellan 2011- 2017
- Före Hybrid organisation – traditionell och agil vilket innebär friktioner Centraliserad toppstyrd portfölj och beslutsprocess Olika styrprocesser för utveckling Hela projekt prioriterades Hög administration och trögrörlig process, minskad leveransförmåga Efter Delportföljer per produktområde istället för en central portfölj Beslut om vad som ska startas upp görs av produktchef Beslut om när en epic kan påbörjas tas av linjen Delportföljerna visualiseras och uppdateras löpande Projektledare blir epic owner – driver ett mindre uppdrag, främst i tidiga faser Delar/Epic prioriteras utifrån given situation
- Före Hybrid organisation – traditionell och agil vilket innebär friktioner Centraliserad toppstyrd portfölj och beslutsprocess Olika styrprocesser för utveckling Hela projekt prioriterades Hög administration och trögrörlig process, minskad leveransförmåga Efter Delportföljer per produktområde istället för en central portfölj Beslut om vad som ska startas upp görs av produktchef Beslut om när en epic kan påbörjas tas av linjen Delportföljerna visualiseras och uppdateras löpande Projektledare blir epic owner – driver ett mindre uppdrag, främst i tidiga faser Delar/Epic prioriteras utifrån given situation
- Organisationen var mogen för förändringen Ledningen committad Chefer - ökad delaktighet och operativt drivande i transformationen Högt ägarskap i linjen för förändring Tajt samarbete mellan ”verksamhet/IT” redan etablerat Förändringen passar inte alla Matrisorganisation före och efter
- Före 2010 Agit i projektform 2010 Agil leveransorganisation uppbyggd i norge 2011 Agil transformation för banken i den Svenska verksamheten Central prioritering av projekt för hela koncernen, fokus hela koncernen istället för på den enskillda produkten 2012-2017 Beslut om att skapa en agil leveransorganisation i Sverige för bankens utveckling och förvaltningsverksamhet Koncernen fortsatt traditionell Koncerngemensamma styrprocesser fortsatt oförändrade Utmaning i gränssnitt, ansvar, mandat, kultur och styrande principer 2018 Poc SAFe Beslut om att införa förändrat arbetssätt i hela koncernen Succesivt införande per produktområde Stegvis implementation, Steg 1 leveransteam, Steg 2 styrande processer 2019 Hela organisationen transformerad Utvecklingsbudget är delegerad till produktorganisationerna Färre styrgrupper, beslut tas i linjen Projektledare konverterade till andra roller Central portföljstyrning (delaljnivå) nedmonterad, sköts per delportfölj Skapade förutsättningar för en relativt snabb transformation mellan 2011- 2017
- Flödesoptimering
- visualisering
- Reducerad ledtid Färre felrapporter och stopp i utvecklingen Snabbare ut med nya funktioner till kund Enklare, Automatiserat flöde hela vägen ut till kund Snabbare feedback på vad kunderna efterfrågar
- Inspirationsseminarium för ledningsgrupp Vi genomför dagens seminarium, kompletterat med ett antal workshopsmoment kring olika möjligheter och utmaningar i strategiarbetet. Ni får samsyn, kunskap och verktyg som hjälp för ert strategigenomförande. Längd: 1,5 – 2 timmar Validering av strategiska förändringsinitiativ Vi skräddarsyr en workshop kring era pågående förändringsinitiativ och värderar och validerar hur väl de bidrar till att realisera strategin. Som förberedelse tar vi del av er strategi och er utvecklingsportfölj genom dokument och intervjuer. Genom workshopen får ni samsyn kring hur de pågående initiativen bidrar till förverkligandet av er strategin. Längd: Halvdagsworkshop