Il nous arrive, maintes et maintes fois, de voir de grands projets qui éprouvent des problèmes. Bien souvent, ces problèmes ont trait à un leadership et une gouvernance dilués, du départ. Il est essential d’avoir un parrain de projet qui est activement engage si l’on veut que le projet réussisse, de même que du cadre responsable du domaine qui profite du projet. Voici ce que nous pensons être certains des principaux éléments du rôle d’un parrain de projet. Quelle est votre expérience?

1. Chef opérationnel dans le rôle de promoteur du projet
Pratiques exemplaires en vue d’assurer la réussite des projets
LEADERSHIP
LIVRAISON DE RÉSULTATS
RÉSULTATS OPÉRATIONNELS CLAIREMENT DÉFINIS ET HARMONISÉS AVEC LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES
PRISE DE DÉCISIONS OPPORTUNE ET ÉCLAIRÉE
GESTION ET APPROVISIONNEMENT EFFICACES
PLANIFICATION ET GESTION DYNAMIQUES DES RISQUES
Le chef opérationnel est le haut dirigeant responsable d’un secteur d’activités ou d’un programme pour lequel un
projet a été mis en place. Le chef opérationnel est ultimement responsable de l’atteinte des résultats
opérationnels anticipés à la suite de la mise en œuvre du projet. Il est donc important que le chef opérationnel joue
le rôle de promoteur du projet, et que la réussite ou l’échec du projet en général repose sur ses épaules. Il est crucial
pour la réussite du projet que le promoteur du projet soit activement engagé.*
VOICI EN QUOI CONSISTE LE RÔLE DE PROMOTEUR DU PROJET :
• Agir en tant que champion du projet et assumer l’ultime direction et la responsabilité personnelle de sa réalisation.
• Fournir un leadership, une vision et une orientation stratégique clairs toute la durée du projet.
• Agir en tant que dirigeant visible, engagé et dynamique qui crée une culture d’honnêteté et d’ouverture.
• Définir la relation et les exigences que l’on doit entretenir avec les fournisseurs, y compris Services Partagés Canada.
• Promouvoir le projet afin de permettre l’atteinte des résultats et des avantages opérationnels énoncés,
conformément aux priorités du gouvernement du Canada et des ministères.
• Énoncer clairement les résultats opérationnels sous forme d’analyse de rentabilisation approuvée,
puis faire le point, au besoin, en fonction des réalités actuelles.
• Continuer de miser sur la réalisation des résultats et des avantages qui répondent aux besoins des
utilisateurs internes et externes des extrants du projet.
• Harmoniser les résultats opérationnels avec les objectifs stratégiques et les besoins de ceux et celles qui sont
touchés par le projet, le programme ou le service.
• Assurer la transition des produits livrables aux responsables opérationnels de façon réfléchie et faire en sorte que le
personnel du secteur est formé et renseigné sur la nouvelle solution bien avant sa mise en œuvre.
• Maintenir un point de mire sur la réalisation des résultats à l’aide de plans, et surveiller afin d’être à même de
constater la réalisation d’avantages tout au long du cycle de vie du projet, et à long terme.
• Établir une gouvernance convenable, solide et efficace afin de régir le projet de façon responsable.
• Veiller à ce que la structure et les processus de gouvernance soient adaptés aux risques et à la complexité du projet.
• Promouvoir une culture favorisant la reddition de compte et les discussions ouvertes et honnêtes sur le rendement,
les enjeux et les risques du projet.
• Veiller à ce que le Secrétariat du Conseil du Trésor soit engagé quant à la direction et à l’orientation dès le début,
et tout au long du cycle de vie du projet, de la conception à la réalisation des avantages.
• Forger des relations efficaces avec les intervenants stratégiques en obtenant leur engagement à l’égard
des objectifs, des résultats et des avantages du projet.
• Appuyer le projet grâce à un engagement régulier et actif auprès des intervenants.
• Influencer et gérer l’environnement d’exploitation afin de veiller à la livraison réussie du projet, et à l’adoption
de la solution, une fois qu’elle est mise en œuvre.
• Surveiller les paramètres de projets clés (coût, échéancier, portée, risques et enjeux) et les passer en revue
de façon régulière avec les principaux intervenants.
• Habiliter les équipes responsables de la prestation afin qu’elles puissent prendre des décisions de tous les jours
dans leurs propres domaines.
• Prendre des décisions en temps opportun afin de réduire au minimum les contraintes liées à l’échéancier
du projet, et éliminer les obstacles au progrès.
• Établir une série d’éléments d’examen périodique (c.-à-d. des jalons de projet) pour faire le point sur l’avancement
et avoir l’occasion de prendre un temps d’arrêt ou de rajuster le tir.
• Veiller à ce que des examens indépendants soient menés à des moments charnières du projet afin d’obtenir
des points de vue et des conseils d’expert indépendants.
• Définir la portée, le coût et l’échéancier du projet, puis obtenir les fonds nécessaires.
• Veiller à ce que le projet soit doté des ressources nécessaires, notamment d’une équipe dévouée,
compétente et aguerrie.
• Examiner et approuver tous les changements majeurs concernant la portée, le coût, l’échéancier
et la qualité respectant les données de base approuvées du projet.
• Maîtriser les risques de projets grâce à une stratégie de gestion mise à jour et communiquée
périodiquement aux intervenants.
• Examiner les risques organisationnels et la capacité du ministère concerné à gérer des projets
après avoir relevé leurs risques inhérents.
• Surveiller et passer en revue l’état des risques résiduels de façon régulière.
GESTION DE INTERVENANTS
GOUVERNANCE
Pour bien mener un projet, le promoteur du projet doit
occuper un poste de direction approprié,
bénéficier d’un temps suffisant à consacrer au projet,
posséder l’expérience et les compétences nécessaires.
bénéficier d’un temps suffisant à consacrer au projet,
posséder l’expérience et les compétences nécessaires.
1
2
3
4
5
6
7
8
ÉBAUCHE
DESPTI / DDPI / SCT