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Offshoring: Analyse stratégique d'un modèle en devenir

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Le succès de l’externalisation d’activités à l’étranger requiert
incontestablement une gestion professionnelle du processus.

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Offshoring: Analyse stratégique d'un modèle en devenir

  1. 1. Datum: 05.11.2012 L'Agefi 1002 Lausanne 021/ 331 41 41 www.agefi.com Medienart: Print Themen-Nr.: 660.4 Abo-Nr.: 1067777Medientyp: Publikumszeitschriften Auflage: 15'000 Erscheinungsweise: 9x jährlich Seite: 18 Fläche: 69'072 mm² Medienbeobachtung Medienanalyse Informationsmanagement Sprachdienstleistungen ARGUS der Presse AG Rüdigerstrasse 15, Postfach, 8027 Zürich Tel. 044 388 82 00, Fax 044 388 82 01 www.argus.ch Argus Ref.: 47845730 Ausschnitt Seite: 1/3 Le succès de l'externalisation d'activités à l'étranger requiert incontestablement une gestion professionnelle du processus. OFFSHORING Analyse stratégique d'un modèle en devenir ANDREAS TOGGWYLER, Partner, II Advisory Financial Services et JEAN-FRÉDÉRIC NICOLLIER, Executive Director, IT Advisory Financial Services, Ernst & Young Le transfert d'activités à l'étranger, aussi communément appelé offsho- ring suscite à juste titre depuis quel- que temps préoccupation et vigilan- ce des institutions financières ainsi que des autorités de surveillance, mobilisant du même coup les forces vives des intéressés pour tenter d'amener les éléments de réponse appropriés aux nombreuses questions posées par ce sujet, ce parfois dans des délais très brefs. Délimiter précisément la surface d'une telle thématique reste un défi tant les angles de vue sont nombreux et les interprétations parfois hétéroclites. Néanmoins, plusieurs cas de figures ne font à ce jour l'objet que de peu de désaccord au titre desquels: Les activités de gestion propres au «front office» s'inscrivant, par exemple, dans le suivi et le développement par un gestionnaire de son client étranger existant ou en devenir. Au sein d'un groupe bancaire, l'offshoring d'activités métier auprès de centres d'excellence hébergeant les processus opérationnels existant traditionnellement en appui des fonctions citées précédemment. Par analogie, la délégation de processus admi- nistratif et de soutien, relevant de l'informatique (par exemple, support au développement appli- catif, opérations et/ou gestion des changements), de la gestion des ressources humaines et/ou des services financiers. Il va de soi que les évolutions considérables que représentent de tels changements organisation- nels pour les institutions bancaires doivent s'opé- rer dans le respect des exigences légales et régle- mentaires domestiques et internationales. Les raisons propres à déclencher ces mutations ne manquent pas. Contrairement à certaines idées reçues, la réduction de coûts ne saurait constituer en soi l'unique argument justifiant d'une méta- morphose profonde de certains établissements. LA SITUATION globale de certains groupes conjuguée à la nécessité de consolidation finan- cière au plus haut niveau explique aisément la mise en oeuvre de stratégies parfois novatrice en la matière. En outre, dans de nombreux cas de figures, l'accès à certains marchés spécifiques, l'accès à des ressources qualifiées dans des sec- teurs particuliers pour lesquels la disponibilité de compétences on shore fait défaut (maîtrise de langage de programmation des plus ancien...) ainsi que l'arrivée de nouvelles exigences régle- mentaires sont autant d'éléments légitimant les investissements lourds que représentent la mise en place professionnelle et conforme d'activités dites offshore. La connaissance maîtrisée des différentes cadres légaux et réglementaires propres à chaque pays, conjuguée à leurs strictes applications restent un facteur essentiel de succès et de pérennité des activités des acteurs de la place financière suisse. Soulignons que les exigences helvétiques en la matière découlent, entre autres, des textes suivants: L'article 47 de la loi sur les banques et caisses d'épargne ainsi que l'article 43 de la loi fédérale sur les bourses et le commerce des valeurs mobi- lières, bases du secret bancaire Suisse. La loi sur la protection des données régissant la protection, l'utilisation et la communication de données dites personnelles. La circulaire 08/7 précisant la forme que doit revêtir l'externalisation d'activités essentielles pour que ces dernières satisfassent aux exigences découlant d'une organisation appropriée, du secret
  2. 2. Datum: 05.11.2012 L'Agefi 1002 Lausanne 021/ 331 41 41 www.agefi.com Medienart: Print Themen-Nr.: 660.4 Abo-Nr.: 1067777Medientyp: Publikumszeitschriften Auflage: 15'000 Erscheinungsweise: 9x jährlich Seite: 18 Fläche: 69'072 mm² Medienbeobachtung Medienanalyse Informationsmanagement Sprachdienstleistungen ARGUS der Presse AG Rüdigerstrasse 15, Postfach, 8027 Zürich Tel. 044 388 82 00, Fax 044 388 82 01 www.argus.ch Argus Ref.: 47845730 Ausschnitt Seite: 2/3 bancaire et de la protection des données, à fortiori lorsqu'elles sont opérées depuis l'étranger. LA PROMESSE d'une atteinte des objectifs initialement visés par la mise en place d'activités offshore repose sur l'application d'une démarche projet bien structurée. La définition d'un cadre précis, s'assurant du concours d'acteurs perti- nents légitimement en charge des différents as- pects du dossier et ce au plus haut niveau, per- mettra non seulement d'encadrer la démarche mais également de s'assurer au préalable d'un aval formalisé (sign off) que les dispositions et recommandations édictées émanant des structu- res compétentes auront été respectées, suscitant par la même occasion la prise de responsabilité qu'il convient. LA DÉFINITION d'un «business case» préala- ble déterminera les enjeux financiers et essen- tiellement les bénéfices escomptés confirmant l'opportunité identifiée par le biais d'indicateurs mesurables, tels que le cost/benefit ratio. Idéa- lement, compte tenu de l'importance et des conséquences des décisions qui en découleront, ce document devrait faire l'objet d'une forme structurée écrite propre à étayer les choix enté- rinés. Fréquemment utilisé comme document de travail sujet à de multiples évolutions, ce dernier devra être flexible, consistant, compréhensible mais surtout précis sur les attentes et les bénéfi- ces escomptés permettant l'évaluation ultérieure de leurs attentes suite à l'implémentation des mesures prevues. Ce faisant, doivent s'en suivre les différentes études permettant de confirmer la faisabilité des mutations envisagées. Les choix retenus en termes techniques et organisationnels devront être traités dans le respect des exigences légales et réglementaires avec une attention toute par- ticulière portée sur les 9 principes cités dans la circulaire FINMA 08/7 Outsourcing Banque ainsi qu'aux exigences multiples en matière de protection des données clients. Ladite circulai- re régit précisément les critères à remplir pour que les solutions d'outsourcing satisfassent aux exigences découlant d'une organisation ap- propriée, du secret bancaire et de la protection des données. A cet effet, la banque sera susceptible de conce- voir et formaliser un arbre de décision soutenant les qualifications et classifications réglementaire de l'initiative. La documentation ainsi produite permettra à l'établissement bancaire de justifier à l'interne comme à l'externe de la catégorisation des activités considérées au regard de la régle- mentation applicable ainsi que par extension des contraintes alors applicables à respecter. Une fois connues, ces informations orienteront L'ATTEINTE DES OBJECTIFS VISÉS PAR LA MISE EN PLACE D'ACTIVITÉS OFFSHORE REPOSE SUR UNE DÉMARCHE PROJET BIEN STRUCTURÉE. nécessairement les choix clés à effectuer en ma- tière d'architecture cible, de processus, d'organi- sation et de gouvernance. Parmi ces éléments, l'inventaire et la classification précise des don- nées de la banque associée aux processus cibles considérés constituent probablement l'une des étapes les plus sensibles. LA BANQUE doit ainsi être parfaitement au fait de son modèle de données dans les moindres dé- tail, d'en faire la démonstration, ayant ainsi iden- tifié et catégorisé tous les champs existants de son système d'information selon une classe de don- nées qui lui sera propre mais toutefois à même de mettre en évidence: Les données directes (DCID Direct Client Identification Data) permettant par essence l'identification d'un client eu égard à la nature même de l'information. Les données indirectes (ICID Indirect Client Identification Data) permettant la déduction po- tentielle de l'identité d'un client par associations avec des données directes telles que mentionnées précédemment ou à défaut avec tout autres infor- mations susceptible de constituer des combinai- sons dites toxiques. Les données qui dans tous les cas de figure ne permettront pas d'identifier un client. LA VALIDATION d'une bonne classification de ces données par un département «Legal» ou «Compliance» interne ou externe renforcera l'assurance que les mesures mises en oeuvre ulté- rieurement soutiendront une restriction d'accès
  3. 3. Datum: 05.11.2012 L'Agefi 1002 Lausanne 021/ 331 41 41 www.agefi.com Medienart: Print Themen-Nr.: 660.4 Abo-Nr.: 1067777Medientyp: Publikumszeitschriften Auflage: 15'000 Erscheinungsweise: 9x jährlich Seite: 18 Fläche: 69'072 mm² Medienbeobachtung Medienanalyse Informationsmanagement Sprachdienstleistungen ARGUS der Presse AG Rüdigerstrasse 15, Postfach, 8027 Zürich Tel. 044 388 82 00, Fax 044 388 82 01 www.argus.ch Argus Ref.: 47845730 Ausschnitt Seite: 3/3 appropriée à ces données conformément aux ré- glementations en vigueur. In fine, la définition d'un environnement de contrôle solide permettant d'assurer dura- blement le bon fonctionnement des activités offshore considérées dans le respect des régle- mentations permettra à la banque de passer ainsi à la mise en production tout en démontrant une gestion des risques adéquates soutenant l'activité irréprochable telle que requise par les textes de loi applicables. EN CONCLUSION, l'offshoring des activités n'est plus un sujet tabou pour les banques suis- ses. Notre expérience en la matière acquise au sein d'environnements exigeants et complexes nous démontre que, par l'engagement et la déter- mination des responsables métiers et techniques, la mise en uvre d'externalisation d'activité, fusse-t-elle à l'étranger, reste possible. Toutefois, certains cas de figures tendent aussi à indiquer que toute l'attention nécessaire n'a pas été sys- tématiquement portées lors de la définition des «business case» manquant parfois alors de pré- cision, faisant l'impasse sur des charges impor- tantes, le tout générant par la suite des écarts significatifs entre les prévisions et les bénéfices réels obtenus. Le succès passe incontestablement par la gestion professionnelle de ce type de transformation, ins- tituant des référentiels précis, des processus soli- des et des méthodes reconnues, assortis de toutes les étapes de revues et de validation intermédiai- res formelles pertinentes. C'est à ce prix que les options stratégiques prises par les dirigeants ban- caires pourront s'inscrire dans un développement durable d'une activité sans cesse confrontée à une concurrence accrue. oi

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