RÉSEAUX SOCIAUX
QUANDLEMARKETING
ETLADSIPARTAGENT
LEURSEXPERTISES
LE MAGAZINE DE CSC / N° 023 / PRINTEMPS 2013 / WWW.CSC.FR / SOUTH & WEST EUROPE
TENDANCES /
COMMENT LE CLOUD
EST DEVENU UN OUTIL
STRATÉGIQUE
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“CE N'EST PAS SEULEMENT
LE PRODUIT QUI EST EN
CONCURRENCE MAIS
L'EXPÉRIENCE CLIENT” /
ARNAUD DESCHAMPS,
DIRECTEUR GÉNÉRAL,
NESPRESSO FRANCE
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SOMMAIRE
RETROUVEZ PLUS D’INFORMATIONS SUR WWW.CSC.FR
ACTUALITÉ
4 Impression 3D Quand la chaîne
de fabrication dépasse les frontières des
usines / Quatre ans de plus grâce aux big
data / L’administration américaine opte
pour les services EAAS / Cybersécurité :
2013, une année charnière / Baromètre
Phi : l’événement virtuel
5 Oracle CSC, primé pour ses services
applicatifs en France / Services de
paiement MandateWAY® plébiscité par le
Crédit Agricole / Rapport Gartner Leader
des services de gestion d’applications
DOSSIER
6 Réseaux sociaux : quand le marketing
et la DSI partagent leurs expertises /
Les entreprises doivent faire évoluer les
relations, parfois complexes, entre leur
direction marketing et leur DSI, pour tirer
profit du boom des réseaux sociaux.
EXPÉRIENCES
12 Axa France La technologie, moteur de
la transformation du réseau commercial.
14 BAE Systems BAE Systems booste
son activité avec son nouvel ERP.
16 Royal Mail L’opérateur postal
britannique réduit ses coûts bureautiques
de plus de 20%.
TENDANCES
18 Comment le cloud est devenu un outil
stratégique À mesure que la popularité
du cloud computing augmente,
les entreprises tendent à adopter les
technologies « cloud » pour réaliser
leurs objectifs stratégiques. Les enjeux
sont multiples, à commencer par
l'amélioration de la qualité du service
client et le développement des capacités
décisionnelles. Décryptage avec
Siki Giunta, vice-présidente, en charge
de la division cloud computing and
software services de CSC.
INTERVIEW
20 Arnaud Deschamps
Avec le café et les machines, la relation
client est un des trois piliers fondateurs
de l’identité de Nespresso. Dès l’origine,
l’entreprise a en effet mis l’intimité
client au cœur de son développement.
Un investissement sur le long terme
qui s’avère payant, en particulier
en période de crise.
BEST OF
22 Ce qu’il ne faut pas rater
dans ce numéro
14 18 20
PREMIUM Top Com d’argent 2008, catégorie « magazine externe » — PRINTEMPS 2013, No 023 / CSC, DIRECTION DE LA COMMUNICATION : 10, place des Vosges,
92072 Paris-la Défense Cedex, www.csc.fr; directeur de la publication : Lem Lasher; directrice des rédactions : Megan Shaw; rédacteur en chef France : Grégory Cann (01 55 70 63 33,
gcann@csc.com). Contact presse : Nadège Morlais (01 55 70 55 82, nmorlais@csc.com) COMITÉ ÉDITORIAL : Ute Blauth, Grégory Cann, Stefania Di Cristofaro, Susana Garcia,
Montserrat Martinez-Zacarias, Isabelle Wintmolders. ONT COLLABORÉ À CE NUMÉRO : Catherine Aguer, Florence Bernetti, Coralie Bonnet, Laurent Bourdery, Patricia Brown,
Yann Cabaret, Jeff Caruso, Pamela Casale, Bernard Chartier, Frank Cutitta, Joanne Davis, Jean-Baptiste Dupin, Siki Giunta, Bo Jones, Renaud Hardy, Gaspard Marilhet,
Jean-Pierre Montal, Nadège Morlais, Chris Morrissey, Clara Nauche, Erik Oosthuizen, Dieter Quaghebeur, Kate Taylor. PHOTOS : DR, Getty Images, Manuel Lagos Cid,
Flora Bonvicini, GrDF, Axa, BAE Systems, Royal Mail, Nespresso, CRF Institute. IMPRESSION : Drifosett Printing S.A., Avenue du Four à Briques 3a, 1140 Bruxelles, Belgique;
dépôt légal : mai 2013. ISSN : 1960-7830. CONCEPTION ET RÉALISATION : . Les opinions exprimées dans ce magazine ne reflètent pas nécessairement
celles de CSC et n’engagent que leur auteur. La reproduction totale ou partielle des articles est autorisée sous réserve de l’accord du rédacteur en chef.
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ÉDITORIAL
Au départ, ce n’était que des outils, puis des modes. Aujourd’hui, les réseaux sociaux sont au cœur même de nos vies,
sur l’ensemble de la planète. Un milliard d’utilisateurs réseautent ainsi sur Facebook et peuvent accéder à cette plate-
forme sans aucune formation ni connaissances particulières. À la fois efficaces, rapides et conviviaux, les médias sociaux
ont radicalement transformé notre vision des échanges et même de la simple prise de parole. N’est-il pas plus habile
aujourd’hui de glisser une information sur un compte Twitter plutôt que de multiplier les communiqués officiels?
Performants et accessibles à tous, les réseaux sociaux ont, bien évidemment, bouleversé les relations et le dialogue
en entreprise. Une étape logique, car la vie personnelle et la vie professionnelle ne sont plus hermétiquement séparées
comme elles pouvaient l’être il y a encore peu de temps.
Ce qui est plus étonnant, en revanche, ce sont les transformations dans l’organisation même des entreprises. Aujourd’hui,
les réseaux sociaux en viennent à redéfinir le périmètre d’intervention de certains métiers. Comme le montre le dossier
de ce numéro de Premium, la DSI et le marketing, par exemple, font aujourd’hui face à une donne totalement nouvelle.
Car utiliser à bon escient ces réseaux requiert un subtil dosage d’expertise technique et de savoir-faire en matière de
relation client. Aucune des deux facettes ne l’emporte sur l’autre. Il s’agit, au contraire, d’inventer une nouvelle collaboration
entre ces deux métiers pour créer un lien de plus en plus fort avec le client, pour apporter le meilleur service… et ainsi
accompagner l’évolution du CRM vers le Conversation Relationship Management! Qui aurait pu penser que Facebook,
Twitter, LinkedIn et les autres nous poseraient un jour des questions aussi essentielles?
REPÈRES
CSC EN BREF : FORT DE 98000 COLLABORATEURS, CSC EST UN DES LEADERS MONDIAUX DU CONSEIL ET DES SERVICES LIÉS
AUX TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION. CSC ACCOMPAGNE SES CLIENTS, TANT PRIVÉS QUE PUBLICS, DANS LA MISE EN ŒUVRE
DE SOLUTIONS INNOVANTES EN MATIÈRE DE CONSEIL EN MANAGEMENT, DE CONCEPTION ET D’INTÉGRATION DE SOLUTIONS
D’ENTREPRISE ET D’EXTERNALISATION D’INFRASTRUCTURES ET D’APPLICATIONS INFORMATIQUES. CSC A RÉALISÉ UN CHIFFRE
D’AFFAIRES DE 15,9 MILLIARDS DE DOLLARS DURANT LA DERNIÈRE ANNÉE FISCALE.
QUAND LES
RÉSEAUX SOCIAUX
RÉORGANISENT
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ACTUALITÉ
QUATRE ANS DE PLUS
GRÂCE AUX BIG DATA
■ Barack Obama n’aurait peut-être pas
été réélu sans l’emploi des « big data »,
dont le décryptage a permis d’influencer
et de mobiliser massivement les
électeurs pendant les dernières
présidentielles. Si les deux camps
se sont appuyés sur les nouvelles
technologies, les analystes concluent
qu’Obama a su mieux tirer profit
de la puissance des données.
goo.gl/FSCHd
L’ADMINISTRATION
AMÉRICAINE
OPTE POUR LES
SERVICES EAAS
■ CSC est l’un des seuls acteurs
retenus dans l’accord d’achat passé
avec l’administration américaine des
services généraux (GSA), pour la mise
en œuvre sur le cloud de son système
de messagerie électronique (Eaas,
ou Email as a Service). Dans le cadre
de ce contrat, d’une valeur totale
de 2,5 milliards de dollars pour toutes
les entreprises retenues, CSC a obtenu
les licences d’exploitation des solutions
fondées sur Google et la technologie
Microsoft Exchange.
goo.gl/HZifk
CYBERSÉCURITÉ : 2013,
UNE ANNÉE CHARNIÈRE
■ Sam Visner, en charge des activités
de cybersécurité de CSC, fait le point
sur ce qui attend les entreprises
dans le domaine. Selon lui, l’année est
charnière, et les dirigeants devront
accorder une vigilance accrue à leurs
systèmes de fabrication, leurs chaînes
logistiques et leurs infrastructures
critiques. La vidéo est disponible ici :
goo.gl/HZifk
BAROMÈTRE PHI :
L’ÉVÉNEMENT VIRTUEL
■ Pour la sixième année, CSC vient de
dévoiler les résultats de son Baromètre
Phi, sur les tendances et les perspectives
des directions financières européennes.
Cette nouvelle édition révèle que nombre
d’entreprises sont confrontées à un
déficit de compétitivité qu’elles doivent
combler. Pour répondre à ce défi, les
directeurs financiers concentrent leurs
efforts sur deux priorités : la rentabilité
et la maîtrise des risques.
POUR DE PLUS AMPLES INFORMATIONS,
CONSULTEZ
www.csc.fr/barometrephi
IMPRESSION 3D
QUAND LA CHAÎNE DE
FABRICATION DÉPASSE LES
FRONTIÈRES DES USINES
D
EPUIS LA RÉVOLUTION INDUSTRIELLE,
LA FABRICATION A TOUJOURS ÉTÉ
ASSOCIÉE À D’IMMENSES ENTREPÔTS,
d’imposantes machines-outils, des lignes de pro-
duction interminables et des économies d’échelle.
Il est donc d’autant plus difficile d’imaginer un
processus de fabrication sans ses outillages, ses
lignes d’assemblage et ses chaînes logistiques.
Et pourtant, la tendance est bien là, avec l’avène-
ment de l’impression en 3D. Celle-ci transforme
radicalement l’approche traditionnelle de déve-
loppement et d’industrialisation de produits en
permettant aux particuliers, aux petites entreprises
comme aux plus grandes de « fabriquer leurs
propres produits ». Dans son nouveau rapport (3D
Printing and the Future of Manufacturing), CSC se
plonge dans l’univers de la 3D et explore les
opportunités qu’elle amène, tout en soulevant dix
questions clés à se poser avant de se lancer dans
cette nouvelle tendance.
« L’idée qu’une industrie puisse proposer une
approche “do-it-yourself” est véritablement révo-
lutionnaire, s’enthousiasme Paul Gustafson,
directeur des programmes au Leading Edge
Forum de CSC. Internet a permis de définir des
règles du jeu équitables en répondant aux
enjeux de portée et d’accessibilité de l’informa-
tion et en permettant à tous d’entrer dans la
danse. C’est aujourd’hui au tour de l’industrie
de la fabrication de révolutionner son secteur. »
MEGAN SHAW // mshaw2@csc.com
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ORACLE
CSC, primé pour
ses services applicatifs
en France
Oracle a nommé CSC « Partenaire spécialisé
de l’année pour ses services applicatifs
– France » pour 2012. La récompense salue
l’expertise de CSC sur l’ensemble du
portefeuille d’applications Oracle ainsi que
son engagement dans le développement
de solutions Oracle. CSC est aujourd’hui
partenaire « Diamond » d’Oracle et emploie
plus de 7400 experts Oracle, dans 26 pays.
La société investit des ressources aussi bien
humaines que financières dans le développement
de sa practice Oracle Fusion Applications
et déploie actuellement, pour une compagnie
d’assurances multinationale, l’un des plus
vastes programmes de gestion de la relation
client jamais mené à l’échelle européenne.
SOPHIE DELOUSTAL // sdeloustal@csc.com
Le Groupe Crédit Agricole a signé un accord industriel et commercial avec CSC afin de proposer
une nouvelle offre de services à ses clients entreprises leur permettant de gérer en direct leurs
prélèvements SEPA. Ce service (MandateWAY®) est disponible dans les banques du Groupe (le
réseau des caisses régionales, LCL et Crédit Agricole CIB) et s’inscrit dans le cadre de la régle-
mentation européenne sur les services de paiement.
À compter du 1er février 2014, seuls les prélèvements SEPA pourront être échangés dans l’espace
européen. Avec cette nouvelle réglementation, la gestion des mandats de prélèvements SEPA
devient la responsabilité des entreprises émettrices et non plus celle des banques. Ces nouveaux
services sont notamment accessibles en mode SaaS et s’appuient sur les moyens informatiques
(progiciel MandateWAY®, centres de données) de CSC.
MandateWAY® couvre l’ensemble du cycle de vie des débits directs SEPA. Ses fonctionnalités
incluent la création et la gestion des mandats ainsi que la production et l’émission de débits
directs conformes aux directives SEPA.
MEGAN SHAW // mshaw2@csc.com
CSC émerge parmi les leaders
mondiaux des services de
gestion d’applications SAP,
dans un récent rapport établi
par Gartner. Le Carré magique
des sociétés de services de
gestion des applications SAP
décrypte les offres de 15 pres-
tataires de services de ges-
tion des applications SAP,
étudiant notamment leur
capacité de mise en œuvre et
leur vision.
« Nous avons aujourd’hui une
solide expérience en matière
de projets de mise en œuvre
et de maintenance d’applica-
tions SAP, commente Frank
SERVICES DE PAIEMENT
MandateWAY® plébiscité
par le Crédit Agricole
RAPPORT GARTNER
Leader des services de gestion d’applications
Heitmann, vice-président et
general manager des activités
applicatives de CSC. Cette expé-
rience est mise au profit des
clients de CSC pour les aider à
mener leurs opérations à l’échelle
mondiale et à atteindre leurs
objectifs de performance et de
rentabilité. Cette reconnaissance
de Gartner met en lumière notre
haut niveau de service ainsi que
l’importance que nous accor-
dons à l’innovation, à l’améliora-
tion continue de nos solutions,
notamment quand elles facilitent
le quotidien de nos clients.»
MEGAN SHAW // mshaw2@csc.com
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DOSSIER
QUAND LE
MARKETING
ET LA DSI
PARTAGENT
LEURS
EXPERTISES
RÉSEAUX SOCIAUX
LES ENTREPRISES DOIVENT FAIRE ÉVOLUER LES RELATIONS,
PARFOIS COMPLEXES, ENTRE LEUR DIRECTION MARKETING
ET LEUR DSI, POUR TIRER PROFIT DU BOOM DES RÉSEAUX SOCIAUX.
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DOSSIER
L
es réseaux sociaux sont une
énorme source d’opportunités
marketing pour l’entreprise
connectée. Sur Facebook,
Twitter et Instagram
essaiment déjà des communautés
de consommateurs de plus en plus
influentes, tandis que de nouveaux sites
de scrapbooking tels que Pinterest
gagnent du terrain. Soit une foule de
possibilités pour communiquer
rapidement, directement et pour
interagir avec les marques. Une enquête
d’eMarketer précise que, d’ici à 2014, nous
serons plus de 1,8 milliard dans le monde
à utiliser les réseaux sociaux (soit 12% de
plus qu’en 2011). Une autre étude, menée
par Socialnomics, indique que 23% des
utilisateurs de Facebook consultent leur
profil au moins cinq fois par jour. Des
chiffres encore plus impressionnants
si l’on rappelle que les réseaux
sociaux génèrent – en abondance –
des informations que les entreprises
peuvent collecter et analyser pour
doper leurs ventes et guider leurs
décisions. Les entreprises peuvent
désormais glaner des informations
cruciales au détour d’un post de leur
client émis sur leur page Facebook,
animer des communautés autour de
leur marque, tout en améliorant leur
notoriété. L’exploitation de ces « big
data » offre également de précieuses
opportunités pour développer de
nouveaux produits et services et
personnaliser les activités marketing.
Les systèmes traditionnels de CRM
pourraient ainsi prochainement devenir
de véritables « armes de discussion
massive ». « À condition de les placer
entre de bonnes mains », précise Frank
Cutitta, directeur de recherche au
Leading Edge Forum de CSC (1).
SE DIFFÉRENCIER
GRÂCE AU DATAMINING
Les enjeux du datamining sont
colossaux. Les entreprises capables
de mener pertinemment cette activité
et de tirer un sens de l’imbroglio de
données extraites des réseaux sociaux
prendront en effet une nette longueur
d’avance sur leurs concurrents.
Selon une récente enquête menée par
Oracle auprès de plus de 300 dirigeants
d’entreprise aux États-Unis et au Canada,
93% des entreprises perdent des
revenus – 14% par an en moyenne –
en raison d’une mauvaise interprétation
et d’une gestion inappropriée des
informations client.
Afin de relancer ses ventes, le groupe de
télécommunications BT Global Services
s’est lancé l’ambitieux défi de créer ses
propres outils de profilage client. Il a fallu
dix-huit mois à BT pour développer une
application de réseau social d’entreprise,
lui permettant d’identifier et de produire
des profils de décisionnaires influençant
la base de clients potentiels. BT a
également collecté des informations sur
les réseaux sociaux pour comprendre
comment ses clients l'avaient connu
et évaluer son image de marque,
notamment en termes de qualité
de services.
LE POIDS DES MOTS
« Nous n’avions pas de relations
étroites avec les bonnes personnes,
et nous ne mobilisions pas nos meilleurs
commerciaux », précisait Neil Blakesley,
vice-président en charge du marketing
chez BT Global Services, lors d’une
webconférence de CSC sur le thème
« Médias sociaux d’entreprise : nouvelles
armes de discussion massive ». Les
résultats de ce projet ont été sans appel.
Neil Blakesley se félicite d’avoir vu la
base de contacts de l’entreprise dans
ses principaux comptes croître de 45%
grâce à l’application.
BT a ensuite approfondi la connaissance
de ses clients en se plongeant dans leur
intimité. Le groupe a mené des analyses
de leurs échanges avec la marque, à
raison de trois extractions de données
par jour, afin de collecter des
informations telles que le nom de leur
entreprise ou leurs derniers commentaires.
Un groupe d’analystes a interprété ces
données et communiqué chaque jour les
résultats aux équipes commerciales de
BT afin de leur permettre d’améliorer
leur discours auprès des clients. « Dans
certains cas, nous avons même réussi
à leur fournir des informations pendant
une présentation client, ajoute Neil
Blakesley. Certaines personnes jugeront
nos méthodes trop intrusives. Nous
appelons cela une bonne gestion de
la relation client! »
L’ÈRE DU MARKETING NUMÉRIQUE
Si le marketing numérique fondé
sur l’étude des Big Data promet d’être
l’une des grandes tendances de l’année,
son succès dépendra beaucoup
de la collaboration entre l'informatique
et le marketing. Ces deux fonctions
n’ont pas l’habitude de coopérer et de
partager leurs informations. Longtemps,
“Il y a un important travail
de fond à mener pour
changer les mentalités et
les manières de travailler.”
Jim DiMarzio,
CIO Amérique du Nord, Mazda
(1) Le rapport du Leading Edge Forum, centre de
veille technologique de CSC, rédigé par Frank Cuttita
(Weapons of Mass Discussion™ : Enterprise Social
Media and the New CIO/CMO and Data Science
Alliance) est en ligne sur le site lef. csc. com.
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elles ont été divisées pour des raisons
culturelles. La nature des projets
informatiques, souvent échelonnés sur
de nombreuses années, était en effet
peu compatible avec le caractère
immédiat et instantané de
l’environnement marketing.
Les clichés perdurent. « L’informatique
est le département où règnent ‘‘la lenteur
et la rigidité” tandis que le marketing est
celui des ‘‘missiles incontrôlables” »,
commente Frank Cutitta. « La DSI
et le marketing ont plus de difficultés
à s’entendre et à collaborer que
n’importe quels autres départements au
sein de l’entreprise, ajoute-t-il dans un
récent rapport du LEF (Growing Out of
the Socially Awkward Phase : Leveraging
the Co-Evolution of Marketing and IT).
Aujourd’hui, cette relation socialement
ambiguë subit une pression sans
précédent. »
Par le passé, la plupart des données
étaient extraites de systèmes de CRM et
se cantonnaient à la sphère informatique.
Désormais, à mesure que les données
sont de plus en plus utilisées pour
prédire les comportements et les
tendances des consommateurs, elles
doivent être analysées et interprétées
plus en détail pour être utiles aux
entreprises. Il faut néanmoins pouvoir
s’appuyer sur des ressources spécialisées
pour interpréter des données non
structurées et conversationnelles, issues
de commentaires faits sur les blogs et les
réseaux sociaux. « Par exemple, le
groupe d’information Thomson Reuters
suit en continu 19000 indices, établis
en recoupant des informations parues
dans la presse et des données mises en
ligne sur les médias sociaux », poursuit
Frank Cutitta.
DE NOUVEAUX PROFILS
Tirer profit des opportunités mises
à jour sur les réseaux sociaux implique
la définition de nouveaux rôles au sein
de l’entreprise. De nouveaux profils
à même d’allier un savoir-faire
marketing traditionnel à une expertise
des technologies de l’information
et de la collecte de données.
Selon Frank Cuttita, cela passe par
le recrutement de personnes capables
de penser différemment. Les « data
scientists » (ou scientifiques des
données) pourraient endosser ce rôle,
stratégique dans les années à venir.
« Les data scientists possèdent déjà une
expertise informatique. Il leur est
relativement facile de développer des
compétences en marketing
comportemental ou en analyse
psychologique », ajoute-t-il.
En parallèle, les DSI doivent s’afficher
comme des partenaires stratégiques des
métiers, en développant des alliances
entre leur département, le marketing et
les départements en charge de l’analyse
des données. En contrepartie, les entités
marketing doivent impliquer la fonction
informatique dans leurs activités.
L’équipe marketing de BT s’est ainsi
rendu compte que le fait de « partager
sa vision » avec la DSI dans le cadre
du développement d’une nouvelle
application de profilage avait motivé les
équipes technologiques à s’investir
“Certaines personnes jugeront
nos méthodes trop intrusives.
Nous appelons cela une bonne
gestion de la relation client.”
Neil Blakesley, vice-président
en charge du marketing, BT Global Services
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DOSSIER
dans le programme. « Nous les avons
pleinement intégrées à l’équipe »,
explique Neil Blakesley.
Dans certains cas, les DSI devront veiller
à ne pas être laissés pour compte par
la nouvelle génération. On observe
déjà de jeunes recrues du marketing,
connaissant bien les nouvelles
technologies, recourir à de très simples
outils de veille des médias sociaux
tels que Nimble, pour suivre les flux
sociaux et les discussions en ligne sur
Facebook, LinkedIn et Twitter.
« Le rôle que joueront les data
scientists reste encore incertain, et leur
indépendance ou leur rattachement
au marketing ou à la DSI est également
un point qui reste à éclairer », note
Frank Cuttita. L’enjeu et les coûts liés
à l’exploitation des données dépendent,
à vrai dire, de la difficulté à identifier
de tels nouveaux talents – « des
commerciaux orientés données ou des
fonctions support à la vente orientées
données », ajoute-t-il. De nouveaux
intitulés de poste pour ces profils à
« double casquette » devraient donc
émerger : directeur des informations
marketing, directeur du marketing
d’information, directeur des données
marketing… Le DSI du XXIe siècle devra
également repenser son rôle pour ne
plus se concentrer « sur le contenant,
mais sur le contenu ». Le nouveau
mantra? « Le contenu est la donnée »!
Un contenu dont la valeur sera dopée
par les nouvelles armes de discussion
massive.
LE SENS DE LA COMMUNAUTÉ
Les « community managers » devraient
être de grands consommateurs
d’informations générées par le
marketing numérique, celles-ci étant
un « carburant » essentiel pour leurs
conversations clients. L’approche de
« community management » de BT
est en soi très innovante, puisque
le client est invité à endosser le rôle
du modérateur. BT se targue d’ailleurs
de compter entre 300 et 400 membres
actifs dans ses communautés. « Ces
personnes ont le pouvoir de signer des
chèques au nom de mon entreprise »,
poursuit Neil Blakesley.
UNE HIÉRARCHIE DESCENDANTE
Les PDG impliqués dans le marketing
numérique de leur entreprise prennent
un pas d’avance sur leurs confrères.
Certains ont mis sur pied des
centres d’innovation leur rapportant
directement et regroupant les fonctions
informatique, marketing et analyse des
données. L’arrivée du nouveau PDG
chez BT, féru de médias sociaux,
a contribué au changement de cap
culturel et stratégique au sein du
groupe. « Il blogue deux ou trois fois
par semaine et a créé ses propres
communautés, commente Neil
Blakesley. Ses collaborateurs, voyant ce
dont leur PDG était capable, ont voulu
le suivre. »
La division nord-américaine du
constructeur automobile Mazda a connu
une révolution culturelle similaire. « Nos
équipes informatiques sont aujourd’hui
impliquées dans toutes les réunions
portant sur le planning des activités
stratégiques, note Jim DiMarzio, CIO de
Mazda pour l’Amérique du Nord. Les
dépenses marketing se font de plus en
plus sur le numérique plutôt que dans
les médias traditionnels. » Néanmoins, le
chemin à parcourir reste long avant de
regrouper informatique et marketing au
sein d’un même « hub ». Il y a quelques
années, Mazda avait déployé des
entrepôts de données pour ses
principaux métiers. « Il y a un an, nous
avons conclu que nous avions cinq
départements séparés… travaillant en
silos, et sans aucune communication
entre eux, explique Jim DiMarzio.
Il y a donc un important travail
de fond à mener pour changer les
mentalités et les manières de
travailler ». Pourtant, à terme, les
équipes marketing et informatiques
comme les data scientists, devraient
toutes entrer dans la « matrice », celle
du monde numérique. Les cadres
supérieurs de Mazda ont d’ailleurs pris
conscience de la nécessité
d’appréhender ces nouveaux outils
sociaux… en observant leur progéniture.
« Leurs enfants passent leurs journées
sur Facebook ou à s’envoyer des SMS,
poursuit Jim DiMarzio. Mazda a compris
que cette population comptait parmi
elle ses futurs acheteurs. De fait, nos
deux derniers lancements ont d’abord
été faits sur la sphère numérique,
et les résultats ont été sans appel. »
L’INTIMITÉ CLIENT CONVERGENTE, AU
CARREFOUR DU « ONLINE » ET DU « OFFLINE »
Les médias sociaux et les technologies mobiles transforment la manière dont les clients
interagissent avec les entreprises. Le pouvoir d’accéder à une information partout et
à toute heure induit, par exemple, un risque plus élevé de voir le consommateur partir
en quête d’un meilleur produit, d’un meilleur service ou d’un meilleur tarif. Cette
incertitude croissante amène une majorité d’entreprises à rechercher de nouveaux
moyens d’identifier les risques et de développer l’interaction client afin de se démarquer
de leurs concurrents. 46% des entreprises interrogées dans le cadre du baromètre
Intimité client 2013 de CSC placent l’excellence opérationnelle au premier rang de leurs
priorités, tandis que 34% d’entre elles voient en l’intimité client un facteur clé de succès.
La qualité des offres apparaît, cette année, moins importante que la capacité des
entreprises à offrir la meilleure expérience client, alliant l’excellence opérationnelle et
relationnelle, via tous les canaux de communication – Internet, bien sûr, mais également
les centres d’appels et les points de vente physiques.
48% des entreprises interrogées ont initié des programmes visant à faire fusionner les
communications en ligne et hors ligne. Néanmoins, 37% d’entre elles avouent que ces
projets sont encore à l’état embryonnaire.
Les moyens de faire converger l’expérience client « online » et « offline » sont
nombreux, notamment via l’introduction de nouvelles technologies au cœur des points
de vente physiques – notamment en équipant les vendeurs d'une tablette, afin de leur
permettre d’accéder aux informations clients et, ainsi, d’améliorer leur expérience.
L’inverse est également vrai, à savoir l’introduction du facteur humain dans les canaux
numériques (en développant les chats et espaces communautaires, par exemple).
Dernier enseignement : tous les canaux doivent être cultivés. Le réseau physique de
magasins, Internet, les technologies mobiles, les centres d’appels : tous jouent un rôle
particulier et essentiel dans l’expérience client. De fait, si 63% des entreprises interrogées
s’accordent à dire que les réseaux sociaux sont importants, 80% considèrent que les
centres d’appels le sont tout autant.
CSC a interrogé 102 responsables en Belgique, en France, en Allemagne, en Italie,
en Espagne et au Royaume-Uni dans le cadre de ce baromètre Intimité client.
Pour de plus amples informations, consultez : www.csc.fr/barometres/intimiteclient
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RÉSEAUX SOCIAUX :
DE NOUVEAUX JOBS
Les entreprises s’appuient aujourd’hui sur de nouveaux acteurs
pour faire face à l’explosion des médias sociaux. Tour d’horizon.
Social media
developer
Il conçoit les interfaces
de programmation
des applications
(ou API), permettant
aux entreprises
d’interagir sur les sites
de réseaux sociaux en
suivant les conversations
portant sur leur marque,
par exemple.
Social media
planner
Ce cadre planifie et met
en œuvre la stratégie
de communication de
l’entreprise sur les médias
sociaux. Il supervise
et analyse les résultats
des campagnes de
communication.
Social media manager
À la tête d’une équipe dédiée
à la communication 2.0, le social media
manager fait le lien entre la direction
générale et les médias sociaux et définit
une stratégie dédiée à la communication
numérique.
Social business developer
Son rôle est de trouver de nouveaux
moyens de doper les ventes sur les réseaux
sociaux tout en augmentant la notoriété
de l’entreprise, de ses produits
et de ses services.
Community manager
C’est la voix de l’entreprise et le
représentant de la marque sur Internet.
Il établit et suit les communautés créées
sur les médias sociaux, les forums
ou les blogs. Il sollicite les retours
d’expérience des clients, les opinions
des prospects, et engage avec eux
des échanges en ligne.
Content manager
Il est le créateur du contenu
Web d’une marque et le met
à jour parfois plusieurs fois
dans la journée. Il sait quand et
comment positionner une idée,
une marque ou une histoire.
Social media architect
Ce spécialiste est impliqué notamment
dans le développement d’applications
et de pages Web liées aux médias sociaux.
Il doit avoir des compétences marketing
pour présenter les informations de manière
attractive et prédire les tendances à venir
sur les réseaux sociaux.
Social media
optimiser
Il choisit les meilleures
communautés et vitrines
de médias sociaux pour
l’entreprise. Son objectif :
susciter l’intérêt des
internautes pour l’entreprise
et générer du trafic sur
les pages consacrées
à l’entreprise et
à la marque.
1,8 milliard de personnes dans le monde
utiliseront les réseaux sociaux en 2014.
23% des utilisateurs de Facebook consultent
leur profil au moins cinq fois par jour.
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AXA FRANCELA TECHNOLOGIE, MOTEUR DE LA TRANSFORMATION DU RÉSEAU COMMERCIAL.
EN ÉQUIPANT SES COMMERCIAUX D’APPLICATIONS SUR IPAD, AXA FRANCE FAIT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES
UN LEVIER D’INNOVATION AU SERVICE DE SON EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE ET DE SES OBJECTIFS STRATÉGIQUES.
POUR ACCOMPAGNER CETTE INITIATIVE PIONNIÈRE, AXA FRANCE SERVICES A PU COMPTER SUR LES EXPERTISES
DE CSC : ASSURANCE, FORMATION CRM ET CONDUITE DU CHANGEMENT.
et nouveaux outils de vente), a été mené par
la direction de la distribution et AXA France
Services, avec notamment l’aide de CSC
sur la conduite du changement.
L’objet d’iNov était de renouveler l’équipement
des commerciaux en clientèle. À un PC et une
imprimante portables, vieillissants et parfois
d'un entretien malcommode, est substituée
une solution à la pointe des technologies :
un iPad connecté, équipé d’un outil de CRM
Pour devenir la société préférée dans son
secteur d’activité, AXA France a fait une priorité
de la qualité des services offerts à ses clients,
et notamment en matière de disponibilité,
de proximité et de commodité des canaux
d’accès. La refonte du poste de travail des
commerciaux du réseau AXA Épargne
et Protection (AEP) répond à cette volonté
grâce à une utilisation pionnière des nouvelles
technologies. Ce projet, baptisé « iNov » (iPad
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CHIFFRES CLÉS
au déroulé de l’entretien, prise en compte
des retours de l’expérimentation dans
l’accompagnement pour la généralisation,
construction et suivi des indicateurs de
montée en compétences…
DES UTILISATEURS UNANIMES
Au terme de l’expérimentation, AXA France
décide de généraliser la solution car les
premiers utilisateurs d’iNov sont unanimes :
85% estiment que la solution a amélioré leur
organisation personnelle, et 81%, que l’iPad
améliore l’entretien de vente. Peu encombrante,
ergonomique, offrant des contenus variés,
la tablette se révèle idéale sur le terrain.
L’application ECV permet une démarche
de vente intégrée et interactive, jusqu’à la
souscription par signature électronique. Elle
facilite la préparation des entretiens, minimise
les ressaisies et enrichit le suivi des
opportunités commerciales. Pour le client,
l’entretien est plus fluide, plus convivial,
et la dimension conseil s’en trouve renforcée.
Sous la responsabilité de chefs de projet
régionaux, et avec le soutien de relais de
formation locaux, ce sont ainsi
3200 commerciaux qui sont équipés et formés
de mai à octobre 2012. Grâce à une préparation
minutieuse et à l’implication de chacun, ce
déploiement se déroule dans les délais et à la
plus grande satisfaction des nouveaux
utilisateurs. « Sur un sujet innovant et dans un
environnement projet très dynamique, l’équipe
CSC a été un véritable renfort au quotidien »,
apprécie Agnès Bouvery. Alors que l’outil est
progressivement étendu à l’ensemble des
produits et que son utilisation se renforce, le
projet iNov a été récompensé à de multiples
reprises pour son innovation, notamment d’un
Argus d’or de l’assurance, d’un Trophée de
l’assurance et, au sein du groupe AXA, d’un
Innovation Award.
CONTACT
FLORENCE BERNETTI // fbernetti@csc.com
en mode cloud (Salesforce) et d’une application
mobile spécifique (ECV) en support de l’entretien
de vente. Légère et pratique, cette solution
répond à quatre objectifs : alléger les tâches
administratives pour recentrer les commerciaux
sur leur activité de vente et de conseil, renforcer
l’interactivité de l’entretien, normaliser la
démarche commerciale et améliorer le pilotage
de l’activité commerciale. Par sa modernité, iNov
fait aussi du réseau AEP une vitrine des valeurs
d’innovation et de service d’AXA France auprès
de ses clients. « L’élaboration de la solution s’est
largement appuyée sur les usages et les besoins
des commerciaux au quotidien afin de répondre
au mieux à leurs préoccupations », explique
Agnès Bouvery, responsable de la conduite du
changement du projet iNov chez AXA France
Services. Toujours pour modeler la solution sur
les exigences opérationnelles, les développements
applicatifs, débutés en 2011 par AXA France
Services, s’effectuent selon des principes agiles.
UN PROJET, DEUX DÉPLOIEMENTS
En septembre 2011, alors qu’AXA France
Services s’apprête à débuter une phase
d’expérimentation avec 120 commerciaux, elle
retient CSC comme l’un des partenaires du
chantier « conduite du changement ». « Notre
grande satisfaction a été de produire des
livrables et un accompagnement de qualité,
adaptés au "client final – à savoir, les
commerciaux –, le tout dans un environnement
très exigeant : les développements
informatiques en mode agile associés à un
planning serré ont nécessité une grande
adaptabilité de la part des équipes », souligne
Renaud Hardy, manager CSC en charge
de la mission.
Dans la perspective d’un déploiement et d’une
appropriation rapides, l’équipe CSC assure
ainsi une liaison constante entre la solution
en gestation et sa future utilisation : première
définition des étapes métier, coconstruction
avec les utilisateurs et AXA France Services
des livrables de formation, intégration de l’outil
« L’élaboration de la solution
s’est appuyée sur les usages
et les besoins des commerciaux
au quotidien. »
AGNÈS BOUVERY, RESPONSABLE DE LA CONDUITE
DU CHANGEMENT DU PROJET INOV, AXA FRANCE SERVICES
FOCUS
AXA FRANCE
Leader sur le marché de l’assurance
en France, AXA France accompagne ses
clients, particuliers et entreprises, à toutes
les étapes de leur vie. Aujourd’hui,
9 millions de clients en France font
confiance à AXA pour assurer leurs biens
(véhicules, habitation, équipement),
protéger leur famille ou leurs collaborateurs
en matière de santé et de prévoyance et
gérer leur patrimoine ou les actifs de leur
entreprise. Chaque jour, les 3200 commerciaux
du réseau commercial salarié d’AXA France
parcourent le territoire pour conseiller les
particuliers et les professionnels.
21milliards d’euros
de chiffre d’affaires
1,1milliard d’euros
de résultat opérationnel
9millions de clients
34000collaborateurs
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SAP soient cloisonnées par pays et ne puissent
être consultées que par le personnel autorisé.
L’infrastructure soutenant le système source
SAP n’étant accessible que depuis le Royaume-
Uni, le projet impliquait la migration physique
du système vers une nouvelle infrastructure
collaborative permettant un accès sécurisé,
conforme et séparé, pour les utilisateurs suédois
et britanniques. Häken Sundell s’attendait à ce
que cette migration suscite la réticence des
équipes suédoises. « Un système n’est jamais
aussi populaire que lorsqu’il est sur le point
d’être supprimé », argumente-t-il.
L’équipe projet a impliqué les utilisateurs dès les
prémices du projet, de manière à s’approprier
rapidement les processus SAP et à valider les
fonctionnalités à déployer. Pour Häken Sundell,
BAE SYSTEMSUNE ACTIVITÉ BOOSTÉE PAR UN NOUVEL ERP
LA PARTICIPATION DE CSC À UN AMBITIEUX PROGRAMME DE DÉPLOIEMENT D’UNE SOLUTION ERP UNIFIÉE
A PERMIS À BAE SYSTEMS D’INTÉGRER DEUX NOUVELLES ACTIVITÉS AVEC SUCCÈS.
communs, tout en limitant au maximum les
dépenses liées au système ERP en place au sein
de l’entité suédoise.
Par souci d’efficacité, l’objectif était de réutiliser
les configurations SAP en place au sein de
l’entité britannique et de les transposer en
Suède. Les personnalisations seraient limitées au
strict nécessaire. En outre, l’entité suédoise avait
déjà amorcé un programme de mise à jour de
son système ERP existant, et disposait donc
d’un état des lieux des besoins de ses équipes.
LA SÉCURITÉ, UN ASPECT
PHARE DU PROJET
BAE Systems est soumis à des exigences
sectorielles très strictes en matière de sécurité.
CSC devait donc veiller à ce que les données
Lorsque la branche Global Combat Systems
(GCS) de BAE Systems a été rattachée aux
entités britannique et suédoise chargées des
véhicules de combat, le groupe s’attendait
à devoir faire face à un long processus
d’intégration. Grâce à CSC, BAE Systems
a rapidement harmonisé ses processus
clés en déployant un système ERP commun,
avec un accompagnement du changement
très efficace.
Suite à l’acquisition du constructeur suédois de
véhicules militaires Hägglunds, le principal enjeu
pour BAE Systems était d’aligner cette nouvelle
entité sur le modèle de GCS, sa division
britannique opérant dans la même branche.
Le succès de l’acquisition reposait, en effet,
sur la mise en place de pratiques de travail
cohérentes et d’une stratégie unifiée afin de mieux
appréhender les futures opportunités communes.
L’intégration de la nouvelle entité nécessitait
le déploiement de processus et de systèmes
communs. L’entité britannique utilisait déjà une
solution SAP, hébergée et maintenue par CSC,
soutenant l’intégralité des fonctions critiques
de la division GCS – finance, planification et
budgétisation des projets, ventes, achats, gestion
des entrepôts et opérations industrielles en usines.
DES DÉLAIS RACCOURCIS
BAE Systems a sollicité CSC pour déployer
l’extension de ce système SAP au sein de l’entité
suédoise. « Nous connaissions déjà le savoir-
faire de CSC dans la mise en œuvre et la gestion
de programmes d’envergure, commente Häken
Sundell, responsable informatique de l’entité
GCS. C’est l’une de leurs principales forces, et
cet atout s’avérait essentiel au succès de cette
acquisition stratégique. »
La mise en œuvre rapide du projet représentait
un autre enjeu de taille, puisque BAE Systems
ne disposait que d’une année pour le faire
aboutir. En effet, le groupe souhaitait que les
divisions britannique et suédoise soient
rapidement prêtes à collaborer sur des projets
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CHIFFRES CLÉS
ces efforts ont permis de plus facilement faire
accepter le système SAP par les utilisateurs
suédois, qui ont pu ainsi constater les
inefficacités de leur ancien ERP et suggérer
des suggestions de modifications.
PLUS D’EFFICACITÉ ET D’EXACTITUDE
Le système SAP a été opérationnel dès son
déploiement en Suède, ce qui a permis aux
équipes d’effectuer les tâches liées à l’ERP
pendant le dernier trimestre de l’année sans
observer la moindre difficulté.
La terminologie métier de SAP est devenue
un standard, facilitant la communication entre
les équipes britanniques et suédoises et
contribuant à l’amélioration du transfert de
connaissances et de compétences au sein de
l’organisation unifiée. Les reportings financiers
consolidés regroupant les activités « véhicules
militaires » des deux entités – ainsi que
l’ensemble des opérations de la division GCS –
sont désormais facilement produits à partir
d’un système unique.
De plus, l’organisation suédoise dispose
maintenant d’un outil lui permettant de
rationaliser ses processus quotidiens.
Dans les entrepôts, le contrôle des stocks
est nettement plus automatisé. Autrefois
soumis à un processus chronophage les
obligeant à compléter des rapports sur papier,
les employés bénéficient désormais d’un
processus simplifié, avec l'utilisation de codes-
barres et de scanneurs – ce qui facilite la mise à
jour de SAP et rend la gestion du stock plus
efficace et exacte.
Le portail SAP, quant à lui, offre aux
équipes une visibilité simplifiée et rapide
sur les informations dont elles ont besoin.
Le département « pièces de rechange et
réparations », qui entretient les véhicules
militaires et blindés, a également tiré profit des
améliorations apportées par l’ERP. Compte tenu
de la très longue durée de vie de ces véhicules
(environ trente ans), les activités de
maintenance sont fondamentales. Pourtant,
elles n’étaient pas couvertes par l’ERP. Les
nouvelles capacités proposées par SAP incluent
la gestion de composantes de véhicules, du parc
de véhicules, des garanties et des pièces
détachées.
« Tout est très bien coordonné et nettement
plus efficace, ce qui nous permet en retour
de mieux servir nos clients, se félicite Häken
Sundell. Nous sommes mieux armés pour
savoir rapidement ce qui nous manque, où
et à quel moment, et connaître l’état de santé
général de notre chaîne logistique. Nous avons
gagné en visibilité sur l’ensemble de nos
métiers, et nous bénéficions d’informations
tout simplement introuvables avec notre
ancien système. »
« Nous connaissions déjà le savoir-faire
de CSC dans la mise en œuvre et la gestion
de programmes d'envergure. C'est l'une
de leurs principales forces, et cet atout
s'avérait essentiel au succès de cette
acquisition stratégique. »
HÄKEN SUNDELL, RESPONSABLE INFORMATIQUE DE L'ENTITÉ GCS
UNE CROISSANCE CERTAINE
L’environnement SAP commun établit des
fondations solides pour déployer des processus
métier intégrés et offre à GCS une plate-forme
dédiée à la croissance. « CSC et nos équipes
s’attellent désormais au déploiement de
modules au Royaume-Uni incluant le portail SAP
d’abord déployé en Suède, poursuit Häken
Sundell. Nous visons une convergence de plus
en plus forte entre nos organisations suédoise
et britannique qui nous permettra de maximiser
le retour sur investissement du projet. »
CONTACT
MEGAN SHAW // mshaw@csc.com
MÉDAILLÉ D’OR AUX SAP
QUALITY AWARDS
BAE Systems s’est vu décerner la palme
d’or aux SAP Quality Awards (pour
ses grands programmes dans la région
nordique et baltique). Cette récompense
se fonde sur la manière dont les projets
SAP sont conçus, gérés et mis en œuvre.
Le succès de ce projet, plusieurs fois
récompensé, témoigne de la qualité de la
collaboration entre CSC et BAE Systems.
La gouvernance, fondée sur l’unité
des équipes, a été la clé du succès de
ce projet, rassemblant des équipes
britanniques et suédoises de BAE Systems
et de CSC et d’Acando, un prestataire
de services local.
FOCUS
83600employés dans
le monde entier
2e
entreprise de défense
au monde
Des clients dans plus de
100pays
17,8milliards de livres
de ventes en 2012
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Depuis plus de dix ans, CSC est en
charge de la gestion des centres de
données, des systèmes bureautiques
et des applications de Royal Mail.
Lorsque le groupe postal s’est aperçu
que le parc informatique de ses
utilisateurs finaux nécessitait une mise
à jour système, il s’est naturellement
tourné vers CSC. La mise à niveau
impliquait un programme de
déploiement d’envergure pour
passer du système d’exploitation
vieillissant alors en place, Microsoft XP,
à sa version Windows 7. « Nous
disposions de certaines capacités
d’automatisation, explique Karl
Snowden, responsable des
infrastructures bureautiques et réseaux
de Royal Mail, mais nous savions qu’il
était possible d’optimiser nos
capacités de mise à niveau logicielle
et de déploiement de systèmes
d’exploitation. » CSC et Royal Mail
ont décidé de mettre en œuvre, en
parallèle, un système de stockage sur
un cloud privé afin d’améliorer la
sauvegarde des données du groupe.
Cette solution visait à réduire les coûts
de support bureautique de 20%, tout
en dopant l’efficacité et la sécurité
informatique et en améliorant la
satisfaction des utilisateurs. « Ce projet
offrait deux avantages : étendre le
réseau et faire bénéficier les utilisateurs
d’un environnement sécurisé »,
commente Alistair Doran, directeur
chez CSC, en charge de la conception
et de la mise en œuvre de la solution.
SELF-SERVICE
L’autre aspect phare du projet
consistait à automatiser les opérations
de mise à niveau des systèmes
d’exploitation. Jusqu’à la fin 2012,
l’ensemble du parc informatique
du groupe exploitait Windows XP.
Déployé onze ans auparavant, ce
système d’exploitation était en retard
de deux versions par rapport à
Windows 7, et Microsoft avait déclaré
qu’il arrêterait de maintenir les versions
XP en avril 2014. La mise à niveau
devenait urgente.
CSC devait donc répondre à un double
enjeu : celui de mettre à niveau les
27000 ordinateurs de Royal Mail,
tout en veillant à maintenir les coûts
au plus bas et à offrir la meilleure
expérience utilisateur. La solution
trouvée consistait à déployer un
portail de self-service.
Le principe est simple : lorsqu’un
utilisateur est déclaré éligible à une
mise à niveau, il reçoit une notification
de migration. Celle-ci le renvoie vers
le portail, sur lequel il peut vérifier
et confirmer les données qu’il souhaite
conserver (applications, configuration
matérielle, version du système
d’exploitation…). Le portail offre
également des possibilités de
formation en ligne aux outils Office
2010 et Windows 7.
Ensuite, l’utilisateur choisit la date
de migration… et le compte à rebours
commence! Le jour J, un message
pop-up s’affiche à l’écran, lui rappelant
le rendez-vous pris pour l’opération. La
plupart des mises à niveau nécessitent
une ou deux heures. « Cela vous laisse
tout le loisir de sortir prendre un café :
à votre retour, votre poste est mis
à niveau », commente Alistair Doran.
À ce jour, le taux de satisfaction des
utilisateurs est de 7 sur une échelle
allant de 1 à 10. « C’est une excellente
note pour le Royaume-Uni, se félicite
Alistair Doran. Si ce score venait
à tomber en dessous de 6, le projet
serait suspendu, afin de permettre
ROYAL MAILL’OPÉRATEUR POSTAL BRITANNIQUE
RÉDUIT SES COÛTS BUREAUTIQUES DE PLUS DE 20%.
L’OPTIMISATION DES SERVEURS DU GROUPE ROYAL MAIL ET LA MIGRATION SUR WINDOWS 7
PORTENT LEURS FRUITS, PUISQUE LE GROUPE POSTAL ENREGISTRE DÉJÀ DE NETTES ÉCONOMIES.
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CHIFFRES CLÉS
27000ordinateurs migreront
sur Windows 7
20%de réduction des coûts
bureautiques
7/10est le taux de satisfaction
des utilisateurs
irrécupérable, l’utilisateur n’a perdu
que deux documents. Une fois le
disque remplacé et le système
d’exploitation restauré, l’utilisateur
a pu synchroniser ses données,
récupérer ses configurations et ses
applications et reprendre le cours
normal de ses activités.
Par ailleurs, la mise en œuvre de
System Center a été optimisée. Cette
solution de Microsoft permet aux
DSI de renforcer leurs environnements
cloud privé et public, en leur offrant
la possibilité de gérer plusieurs
hyperviseurs (ces logiciels qui contrôlent
les serveurs virtualisés) à partir d’un
point unique. CSC a aussi aidé le
groupe postal à améliorer l’efficacité
de son architecture informatique
en s’appuyant sur Hyper-V, une autre
solution de Microsoft dédiée à la
virtualisation des serveurs.
À terme, ce projet permettra de
consolider 348 serveurs physiques
répartis dans 116 sites de Royal Mail
en ne conservant qu’un serveur par
site – un projet qui sera mené par CSC.
Le groupe envisage, dans un premier
temps, de migrer ses 36 serveurs
applicatifs vers Hyper-V, avant
d’étudier les autres serveurs et services
éligibles à une virtualisation.
à CSC d’analyser les points critiques.
Mais, jusqu’à présent, aucune difficulté
n’a été notée. »
STOCKAGE ET CLOUD PRIVÉ
L’autre dimension du projet impliquait
une solution de stockage fondée sur
un cloud privé. Jusqu’alors, l'utilisateur
effectuait lui-même la sauvegarde de
ses données. Désormais, il suffit que
l’ordinateur soit connecté à Internet
pour que les données soient
sauvegardées automatiquement
toutes les quinze minutes. Ainsi, même
si l’utilisateur n’a pas encore ouvert de
session, son poste peut être mis à jour
avec les toutes dernières procédures,
patchs et antivirus.
Royal Mail a profité de ce projet pour
déployer également BitLocker, un
logiciel de cryptage proposé par
Microsoft. Avec cette solution, en cas
de vol ou de perte de l’ordinateur, les
données sont automatiquement
sauvegardées, ce qui permet à son
propriétaire de récupérer celles
collectées lors de la sauvegarde la plus
récente. Alistair Doran se remémore
un incident (une erreur disque
particulièrement sévère) survenu
durant la phase de test : grâce à cette
solution, même si le disque restait
« Nous disposions de certaines capacités
d’automatisation, mais nous savions qu’il
était possible d’optimiser nos capacités de
mise à niveau logicielle et de déploiement
de systèmes d’exploitation. »
KARL SNOWDEN, RESPONSABLE DES INFRASTRUCTURES
BUREAUTIQUES ET RÉSEAUX DE ROYAL MAIL
« Les avantages sont majeurs : en
réduisant notre parc de serveurs
physiques, nous pourrons économiser
jusqu’à 33% de nos coûts matériels »,
conclut Karl Snowden.
CONTACT
MEGAN SHAW // mshaw2@csc.com
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TENDANCES
dans le secteur de la santé. Les
technologies « cloud » y sont aujourd’hui
déployées pour développer les soins
à domicile. Déjà très répandues au
Royaume-Uni, en Australie et aux États-
Unis, ces technologies permettent aux
patients d’effectuer certains actes
médicaux mineurs, comme le contrôle de
la tension, sans nécessiter le déplacement
d’un médecin.
SÉCURITÉ :
FAIRE LES BONS CHOIX
Encore récemment, certains secteurs
d’activité, notamment les services
financiers, soulevaient des problèmes de
sécurité et de conformité liés au cloud.
Cette crainte tend à s’atténuer au sein des
« risk managers », grâce aux nouvelles
solutions de contrôle et de sécurité
préventive. De grands groupes financiers
font d’ailleurs appel à des prestataires de
services de cloud pour accéder à des
applications spécifiques, telles que des
services de calcul intensif, auxquels
recourent notamment les gestionnaires
de fonds spéculatifs. En effet, le volume
de données, la vitesse de calcul et la
fréquence des changements font de ces
applications des candidats idéaux pour le
L’année 2013 promet de marquer un
tournant décisif dans la manière dont les
entreprises aborderont leurs projets de
migration vers le cloud. Si, jusqu’à présent,
elles avaient tendance à ne voir que son
potentiel d’hébergement, le cloud est
de plus en plus perçu comme un outil
stratégique, capable de doper leurs
métiers. Une tendance qui se propage
dans tous les secteurs d’activité.
L’industrie l’utilise d’ailleurs depuis
plusieurs mois pour améliorer ses
capacités décisionnelles et la qualité des
services délivrés à ses clients. Les
communications machine-to-machine
(M2M), via le cloud, apparaissent comme
l’une des grandes tendances de l’année.
L’idée : faire communiquer, par exemple,
un distributeur de sodas et un système
bancaire via le cloud, pour permettre un
paiement sécurisé par carte bancaire.
DES VOITURES SUR UN NUAGE
L’industrie automobile offre, quant à elle,
de plus en plus d’options embarquées
– vidéos, applications, informations de
sécurité… – permettant aux conducteurs
et à leurs passagers d’avoir un accès
en temps réel à de nombreuses
informations, telles que les conditions
météorologiques ou l’état du trafic. Sans
le cloud, le prix de ces services serait
prohibitif : il nécessiterait l’exploitation
d’une quantité phénoménale de serveurs,
répartis à travers le monde.
L’informatique mobile et le cloud étaient
également faits pour se rencontrer. Alors
que la 4G se démocratise, la quantité de
données issues des smartphones et des
tablettes croît de manière exponentielle,
et le recours au cloud computing devient
indispensable. Les applications pour
mobiles et les données devraient donc
de plus en plus cohabiter sur le cloud.
CLOUD ET BIG DATA
Autre moteur de développement
du cloud : le recours croissant aux big
data, soit la collecte et l’analyse de
grandes quantités de données à des
fins analytiques et décisionnelles.
Ce phénomène « big data » donne les clés
aux entreprises pour mieux analyser et
comprendre le comportement de leurs
clients – ce qui, sans le cloud, serait
extrêmement coûteux et particulièrement
complexe. Le cloud change aussi la donne
À MESURE QUE LA POPULARITÉ DU CLOUD COMPUTING AUGMENTE, LES ENTREPRISES TENDENT À ADOPTER LES
TECHNOLOGIES « CLOUD » POUR RÉALISER LEURS OBJECTIFS STRATÉGIQUES. LES ENJEUX SONT MULTIPLES,
À COMMENCER PAR L'AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DU SERVICE CLIENT ET LE DÉVELOPPEMENT DES CAPACITÉS
DÉCISIONNELLES. DÉCRYPTAGE AVEC SIKI GIUNTA, VICE-PRÉSIDENTE, EN CHARGE DE LA DIVISION CLOUD COMPUTING
AND SOFTWARE SERVICES DE CSC.
COMMENT LE CLOUD
EST DEVENU UN OUTILSTRATÉGIQUE
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cloud. La gestion des problématiques de
sécurité sur le nuage passe par une étude
fine des données candidates à une
migration sur les clouds publics ou privés.
Les informations extraites des réseaux
sociaux ou des bases clients, par exemple,
peuvent tout à fait être hébergées sur
des clouds publics tels que Google ou
Amazon, puisqu’elles ne présentent pas
un caractère confidentiel et ne sont pas
liées directement à un individu. D’autres
applications, plus sensibles (la gestion
de dossiers médicaux, le stockage de
comptes bancaires…), requièrent en
revanche la mise en œuvre des plus hauts
critères de sécurité offerts par le cloud
privé. Ce dernier permet en effet de gérer
ces informations directement depuis leurs
propres centres de données internes.
Pour autant, l’achat d’un service de cloud
privé auprès d’un prestataire de services
peut s’avérer être une option très
onéreuse. De plus en plus d’entreprises
optent alors pour les clouds privés
virtuels, permettant aux DSI de privatiser
des portions isolées de grands clouds
externes en bénéficiant quasiment des
mêmes niveaux de sécurité que ceux
offerts par l’installation d’un cloud au sein
de leur centre de données.
CATASTROPHES :
SAVOIR LES ANTICIPER
Cyclones, blizzards, inondations…
Les catastrophes naturelles se sont
multipliées au cours des dernières
années, obligeant les entreprises à mettre
en place des services de reprise sur
sinistre. Ces services sont vitaux pour
garantir la disponibilité immédiate et la
récupération des données en cas de
fermeture totale d’un centre de données.
Les applications propres aux services
financiers, par exemple, pourraient ainsi
s’appuyer sur deux systèmes de cloud
computing exploités en parallèle, afin de
protéger les données vitales à l’entreprise.
La duplication des données importantes
devrait devenir un réflexe.
UN NOUVEAU MÉTIER :
COURTIER DU CLOUD
Les courtiers du cloud – ces entreprises
proposant notamment des services SaaS
(Software as a Service) ou PaaS (Platform
as a Service) – vont se multiplier. Cette
année devrait voir naître le tout premier
courtier de services de cloud computing
en ligne. Ces intermédiaires permettront
aux entreprises de comparer les services,
les niveaux de sécurité et les tarifs
proposés par les différents prestataires
de services de cloud computing.
ASIE
L’Asie est l’un des marchés qui a la plus
forte croissance sur le segment du cloud
computing et attire de nombreux
investisseurs à travers le monde. Le marché
du cloud en Chine devrait, à lui seul, franchir
le palier des 100 millions de dollars cette
année, selon des prévisions établies par CSC.
Les multinationales ayant recours aux
technologies « cloud » dans d’autres régions
du monde contribueront, elles aussi,
à la croissance du marché asiatique. Les
constructeurs automobiles comme les
leaders de la chimie souscrivant des services
sur le cloud aux États-Unis ou en Europe
souhaiteront naturellement bénéficier des
mêmes services dans leurs filiales chinoises.
De la même manière, les entreprises
étendant pour la première fois leurs activités
au marché chinois préféreront probablement
opter pour les services de cloud – plus
simples et moins onéreux – plutôt que de
bâtir leurs propres services de gestion des
données sur site.
D’autres marchés asiatiques émergents,
notamment la Malaisie et l’Indonésie, sont
également promis à une croissance rapide.
Il y a fort à parier qu’ils tireront profit,
eux aussi, de la dynamique du cloud.
FOCUS
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INTERVIEW
Arnaud Deschamps,
directeur général, Nespresso France
BIOGRAPHIE
Arnaud Deschamps, 39 ans, est directeur général
de Nespresso France depuis juillet 2008. Il a
commencé sa carrière chez Nespresso, en France,
en 1995, au poste de responsable commercial.
Il a notamment géré le lancement de l’activité
de la marque dans 20 départements du sud-ouest
de la France et la construction d’un réseau de
distribution, avant d’être nommé, en janvier 1997,
directeur marketing puis directeur commercial,
en septembre 2000. En mars 2002, Arnaud
Deschamps devient directeur général de la filiale
Nespresso Belgilux, puis Benelux. En mai 2005,
il rejoint le siège social de l’entreprise, à Paudex,
en tant que directeur international de zone. Il est
alors en charge de la direction stratégique
des filiales France, Benelux, Autriche, Allemagne,
Scandinavie, Royaume-Uni, Irlande, Russie,
Pologne, Hongrie, République tchèque, Australie
et Japon.
« CE N’EST PAS
SEULEMENT
LE PRODUIT QUI EST
EN CONCURRENCE
MAIS L’EXPÉRIENCE
CLIENT »
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AVEC LE CAFÉ ET LES MACHINES, LA RELATION CLIENT EST UN DES TROIS PILIERS
FONDATEURS DE L’IDENTITÉ DE NESPRESSO. DÈS L’ORIGINE, L’ENTREPRISE
A EN EFFET MIS L’INTIMITÉ CLIENT AU CŒUR DE SON DÉVELOPPEMENT.
UN INVESTISSEMENT SUR LE LONG TERME QUI S’AVÈRE PAYANT, EN PARTICULIER
EN PÉRIODE DE CRISE.
QUELLES ÉVOLUTIONS
DES COMPORTEMENTS
DE CONSOMMATION
CONSTATEZ-VOUS?
ARNAUD DESCHAMPS : Nous avons affaire
à des clients experts – de l’e-commerce,
des services, des nouvelles technologies –
et qui s’attendent à pouvoir tout faire
(comparer, commander, échanger…) sur
tous les canaux, si possible simultanément.
Internet les a, en outre, habitués à obtenir
une réponse rapidement, en temps réel.
Et dans sa version 2.0, à pouvoir exprimer
leur opinion, notamment si leurs valeurs
éthiques ne sont pas respectées par
l’entreprise.
QUELLES RÉPONSES
Y APPORTEZ-VOUS?
A.D. : La moindre des choses est
de leur proposer la fluidité d’expérience
qu’ils attendent. Un client peut initier
une commande sur Internet, venir
finaliser la transaction en boutique et
décider de la faire livrer chez lui. Mais
nous essayons aussi d’émerveiller en
proposant un niveau de service inédit,
avec, par exemple, la possibilité d'une
livraison sept jours sur sept et dans
des créneaux de deux heures.
Pour servir les clients qui n’ont pas
forcément envie de parler, nous avons
également mis en place un système
de service libre dans les boutiques,
avec des étuis équipés d'une puce
RFID automatiquement détectée lors
du passage en caisse. Dans certaines
boutiques, les clients peuvent même
récupérer leur commande directement
sans sortir de leur voiture…
QUEL DÉFI CELA REPRÉSENTE-T-IL
EN TERMES D’ORGANISATION?
A.D. : Pouvoir proposer une telle fluidité
de l’expérience client crée une complexité
incroyable qui doit être transparente pour
le client. C’est le prix de la confiance, car
les clients ne comprendraient pas que l’on
tienne des discours différents selon le
canal ou que tel acte soit possible sur l’un
mais pas sur l’autre. Les entreprises
doivent prendre conscience du fait que
les consommateurs ne comparent pas
seulement les produits mais les
expériences d’achat. Elles ne sont donc
pas uniquement en concurrence avec
les entreprises du même secteur mais
avec toutes.
COMMENT PARVENIR
À UNE TELLE FLUIDITÉ?
A.D. : Ce n’est pas simple, car les
entreprises partent le plus souvent avec
un retard technologique par rapport
aux consommateurs. La plupart d’entre
elles sont fortes sur un canal mais rares
sont celles qui le sont sur tous, online et
offline. En outre, la satisfaction client
ne doit pas être considérée comme une
stratégie commerciale mais comme une
véritable culture. La conviction doit être
partagée à tous les niveaux pour que
cela crée de la valeur. C’est évidemment
moins facile quand les organisations
fonctionnent en silo et que, par exemple,
des objectifs commerciaux peuvent nuire
à la fluidité de la relation.
QUELLES RÈGLES AVEZ-VOUS
SUIVIES POUR RÉUSSIR?
A.D. : Depuis l’origine, nous sommes
déterminés à être cohérents et
convergents. Cette volonté est partagée
par chaque collaborateur, qui doit avoir
confiance en tous les autres. Un seul qui
n’aurait pas cet état d’esprit ou les
informations nécessaires pour conseiller
un client pourrait, en effet, très
rapidement anéantir les efforts de tous
en matière de satisfaction client.
Il s’agit donc de bien appréhender
les enjeux RH (formation, recrutement,
promotion interne…), mais également
ceux de communication et
de gouvernance.
FOCUS
NESPRESSO
DANS LE MONDE
• Chiffre d'affaires en 2011 :
3,5 milliards de francs suisses.
• Nespresso est présent dans
près de 60 pays.
• Plus de 8300 collaborateurs
en 2012.
• 4300 spécialistes du café
en contact avec les clients,
dont 1200 au téléphone.
• Plus de 300 boutiques en 2012.
• 33992 followers sur Twitter.
• 1,9 million de fans sur Facebook.
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BEST OF : CE QU’IL NE FAUT PAS RATER DANS CE NUMÉRO
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ASSURANCE ET TABLETTES AXA France
améliore son efficacité opérationnelle en équipant
ses commerciaux d’applications sur iPad.
UN AVENIR NUAGEUX Cette année promet de
marquer un tournant décisif dans la manière dont
les entreprises aborderont leurs projets de migration
vers le cloud. Décryptage avec Siki Giunta,
vice-présidente, en charge de la division cloud
computing and software services de CSC.
LEADER SUR SAP
CSC émerge parmi les
leaders mondiaux des
services de gestion
d’applications
SAP, dans un
récent rapport
établi par Gartner.
PAYER DIFFÉREMMENT
Le Crédit Agricole retient CSC pour sa
nouvelle offre de services, permettant
à ses clients entreprises de gérer en
direct leurs prélèvements SEPA.
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Rencontre « Nous avons affaire à des clients experts
– de l’e-commerce, des services, des nouvelles technologies –
et qui s’attendent à pouvoir tout faire sur tous les canaux,
simultanément. » Arnaud Deschamps, directeur général, Nespresso France
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HOMO
SOCIALUS
Zoom sur
ces entreprises qui
ont pris le train
des réseaux sociaux
et font travailler
différemment leurs
équipes marketing et
informatique.
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CSC est l’un des leaders mondiaux dans le conseil ainsi que dans la mise en œuvre, pour les entreprises, de solutions et de services
fondés sur des technologies de pointe. Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des solutions sur mesure
pour gérer la complexité de leurs projets afin de leur permettre de se concentrer sur leur cœur de métier, collaborer avec leurs
partenaires et clients, et améliorer leurs performances opérationnelles.
CSC s’attache à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d’une longue expérience de leurs métiers
et de leurs secteurs d’activité, pour collaborer avec leurs équipes. Totalement indépendant à l’égard de tout fournisseur, CSC livre ainsi
des solutions qui répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client.
Depuis plus de cinquante ans, des clients, tant privés que publics, confient à CSC l’externalisation de leurs processus de gestion et de leur
informatique ainsi que l’intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en sollicitant
les collaborateurs de CSC pour des missions de conseil. La société est cotée à la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole « CSC ».
SIÈGE RÉGIONAL
Immeuble Balzac
10, place des Vosges
92072 Paris-la Défense Cedex
+33 1 55 70 70 70
France
Immeuble Balzac
10, place des Vosges
92072 Paris-la Défense Cedex
+33 1 55 70 70 70
Axe Liberté
14, place de la Coupole
94227 Charenton
+33 1 43 53 57 57
Aéropôle Bâtiment 5
2e étage
5, avenue Albert-Durand
31700 Blagnac
+33 5 67 69 89 00
Belgique
Corporate Village
Leonardo Da Vincilaan 3
1935 Zaventem
+32 2 714 71 11
Luxembourg
12 D Impasse Drosbach
L-1882 Luxembourg
+352 24 83 42 60
Portugal
Lagoas Park, Edifício 1
2740-264 Porto Salvo
+351 21 00 40 800
Italie
Centro Direzionale Milanofiori
Strada 3, Palazzo B1
20090 Assago (MI)
+39 0257775.1
Via Paolo di Dono 73
00142 Roma
+39 06 515061
Espagne
Av. Diagonal, 545, planta 6
Edifici l’illa
08029 Barcelona
+34 93 493 09 00
C/ Pedro Teixeira, 8 – 5ª Planta
Edificio Iberia Mart I
28020 Madrid
+34 91 555 35 00
CSC Asturias IT Service Center
Avda. de la Siderurgia 15
Parque Empresarial Principado
de Asturias
+34 985 12 00 00
Fax : +34 985 12 09 99
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Australie
26 Talavera Road
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