1. Faculté d’administration
Maîtrise en administration des affaires
MQG756 – STRATÉGIE D’OPÉRATIONS ET DE R&D
Mandat stratégique (Travail écrit) :
APA Inc.
Présenté à :
Alain Boivin (professeur)
Par :
Dora Esther Ascoy Cancino (11 127 050)
Sarkis Jambazian (11 012 646)
Nicolas Nourry (11 091 748)
Julien Payment (11 111 423)
Nicholas Roy (11 110 013)
27 mai 2014
3. 3
Sommaire exécutif
La stratégie de gestion des opérations de la compagnie APA inc. a été analysée dans le présent travail. La
compagnie doit instaurer des changements importants afin de réduire ses coûts d’opération. 8 centres peu
rentables devront malheureusement fermer. L’entreprise réduira aussi le nombre de modèles d’accessoires et
de remorques offerts. Le format des ateliers et des magasins sera standardisé en 3 formats : 1) satellite, 2)
intermédiaire et 3) magasin phare. Les ressources humaines en magasin seront optimisées afin que
l’entreprise s’aligne avec la saisonnalité des ventes et ce, afin de réduire les frais inutiles en heures
supplémentaires. Un système de distribution et de gestion des stocks qui s’approche du concept juste à temps
avec un système intégré de gestion doit être implanté rapidement par l’entreprise afin d’éliminer les coûts de
transport supplémentaires. Le site internet de l’entreprise doit clairement être amélioré afin de permettre la
prise de rendez-vous des clients. Ces améliorations permettront à APA de retrouver une marge bénéficiaire
nette de 20%.
A) Introduction
Mise en contexte
APA est une entreprise spécialisée dans la vente et l’installation de supports, accessoires et équipements de
transport d’équipements récréatifs. Elle possède un réseau de 35 centres de service à travers le Québec et a
été fondée en 1995. Les revenus bruts sont en hausse depuis la création de l’entreprise, par contre sa
rentabilité est en baisse depuis quelques années suite à une augmentation des frais d’exploitation des centres
de service. APA essaie de se différencier en incluant l’installation de ses supports. Elle offre une solution clé
en main pour l’achat et la pose de supports dans un marché compétitif ou des produits similaires sont
disponibles dans les grands magasins de détail, et ce sans installation incluse bien sûr. APA cherche à
augmenter sa profitabilité et nous a demandé d’entreprendre un diagnostic des activités de son entreprise
actuelle.
B) Le marché et les tendances
Le marché
Les activités de plein air font partie intégrante des loisirs des Québécois. En effet, près de 2.4 millions de
Québécois sont des adeptes d’activités de plein air (voir section sociale de l’analyse PESTEL à l’annexe 1).
Selon statistique Canada, les principales activités de plein air des Québécois et Canadien se répartissent
selon le graphique présenté à l’annexe 3.
Plusieurs de ses activités tels le vélo, le Kayak, le canot, le bateau de plaisance, la motoneige, nécessite des
accessoires spécialisés pour transporter les équipements. Le Québec, compte un vaste réseau de distributeurs
de supports pour équipements récréatifs. La plupart fournissent les pièces et les systèmes d’assemblage en
plus d’un service après-vente. L’industrie, qui est constituée principalement de petites et moyennes
entreprises, se répartit dans les régions administratives du Québec. Les entreprises sont concentrées dans les
régions de l’Estrie, du Centre de Québec, de la Chaudière-Appalaches et de la Montérégie.
Le positionnement actuel et la compétence distinctive
APA qui se spécialise dans la vente et l’installation de support, d’accessoires et d’équipements pour le
transport d’équipement de sport et de plein air a su flairer une opportunité dans un monde ou tout va vite
et/ou le temps manque. En Effet, APA s’est positionnée comme le détaillant et installateur de choix pour le
marché des jeunes adeptes de plein air, pour qui le temps est compté. « Être au-dessus des attentes des
clients » est l’avantage concurrentiel qui a permis à la compagnie de se positionner dans le marché comme
un leader. La compétence distinctive recherchée par APA et que nous avons identifiée dans le cas est la
rapidité d’exécution.
4. 4
Les compétiteurs
La compétition dans ce domaine, où le design et l’innovation apparaissent comme les principaux facteurs de
succès, est bien présente. En plus de faire face à des compétiteurs conventionnels (détaillants et installateurs
comme APA), APA est aussi confronté à une clientèle, qui par souci d’économie, peut préférer payer moins
cher et acheter ses équipements dans les magasins à grande surface tels Canadian Tire ou Walmart et en faire
l’installation eux même. La valeur ajoutée qu’APA apporte à ses clients doit donc dépasser l’économie que
le client ferait s’il magasinait par lui-même et en faisait l’installation. Les principaux compétiteurs de APA
au Québec sont, entre autres, Ultra Rack, Minus Gagnon inc., Remorques et Attaches Labelle, EZ Rack,
Remorques Bedard, VTR Xpert, Air Vélo, Attaches Montréal.
Les tendances
Il y a une tendance claire dans le marché québécois des sports de plein air vers une croissance de la pratique.
Les sports pratiqués se diversifient, des sports tels que le skydiving et le slackline se démocratisent. Ces
sports demandent des équipements de plus en plus sophistiqués. Les adeptes de sport de plein air plus
conventionnel, tel que le Kayak, recherchent aussi de plus en plus des équipements spécialisés. Peu importe
le sport pratiqué, il y a une tendance à la sophistication des équipements, il en va de même pour les
accessoires connexes à ses sports qui sont vendus et installés par APA.
De plus au niveau des tendances générales reliées au monde du plein air, on note, le fix d’adrénaline (ex.
skydiving), le luxe en plein air (ex. auberges situées en pleine nature offrant des forfaits de sport plein air), la
technologie en pleine nature (ex. localisation GPS), les défis urbains (ex. Red Bull, Crushed Ice) et
l’obsession du témoignage filmé sont des tendances qui se confirment dans le marché du plein air. Pour plus
de détails, voir l’article suivant.1
Avec la récession économique les ventes stagnent depuis 2008 pour la plupart des produits lies aux activités
récréatives, ce qui entraîne que des gains de productivité doivent être réalisés afin de réduire les coûts
unitaires de fabrication. Les consommateurs exigent des produits plus performants faisant appel à des
technologies novatrices. Les tendances qui résultent de ces constats sont les suivantes :
o Consolidation de la production au Canada et aux États-Unis : La pression pour réduire les coûts de production
force la consolidation de l’industrie au Canada et aux États Unis.
o Multiplication des modèles et introduction de nouveaux produits : Pour conserver et gagner des parts de
marche, les fabricants de supports offrent de plus en plus de versions différentes d’un même type de produit pour
répondre aux besoins spécifiques des utilisateurs.
o Introduction de nouvelles technologies : l’industrie de supports-attaches appuie son développement sur
l’innovation technologique afin de maintenir sa position sur le marché. Chaque année de nouveaux modèles sont
mis sur le marché.
o La Chine comme nouveau fournisseur : l’importation de produits fabriqués en Chine et d'autres pays asiatiques
tendent à augmenter d’année en année. Cette situation est surtout marquée dans les modèles entrés de gamme.
C) FFOM (Forces-Faiblesses/Opportunités-Menaces)
Voici ci-dessous notre analyse FFOM pour APA inc., nous avons exposés les facteurs clés de succès à l’annexe 2.
Forces :
● Mode locatif : possibilité de déménager pour suivre les mouvances du développement urbain.
● Rapidité d’exécution, compétence et courtoisie.
1
http://www.lactualite.com/opinions/le-blogue-voyage/25-tendances-qui-ont-cours-en-plein-air/
5. 5
Faiblesses :
● Trop de diversité dans les modèles (gamme trop large) : plus difficile de négocier des prix de gros.
● Recherche d’information dans les cartables compliqués pour les clients.
● Aménagement des centres qui ne répond à aucun standard établi par le corporatif.
● Taux de service en dessous de l’objectif.
● Technologie de l’information : Difficile de suivre l’évolution des stocks et commandes faits à partir du centre
de distribution, le centre n’a aucune visibilité sur les stocks des autres centres.
● Le site web est mal conçu et n’est pas mis à jour.
● Heures d’ouverture qui ne cadre pas avec l’horaire typique des clients.
● Peu ou pas de promotion en période de hors-saison.
● Transport entre les centres à la charge du siège social ce qui déresponsabilise les gérants pour trouver la
meilleure option de transport.
● Fréquente rupture de stock : engendre des coûts supplémentaires.
Opportunités :
● Effet de saisonnalité : APA pourrait offrir de vendre des produits connexes, mais ayant une saisonnalité
inverse.
● Marché du plein air en croissance.
Menaces :
● Effet de saisonnalité.
● Les clients ne planifient pas longtemps d’avance l’achat et l’installation.
● Clients magasinent beaucoup : il n’y a pas de sentiment d’appartenance à une marque.
● Nouveaux entrants, ex. joueurs américains et asiatiques avec des prix concurrentiels
● Fournisseurs vendent directement aux clients via internet (éliminer la distribution par APA).
D) Diagnostic de la fonction opération:
Analyse de la stratégie d’infrastructure actuelle
Dimension et dessins structuraux - le réseau est composé de 35 centres de services. La localisation de chaque
centre a comme objectif : d’élargir son offre, d’accaparer une plus grande part de marché et d’être accessible
à la clientèle localisée dans les grands centres urbains et en régions. La compagnie capitalise sur la notion de
valeur ajoutée et sur le service axé sur la qualité par leur rapidité, politesse et compétences. Notre analyse
nous permet de déterminer les facteurs suivants :
• La complexité des activités opérationnelles - le service fourni est tangible et offert en magasin.
• Relations avec la clientèle - directe. Les clients sont des consommateurs finaux qui font leurs achats sur
place selon l’offre de produit disponible dans les rayons. Le degré de complexité des installations varie
entre simple à moyennement complexe. Ceux-ci dépendent des caractéristiques de la commande du
client et le processus d’installation commence après l’achat. Les installations prennent en moyenne 10 à
180 minutes. En cas de commandes spéciales, le temps moyen est de 300 minutes. Les livraisons sont
effectuées selon un agenda déterminé.
• Uniformité d’intrants (selon la commande) - faible, car le type d’opérations est variable et complexe
lorsque les produits sont adaptés aux spécifications particulières de la clientèle.
• Uniformité d’extrants - faible. Les produits ont des caractéristiques spécifiques.
• Gestion de stocks - la politique de gestion de stock est centralisée au siège social. La compagnie
privilégie son approvisionnement de stocks en Beauce. En effet, c’est le siège social qui s’occupe de la
gestion des inventaires des points de services. Selon cette politique, les gestionnaires ne sont pas
6. 6
responsabilisés à la gestion de leur stock. Ce qui ne permet pas d’avoir une vision réelle et précise des
produits en stock.
• Mesure de la productivité - Complexe. Les fluctuations de la demande et les spécifications de chaque
commande rendent plus difficile la tâche de mesurer la productivité.
• Les activités de marketing de la compagnie sont incomplètes et simples. Il y a peu ou pas de promotion
en période de désaisonnalité afin d’inciter la vente à cette période. De plus, la marque n’est pas bien
comprise par le public, car on associe APA Inc. à la vente de supports et accessoires, et non à un service
d’installation.
Planification des besoins de main-d’œuvre selon la demande de la clientèle qui présente 2 caractéristiques,
c’est une demande saisonnière et une demande spontanée. Les produits demandés sont standards, multivariés
et sur mesure. Donc, le temps de service et la disponibilité des stocks sont des facteurs clés par rapport à la
concurrence qui offre des produits similaires ou substituts.
Niveau de service - pas optimal. Présentement, la clientèle n’est pas pleinement satisfaite, car le personnel
disponible sur les lieux n’arrive pas à combler leurs besoins en haute saison. Pour faire face à ce problème,
la compagnie doit payer des frais en heures supplémentaires aux employés, ce qui augmente
considérablement le coût lié à la main d’œuvre. Les horaires des employés sont fixes tandis que la demande
fluctue quotidiennement ce qui est une incohérence avec le modèle actuel. De plus, la compagnie ne prévoit
pas la vente de produit contre saisonnière, ce qui lui permettrait de compenser la fluctuation de la demande
dans l’année. Ce qui engendre une espace physique qui n’est pas efficacement optimisée et des temps morts
pour les périodes d’activités des employés.
Niveau de spécialisation recherché - APA Inc. n’a pas un plan de recrutement et de sélection de personnel.
La société engage son personnel d’un bassin de candidats provenant suite à un appel de candidatures. De
plus APA Inc., n’a pas un programme de formation pour pour ses nouveaux employés. L’absence d’une
politique de gestion des ressources humaines complique grandement l’exploitation du potentiel du personnel
de la compagnie.
Localisation géographique de la clientèle - La clientèle est concentrée dans les grands centres urbains. Le
marché ciblé est composé principalement par de jeunes familles qui ont comme loisir la pratique des
activités en plein air.
Fonctionnalité des centres de service - les locaux des centres de service sont loués priorisant le coût de
location comme principal critère à considérer dans la décision. Donc, il n’existe pas une véritable évaluation
liée à la localisation des centres de service. La compagnie n’effectue pas une analyse de la demande et
n’analyse pas la projection de revenus requis par pied carré. Certains centres ont étaient relocalisés,
cependant APA Inc. maintient d’autres centres en marche même s’ils sont déficitaires. Ce qui représente une
incohérence dans son plan d’affaires, car la compagnie privilégie l’épargne des coûts par la location, mais
maintient des centres dont le résultat financier n’est pas favorable.
L’aménagement des centres n’est pas soigneusement conçu, car cette responsabilité retombe sur le
gestionnaire de chaque centre. Donc, il n’y a pas une standardisation de l’aménagement intérieur des
magasins. Alors, on prévoit que chaque centre a besoin d’un budget différent pour l’aménagement de leur
7. 7
magasin. Ce qui devient dispendieux et augmente les coûts opératifs de la société. La configuration
physique inappropriée crée trois problèmes. Premièrement, la circulation de la clientèle dans le centre pour
trouver leur produit n’est pas optimale. Ensuite, le manque de ressource d’information sur les produits (en
français) représente un risque potentiel de perte de client et finalement la mauvaise distribution d’espace
physique ne facilite pas la démonstration des produits vedettes.
Gestion de l’approvisionnement - APA Inc. achète ses produits de Beauce Rack, des distributeurs locaux et
importe des accessoires des États-Unis. Cependant la compagnie n’a pas une véritable gestion
d’approvisionnement soit l’ensemble d’activités liées à la préparation (prévision et planification),
l’exécution (organisation, transport et entreposage), la direction des tâches et le suivi (contrôle) par rapport
aux achats. Donc, APA Inc. n’a pas un PODC d’approvisionnement, ce qui représente un manque de
capacité pour satisfaire les exigences de la clientèle en tout temps.
Par rapport aux stocks, APA Inc. a des problèmes reliés au sur stockage et sous-stockage. L’absence d’une
planification adéquate des stocks démontre que la compagnie n’est pas adaptée à l’évolution du marché. De
plus, le manque d’un processus de contrôle d’inventaire oblige certains centres à faire un sur stockage (10
centres) de produits durant les périodes de pointes tandis que d’autres sont en rupture. Ceci est dû au fait que
la compagnie n’a pas un système intégré de gestion (SIG) dans son réseau et au manque d’une politique
d’inventaire. Par exemple, les produits ne sont pas enregistrés en temps réel dans le système ce qui cause une
rupture de stock dans la plupart des centres. Cette situation représente des inconvénients liés au taux de
service surtout dans les périodes saisonnières.
Problème relié à la distribution - le siège social est responsable de déployer l’inventaire dans les centres, et
les frais de transport sont payés par le siège social. Ceci représente une augmentation des coûts liés à la
distribution, car il y a un manque d’uniformité puisque chaque centre utilise son propre moyen de livraison.
Donc, certains choix de transport peuvent être dispendieux tels qu’un transporteur public ou un service de
courrier. Cette situation est à la hausse principalement dans la période saisonnière. Dans certains cas, le
manque de stock cause une situation où on doit acheter directement des distributeurs à un prix non escompté,
ce qui augmente le coût de vente et diminue la marge de profit de la compagnie.
La technologie utilisée - Présentement la compagnie fait l’utilisation d’un système obsolète qui empêche de
suivre l’évolution des stocks et des commandes des approvisionnements provenant du centre de distribution
en temps réel. APA Inc. n’a pas un système intégré de technologies de l’information, ce qui rend difficile le
contrôle des stocks, et l’information par rapport à la disponibilité des produits dans le réseau des centres de
service. De plus, l’entreprise n’a pas un système informatisé d’échanges avec ses fournisseurs, donc ces
derniers ne sont pas à jour des besoins de leur client. Étant donné qu’APA Inc. n’a pas des indicateurs de
performance, toutes ses activités d’approvisionnement sont effectuées par déduction ou réaction, au lieu de
suivre un plan opérationnel.
Son site web est pratiquement inutile, car il ne permet pas d’effectuer des transactions de commandes en
ligne ou des réservations de rendez-vous par la clientèle. Ceci a pour conséquence d’achalander les centres
de services, car les clients se dirigent directement au centre de service pour prendre un rendez-vous.
8. 8
E) Choix stratégiques
Résumé de la stratégie actuelle
La stratégie actuelle d’APA Inc. est axée sur la croissance interne organique et axée sur la croissance des
revenus. Cependant sa stratégie croissance est plutôt réactive que planifiée. La compagnie répond ainsi aux
stimuli de l’environnement où elle opère. De plus, la compagnie ne fait pas d’études de marché pour
localiser les emplacements de ses centres de services.
Sa compétence distinctive voulue est la rapidité d’exécution, et APA s’en éloigne en acceptant des
commandes sur mesure. Par contre, sa faiblesse demeure dans son manque de maîtrise des coûts
opérationnels liés à la gestion d’approvisionnement et à la gestion de stocks.
Finalement, APA Inc. maintient un personnel avec un horaire fixe ce qui n’est pas cohérent avec le
comportement d’achat saisonnier de sa clientèle. Ce manque de planification donne comme résultat un taux
d’occupation bas durant la période contre saisonnière et un taux élevé durant les périodes pointes. Ce qui
génère des coûts liés aux heures supplémentaires et un taux de service à la baisse pendant les mois les plus
achalandés.
La stratégie proposée
Suite à notre analyse, nous suggérons à la direction d’APA Inc. d’adopter une stratégie synchrone pour
répondre aux variations de la demande. De cette façon, il y aura concordance entre l’offre et la demande.
Cette stratégie peut se réaliser suivant deux options pour assurer la croissance et son succès financiers à long
terme. Voici ces deux options :
Option 1
L’approvisionnement : Continuer avec les canaux d’approvisionnement actuels, tels que Beauce Rack et
l’importation de produits américains, cependant la compagnie doit évaluer les produits les mieux vendus par
catégorie et réduire sa gamme des produits afin de déterminer ce qu’elle doit acheter. De plus, ceci va
diminuer la taille des stocks, en conséquence les coûts d’entreposage diminueront. Nous conseillons une
diminution de la gamme de produits de 20%, soit de 230 à 180 modèles, ce qui représentera une diminution
des coûts liés à l’achat d’environ 36% et les couts d’opération en 18% (annexe limitation du nombre de
modèles). L’hypothèse de base derrière cette recommandation est que 80% des ventes proviennent de 20%
des modèles dans le cas.
Opération : Une restructuration du réseau de 35 centres doit être prévue. Les centres représentant un
pourcentage de frais d’exploitation par dollar égal ou supérieur à 0.10$ seront fermés (annexe infrastructure
APA). On prévoit fermer 8 centres dans le réseau ce qui permettra la diminution des frais d’opération
d’environ 23% (annexe restructuration du réseau). Suite à la fermeture de ces 8 centres, on estime que les
coûts de main-d’œuvre diminueront de 33% (annexe planification de la main d’œuvre). Une planification
liée à la prévision de la demande saisonnière et le nombre de déplacements nécessaire pour le stockage devra
être effectuée. Ceci permettra de diminuer les coûts reliés aux transports et diminuera les risques de pertes
des ventes potentielles à cause des ruptures de stock. Nous prévoyons une diminution des coûts de transports
de 17% (annexe coûts de transport). Selon, cette option les coûts sauvés seront supérieur aux pertes de
revenues des 8 centres qui seront fermés.
9. 9
Par ailleurs, il faut prévoir le besoin de la main-d’œuvre selon la demande en considérant l’effet de
saisonnalité. Le taux d’occupation des employés devrait être optimal afin d’éviter les temps morts. Nous
considérons qu’il faudrait engager du nouveau personnel à temps partiel dans la haute saison d’activité (1
employé de soutien et un technicien). Ceci va diminuer les coûts liés aux heures supplémentaires à cause
d’un manque de personnel et va augmenter le taux de service. Nous prévoyons que cette planification va
permettre une diminution des coûts liés à la main d’œuvre d’environ 15% (annexe planification de la main-
d’œuvre).
Système intégré de gestion de l’information : l’implantation du système d’information de gestion (SIG)
devient essentielle afin de maîtriser le niveau d’inventaire en temps réel. Les stocks de produits disponibles
dans les réseaux doivent être à jour. Ceci va faciliter la gestion quotidienne des stocks. En outre, les clients
pourront faire des achats et prendre des rendez-vous en ligne. L’amélioration du site internet va permettre
l’optimisation du temps lié à la création d’une demande et à la diminution du temps d’attente par le client.
On prévoit passer du taux de service actuel de 95.9%, pour atteindre le taux de service fixé par APA de 99%.
Par le fait même, nous éviterons des pertes des ventes.
L’optimisation des opérations liées à l’approvisionnement, à la distribution des horaires d’opération des
centres de services et à la diminution du temps de livraison vont permettre à la compagnie de renforcer sa
compétence distinctive de rapidité d’exécution. Ceci va permettre à la compagnie APA Inc. d’être reconnue
comme l’installateur de support, d’accessoire et d’équipement récréatif, et non seulement en tant que simple
vendeur.
Option 2
L’approvisionnement : continuer avec les canaux d’approvisionnement actuels, tel que Beauce Rack et
étudier la possibilité d’importer certains produits provenant du marché asiatique, qui sont généralement
moins coûteux par rapport aux produits américains. La compagnie pourrait donc profiter d’économies
d’échelle par le volume des achats, ce qui représentera une épargne d’environ 34%2
.
Opération : Maintenir la fermeture de 8 centres, et sur les 27 centres qui restent évaluer la possibilité de
franchiser 5 centres, soit ceux qui représentent un pourcentage de frais d’exploitation par dollar égal à 0.09$.
Cette option pourrait présenter une diminution additionnelle des coûts liés aux opérations de 11% (annexe
restructuration du réseau).
En franchisant des centres de services, le coût lié à la main d’œuvre serait maintenant sous la responsabilité
du franchiseur. Nous envisageons une diminution du coût de main-d’œuvre de 46% par rapport à la situation
actuelle (annexe planification de la main-d’œuvre). Une politique du rôle des franchiseurs et franchisés
devra être établie.
Système intégré de gestion de l’information : Il faudrait faire l’implantation du système d’information de
gestion (SIG) tel que proposé dans l’option 1, cependant on devrait engager 4 nouveaux employés au service
2
http://fr.tradingeconomics.com/china/import-prices
10. 10
à la clientèle pour desservir les grands centres afin de fournir l’information additionnelle demandée par le
client. La diminution liée à la main d’œuvre sera maintenant de 12% (annexe planification de la main-
d’œuvre), dans ce cas les gestionnaires des centres de services ne passeront plus 80% de leur temps aux
opérations, mais seront concentrés sur la gestion des coûts. Cette option en plus de renforcer sa compétence
distinctive, va permettre à APA Inc. la vente de produit à un moindre prix. L’importation des produits de
marché asiatique permettrait de diminuer les coûts reliés aux ventes. Cependant, il y a un risque associé à la
qualité des produits, il faudra évaluer quels produits seront importés sans affecter le niveau de qualité de
l’offre actuel.
F) Déploiement stratégique de l’option retenue
Grille d’analyse pondérée
Suite à nos résultats obtenus pour la matrice pondérée ci-dessus, nous avons retenu l’option 1 qui se
démarque de 17% de l’option 2. Le statu quo est significativement inférieur aux deux autres options.
Nous estimons que le déploiement de cette option se fera sur un horizon de temps court à moyen terme.
Malgré une diminution des revenus totaux et des coûts d’opération de 30% suite à la fermeture des 8 centres
déficitaires préalablement identifiés (voire annexe 5 et annexe 7), la maîtrise des coûts elle va permettre
d’améliorer la marge de profit qui passera de 5% à 20 %. Voici ci-dessous les états financiers comparatifs
suite au choix de cette option.
VOLUME DE VENTES AVANT % APRÈS %
REVENUS 25 000 000 21 250 000
CMV (17 500 000) 70% (12 184 750) Diminution de 30%
MARGE BRUTE 7 500 000 9 065 250
FG/CHARGES ADM (2 240 000) 9% (1 904 000) 9%
FVTE/MKG (1 500 000) 6% (1 275 000) 6%
FRAIS VARIABLES (1 000 000) 4% (425 000) 4%
MARGE 2 760 000 6 461 250
FRAIS FIXES (1 200 000) 5% (1 020 000) 5%
GAINS AVANT IMPÔT 1 560 000 4 441 250
IMPÔT (312 000) 1% (263 500) 1%
PROFIT NET 1 248 000 5% 4 177 750 Augmentation de 20%
Voici maintenant le détail du déploiement de l’option 1 tel que nous l’envisageons et le proposons.
11. 11
La stratégie d’infrastructure
Dans le but de rétablir assez rapidement la situation, il est important de revoir la possibilité de réduire les
dépenses d’opérations. Une des rubriques les plus importantes dans la structure de charge d’APA Inc. est les
frais d’exploitation élevés. L’analyse du cas nous a permis de déterminer qu’à l’heure actuelle il y a un
surcoût lié aux espaces loués. En effet, le coût surpasse le seuil établi de 6% de la marge brute.
Donc, pour générer du profit, 1$ de vente doit être généré pour au plus 0.06$ de frais d’exploitation reliés à
l’espace du centre de service. Nous pouvons alors déterminer que la superficie idéale pour les centres de
services ayant besoin d’ajustements. Nous suggérons une réduction uniforme de la taille de chaque centre
pour respecter les frais 0.06$ (annexe calcul infrastructure). Il faut mentionner que les centres de services
actuellement rentables ne seront pas affectés par cette mesure.
Par ailleurs, l’option stratégique retenue est l’option 1, ce que signifie un réseau d’activité de 27 centres de
services qui devront être classés en termes de surface et de revenus estimés. Cette classification est établie
afin d’améliorer la gestion des coûts et différencier l’offre. Alors, notre proposition de classification des
centres est la suivante :
Classification Pieds carrés estimés par catégorie Revenus moyens estimés
par centre
Coûts moyens estimés par
centre
Nombre de centres
A (satellite) Entre 1000 à 1500 pi. carré 400 000 20 000 6
B (intermédiaire) Entre 1500 à 2500 pi. carré 700 000 31 000 13
C (flagship) Plus de 2500 pi. carré 1 385 000 40 300 8
Stratégie de localisation
Afin d'optimiser la localisation des points de vente, APA Inc. devra considérer les critères suivants :
Le choix de la ville - en premier il faudrait déterminer la population de la ville où la société veut s’établir
afin d’estimer la demande pour pouvoir calculer le niveau d’achalandage de chaque ville. Ceci va permettre
de mesurer le ratio d’attraction de la localité sur les résidents de zones connexes qui sont les clients
potentiels. Donc, la compagnie devra évaluer la ville dans laquelle elle veut s’établir en se basant à la
proximité du marché, à la clientèle, à la densité de la population, et à la distance convenable vers les zones
d’influence.
Définir l’emplacement du magasin dans la ville choisie - ceci implique l'analyse de l’intensité de la
concurrence et du nombre de concurrents et ses réactions possibles advenant l’entrée d’un nouveau jouer
dans la zone. Il faudra s’informer sur la stratégie développée par les établissements de la zone. Évaluer si
c'est basé sur les coûts, la focalisation ou la diversification afin de vérifier si la stratégie à implémenter va
permettre de faire face à la stratégie des compétiteurs.
Déterminer le type de centre de service à implanter : selon notre classification A, B ou C, donc il faudra
choisir entre un local dans un complexe commercial jumelé et achalandé.
Pour les centres classés dans le groupe A, il serait convenable de choisir un local disposé conjointement avec
de nombreux établissements similaires ou compatibles. Cette option est avantageuse, car il y a un pouvoir
12. 12
d’attraction de clients plus fort, mais on doit faire face à une vaste concurrence. Pour la classification B,
nous considérons qu’il faudrait se localiser dans de grands centres d’achats commerciaux ou l’achalandage
est important. Pour les centres classés comme C, nous recommandons un local dans une zone périphérique.
Cette localisation pourrait avoir une offre plus variée en produits et en prix (toute la gamme).
Facteurs de localisation à considérer :
Démographiques : la population, le profil des résidents et sa compatibilité avec l’offre.
Commerciaux : la proximité au marché et les clients, facilités d’accès, visibilité, illumination et capacité d’attraction, l’affluence du trafic de
la zone, les stationnements disponibles, les concurrents et les commerces connexes la proximité au transport public et l’accès à la
communication.
Physiques : l’infrastructure, la surface et la structure de l’établissement, l’aménagement intérieur.
Coûts : l’évaluation du choix de localisation devrait être effectuée en analysant les coûts fixes et les coûts variables liés à chaque option de
localisation. Il faut déterminer l’emplacement qui impliquerait le coût total le plus bas pour le niveau prévu de vente, ou considérer
l’emplacement qui engendrera le profit le plus élevé.
Légaux : la législation urbaine municipale.
Aménagement : On doit tenir compte de la présence des clients sur les lieux mêmes de l’entreprise, de la
possibilité d’influencer le volume des ventes et de l’attitude de la clientèle résultant d’un aménagement
songeusement conçu. La circulation et la manutention des marchandises sont autant facteurs importants dont
il considérer. Étant donne qu’APA inc., est une chaîne de centres de services nous proposons un
aménagement standard. La société trouvera plusieurs avantages en termes de temps et de l’argent en utilisant
un seul aménagement plutôt que de concevoir des aménagements différents pour chaque centre. De plus, le
client qui fréquente plus d’un magasin ne sera pas désoriente quand il y entre (voir annexe aménagement).
Pour l’entrepôt, la fréquence des commandes est un élément important; les articles les plus courants doivent
être placés près de l’entrée et l’autre a l’arrière, et ce selon un ordre inversement proportionnel à la demande.
De plus on devra considérer la corrélation d’articles, le nombre d’allées leur largeur, la hauteur des étagères,
le type de chargement ou déchargement et la fréquence de la prise d’inventaires des articles entreposés.
Stratégie de planification et approvisionnement
La compétence distinctive d’APA est la rapidité d’exécution alors la stratégie de planification des activités
doit guider l’entreprise vers cet objectif. De plus, puisque la compagnie fait face à une demande de
consommation spontanée elle ne peut se permettre d’être en rupture de stock. Lorsque la compétence
distinctive est la rapidité d’exécution, il faut d’ailleurs avoir tendance à surévaluer la demande afin de ne
jamais manquer de matières premières. L’approvisionnement doit se faire en fonction des besoins précis de
chaque modèle, et à chaque localisation, car la demande pour les modèles diffère d’un magasin à l’autre.
La planification des activités opérationnelles et des ressources doit être faite en analysant la saisonnalité des
ventes et les temps d’installations requis. Il faudra engager de la main d’œuvre à temps partiel pendant la
saison forte et utiliser moins de personnel pendant la saison hivernale afin que le nombre de ressources en
magasin s’aligne avec les volumes de ventes. La planification des activités devra se faire par projet, mais elle
devra être standardisée à travers les centres en fonction du type de centre A, B ou C. Le format des ateliers
où s’effectue le travail devra aussi être standardisé en fonction du type de centre A, B ou C. Les ateliers
13. 13
doivent permettre une exécution rapide du service, les outils et les équipements doivent être fiables et
disposés de façon à optimiser la rapidité du travail à faire.
Le centre de Beauceville continuera de s’approvisionner auprès des fournisseurs actuels et tous les magasins
et le siège social instaureront un système de gestion des stocks commun. Le siège social pourra ainsi suivre
les stocks en magasin et effectuer les achats auprès des fournisseurs en fonction des besoins en temps réel.
Les 27 centres seront approvisionnés par le centre de Beauceville mensuellement hors saison et à chaque
semaine en été (annexe 7), il faudra établir aussi un service d’approvisionnement d’urgence au besoin. La
compagnie pourra ensuite instaurer une politique de marge de sécurité sur les matériaux en stock. Les stocks
en magasin incluant une marge de sécurité seront basés sur les ventes de chaque magasin lors de la dernière
année.
Stratégie des technologies d’information
Pour un détaillant comme APA, la gestion de l’information devrait se concentrer sur les technologies de
l’information (TI). La gestion des TI doit dans ce cas être axée sur l’implantation d’un ERP (Enterprise
Ressource Planning), sur la mise en place d’un CRM (Customer Relationship management) et sur la création
d’un site internet fonctionnel pour les clients. L’ERP devra couvrir les points suivants :
• Les vendeurs devraient avoir accès à leur inventaire local mis à jour en temps réel, mais aussi à
l’inventaire des autres magasins et des centres de distribution aussi mis à jour en temps réel.
• Afin de favoriser des économies d’échelle, ce système devrait permettre de gérer les stocks et de
déterminer quand les items doivent être commandés.
LE CRM devra permettre d’avoir une base donnée sur les clients, ce qui permettra d’offrir un service mieux
personnalisé, de faire du marketing ciblé et de reconnaître les clients réguliers.
Le site internet de la compagnie devra être revampé afin de mettre l’emphase sur les besoins des clients. Ce
dernier devra couvrir les points suivants :
• Les clients auront accès à un système de prise de rendez-vous en ligne.
• Les clients pourront avoir accès en ligne au catalogue de produits.
• Les clients pourront faire des achats en ligne via un site sécurisé.
• Localisateur du détaillant le plus proche.
• Finalement une section-conseil, une section spéciaux et une section nouveautés seront créées.
Ordonnancement et échéancier
Afin de mener à bien ce projet, nous croyons que plusieurs tâches devront être menées en parallèle. Une
charte de Gant a été mise en place. Tout ce qui a trait aux stratégies d’infrastructure doit être mené dans les
plus brefs délais, car l’impact sur le chiffre d’affaires est majeur. La stratégie de localisation découlera des
décisions et actions prises dans la section sur l’infrastructure, elle ne commencera donc qu’après que les
décisions d’infrastructure auront été prises. La réduction des inventaires (stratégie d’approvisionnement)
sera aussi initiée au premier mois et s’étendra sur une période de 4 mois. Vu la saisonnalité qui est forte dans
ce secteur d’activité, certains items devront possiblement être écoulés l’année suivante. La stratégie des
technologies de l’information s’échelonnera sur 9 mois et l’implantation de l’ERP, du CRM et du site
14. 14
internet seront faits un à la suite de l’autre. À la fin de l’implantation de ces changements, il sera important
de faire un bilan afin de déterminer si des points sont à améliorer.
Indicateurs de performances
Le déploiement de l’option stratégique choisi demande le choix et l’évaluation d’indicateurs de performance
pertinents afin de mesurer le résultat et l’exécution de la chaîne d’approvisionnement du réseau de
succrusales d’APA inc.. La qualité des informations recueillies pour l’évaluation du tableau de bord par la
direction sera cruciale afin d’obtenir une vision réaliste des activités intégrées. De plus, le nombre
d’indicateurs doit demeurer restreint pour ne pas alourdir le processus d’évaluation. En effet, il doit être
pertinent aux activités d’APA inc. et en cohérence avec l’option stratégique proposé. L’information obtenu
doit aussi être rapidement et facilement utilisable et permettre une vue d’ensemble du réseau.
Au niveau opérationnel, les gérants de succursales doivent être en mesure d’analyser la productivité, la
qualité, les inventaires et les activités de ventes quotidiennes de leur centre. Au niveau de la direction de
l’entreprise, les dirigeants devront être en mesure d’analyser les charges d’exploitation, les transports, les
ventes, les inventaires et la productivité dans tout le réseau. Pour ces raisons, et pour appuyer notre
recommandation stratégique, nous proposons la mise en oeuvre dans d’un tableau de bord incluant les
indicateurs de performances suivants :
Indicateur Objectif Mode de calcul Unité de
mesure
Périodicité Niveau
Niveau d’inventaire
dans toutes les
succursales
Connaître le volume financier
et la charge de travail en transit
Unités/ratio de
productivité
Unités sur couverture de
stock
Dollar/unité Quotidien Direction et
Opération
Précision de
l’inventaire par
catégories
Corriger les écarts. Ajuster le
stock de sécurité.
Unités en main sur
variance
Dollar/unité Quotidien Opération
Volume de réception
en attentes avec B/O
Évaluer le volume non reçu sur
lequel il y a B/O clients
Nombre de lignes non
reçues avec B/O
Lignes de
commandes livrées et
non reçues avec B/O
Quotidien Opération
Rotation d’une
surface
Exprime le nombre de fois
qu’un service est produit par
point de service fixe.
Visiteurs/nombre de
points de service
Unité/unité Hebdomadaire Direction
Taux de Rotation des
stocks
Mesure le nombre de fois ou le
stock se renouvelle. Permets
de mesurer le poids financier
des stocks.
Consommation
annuelle/stock moyen
Unités/unités Trimestriel Direction
Taux d’utilisation
d’espace
Exprime le taux moyen
d’utilisation d’une surface de
services
(mètres carrés totaux –
mètres non
utilisés)/mètres carrés
totaux
Mètres/mètres Hebdomadaire Direction et
opération
Ratio stock/demande Permet de mesurer le nombre
de périodes pour lesquelles les
stocks sont suffisants pour
couvrir une demande
Stock moyen/demande
moyenne
Unités/unités Mensuel Direction
Ratio d’obsolescence Permet d’exprimer la valeur en
% du stock considéré périmé
sur les stocks totaux
Valeur stock
obsolète/valeur stock total
Dollar/dollar Mensuel Direction
15. 15
G) Fonctionnement de l’organisation et leviers stratégiques
Le choix du déploiement de l’option stratégique de restructuration du réseau par la fermeture de 8
succursales est un changement majeur que devra prendre APA inc. Au cours de son histoire, la compagnie
n’a jamais vu un changement d’une telle ampleur. La bonne gestion du changement sera primordiale afin de
permettre une transition harmonieuse pour la réalisation efficace de l’objectif stratégique envisagé. Cela
implique à la base une bonne gestion des ressources humaines interne et surtout de la clientèle externe par
une méthode de communication transparente de la vision proposée. La compagnie pourrait par exemple
impartir la gestion de la communication interne et externe à un consultant spécialisé afin de minimiser les
erreurs d’inexpériences et afin de dégager une plus grande crédibilité.
Par exemple, un consultant en gestion du changement pourrait aussi être engagé pour permettre cette
transition majeure. Celui-ci agirait sous la gouverne de la haute direction de l’entreprise en collaboration
avec les gestionnaires des succursales. Le leadership situationnel des gérants de succursales pourrait être
valorisée afin de mobiliser les employés à améliorer l’entreprise et permettre le changement nécessaire à
l’obtention d’une marge bénéficiaire plus importante. La direction pourrait par exemple instaurer des
programmes de reconnaissances des employés engagés dans la transformation et impliquer ceux-ci dans
l’orientation opérationnelle de la compagnie. Des programmes de formation des employés pourraient aussi
être mis sur pied pour faciliter la transition de la nouvelle orientation.
En résumé, les leviers stratégiques que devrait favoriser APA inc. dans le déploiement de l’option
stratégique que nous lui recommandons sont la :
1) communication transparente et diligente du plan d’action stratégique incluant ses échéanciers à
l’interne/employés et à l’externe/clients (voire annexe 10).
2) gouvernance responsable de la haute direction avec l’implication des employés tout au long du
processus de changement afin de reconnaître et minimiser les conflits au fur et à mesure qu’ils
surviennent. La formation des employés est aussi nécessaire pour supporter la gouvernance.
3) reconnaissance du leadership des employés mobilisés dans l’implantation du changement
d’orientation stratégique de l’entreprise pour faciliter la bonne transition à l’interne comme à
l’externe. Les employés sont en première ligne avec les clients.
4) participation de consultants neutres et professionnelles dans la mise en œuvre du déploiement
stratégique pour permettre à la haute direction de bénéficier d’une expertise et de meilleures
connaissances dans le domaine. Cela va aussi apporter beaucoup de crédibilité au processus.
5) gestion efficace des capacités internes afin de conserver la compétence distinctive de rapidité
d’exécution de la compagnie. Cette gestion pourrait inclure par exemple la restructuration de
l’aménagement de chacune des succursales (voire annexe 9), d’une meilleure planification de la main
d’œuvre (voire annexe 6) et d’une meilleure gestion des coûts de transports (voire annexe 7).
En conclusion, si elle veut conserver sa compétence distinctive de rapidité d’exécution, APA inc. devra
évaluer plus en détail la possibilité ou non d’intégrer à long terme un centre de distribution centralisé pour ses
succursales, ou même la possibilité d’intégrer la fonction fabrication en amont de certains produits à fort taux de
roulement. L’option reliée à la francisation de certains points de services pourrait peut-être devenir une alternative
viable pour un plan d’expansion de marché à plus long terme.
16. ANNEXES
ANNEXE 1 – Analyse PESTEL
Politique
Structure gouvernementale :
o Trois paliers gouvernementaux – fédéral, national et municipal.
o Principaux partis politiques canadiens – Conservateurs, NPD, Libéraux,
Bloc Québécois et le parti Vert.
o Principaux parties politiques québécois – Libéraux, Parti Québécois,
CAQ et Québec solidaire.
Stabilité politique :
o La province de Québec est l’une des plus vieilles démocraties
parlementaires d’Amérique du Nord – assemblée nationale.
o Le Canada jouit d’une stabilité politique – régime politique centralisé à
Ottawa (parlement et sénat) et est basé sur une monarchie
constitutionnelle et le fédéralisme.
Pression étrangère:
o Fortement influencé par les États-Unis.
Politique commerciale :
o Nombreux accords de libéralisation des marchés – ALENA, APEG,
AECG, AMP, AIC.
o Le Québec est une économie ouverte sur le monde.
Politique monétaire :
o La Banque centrale du Canada consiste à faire en sorte que la monnaie
remplisse adéquatement son rôle, qui est essentiel au bon
fonctionnement de l’économie canadienne.
Politique fiscale :
o Agence du revenu du Canada – s’assure de la perception des impôts et
de l'administration des lois fiscales fédérales.
o Revenu Québec – effectue la perception des impôts et des taxes
provinciales afin d'assurer le financement des services publics.
Économique
Croissance économique en 2014 (ISQ) :
o PIB québécois = 310 205 M$, +1.3%.
o PIB canadien = 1 612 477 M$, +2.5%.
Taux d’inflation annuel en 2013 (ISQ) :
o Québec = +0.8%
o Canada = +0.9%
Revenu annuel disponible per capita en 2013 :
o Province de Québec = 26 893 $
o Montréal = 27 729 $
o Ottawa = 34 200 $
Taux de chômage 2014 (Institut de la statistique du Qc) :
o Québec = 333 100 chômeurs, 7.6%, +0.1 en points de %.
o Canada = 1332,6 M de chômeurs, 7.0%, -0.1 en points de %.
Taux d’intérêt en 2014 (Banque du Canada) :
o La banque du Canada maintient son taux directeur à 1%
o Taux préférentiel canadien = 3,00%
o Taux de base US = 3,75%
o Taux variable de base = 5,25%
Taux d’imposition revenus personnels en 2014 :
o Fédéral: 43 953 $ ou moins = 15%, entre 43 953 $ et 87 907 $ = 22%, entre 87 907 $ et
136 270 $ = 26%, supérieur à 136 270 $ = 29%.
o Provincial: 41 495 $ ou moins = 16%, entre 41 495 $ et 82 985 = 20%, entre 82 985
$ et 100 970 $ = 24%, supérieur à 100 970 $ = 25,75%.
Taux de change en dollar canadien :
o Dollar US = 1.09912857
o Euro = 1.5178
17. 2
transparence et l'imputabilité des activités de lobbying auprès des
titulaires d'une charge publique, de façon à inspirer confiance en
l'intégrité des décisions prises par le gouvernement canadien.
o Registre des lobbyistes du Québec – permets de déclarer l’objet des
activités de lobbyisme exercées auprès des titulaires de charges
publiques du Québec.
o L’économie québécoise repose maintenant majoritairement sur le secteur des
services.
o L’industrie du transport terrestre au Québec, c’est près de 650 entreprises qui
emploient plus de 31 000 personnes avec des ventes annuelles de 7 milliards
de dollars.
Social
Pyramide d’âges au Québec en 2012 :
o 0-19 ans = 21,4%
o 20-64 ans = 62,4%
o 65 ans et plus = 16,2%
o Âge médian = 41,5 ans
Espérance de vie à la naissance en 2010:
o Hommes = 79,0 ans
o Femmes = 83,3 ans
Niveau d’éducation au Québec en 2012 (ISQ) :
o Aucun diplôme = 13.5%
o Diplôme d’études secondaires = 19.5%
o Certificat ou diplôme d’une école de métier = 17.4%
o Certificat ou diplôme d’un collège ou cégep = 20.2%
o Certificat, diplôme ou grade universitaire = 29.4%
Distribution de la population en 2012 :
o Ensemble du Québec = 8 054 756 +9.0%
o Bas-Saint-Laurent = 199 834 -1.4%
o Saguenay-Lac-Saint-Jean = 273 009 -0.7%
o Capital-Nationale = 707 984 +9.5%
o Mauricie = 263 269 +1.9%
o Estrie = 315 487 +7.8%
o Montréal = 1 981 672 +9.3%
o Outaouais = 372 329 +12.8%
o Abitibi-Témiscamingue = 146 753 +2.2%
o Côte-Nord = 95 647 -1.6%
o Nord-du-Québec = 42 993 +10.9%
o Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine = 92 536 -4.7%
o Chaudière-Appalaches = 408 188 +4.7%
o Laval = 407 718 +15.9%
o Lanaudière = 476 941 +15.8%
Technologique
Équipements de transports :
o L’industrie québécoise des équipements de transport terrestre regroupe les
secteurs ferroviaires, des autocars et autobus urbains, de l’automobile et des
véhicules récréatifs motorisés, électriques et spéciaux.
o L’industrie compte également une vingtaine d’entreprises fournisseurs de
services, d’équipements et d’outils spécialisés. Il s’agit d’entreprises
spécialisées dans le design, le prototypage rapide, le traitement de surface,
l’emballage, la fabrication de moules, la fabrication d’équipements de chaînes
de production et d’outils de manutention.
o L’industrie québécoise est diversifiée et compte des fabricants d’accessoires
(coffres, déflecteurs, supports, accessoires textiles, etc.), des fabricants de
remorques, d’ensembles prêts à monter et divers autres produits spécialisés.
o Cette industrie se caractérise entre autres par la présence de quelques
donneurs d’ordres d’envergure internationale et de plusieurs PME fabriquant
leurs propres véhicules de niche.
o Les entreprises du secteur sont regroupées au sein de l’Association des
manufacturiers d’équipements de transport et de véhicules spéciaux
(AMETVS). Cette association est vouée à l’amélioration de la compétitivité
de ses membres et à l’essor de cette industrie. D’ailleurs, elle organise un
événement bisannuel réunissant plus de 500 participants qui viennent discuter
de problématiques relatives au secteur des véhicules récréatifs motorisés.
Niveau de maturité de la technologie :
o Véhicules plus légers : matériaux composites et structure d’aluminium.
o Véhicules plus efficaces : design aérodynamique et multifonctionnel.
o Véhicules plus sécuritaires.
o Véhicules moins polluants : moteurs plus performants et nouveaux carburants
puisque le transport est le secteur de l’économie qui émet le plus de gaz à effet
de serre (GES), soit 43%.
o Véhicules moins bruyants.
o Véhicules électriques.
o Véhicules plus intelligents : systèmes informatiques et de télécommunication
offrant des fonctionnalités intégrées.
18. 3
o Laurentides = 563 339 +13.8%
o Montérégie = 1 470 252 +10.2%
o Centre-du-Québec = 235 005 +6.6%
Croissance de la population en 2012 :
o Indice de fécondité = 1,68 enfants par femme.
o Solde migratoire interprovincial = –3 886 personnes.
o Population immigrante admise entre 2007 et 2011 et présente au Québec
en janvier 2013 = 197 567 personnes.
Attitude par rapport aux loisirs :
o 3 milliards de dollars en dépenses effectuées par les adeptes d’activités
récréatives liées à la faune et à la nature, dont 1,3 milliards attribués au
plein air.
o 1,5 milliards de dollars en valeur ajoutée dans l’économie du Québec,
dont 47% viennent des activités de plein air.
Habitudes et besoins :
o Les activités de plein air font partie intégrante des loisirs des Québécois.
Le riche patrimoine naturel et récréatif auquel ils ont accès, tout comme
le caractère souvent familial des activités, leur adaptabilité en fonction
des aptitudes physiques de chacun et la légèreté des « infrastructures »
nécessaires à leur pratique, contribuent à ce que près de 2,4 millions de
Québécois soient des adeptes de plein air, et leur nombre s’accroît sans
cesse, vouant le secteur à un avenir prometteur.
o Cet intérêt grandissant, tout comme l’intégration des activités de plein
air au mode de vie, se comprend aisément à une époque marquée par la
recherche du bien-être, par un besoin social croissant de nature et par des
préoccupations relatives à la santé et à l’environnement. Que ce soit pour
de longs séjours, effectués le plus souvent dans les régions éloignées des
grands centres, ou pour de courtes excursions, plus fréquentes, près des
zones urbaines ou même à l’intérieur de celles-ci, les Québécois trouvent
dans les activités de plein air une précieuse occasion de ressourcement.
Potentiel de croissance :
o La Fédération québécoise de la marche a enregistré, entre 2002 et 2007,
une augmentation de plus de 30% du nombre de kilomètres de sentiers et
une croissance de 47% de son « membership » entre 2000 et 2005.
o À la lumière des Guides des parcours canotables au Québec, édités par la
Fédération québécoise du canot et du kayak, le nombre de kilomètres des
parcours à cru de 54% entre 1982 et 2000.
o La Fédération québécoise de camping et de caravanage enregistre une
progression croissante de son « membership » d’environ 15% par année
depuis 1997.
o Véhicules, pièces et systèmes produits à moindre coût pour contrer la
concurrence des pays émergents.
o Véhicules de niche adaptés aux besoins spécifiques des clients.
o L’industrie des véhicules récréatifs motorisés au Québec se compose
principalement de petites et moyennes entreprises. Cette industrie est dominée
par la présence de Bombardier Produits Récréatifs (BRP), un chef de file
reconnu mondialement.
o L’industrie des véhicules récréatifs motorisés au Québec, c’est : plus d’une
centaine d’établissements qui emploient 5 100 personnes; des ventes annuelles
de 1,6 milliard de dollars.
Découvertes en R&D :
o Le Fonds d'innovation pour le secteur de l'automobile (FISA), accordera 250
millions de dollars sur cinq ans à des entreprises du secteur de l'automobile.
Ce fonds appuie des travaux de recherche et de développement stratégiques de
grande envergure axée sur le développement de véhicules innovateurs, plus
écologiques et à plus faible consommation de carburant.
Cycle de vie des produits et vitesse d’obsolescence des innovations :
o Afin de contrer les effets néfastes de la petite taille du marché québécois et
canadien, les PME québécoises devront accentuer leurs efforts pour percer sur
les marchés extérieurs.
o Elles devront s’associer avec des partenaires étrangers et établir des liens
d’affaires avec des clients internationaux, ce qui leur permettra de diversifier
leur clientèle et, par le fait même, de diminuer leur dépendance vis-à-vis des
donneurs d’ordres locaux.
o De plus, la tendance générale observée chez les grands donneurs d’ordres est à
la réduction du nombre de fournisseurs et à la mondialisation de leur chaîne
d’approvisionnement.
o Pour pouvoir y participer, les fournisseurs québécois devront privilégier
davantage le développement de leurs capacités en ce qui a trait à la
conception, au design et à la livraison juste à temps.
Impacte des changements technologiques :
o Les enjeux environnementaux et d’acceptabilité sociale sont des
considérations qui influencent grandement les choix technologiques des
manufacturiers, notamment sur le plan de la motorisation.
o L’industrie déploie des efforts considérables pour développer des
motorisations moins bruyantes et moins polluantes.
o Bien que beaucoup de progrès aient été réalisés au cours des dernières années,
les solutions les plus prometteuses visent encore l’amélioration de l’efficacité
énergétique du groupe motopropulseur.
o Ces technologies et celles qui suivront devraient contribuer à assurer une
cohabitation harmonieuse entre les utilisateurs de motoneige, de VTT, de
19. 4
o En 20 ans, le nombre de clubs équestres au Québec a augmenté de plus
de 500%.
o Une croissance annuelle de 15% du nombre d’adeptes de l’observation
de la faune est prévue au cours des prochaines années.
Mode et tendances en plein air :
o La quête du plus haut taux d’adrénaline – ex. skydiving, slackline.
o Le luxe en plein air – ex. Auberge de montagne des Chic-Chocs, Géos
Spa de l’Hôtel Sacacomie.
o La techno en pleine nature – GPS intégré dans les téléphones, cartes
topographiques et applications téléchargeables, bornes interactives et
WiFi dans les parcs nationaux, balises satellites qui envoient des
messages de sécurité réguliers.
o L’émergence des défis urbains - Red Bull Crashed Ice, Shack Attack (un
défi urbain de snowboard et de freeski), Jackalope (un festival estival de
sports d’action) qui ont la cote auprès des 13-34 ans.
o L’obsession du témoignage filmé – caméra vissée sur le casque.
VCC et le milieu habité.
Coût de l’énergie :
o La Régie de l’énergie du gouvernement du Québec est chargée de surveiller
les prix des produits pétroliers afin de renseigner les consommateurs. En
matière d'essence et de carburant diesel, la Régie a aussi le pouvoir de fixer,
tous les 3 ans, le montant au titre des coûts d'exploitation par litre que doit
supporter un détaillant et de décider de l'opportunité d'inclure ou non ce
montant dans les coûts totaux que doit supporter un détaillant dans les
différentes régions du Québec.
o En 2014, le prix de l’essence moyen pondéré affiché à la pompe dans le
territoire du Québec est de 137,4 cents par litre.
Technologie de l’information :
o Émergence des médias sociaux – Facebook, YouTube, Viméo, Google.
Environnement
Météo et climat québécois :
o On divise généralement le Québec en 4 régions climatiques : la région
des Grands Lacs et la plaine du Saint-Laurent (climat continental
humide), la région maritime de l'Est (climat océanique), la région
subarctique climat subarctique et la région arctique climat polaire.
o Les régions se distinguent par l'ensoleillement, la température et les
précipitations de neige et de pluie.
o Dans le sud du Québec, la durée d'ensoleillement quotidien est de 8
heures en décembre, période de l'année où elle est la plus courte. Des
zones tempérées aux territoires nordiques du Grand Nord, la luminosité
varie selon la latitude, de même que les aurores boréales et le soleil de
minuit.
o Du sud au nord, les températures moyennes varient, en été, entre 5°C et
25°C, et en hiver, entre -10°C et -25°C. Dans certaines régions du
Québec comme la baie James ou la baie d'Ungava, la température
hivernale peut atteindre les -50°C. En période de chaleur intense, les
températures peuvent atteindre 35°C en été, selon l'indice humidex.
Terrains de jeux québécois de 1 700 000 km² :
o Environ 8 900 km de réseaux pédestres et 4 500 km de sentiers de
raquette.
o Plus de 6 300 km de pistes de ski de fond.
Légal
Réglementation sur la sécurité routière :
o Code de la sécurité routière – Société de l’assurance automobile du Québec
(SAAQ).
o Normes relatives aux matériels de transport – Loi sur la sécurité automobile
du ministère de la Justice du Gouvernement du Canada.
Réglementation sur l’emploi :
o La Loi sur les normes du travail édicte les normes portant entre autres sur le
salaire minimum, les heures de travail, les vacances et jours fériés ainsi que
sur la sécurité d'emploi - L'institution responsable de l'application de cette loi
est la Commission des normes du travail.
Protection des consommateurs :
o Loi sur la protection du consommateur de l’office de la protection du
consommateur du Québec régit les contrats conclus entre consommateurs et
commerçants, elle prévoit une garantie de base, la garantie légale, sur tous les
biens et services, elle prévoit des protections particulières pour certains types
de contrats (crédit, vente à distance, vente et réparation d’automobiles,
location à long terme, etc.), elle détermine des domaines d’activité
commerciale où la délivrance d’un permis est requise, elle encadre la publicité
destinée aux enfants de moins de 13 ans, et elle interdit aux commerçants
d’exercer des pratiques trompeuses.
20. 5
o Environ 3 000 km de sentiers équestres.
o 7 000 km de voies cyclables et environ 2 300 km de sentiers de vélo de
montagne.
o Près de 39 000 km de parcours canotables, sans compter le fleuve Saint-
Laurent.
o Plus de 70 sites de plongée et près de 500 cavités.
o 73 sites d’escalade de rocher et 210 sites d’escalade de glace.
o Nombreux sites d’observation des oiseaux (ornithologie) et de la faune,
les parcs et les autres lieux de pratique.
o Grands réseaux tels le Sentier national, le Sentier international des
Appalaches, le Sentier transcanadien, la Route verte, le Sentier maritime
du Saint-Laurent et ses routes bleues, et d’autres réseaux régionaux et
interrégionaux.
Développement durable écologique :
o Les activités de plein air et le récréotourisme sont une forme de mise en
valeur qui concilie bien les objectifs du développement durable et de la
conservation de la faune.
o La préservation des ressources naturelles et des infrastructures de plein
air est essentielle et devrait constituer une préoccupation de plus en plus
dominante de l’industrie dans son ensemble, surtout qu’au-delà de la
dimension touristique, c’est le secteur plus global du loisir de plein air
qui en dépend.
Développement des technologies vertes :
o Développement d’une filière des véhicules électriques au Québec.
o Le gouvernement du Québec met à profit la disponibilité d’énergie
renouvelable pour accélérer l’électrification des transports collectifs.
Réglementation sur la concurrence :
o Loi sur la concurrence – Bureau de la Concurrence Canada.
Réglementation sur les brevets et licences :
o Loi sur les marques de commerce, Loi sur les Brevets et Loi sur les licences
d’exportation et d’importation – Office de la propriété intellectuelle du
Gouvernement du Canada.
Réglementation environnementale :
o Règlement sur les émissions de gaz à effet de serre des véhicules automobiles
– Ministère du Développement durable, de l'Environnement et des Parcs du
Québec.
o Loi canadienne sur la protection de l’environnement et Règlement sur les
carburants renouvelables – Ministère de la Justice du Gouvernement du
Canada.
Réglementation sur le prix de l’essence :
o Prix du pétrole brut et des produits pétroliers – Ressources naturelles Canada.
o Taux de la taxe provinciale sur les carburants, Variation des taux de taxe dans
certains territoires et Vendeur au détail situé sur une réserve indienne au
Québec – Revenu Québec.
Réglementation du transport terrestre :
o Direction des équipements de transport – Ministère de l'Économie, de
l'Innovation et des Exportations (MDEIE).
ANNEXE 2 – Facteurs clés de succès
Facteurs clés de succès :
• Politiques commerciales favorisant la distribution et l’installation de produits.
• Croissance économique et augmentation du revenu disponible au Québec.
• Tendances économiques favorables à l’industrie du transport terrestre.
• Attitude positive et favorable des Québécois pour les sports et vacances en plein air.
• Croissances du nombre de sites d’activités de loisirs et de plein air.
• Suivre la tendance et l’évolution des constructeurs de véhicules automobiles.
• Conformité avec les réglementations en vigueur et le Code de la sécurité routière.
21. ANNEXE 3 – Graphique des principales activités de plein air
ANNEXE 4 – Limitation du nombre de modèles
27. ANNEXE 10 – Échéanciers
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Stratégie d'infrastructure
revue et restructuration des dépenses d'opérations
Calcul de la superficie idéale de chaques centres
Déterminer les 8 centres qui seront fermés
Fermer les 8 centres
Stratégie de localisation Pour les centres devant être relocalisés
Identifier des locaux conformes
Signature contrats de location
Déménagement vers les nouveaux locaux
Stratégie de planification et approvisionnement:
Évaluation des produits les mieux vendus
Réduction de la gamme de produit offert en magasin (incluant
l'écoulement des inventaires
Stratégie de distribution:
Mise en place d'un système de distribution efficace entre les centres
Stratégie des technologies de l'information:
Implantation de l'ERP - accès aux inventaires
Implantation de l'ERP - Commandes
Implantation du CRM - Base de donnée sur la clientèle.
Formation des employés sur l'ERP et le CRM
Amélioration de l'ERP et du CRM au besoin
Implantation du nouveau site internet
Amélioration du site internet au besoin
Post mortem des stratégies mise en place
Amélioration de l'option choisie
Mois
