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Harley Davidson s'implante en Inde!
Harley-Davidson, un des leaders mondiaux dans le secteur des motos de luxe, cherche à s'étendre en Inde tout en préservant sa culture de marque axée sur la liberté américaine. Le document traite de son historique, de ses défis stratégiques, de la concurrence et des opportunités de marché, notamment l'augmentation de la demande en Asie-Pacifique. Malgré une image de marque forte, l'entreprise se heurte à des obstacles tels que des taxes d'importation élevées et une concurrence croissante sur les marchés émergents.
Harley Davidson s'implante en Inde!
- 1. Harley-Davidson s’implante en Inde ADM756 avril2014 Shant Antounian Dora Cancino Sarkis Jambazian Nicholas Roy The Beast Maker
- 2. • Introduction • Historique •Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
- 3. Harley-Davidson est undes meilleurs producteurs de motos de luxe dans le monde avec une clientèle restée fidèle à sa marque. Le style de vie qu’il propose à travers sa culture de marque est celui de la liberté à l’Américaine.
- 4. • Introduction • Historique •Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
- 5. 1903 - WilliamHarley et Arthur Davidson construisirent un prototype de bicyclette motorisée dans un garage de Milwaukee. 1909 - Harley-Davidson propose son tout premier bicylindre. Le V-Twin est la moto la plus rapide du marché 96 km/h. 1911 - Le succès de l'entreprise commence à attirer l'attention. HD fabrique 150 types de motos aux US. « Trademark » du logo. 1912 - L'atelier est devenu une usine de 28 000m² avec une production de 12 904 motos. Plus de 200 concessionnaires sont répartis aux États-Unis. Premier exportation au Japon. 1917 - Harley fourni l'armée américaine. Environ 20,000, soit 50% des motos fabriquées, sont utilisés lors de la première guerre mondiale.
- 6. 1920 - Harley-Davidsonest le plus grand fabricant de motos au monde. Apparition du réseau de détaillants autorisés. Les motos sont distribuées dans 67 pays. 1921 - La Harley-Davidson conduite par Otto Walker fut la première à gagner une course - vitesse supérieure à 160 km/h. 1925 - Le réservoir d'essence en goutte d'eau fut introduit. 1928 - Plusieurs améliorations : notamment un frein sur la roue avant et la cylindrée augmentée. 1929 - Harley-Davidson est l’une des deux sociétés fabriquant des motos à avoir survécu à la grande dépression. Les ventes sont tombés de 21,000 à 3,700 en 1933.
- 7. 1939-45 - Harley-Davidsonproduisit 90,000 motos pour les forces armées américaines et alliées pendant la seconde guerre mondiale. 1987 - Harley-Davidson fait son entré à la bourse de New York sous le symbole HOG. 1990 - Le Fat Boy devient l’emblème de la culture populaire. 1968 - Sortie de la chanson Harley-Davidson par Brigitte Bardot. 1983 - Apparition de la communauté HOG. 1950-70 - Hollywood a terni l'image d'Harley avec plusieurs films de gang de motards hors-la-loi dont les « Hells Angels ». 1998 - Ouverture de la première installation d’assemblage à l’extérieur des États-Unis à Manaus au Brésil.
- 8. 2009 - Harley-Davidsonannonce son expansion en Inde. 2001 - Lancement du V-Rod « cruiser ». Deux grandes usines sont construites, une à Milwaukee et l’autre au Kansas pour répondre à la demande. 2004 - Harley-Davidson enregistre sa 19e année consécutive de bénéfices record. 2003 - Harley-Davidson fête son 100e anniversaire avec un rassemblement à Milwaukee, qui fut probablement le plus grand rassemblement au monde. 2013 - Pour célébré le 110e anniversaire de la marque, le pape François bénit les motos HD rassemblés place Saint-Pierre.
- 9. Segment Motos et MRP (80%) Segment FS -Services financiers (20%) ParticuliersDétaillants autorisésAssurances Pièces MarchandisesTricyclesMotos Produits et services depuis 2011
- 10. THANK YOU C’est uneorganisation Globale qui souhaite augmenter ses ventes de 40% à l’étranger. Bureau chef Milwaukee Europe, Moyen-Orient et Afrique Amérique du Nord (US et CANADA) Asie- Pacifique Amérique latine IndeJapon Chine Australie
- 11. Un réseau de300 détaillants autorisés en Asie-Pacifique (120 employés).
- 12. • Introduction • Historique •Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
- 13. Intention stratégique PROPOSITION DEVALEUR « Nous sommes un partenaire dévoué et de confiance qui comprend les besoins uniques des clients et qui offre des stratégies globales adaptées dans le but de maximiser les opportunités. Nous gérons nos affaires de façon rentable et avec une compétence prouvée. » MISSION Nous maximisons le potentiel de la marque en : • Tirant parti de la perception du consommateur • Développant au maximum le réseau au détail • Prônant l’excellence au détail VALEURS Honnêteté Travail d’équipe Responsabilité Initiative Connaissance Innovation
- 14. « Nous réalisonsdes rêves par le biais d’expériences Harley-Davidson au détail exceptionnelles. Nous nourrissons la passion de nos clients pour leur permettre d’exprimer leur propre individualité. » Vision
- 15. Bâtir une marque communautaireforte Améliorer la satisfaction des HOG Augmenter le nombre des membres Construire des meilleurs motos Augmenter la fidélité à sa marque Facilité la communication avec sa clientèle Objectifs
- 16. Harley-Davidson - lanouvelle génération de moto.
- 17. • Introduction • Historique •Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
- 18. Intérêts Pouvoir Parties prenantes+- - +Willie G. Davidson, Former président Keith Wandell PDG Johanne Bischmann Vice-Président Acteurs clés Garder satisfait Garder informés
- 19. La communauté Harley-Davidson “Weare committed to motorcycling. It’s not hardware; it is a lifestyle, and emotional attachment. That’s what we have to keep marketing to.” - Richard F. Teerlink, chairman and former chief executive. 1 million de membres et 1,400 groupes au US
- 20. • Introduction • Historique •Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
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- 22. Harley-Davidson et les5 forces (+1) de PORTER Difficile d’entré dans l’industrie des motos: Image de marque forte Économies d’échelles Réseau de détaillants autorisés Entrants potentiels Faible 5 concurrents en expansion : Honda, Suzuki, Yamaha, BMW et Ducati Croissance mondiale de la demande Concurrence Harley contrôle sa production et transige avec plusieurs fournisseurs. Fournisseurs Moyenne Direct = motos poids lourds de luxe Indirect = scooters, moto sport, voiture et autres véhicules récréatifs. Substituts Moyen Détaillants autorisés = capital de départ élevé pour obtenir une franchise. Clientèle = surtout les baby-boomers Acheteurs Faible Forte Très forte
- 23. Intensité concurrentielle Faible :1 0 Entrants potentiels Moyen : 3 Fournisseurs Forte : 4 Concurrence Moyen : 3 Substituts Faible : 1 Acheteurs Agence de la protection de l’environnement. Lois du code de la route Pouvoirs publics Très forte : 5
- 24. Demande pour lesmotos 2001 - Diminution de 9% au US et augmentation de 14 % pour HD. Incapable de satisfaire à la demande avec une production d’une moto à la minute. 2012 - Augmentation des ventes internationales de 25% en 2007 et de 34,7% en 2011 (3,1 milliards soit $419 millions de profit). 2015-16 - Prévision de croissance optimiste du marché Indien de 10%.
- 25. Amérique du Nord etLatine 48% Europe et Afrique 9% Asie-Pacifique 25.8% La part de marché en 2013
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- 27. • Introduction • Historique •Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations Born to be wild
- 28. VRIN VALEUR Les motos Harley-Davidsonoffrent un style de vie unique. Les concurrents ne peuvent pas copier cette culture. Ils rivalisent entre eux pour différents segments de marché au style de vie complémentaire. RARETÉ Les motos ne sont pas rares, mais les modèles « custom » le sont. La réputation et l’image qu’a créer Harley-Davidson sont des attributs rares. INIMITABLE Protection avec des marques de commerce sur le nom et le son Harley- Davidson. Le style de vie Harley-Davidson ne peut pas être copié. NON-SUBSTITUABLE La capacité non-substituable d’Harley-Davidson est la notoriété de sa culture. HD favorise et encourage la culture qui rend son entreprise spéciale aux yeux de ses clients. Sans cette culture HD ne survivrait pas au marché d'aujourd'hui.
- 29. RESSOURCES • Ressources physiqueset technologies • Ressources humaines • Ressources financières (2013 revenus de $5,9G et profits de $733M) • RH qualifiés • Capacité à gérer sa marque de commerce et sa réputation • Ingénierie et R&D Avantage concurrentiel COMPÉTENCES
- 30. Gestion de lachaîne d’approvisionnement (primaire) Ventes et Marketing (primaire) Services (primaire) Chaîne de valeur Réseau externe (support)
- 31. • Introduction • Historique •Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
- 32. Harley-Davidson inc. détient les droitsde toutes les marques et gère les accords de licence avec leurs différents fournisseurs. Harley-Davidson vend une gamme de motos, aussi bien que des pièces, des accessoires et des marchandises générales. Standardisation, Licences et Push HD vends des motos et des vélos sportifs unique avec une technologie de traitement de l'air et de refroidissement par eau. Harley-Davidson Services Financiers offre le financement, l'assurance et la carte de crédit à ses clients. MV Agusta offre une ligne de motos sportives exclusives, haut de gamme, à haute performance. Cagiva offre une ligne de motos sportives légères.
- 33. Stratégie générique defocalisation (niche) : Luxe, Marque, Prestige, Style de vie Stratégie de développement de marchés : Extension vers de nouveaux usagés Extension géographique Internationalisation
- 34. Modalités d’entrée enInde (étapes) 2005 - Désir expédier des motos directement en Inde à des particuliers. 2007 - Décision d’entrer directement sur le marché Indien (taxe douanière très élevées). 2007 - Différents gouvernementaux résolues et accord de l’importation de motos en échange de l’importation de mangues Indiennes au États-Unis. 2009 - Exportation restrictive aux détaillants autorisés seulement. 2010 - Pour baisser le prix exorbitant des motos, HD décide d’assembler quelques modèles à Bawal dans le nord de l’inde. 2011 - Stratégie en Inde aligné avec la stratégie globale. Offre le « test drive » de tout ses modèles. Partenariat avec la banque HDFC pour le financement. Organise le « Rock Riders Tour » à Delhi, Mumbai, Bangalore et Hyderabad.
- 35. Assemblage à Bawal Superlow Iron 883 Forty-Eight FXDB StreetBob FXDC Super Glide custom
- 36. Prix des modèlesofferts
- 37. • Introduction • Historique •Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
- 38. • Considéré commeicone Américaine à travers le monde • Résistance de la part du gouvernement Indien (taxes d’importation élevée) • Pays émergents ne veulent pas avoir l’icone Américaine dans leurs pays • Ralentissement de l’économie (récession) • Augmentation des prix de matière premières (Acier) • Niveau des revenus disponible des clients • Taux de changes (fluctuation des taux) • Taxes sur les motos • Harley Davidson synonyme de mode de vie • Clubs et associations de motos (ex. HOG) • Clients spécifiques: de la mi-40 à retraité • Lois environnementaux exigeants et changeant de pays en pays. • Lois contre la pollution de l’air • Système de recyclage • Respect du Guide de la route (différent pour chaque pays) • Licence spécifique pour une moto • Brevet pour le moteur V-twin POLITIQUE ÉCONOMIQUE SOCIAL TECHNOLOGIQUE ENVIRONNEMENTALE LÉGAL PESTEL • R&D pour l’avancement technologique • Augmenté l’efficacité énergétique et diminuer la consommation d’essence
- 39. Forces Faiblesses MenacesOpportunités • Rappelsde produits/questions • Dépendance au marché américain • Marchés émergents • Clientèle féminin • Activités concentrés de R&D • Lancements de nouveaux produits • Paysage compétitif • Obtention de matières premières • Nouvelles normes d'émission pour les motos • Perception de la marque • Efficacité opérationnelle • Image de marque forte • Large portefeuille de produits et services • Culture organisationnelle FFMO
- 40. Objectifs 2015-16 :augmenter son réseau de détaillants, son nombre de modèles et ses ventes à 10,000 unités/année en Inde. 200,000 Année 2010 2011 2012 2013 2014 Unités 200 500 2,000 5,000 8,000 Unités 400,000 350,000 300,000 250,000 I Inde Internationale 150,000 USA 100,000 50,000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
- 41. Défis en Inde •Considération pour ouvrir une manufacture en Inde. • Cibler les jeunes travailleurs (croissance rapide de la classe moyenne et du nombre de milliardaires). • Implanter des centres de services dans les petites villes de Kochi, Goa, Jaipur et Bhubaneswar. • L’économie Indienne affiche des signaux contradictoires : ralentissement, amplification des taxes, sentiments négatifs du marché du luxe.
- 42. • Introduction • Historique •Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
- 43. • • Son style devie encourage la liberté et la rébellion Aspirations • • ÉmotionsSa communauté HOG entretien un sentiment d’appartenance Fonctionnalit é •Harley-Davidson conçoit des produits de très haute qualité Produit « Faire du rêve Harley‐Davidson un style de vie » - Mission HOG Harley-Davidson comprend les besoins de ses clients
- 44. PourcentageAge Sexe de laclientèle 100% 80% 60% 40% Homme 20% Femme 0% 2004 2005 2006 2007 2008 Année Age de la clientèle 55 50 45 40 35 2004 2005 2006 2007 2008 Année Age médian était de 47 ans en 2008. Elle a augmenté de 6 mois par année au cours des 20 dernières années. 88% d’hommes Les baby-boomers vieillissent
- 45. Nombre d’individus parpays ayant un actif financier liquide de plus de $1 million US.
- 46. Spécifique à l’Inde (gestion de portefeuille) Promouvoirl’appartenance HOG Supporter les détaillants éloignés Gérer l’image de marque et les modèles offerts Diversification Globale (l’offre reste la même) Génération X (1962-1976) Génération Y (1977-1989) Attirer les jeunes pour assurer une relève Développement de marchés aux États-Unis (océans bleus) Promotion de modèles « rétro ». Cibler la clientèle féminine de 6% à 12%. Recommandations
- 47. Évolution de l’orientation stratégiquede Harley- Davidson (Mintzberg) École entrepreneuriale École environnementale École culturelle École du positionnement Conclusion École du pouvoir ????
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Notes de l'éditeur
- #2 Étude de cas exemple de modalités d’entrés à l’étranger.
- #3 Domaine d’activité stratégique
- #6 Japon représente 5% des revenues de la compagnie.
- #8 HOG = Harley Owner Group
- #9 24 avril – projet Rushmore
- #11 Structure divisionnelle. Entré en Inde en 2010. Total de 5,800 employés
- #16 Harley Owner Group
- #20 “We are committed to motorcycling. It’s not hardware; it is a lifestyle, and emotional attachment. That’s what we have to keep marketing to.”
- #23 Concurrence = Page 2, paragraphe 4
- #30 Ressources: Ressources technologiques intégrées -Utilisation de système d'information pour assurer le déroulement ordonné de la production. Ressources uniques pour les salariés -Programmes de formation de haut niveau offert aux salariés pour ajouter de la valeur à l'entreprise. Plusieurs usines de fabrication -Plusieurs gammes de motos vendues. Capacité à lever des fonds Compétences: Capacité des RH qualifiés -Digne de confiance, avec un savoir-faire et une culture d'entreprise. Capacité d’innovation technologique -Capacité de produire plusieurs modèles de motos. Capacité à gérer sa marque de commerce et sa réputation Ingénierie mécanique
- #40 Le cycle de développement pour un nouveau produit requière un minimum de 4 ans, tandis que la moyenne de temps d’un CMO en place est de 27 mois.