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Harley-Davidson
s’implante en Inde
ADM756
avril 2014
Shant Antounian
Dora Cancino
Sarkis Jambazian
Nicholas Roy
The Beast Maker
• Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations
Harley-Davidson est un des meilleurs producteurs de motos de
luxe dans le monde avec une clientèle restée fidèle à sa marque.
Le style de vie qu’il propose à travers sa culture de marque est
celui de la liberté à l’Américaine.
• Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations
1903 - William Harley et Arthur Davidson
construisirent un prototype de bicyclette
motorisée dans un garage de Milwaukee.
1909 - Harley-Davidson propose son tout premier bicylindre.
Le V-Twin est la moto la plus rapide du marché 96 km/h.
1911 - Le succès de l'entreprise commence à attirer l'attention.
HD fabrique 150 types de motos aux US. « Trademark » du logo.
1912 - L'atelier est devenu une usine de 28 000m² avec une
production de 12 904 motos. Plus de 200 concessionnaires
sont répartis aux États-Unis. Premier exportation au Japon.
1917 - Harley fourni l'armée américaine. Environ 20,000,
soit 50% des motos fabriquées, sont utilisés lors de la
première guerre mondiale.
1920 - Harley-Davidson est le plus grand
fabricant de motos au monde. Apparition
du réseau de détaillants autorisés. Les
motos sont distribuées dans 67 pays.
1921 - La Harley-Davidson conduite par Otto Walker fut la
première à gagner une course - vitesse supérieure à 160 km/h.
1925 - Le réservoir d'essence en goutte d'eau fut introduit.
1928 - Plusieurs améliorations : notamment un frein sur la
roue avant et la cylindrée augmentée.
1929 - Harley-Davidson est l’une des deux sociétés fabriquant
des motos à avoir survécu à la grande dépression. Les ventes
sont tombés de 21,000 à 3,700 en 1933.
1939-45 - Harley-Davidson produisit 90,000
motos pour les forces armées américaines et
alliées pendant la seconde guerre mondiale.
1987 - Harley-Davidson fait son entré à la bourse de New York
sous le symbole HOG.
1990 - Le Fat Boy devient l’emblème de la culture populaire.
1968 - Sortie de la chanson Harley-Davidson par
Brigitte Bardot.
1983 - Apparition de la communauté HOG.
1950-70 - Hollywood a terni l'image d'Harley avec plusieurs
films de gang de motards hors-la-loi dont les « Hells Angels ».
1998 - Ouverture de la première installation d’assemblage
à l’extérieur des États-Unis à Manaus au Brésil.
2009 - Harley-Davidson annonce son expansion en Inde.
2001 - Lancement du V-Rod « cruiser ».
Deux grandes usines sont construites, une
à Milwaukee et l’autre au Kansas pour
répondre à la demande.
2004 - Harley-Davidson enregistre sa 19e année
consécutive de bénéfices record.
2003 - Harley-Davidson fête son 100e anniversaire avec un
rassemblement à Milwaukee, qui fut probablement le plus
grand rassemblement au monde.
2013 - Pour célébré le 110e anniversaire de la marque, le pape
François bénit les motos HD rassemblés place Saint-Pierre.
Segment
Motos et
MRP
(80%)
Segment FS
- Services
financiers
(20%)
ParticuliersDétaillants autorisésAssurances
Pièces MarchandisesTricyclesMotos
Produits et services
depuis 2011
THANK YOU
C’est une organisation Globale
qui souhaite augmenter ses
ventes de 40% à l’étranger.
Bureau chef
Milwaukee
Europe,
Moyen-Orient
et Afrique
Amérique du Nord
(US et CANADA)
Asie-
Pacifique
Amérique latine
IndeJapon Chine Australie
Un réseau de 300 détaillants autorisés
en Asie-Pacifique (120 employés).
• Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations
Intention stratégique
PROPOSITION DE VALEUR
« Nous sommes un partenaire dévoué et de confiance qui comprend les
besoins uniques des clients et qui offre des stratégies globales adaptées
dans le but de maximiser les opportunités. Nous gérons nos affaires de
façon rentable et avec une compétence prouvée. »
MISSION
Nous maximisons le potentiel de la marque en :
• Tirant parti de la perception du consommateur
• Développant au maximum le réseau au détail
• Prônant l’excellence au détail
VALEURS
Honnêteté
Travail d’équipe
Responsabilité
Initiative
Connaissance
Innovation
« Nous réalisons des rêves par le biais d’expériences
Harley-Davidson au détail exceptionnelles. Nous nourrissons la passion de
nos clients pour leur permettre d’exprimer leur propre individualité. »
Vision
Bâtir une marque
communautaire forte
Améliorer la
satisfaction
des HOG
Augmenter
le nombre
des membres
Construire des
meilleurs motos
Augmenter la fidélité
à sa marque
Facilité la communication
avec sa clientèle
Objectifs
Harley-Davidson - la nouvelle génération de moto.
• Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations
Intérêts
Pouvoir
Parties prenantes+-
- + Willie G.
Davidson,
Former président
Keith
Wandell
PDG
Johanne
Bischmann
Vice-Président
Acteurs clés
Garder satisfait
Garder informés
La communauté Harley-Davidson
“We are committed to motorcycling. It’s not hardware; it is a lifestyle, and emotional attachment. That’s what we
have to keep marketing to.” - Richard F. Teerlink, chairman and former chief executive.
1 million de membres et
1,400 groupes au US
• Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations
Qualité
Valeur
Compétition
Positionnement
+-
- +
Harley-Davidson et les 5 forces (+1) de PORTER
Difficile d’entré dans l’industrie des motos:
 Image de marque forte
 Économies d’échelles
 Réseau de détaillants autorisés
Entrants potentiels
Faible
5 concurrents en expansion :
Honda, Suzuki, Yamaha, BMW et Ducati
Croissance mondiale de la demande
Concurrence
Harley contrôle sa production et transige
avec plusieurs fournisseurs.
Fournisseurs
Moyenne
Direct = motos poids lourds de luxe
Indirect = scooters, moto sport, voiture et
autres véhicules récréatifs.
Substituts
Moyen
Détaillants autorisés = capital de départ
élevé pour obtenir une franchise.
Clientèle = surtout les baby-boomers
Acheteurs
Faible
Forte

Très forte
Intensité concurrentielle
Faible : 1
0
Entrants
potentiels
Moyen : 3
Fournisseurs
Forte : 4
Concurrence
Moyen : 3
Substituts
Faible : 1
Acheteurs
Agence de la protection
de l’environnement.
Lois du code de la route
Pouvoirs publics
Très forte : 5
Demande pour les motos
2001 - Diminution de 9% au US et augmentation de 14 % pour HD. Incapable
de satisfaire à la demande avec une production d’une moto à la minute.
2012 - Augmentation des ventes internationales de 25% en 2007 et de 34,7%
en 2011 (3,1 milliards soit $419 millions de profit).
2015-16 - Prévision de croissance optimiste du marché Indien de 10%.
Amérique du
Nord et Latine
48%
Europe et
Afrique
9% Asie-Pacifique
25.8%
La part de marché en 2013
Valeur boursière
• Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations
Born to be wild
VRIN
VALEUR
Les motos Harley-Davidson offrent un style de vie unique. Les concurrents
ne peuvent pas copier cette culture. Ils rivalisent entre eux pour différents
segments de marché au style de vie complémentaire.
RARETÉ
Les motos ne sont pas rares, mais les modèles « custom » le sont. La
réputation et l’image qu’a créer Harley-Davidson sont des attributs rares.
INIMITABLE
Protection avec des marques de commerce sur le nom et le son Harley-
Davidson. Le style de vie Harley-Davidson ne peut pas être copié.
NON-SUBSTITUABLE
La capacité non-substituable d’Harley-Davidson est la notoriété de sa
culture. HD favorise et encourage la culture qui rend son entreprise
spéciale aux yeux de ses clients. Sans cette culture HD ne survivrait pas au
marché d'aujourd'hui.
RESSOURCES
• Ressources physiques et
technologies
• Ressources humaines
• Ressources financières
(2013 revenus de $5,9G et profits de $733M)
• RH qualifiés
• Capacité à gérer sa marque
de commerce et sa
réputation
• Ingénierie et R&D
Avantage concurrentiel
COMPÉTENCES
Gestion de la chaîne
d’approvisionnement
(primaire)
Ventes et
Marketing
(primaire)
Services
(primaire)
Chaîne de valeur
Réseau externe
(support)
• Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations
Harley-Davidson
inc. détient les
droits de toutes
les marques et
gère les accords
de licence avec
leurs différents
fournisseurs.
Harley-Davidson vend une
gamme de motos, aussi bien
que des pièces, des accessoires
et des marchandises générales.
Standardisation, Licences et Push
HD vends des motos et des
vélos sportifs unique avec une
technologie de traitement de
l'air et de refroidissement par
eau.
Harley-Davidson Services
Financiers offre le financement,
l'assurance et la carte de crédit
à ses clients.
MV Agusta offre une ligne de
motos sportives exclusives,
haut de gamme, à haute
performance.
Cagiva offre une ligne de
motos sportives légères.
Stratégie générique de focalisation (niche) :
Luxe, Marque, Prestige, Style de vie
Stratégie de développement de marchés :
Extension vers de nouveaux usagés
Extension géographique
Internationalisation
Modalités d’entrée en Inde (étapes)
2005 - Désir expédier des motos directement
en Inde à des particuliers.
2007 - Décision d’entrer directement sur le
marché Indien (taxe douanière très élevées).
2007 - Différents gouvernementaux résolues
et accord de l’importation de motos en
échange de l’importation de mangues
Indiennes au États-Unis.
2009 - Exportation restrictive aux détaillants
autorisés seulement.
2010 - Pour baisser le prix exorbitant des
motos, HD décide d’assembler quelques
modèles à Bawal dans le nord de l’inde.
2011 - Stratégie en Inde aligné avec la stratégie globale. Offre le « test drive » de tout
ses modèles. Partenariat avec la banque HDFC pour le financement. Organise le
« Rock Riders Tour » à Delhi, Mumbai, Bangalore et Hyderabad.
Assemblage à Bawal
Superlow
Iron
883
Forty-Eight
FXDB
Street Bob
FXDC
Super Glide
custom
Prix des modèles offerts
• Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations
• Considéré comme icone Américaine à
travers le monde
• Résistance de la part du gouvernement
Indien (taxes d’importation élevée)
• Pays émergents ne veulent pas avoir
l’icone Américaine dans leurs pays
• Ralentissement de l’économie (récession)
• Augmentation des prix de matière
premières (Acier)
• Niveau des revenus disponible des clients
• Taux de changes (fluctuation des taux)
• Taxes sur les motos
• Harley Davidson synonyme de mode de vie
• Clubs et associations de motos (ex. HOG)
• Clients spécifiques: de la mi-40 à retraité
• Lois environnementaux exigeants et
changeant de pays en pays.
• Lois contre la pollution de l’air
• Système de recyclage
• Respect du Guide de la route (différent
pour chaque pays)
• Licence spécifique pour une moto
• Brevet pour le moteur V-twin
POLITIQUE ÉCONOMIQUE
SOCIAL
TECHNOLOGIQUE
ENVIRONNEMENTALE LÉGAL
PESTEL
• R&D pour l’avancement technologique
• Augmenté l’efficacité énergétique et
diminuer la consommation d’essence
Forces Faiblesses
MenacesOpportunités
• Rappels de
produits/questions
• Dépendance au marché
américain
• Marchés émergents
• Clientèle féminin
• Activités concentrés de
R&D
• Lancements de nouveaux
produits
• Paysage compétitif
• Obtention de matières
premières
• Nouvelles normes
d'émission pour les motos
• Perception de la marque
• Efficacité opérationnelle
• Image de marque forte
• Large portefeuille de
produits et services
• Culture organisationnelle
FFMO
Objectifs 2015-16 : augmenter son réseau
de détaillants, son nombre de modèles et
ses ventes à 10,000 unités/année en Inde.
200,000
Année 2010 2011 2012 2013 2014
Unités 200 500 2,000 5,000 8,000
Unités
400,000
350,000
300,000
250,000
I Inde
Internationale
150,000 USA
100,000
50,000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Défis en Inde
• Considération pour ouvrir une manufacture en Inde.
• Cibler les jeunes travailleurs (croissance rapide de la classe
moyenne et du nombre de milliardaires).
• Implanter des centres de services dans les petites villes de
Kochi, Goa, Jaipur et Bhubaneswar.
• L’économie Indienne affiche des signaux contradictoires :
ralentissement, amplification des taxes, sentiments négatifs du
marché du luxe.
• Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations
•
•
Son style de vie encourage la
liberté et la rébellion Aspirations
•
•
ÉmotionsSa communauté HOG entretien
un sentiment d’appartenance
Fonctionnalit
é
•Harley-Davidson conçoit des
produits de très haute qualité
Produit
« Faire du rêve Harley‐Davidson un style de vie » - Mission HOG
Harley-Davidson comprend
les besoins de ses clients
PourcentageAge
Sexe de la clientèle
100%
80%
60%
40% Homme
20% Femme
0%
2004 2005 2006 2007 2008
Année
Age de la clientèle
55
50
45
40
35
2004 2005 2006 2007 2008
Année
Age médian était de 47 ans en 2008.
Elle a augmenté de 6 mois par année
au cours des 20 dernières années.
88% d’hommes
Les baby-boomers vieillissent
Nombre d’individus par pays ayant un actif
financier liquide de plus de $1 million US.
Spécifique à
l’Inde
(gestion de
portefeuille)
Promouvoir l’appartenance HOG
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Gérer l’image de marque et les
modèles offerts
Diversification
Globale
(l’offre reste la
même)
Génération X (1962-1976)
Génération Y (1977-1989)
Attirer les jeunes pour assurer une relève
Développement
de marchés aux
États-Unis
(océans bleus)
Promotion de modèles « rétro ».
Cibler la clientèle féminine de 6% à 12%.
Recommandations
Évolution de l’orientation
stratégique de Harley-
Davidson (Mintzberg)
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Harley Davidson s'implante en Inde!

  • 1. Harley-Davidson s’implante en Inde ADM756 avril 2014 Shant Antounian Dora Cancino Sarkis Jambazian Nicholas Roy The Beast Maker
  • 2. • Introduction • Historique • Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
  • 3. Harley-Davidson est un des meilleurs producteurs de motos de luxe dans le monde avec une clientèle restée fidèle à sa marque. Le style de vie qu’il propose à travers sa culture de marque est celui de la liberté à l’Américaine.
  • 4. • Introduction • Historique • Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
  • 5. 1903 - William Harley et Arthur Davidson construisirent un prototype de bicyclette motorisée dans un garage de Milwaukee. 1909 - Harley-Davidson propose son tout premier bicylindre. Le V-Twin est la moto la plus rapide du marché 96 km/h. 1911 - Le succès de l'entreprise commence à attirer l'attention. HD fabrique 150 types de motos aux US. « Trademark » du logo. 1912 - L'atelier est devenu une usine de 28 000m² avec une production de 12 904 motos. Plus de 200 concessionnaires sont répartis aux États-Unis. Premier exportation au Japon. 1917 - Harley fourni l'armée américaine. Environ 20,000, soit 50% des motos fabriquées, sont utilisés lors de la première guerre mondiale.
  • 6. 1920 - Harley-Davidson est le plus grand fabricant de motos au monde. Apparition du réseau de détaillants autorisés. Les motos sont distribuées dans 67 pays. 1921 - La Harley-Davidson conduite par Otto Walker fut la première à gagner une course - vitesse supérieure à 160 km/h. 1925 - Le réservoir d'essence en goutte d'eau fut introduit. 1928 - Plusieurs améliorations : notamment un frein sur la roue avant et la cylindrée augmentée. 1929 - Harley-Davidson est l’une des deux sociétés fabriquant des motos à avoir survécu à la grande dépression. Les ventes sont tombés de 21,000 à 3,700 en 1933.
  • 7. 1939-45 - Harley-Davidson produisit 90,000 motos pour les forces armées américaines et alliées pendant la seconde guerre mondiale. 1987 - Harley-Davidson fait son entré à la bourse de New York sous le symbole HOG. 1990 - Le Fat Boy devient l’emblème de la culture populaire. 1968 - Sortie de la chanson Harley-Davidson par Brigitte Bardot. 1983 - Apparition de la communauté HOG. 1950-70 - Hollywood a terni l'image d'Harley avec plusieurs films de gang de motards hors-la-loi dont les « Hells Angels ». 1998 - Ouverture de la première installation d’assemblage à l’extérieur des États-Unis à Manaus au Brésil.
  • 8. 2009 - Harley-Davidson annonce son expansion en Inde. 2001 - Lancement du V-Rod « cruiser ». Deux grandes usines sont construites, une à Milwaukee et l’autre au Kansas pour répondre à la demande. 2004 - Harley-Davidson enregistre sa 19e année consécutive de bénéfices record. 2003 - Harley-Davidson fête son 100e anniversaire avec un rassemblement à Milwaukee, qui fut probablement le plus grand rassemblement au monde. 2013 - Pour célébré le 110e anniversaire de la marque, le pape François bénit les motos HD rassemblés place Saint-Pierre.
  • 9. Segment Motos et MRP (80%) Segment FS - Services financiers (20%) ParticuliersDétaillants autorisésAssurances Pièces MarchandisesTricyclesMotos Produits et services depuis 2011
  • 10. THANK YOU C’est une organisation Globale qui souhaite augmenter ses ventes de 40% à l’étranger. Bureau chef Milwaukee Europe, Moyen-Orient et Afrique Amérique du Nord (US et CANADA) Asie- Pacifique Amérique latine IndeJapon Chine Australie
  • 11. Un réseau de 300 détaillants autorisés en Asie-Pacifique (120 employés).
  • 12. • Introduction • Historique • Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
  • 13. Intention stratégique PROPOSITION DE VALEUR « Nous sommes un partenaire dévoué et de confiance qui comprend les besoins uniques des clients et qui offre des stratégies globales adaptées dans le but de maximiser les opportunités. Nous gérons nos affaires de façon rentable et avec une compétence prouvée. » MISSION Nous maximisons le potentiel de la marque en : • Tirant parti de la perception du consommateur • Développant au maximum le réseau au détail • Prônant l’excellence au détail VALEURS Honnêteté Travail d’équipe Responsabilité Initiative Connaissance Innovation
  • 14. « Nous réalisons des rêves par le biais d’expériences Harley-Davidson au détail exceptionnelles. Nous nourrissons la passion de nos clients pour leur permettre d’exprimer leur propre individualité. » Vision
  • 15. Bâtir une marque communautaire forte Améliorer la satisfaction des HOG Augmenter le nombre des membres Construire des meilleurs motos Augmenter la fidélité à sa marque Facilité la communication avec sa clientèle Objectifs
  • 16. Harley-Davidson - la nouvelle génération de moto.
  • 17. • Introduction • Historique • Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
  • 18. Intérêts Pouvoir Parties prenantes+- - + Willie G. Davidson, Former président Keith Wandell PDG Johanne Bischmann Vice-Président Acteurs clés Garder satisfait Garder informés
  • 19. La communauté Harley-Davidson “We are committed to motorcycling. It’s not hardware; it is a lifestyle, and emotional attachment. That’s what we have to keep marketing to.” - Richard F. Teerlink, chairman and former chief executive. 1 million de membres et 1,400 groupes au US
  • 20. • Introduction • Historique • Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
  • 22. Harley-Davidson et les 5 forces (+1) de PORTER Difficile d’entré dans l’industrie des motos:  Image de marque forte  Économies d’échelles  Réseau de détaillants autorisés Entrants potentiels Faible 5 concurrents en expansion : Honda, Suzuki, Yamaha, BMW et Ducati Croissance mondiale de la demande Concurrence Harley contrôle sa production et transige avec plusieurs fournisseurs. Fournisseurs Moyenne Direct = motos poids lourds de luxe Indirect = scooters, moto sport, voiture et autres véhicules récréatifs. Substituts Moyen Détaillants autorisés = capital de départ élevé pour obtenir une franchise. Clientèle = surtout les baby-boomers Acheteurs Faible Forte  Très forte
  • 23. Intensité concurrentielle Faible : 1 0 Entrants potentiels Moyen : 3 Fournisseurs Forte : 4 Concurrence Moyen : 3 Substituts Faible : 1 Acheteurs Agence de la protection de l’environnement. Lois du code de la route Pouvoirs publics Très forte : 5
  • 24. Demande pour les motos 2001 - Diminution de 9% au US et augmentation de 14 % pour HD. Incapable de satisfaire à la demande avec une production d’une moto à la minute. 2012 - Augmentation des ventes internationales de 25% en 2007 et de 34,7% en 2011 (3,1 milliards soit $419 millions de profit). 2015-16 - Prévision de croissance optimiste du marché Indien de 10%.
  • 25. Amérique du Nord et Latine 48% Europe et Afrique 9% Asie-Pacifique 25.8% La part de marché en 2013
  • 27. • Introduction • Historique • Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations Born to be wild
  • 28. VRIN VALEUR Les motos Harley-Davidson offrent un style de vie unique. Les concurrents ne peuvent pas copier cette culture. Ils rivalisent entre eux pour différents segments de marché au style de vie complémentaire. RARETÉ Les motos ne sont pas rares, mais les modèles « custom » le sont. La réputation et l’image qu’a créer Harley-Davidson sont des attributs rares. INIMITABLE Protection avec des marques de commerce sur le nom et le son Harley- Davidson. Le style de vie Harley-Davidson ne peut pas être copié. NON-SUBSTITUABLE La capacité non-substituable d’Harley-Davidson est la notoriété de sa culture. HD favorise et encourage la culture qui rend son entreprise spéciale aux yeux de ses clients. Sans cette culture HD ne survivrait pas au marché d'aujourd'hui.
  • 29. RESSOURCES • Ressources physiques et technologies • Ressources humaines • Ressources financières (2013 revenus de $5,9G et profits de $733M) • RH qualifiés • Capacité à gérer sa marque de commerce et sa réputation • Ingénierie et R&D Avantage concurrentiel COMPÉTENCES
  • 30. Gestion de la chaîne d’approvisionnement (primaire) Ventes et Marketing (primaire) Services (primaire) Chaîne de valeur Réseau externe (support)
  • 31. • Introduction • Historique • Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
  • 32. Harley-Davidson inc. détient les droits de toutes les marques et gère les accords de licence avec leurs différents fournisseurs. Harley-Davidson vend une gamme de motos, aussi bien que des pièces, des accessoires et des marchandises générales. Standardisation, Licences et Push HD vends des motos et des vélos sportifs unique avec une technologie de traitement de l'air et de refroidissement par eau. Harley-Davidson Services Financiers offre le financement, l'assurance et la carte de crédit à ses clients. MV Agusta offre une ligne de motos sportives exclusives, haut de gamme, à haute performance. Cagiva offre une ligne de motos sportives légères.
  • 33. Stratégie générique de focalisation (niche) : Luxe, Marque, Prestige, Style de vie Stratégie de développement de marchés : Extension vers de nouveaux usagés Extension géographique Internationalisation
  • 34. Modalités d’entrée en Inde (étapes) 2005 - Désir expédier des motos directement en Inde à des particuliers. 2007 - Décision d’entrer directement sur le marché Indien (taxe douanière très élevées). 2007 - Différents gouvernementaux résolues et accord de l’importation de motos en échange de l’importation de mangues Indiennes au États-Unis. 2009 - Exportation restrictive aux détaillants autorisés seulement. 2010 - Pour baisser le prix exorbitant des motos, HD décide d’assembler quelques modèles à Bawal dans le nord de l’inde. 2011 - Stratégie en Inde aligné avec la stratégie globale. Offre le « test drive » de tout ses modèles. Partenariat avec la banque HDFC pour le financement. Organise le « Rock Riders Tour » à Delhi, Mumbai, Bangalore et Hyderabad.
  • 36. Prix des modèles offerts
  • 37. • Introduction • Historique • Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
  • 38. • Considéré comme icone Américaine à travers le monde • Résistance de la part du gouvernement Indien (taxes d’importation élevée) • Pays émergents ne veulent pas avoir l’icone Américaine dans leurs pays • Ralentissement de l’économie (récession) • Augmentation des prix de matière premières (Acier) • Niveau des revenus disponible des clients • Taux de changes (fluctuation des taux) • Taxes sur les motos • Harley Davidson synonyme de mode de vie • Clubs et associations de motos (ex. HOG) • Clients spécifiques: de la mi-40 à retraité • Lois environnementaux exigeants et changeant de pays en pays. • Lois contre la pollution de l’air • Système de recyclage • Respect du Guide de la route (différent pour chaque pays) • Licence spécifique pour une moto • Brevet pour le moteur V-twin POLITIQUE ÉCONOMIQUE SOCIAL TECHNOLOGIQUE ENVIRONNEMENTALE LÉGAL PESTEL • R&D pour l’avancement technologique • Augmenté l’efficacité énergétique et diminuer la consommation d’essence
  • 39. Forces Faiblesses MenacesOpportunités • Rappels de produits/questions • Dépendance au marché américain • Marchés émergents • Clientèle féminin • Activités concentrés de R&D • Lancements de nouveaux produits • Paysage compétitif • Obtention de matières premières • Nouvelles normes d'émission pour les motos • Perception de la marque • Efficacité opérationnelle • Image de marque forte • Large portefeuille de produits et services • Culture organisationnelle FFMO
  • 40. Objectifs 2015-16 : augmenter son réseau de détaillants, son nombre de modèles et ses ventes à 10,000 unités/année en Inde. 200,000 Année 2010 2011 2012 2013 2014 Unités 200 500 2,000 5,000 8,000 Unités 400,000 350,000 300,000 250,000 I Inde Internationale 150,000 USA 100,000 50,000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
  • 41. Défis en Inde • Considération pour ouvrir une manufacture en Inde. • Cibler les jeunes travailleurs (croissance rapide de la classe moyenne et du nombre de milliardaires). • Implanter des centres de services dans les petites villes de Kochi, Goa, Jaipur et Bhubaneswar. • L’économie Indienne affiche des signaux contradictoires : ralentissement, amplification des taxes, sentiments négatifs du marché du luxe.
  • 42. • Introduction • Historique • Intention stratégique • Parties prenantes • Concurrents • Différentiation • DAS • Prochains défis • Recommandations
  • 43. • • Son style de vie encourage la liberté et la rébellion Aspirations • • ÉmotionsSa communauté HOG entretien un sentiment d’appartenance Fonctionnalit é •Harley-Davidson conçoit des produits de très haute qualité Produit « Faire du rêve Harley‐Davidson un style de vie » - Mission HOG Harley-Davidson comprend les besoins de ses clients
  • 44. PourcentageAge Sexe de la clientèle 100% 80% 60% 40% Homme 20% Femme 0% 2004 2005 2006 2007 2008 Année Age de la clientèle 55 50 45 40 35 2004 2005 2006 2007 2008 Année Age médian était de 47 ans en 2008. Elle a augmenté de 6 mois par année au cours des 20 dernières années. 88% d’hommes Les baby-boomers vieillissent
  • 45. Nombre d’individus par pays ayant un actif financier liquide de plus de $1 million US.
  • 46. Spécifique à l’Inde (gestion de portefeuille) Promouvoir l’appartenance HOG Supporter les détaillants éloignés Gérer l’image de marque et les modèles offerts Diversification Globale (l’offre reste la même) Génération X (1962-1976) Génération Y (1977-1989) Attirer les jeunes pour assurer une relève Développement de marchés aux États-Unis (océans bleus) Promotion de modèles « rétro ». Cibler la clientèle féminine de 6% à 12%. Recommandations
  • 47. Évolution de l’orientation stratégique de Harley- Davidson (Mintzberg) École entrepreneuriale École environnementale École culturelle École du positionnement Conclusion École du pouvoir ????

Notes de l'éditeur

  1. Étude de cas exemple de modalités d’entrés à l’étranger.
  2. Domaine d’activité stratégique
  3. Japon représente 5% des revenues de la compagnie.
  4. HOG = Harley Owner Group
  5. 24 avril – projet Rushmore
  6. Structure divisionnelle. Entré en Inde en 2010. Total de 5,800 employés
  7. Harley Owner Group
  8. “We are committed to motorcycling. It’s not hardware; it is a lifestyle, and emotional attachment. That’s what we have to keep marketing to.”
  9. Concurrence = Page 2, paragraphe 4
  10. Ressources: Ressources technologiques intégrées -Utilisation de système d'information pour assurer le déroulement ordonné de la production. Ressources uniques pour les salariés -Programmes de formation de haut niveau offert aux salariés pour ajouter de la valeur à l'entreprise. Plusieurs usines de fabrication -Plusieurs gammes de motos vendues. Capacité à lever des fonds Compétences: Capacité des RH qualifiés -Digne de confiance, avec un savoir-faire et une culture d'entreprise. Capacité d’innovation technologique -Capacité de produire plusieurs modèles de motos. Capacité à gérer sa marque de commerce et sa réputation Ingénierie mécanique
  11. Le cycle de développement pour un nouveau produit requière un minimum de 4 ans, tandis que la moyenne de temps d’un CMO en place est de 27 mois.