Global strategy case analysis

1. Harley-Davidson
s’implante en Inde
ADM756
avril 2014
Shant Antounian
Dora Cancino
Sarkis Jambazian
Nicholas Roy
The Beast Maker

2. • Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations

3. Harley-Davidson est un des meilleurs producteurs de motos de
luxe dans le monde avec une clientèle restée fidèle à sa marque.
Le style de vie qu’il propose à travers sa culture de marque est
celui de la liberté à l’Américaine.

4. • Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations

5. 1903 - William Harley et Arthur Davidson
construisirent un prototype de bicyclette
motorisée dans un garage de Milwaukee.
1909 - Harley-Davidson propose son tout premier bicylindre.
Le V-Twin est la moto la plus rapide du marché 96 km/h.
1911 - Le succès de l'entreprise commence à attirer l'attention.
HD fabrique 150 types de motos aux US. « Trademark » du logo.
1912 - L'atelier est devenu une usine de 28 000m² avec une
production de 12 904 motos. Plus de 200 concessionnaires
sont répartis aux États-Unis. Premier exportation au Japon.
1917 - Harley fourni l'armée américaine. Environ 20,000,
soit 50% des motos fabriquées, sont utilisés lors de la
première guerre mondiale.

6. 1920 - Harley-Davidson est le plus grand
fabricant de motos au monde. Apparition
du réseau de détaillants autorisés. Les
motos sont distribuées dans 67 pays.
1921 - La Harley-Davidson conduite par Otto Walker fut la
première à gagner une course - vitesse supérieure à 160 km/h.
1925 - Le réservoir d'essence en goutte d'eau fut introduit.
1928 - Plusieurs améliorations : notamment un frein sur la
roue avant et la cylindrée augmentée.
1929 - Harley-Davidson est l’une des deux sociétés fabriquant
des motos à avoir survécu à la grande dépression. Les ventes
sont tombés de 21,000 à 3,700 en 1933.

7. 1939-45 - Harley-Davidson produisit 90,000
motos pour les forces armées américaines et
alliées pendant la seconde guerre mondiale.
1987 - Harley-Davidson fait son entré à la bourse de New York
sous le symbole HOG.
1990 - Le Fat Boy devient l’emblème de la culture populaire.
1968 - Sortie de la chanson Harley-Davidson par
Brigitte Bardot.
1983 - Apparition de la communauté HOG.
1950-70 - Hollywood a terni l'image d'Harley avec plusieurs
films de gang de motards hors-la-loi dont les « Hells Angels ».
1998 - Ouverture de la première installation d’assemblage
à l’extérieur des États-Unis à Manaus au Brésil.

8. 2009 - Harley-Davidson annonce son expansion en Inde.
2001 - Lancement du V-Rod « cruiser ».
Deux grandes usines sont construites, une
à Milwaukee et l’autre au Kansas pour
répondre à la demande.
2004 - Harley-Davidson enregistre sa 19e année
consécutive de bénéfices record.
2003 - Harley-Davidson fête son 100e anniversaire avec un
rassemblement à Milwaukee, qui fut probablement le plus
grand rassemblement au monde.
2013 - Pour célébré le 110e anniversaire de la marque, le pape
François bénit les motos HD rassemblés place Saint-Pierre.

9. Segment
Motos et
MRP
(80%)
Segment FS
- Services
financiers
(20%)
ParticuliersDétaillants autorisésAssurances
Pièces MarchandisesTricyclesMotos
Produits et services
depuis 2011

10. THANK YOU
C’est une organisation Globale
qui souhaite augmenter ses
ventes de 40% à l’étranger.
Bureau chef
Milwaukee
Europe,
Moyen-Orient
et Afrique
Amérique du Nord
(US et CANADA)
Asie-
Pacifique
Amérique latine
IndeJapon Chine Australie

11. Un réseau de 300 détaillants autorisés
en Asie-Pacifique (120 employés).

12. • Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations

13. Intention stratégique
PROPOSITION DE VALEUR
« Nous sommes un partenaire dévoué et de confiance qui comprend les
besoins uniques des clients et qui offre des stratégies globales adaptées
dans le but de maximiser les opportunités. Nous gérons nos affaires de
façon rentable et avec une compétence prouvée. »
MISSION
Nous maximisons le potentiel de la marque en :
• Tirant parti de la perception du consommateur
• Développant au maximum le réseau au détail
• Prônant l’excellence au détail
VALEURS
Honnêteté
Travail d’équipe
Responsabilité
Initiative
Connaissance
Innovation

14. « Nous réalisons des rêves par le biais d’expériences
Harley-Davidson au détail exceptionnelles. Nous nourrissons la passion de
nos clients pour leur permettre d’exprimer leur propre individualité. »
Vision

15. Bâtir une marque
communautaire forte
Améliorer la
satisfaction
des HOG
Augmenter
le nombre
des membres
Construire des
meilleurs motos
Augmenter la fidélité
à sa marque
Facilité la communication
avec sa clientèle
Objectifs

16. Harley-Davidson - la nouvelle génération de moto.

17. • Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations

18. Intérêts
Pouvoir
Parties prenantes+-
- + Willie G.
Davidson,
Former président
Keith
Wandell
PDG
Johanne
Bischmann
Vice-Président
Acteurs clés
Garder satisfait
Garder informés

19. La communauté Harley-Davidson
“We are committed to motorcycling. It’s not hardware; it is a lifestyle, and emotional attachment. That’s what we
have to keep marketing to.” - Richard F. Teerlink, chairman and former chief executive.
1 million de membres et
1,400 groupes au US

20. • Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations

21. Qualité
Valeur
Compétition
Positionnement
+-
- +

22. Harley-Davidson et les 5 forces (+1) de PORTER
Difficile d’entré dans l’industrie des motos:
 Image de marque forte
 Économies d’échelles
 Réseau de détaillants autorisés
Entrants potentiels
Faible
5 concurrents en expansion :
Honda, Suzuki, Yamaha, BMW et Ducati
Croissance mondiale de la demande
Concurrence
Harley contrôle sa production et transige
avec plusieurs fournisseurs.
Fournisseurs
Moyenne
Direct = motos poids lourds de luxe
Indirect = scooters, moto sport, voiture et
autres véhicules récréatifs.
Substituts
Moyen
Détaillants autorisés = capital de départ
élevé pour obtenir une franchise.
Clientèle = surtout les baby-boomers
Acheteurs
Faible
Forte

Très forte

23. Intensité concurrentielle
Faible : 1
0
Entrants
potentiels
Moyen : 3
Fournisseurs
Forte : 4
Concurrence
Moyen : 3
Substituts
Faible : 1
Acheteurs
Agence de la protection
de l’environnement.
Lois du code de la route
Pouvoirs publics
Très forte : 5

24. Demande pour les motos
2001 - Diminution de 9% au US et augmentation de 14 % pour HD. Incapable
de satisfaire à la demande avec une production d’une moto à la minute.
2012 - Augmentation des ventes internationales de 25% en 2007 et de 34,7%
en 2011 (3,1 milliards soit $419 millions de profit).
2015-16 - Prévision de croissance optimiste du marché Indien de 10%.

25. Amérique du
Nord et Latine
48%
Europe et
Afrique
9% Asie-Pacifique
25.8%
La part de marché en 2013

26. Valeur boursière

27. • Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations
Born to be wild

28. VRIN
VALEUR
Les motos Harley-Davidson offrent un style de vie unique. Les concurrents
ne peuvent pas copier cette culture. Ils rivalisent entre eux pour différents
segments de marché au style de vie complémentaire.
RARETÉ
Les motos ne sont pas rares, mais les modèles « custom » le sont. La
réputation et l’image qu’a créer Harley-Davidson sont des attributs rares.
INIMITABLE
Protection avec des marques de commerce sur le nom et le son Harley-
Davidson. Le style de vie Harley-Davidson ne peut pas être copié.
NON-SUBSTITUABLE
La capacité non-substituable d’Harley-Davidson est la notoriété de sa
culture. HD favorise et encourage la culture qui rend son entreprise
spéciale aux yeux de ses clients. Sans cette culture HD ne survivrait pas au
marché d'aujourd'hui.

29. RESSOURCES
• Ressources physiques et
technologies
• Ressources humaines
• Ressources financières
(2013 revenus de $5,9G et profits de $733M)
• RH qualifiés
• Capacité à gérer sa marque
de commerce et sa
réputation
• Ingénierie et R&D
Avantage concurrentiel
COMPÉTENCES

30. Gestion de la chaîne
d’approvisionnement
(primaire)
Ventes et
Marketing
(primaire)
Services
(primaire)
Chaîne de valeur
Réseau externe
(support)

31. • Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations

32. Harley-Davidson
inc. détient les
droits de toutes
les marques et
gère les accords
de licence avec
leurs différents
fournisseurs.
Harley-Davidson vend une
gamme de motos, aussi bien
que des pièces, des accessoires
et des marchandises générales.
Standardisation, Licences et Push
HD vends des motos et des
vélos sportifs unique avec une
technologie de traitement de
l'air et de refroidissement par
eau.
Harley-Davidson Services
Financiers offre le financement,
l'assurance et la carte de crédit
à ses clients.
MV Agusta offre une ligne de
motos sportives exclusives,
haut de gamme, à haute
performance.
Cagiva offre une ligne de
motos sportives légères.

33. Stratégie générique de focalisation (niche) :
Luxe, Marque, Prestige, Style de vie
Stratégie de développement de marchés :
Extension vers de nouveaux usagés
Extension géographique
Internationalisation

34. Modalités d’entrée en Inde (étapes)
2005 - Désir expédier des motos directement
en Inde à des particuliers.
2007 - Décision d’entrer directement sur le
marché Indien (taxe douanière très élevées).
2007 - Différents gouvernementaux résolues
et accord de l’importation de motos en
échange de l’importation de mangues
Indiennes au États-Unis.
2009 - Exportation restrictive aux détaillants
autorisés seulement.
2010 - Pour baisser le prix exorbitant des
motos, HD décide d’assembler quelques
modèles à Bawal dans le nord de l’inde.
2011 - Stratégie en Inde aligné avec la stratégie globale. Offre le « test drive » de tout
ses modèles. Partenariat avec la banque HDFC pour le financement. Organise le
« Rock Riders Tour » à Delhi, Mumbai, Bangalore et Hyderabad.

35. Assemblage à Bawal
Superlow
Iron
883
Forty-Eight
FXDB
Street Bob
FXDC
Super Glide
custom

36. Prix des modèles offerts

37. • Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations

38. • Considéré comme icone Américaine à
travers le monde
• Résistance de la part du gouvernement
Indien (taxes d’importation élevée)
• Pays émergents ne veulent pas avoir
l’icone Américaine dans leurs pays
• Ralentissement de l’économie (récession)
• Augmentation des prix de matière
premières (Acier)
• Niveau des revenus disponible des clients
• Taux de changes (fluctuation des taux)
• Taxes sur les motos
• Harley Davidson synonyme de mode de vie
• Clubs et associations de motos (ex. HOG)
• Clients spécifiques: de la mi-40 à retraité
• Lois environnementaux exigeants et
changeant de pays en pays.
• Lois contre la pollution de l’air
• Système de recyclage
• Respect du Guide de la route (différent
pour chaque pays)
• Licence spécifique pour une moto
• Brevet pour le moteur V-twin
POLITIQUE ÉCONOMIQUE
SOCIAL
TECHNOLOGIQUE
ENVIRONNEMENTALE LÉGAL
PESTEL
• R&D pour l’avancement technologique
• Augmenté l’efficacité énergétique et
diminuer la consommation d’essence

39. Forces Faiblesses
MenacesOpportunités
• Rappels de
produits/questions
• Dépendance au marché
américain
• Marchés émergents
• Clientèle féminin
• Activités concentrés de
R&D
• Lancements de nouveaux
produits
• Paysage compétitif
• Obtention de matières
premières
• Nouvelles normes
d'émission pour les motos
• Perception de la marque
• Efficacité opérationnelle
• Image de marque forte
• Large portefeuille de
produits et services
• Culture organisationnelle
FFMO

40. Objectifs 2015-16 : augmenter son réseau
de détaillants, son nombre de modèles et
ses ventes à 10,000 unités/année en Inde.
200,000
Année 2010 2011 2012 2013 2014
Unités 200 500 2,000 5,000 8,000
Unités
400,000
350,000
300,000
250,000
I Inde
Internationale
150,000 USA
100,000
50,000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

41. Défis en Inde
• Considération pour ouvrir une manufacture en Inde.
• Cibler les jeunes travailleurs (croissance rapide de la classe
moyenne et du nombre de milliardaires).
• Implanter des centres de services dans les petites villes de
Kochi, Goa, Jaipur et Bhubaneswar.
• L’économie Indienne affiche des signaux contradictoires :
ralentissement, amplification des taxes, sentiments négatifs du
marché du luxe.

42. • Introduction
• Historique
• Intention stratégique
• Parties prenantes
• Concurrents
• Différentiation
• DAS
• Prochains défis
• Recommandations

43. •
•
Son style de vie encourage la
liberté et la rébellion Aspirations
•
•
ÉmotionsSa communauté HOG entretien
un sentiment d’appartenance
Fonctionnalit
é
•Harley-Davidson conçoit des
produits de très haute qualité
Produit
« Faire du rêve Harley‐Davidson un style de vie » - Mission HOG
Harley-Davidson comprend
les besoins de ses clients

44. PourcentageAge
Sexe de la clientèle
100%
80%
60%
40% Homme
20% Femme
0%
2004 2005 2006 2007 2008
Année
Age de la clientèle
55
50
45
40
35
2004 2005 2006 2007 2008
Année
Age médian était de 47 ans en 2008.
Elle a augmenté de 6 mois par année
au cours des 20 dernières années.
88% d’hommes
Les baby-boomers vieillissent

45. Nombre d’individus par pays ayant un actif
financier liquide de plus de $1 million US.

46. Spécifique à
l’Inde
(gestion de
portefeuille)
Promouvoir l’appartenance HOG
Supporter les détaillants éloignés
Gérer l’image de marque et les
modèles offerts
Diversification
Globale
(l’offre reste la
même)
Génération X (1962-1976)
Génération Y (1977-1989)
Attirer les jeunes pour assurer une relève
Développement
de marchés aux
États-Unis
(océans bleus)
Promotion de modèles « rétro ».
Cibler la clientèle féminine de 6% à 12%.
Recommandations

47. Évolution de l’orientation
stratégique de Harley-
Davidson (Mintzberg)
École entrepreneuriale
École environnementale
École culturelle
École du positionnement
Conclusion
École du pouvoir ????

48. QUESTIONS ?