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« Book on demand », « lean printing »,
l’avenir de l’impression dans le futur du livre
Yves d’Aviau de Ternay
1
« Book on demand », « lean printing »,
l’avenir de l’impression dans le futur du livre
Table des matières
Introduction............................................................................................................................................. 2
Pourquoi le « Book on demand » et le « Lean Printing »........................................................................ 2
Cartographie de la chaîne de valeur d’une imprimerie « traditionnelle ».............................................. 6
Les données indispensables à l’étude................................................................................................. 6
Cartographie des flux de consommables ............................................................................................ 7
Cartographie des flux d’information ................................................................................................... 7
Les objectifs du « Book on demand » ..................................................................................................... 8
Les 7 gaspillages à supprimer en impression à la demande ............................................................... 9
Atteindre une efficience du processus de fabrication égale 100%................................................... 10
Lean printing, solution pour imprimer à la demande ........................................................................... 12
Les chantiers Kaizen .......................................................................................................................... 13
La maison TPS.................................................................................................................................... 14
Offset ou numérique, quoi choisir en impression à la demande ? ....................................................... 16
Cartographie de la chaîne de valeur d’une imprimerie JAT.................................................................. 20
Cas particulier de l’impression à l’unité ................................................................................................ 22
2
Introduction
Lorsque Vincent Demulière me proposa d’intervenir à Chenôve pour donner mon point de vue sur le
positionnement des imprimeurs concernant le « Futur du livre », deux réponses me vinrent à l’esprit
« Book on demand » et « Lean printing. »
Deux réponses en anglais car la littérature anglo-saxonne abonde sur ces sujets avec des auteurs ou
consultants de renom parmi lesquels Franck Romano, ou Kevin Cooper, auteurs des ouvrages « Lean
Printing: A Pathway to Success » et « Lean printing: Cultural Imperative for Success », deux réponses
en anglais car souvent les modèles sur ces méthodes se trouvent aux États-Unis ou encore en Grande
Bretagne (exemple : Lightning Source, pionnier de l’impression de livres de poche grand public à la
demande aux États-Unis depuis 1997, suivie par la création d’un site de production au Royaume-Uni à
Milton Keynes en 2001), même si en France quelques acteurs commencent aujourd’hui à se
démarquer !)
Pourquoi le « Book on demand » et le « Lean Printing »
Pourquoi le « Book on demand » et le « Lean Printing » sont des réponses pour les imprimeurs
impatients de répondre aux nouvelles attentes des éditeurs et surtout aux nouvelles exigences des
lecteurs de « demain » ?
Figure 1 : Les opportunités du livre à la demande
Pour mieux comprendre l’importance et la difficulté de mettre en place ces deux méthodes, il m’a semblé
judicieux de partir d’un exemple, d’une petite et moyenne entreprise spécialisée dans l’impression de
livres depuis des années, consciente de devoir faire des choix, son chef d’entreprise, M.
Printer, s’adresse à un expert, M. Lean, pour l’aider à faire des choix stratégique pour l’avenir de son
entreprise et à M. Veille pour lui donner des exemples sur ce qui existe en France ou à l’étranger.
3
Avant de commencer quoique ce soit, recommande M. Lean à M. Printer, il est important que vous ayez
une vision très claire des spécifications du produit que vous désirez fabriquer. Ce produit doit répondre
aux attentes de votre client éditeur mais surtout aux attentes de votre client final, le lecteur… Sinon,
vous courez le risque d’améliorer une chaîne de valeur qui ne correspondra pas aux attentes de ceux-
ci.
M. Lean profite de l’occasion pour introduire le concept de l’analyse dite « ABC1
» qui a pour but de
segmenter les ouvrages en fonction de la fréquence de leur demande et de leur mise à jour. Vous
déciderez alors des ouvrages avec leurs seuils de quantité à garder en stocks. C’est pourquoi, insiste-
t-il, il est important pour vos éditeurs d’avoir une approche bien pensée sur les références de leur
catalogue (Figure 2).
1
« ABC Production Analysis » en anglais
4
Figure 2 : Les opportunités du « livre à la demande » (suite)
Par exemple, des ouvrages mis à jour de manière très régulière, comme des manuels professionnels,
sont tout indiqués pour l’impression à la demande. Vous remarquerez, en fait, très vite que presque
tous les ouvrages ont un intérêt à être imprimés à la demande ; bien entendu, un « best-seller » sera
imprimé à des milliers d’exemplaires mais les critères de qualité, de respect des quantités commandées
et des délais négociés très souvent mis en avant par l’impression à la demande sont tout aussi
importants pour l’éditeur qu’un ouvrage commandé sur des plateformes d’impression dite en ligne !
M. Printer contacte alors son client M. Editor et commence avec lui à définir une segmentation judicieuse
(Figure 3) tenant compte de l’obsolescence, de la rareté, de la fréquence des mises à jour, s’il s’agit de
contenu statique, personnalisé ou pick & mix2
, …
2
Pick & mix = service consistant à piocher dans une base de données d’un éditeur divers chapitres et
les mêler dans un seul ouvrage, en ajoutant également des options personnelles, et en customisant
l’apparence. L’exemple classique est le livre de cuisine, ou les manuels universitaires. Le modèle
économique étant le freemium : la conception du livre est gratuite, mais l’impression finale est
payante.
5
Figure 3 : Segmentation des ouvrages en fonction de l’intérêt et la faisabilité POD
6
Cartographie de la chaîne de valeur d’une imprimerie « traditionnelle »
Alors quelle différence entre une impression dite « traditionnelle » et une « impression à la
demande » ? demande M. Printer
Vous allez très vite comprendre la différence en réalisant une cartographie de la chaîne de valeur3
de votre imprimerie, répond M. Lean, il s’agit tout simplement d’obtenir une « photo » précise de l’état
actuel de votre imprimerie en prenant en compte l’ensemble des flux, le flux prépresse, le flux
d’impression, le flux de la finition sans oublier le flux des consommables et le flux des informations
requises pour mener à bien la fabrication d’un livre et ce, de sa commande à sa livraison !
Comment obtenir cette photo ? interroge M. Printer.
Effectuez tout d’abord une cartographie générale de votre flux de production en commençant par la
commande du client et en finissant par la livraison du produit imprimé dans ses entrepôts. Entre les
deux, dessinez dans un premier temps les grandes étapes de votre chaîne graphique, le prépresse,
l’imposition, la gravure des plaques, l’impression, le façonnage, le conditionnement et enfin la livraison,
vous détaillerez chacune de ces étapes un peu plus tard.
Figure 4 : Cartographie de la chaîne de valeur d’une imprimerie « traditionnelle »
Les données indispensables à l’étude
Dans le même temps, poursuit M. Lean, recueillez les données essentielles qui vous permettront
d’analyser votre situation.
3
Value-Stream Mapping (VSM) en anglais
7
Quelles données ? demande M. Printer. Des données comptables ? Des données de production ?
Des données de processus (figure 4), répond M. Lean, c’est-à-dire :
Figure 5 : Les données de processus
Cartographie des flux de consommables
M. Printer commence à cartographier son imprimerie selon les recommandations de M. Lean.
En se promenant dans ses ateliers d’impression et de façonnage, M. Printer remarqua les encours à
côté des machines. Comment les prendre en compte ? demande-t-il à M. Lean.
Indiquez les encours et les stocks, que ce soit les stocks de matière première comme l’encre et le papier
ou les stocks de produits finis par des petits triangles, recommande M. Lean.
Ce sont justement ces petits triangles qui vont vous interpeller dans votre démarche d’impression à la
demande, mais poursuivez, nous reviendront sur ces triangles lorsque vous analyserez votre
cartographie.
Cartographie des flux d’information
Parfait, ajouter à présent le deuxième volet à votre cartographie : la circulation de l’information au sein
de votre imprimerie. Comment le département fabrication reçoit la commande ? Comment le fabricant
planifie les opérations ? Comment envoie-t-il les ordres de fabrication à chaque atelier ? Vous aurez
besoin, dit alors M. Lean, de nouvelles icônes, des flèches droites pour indiquer ces différents flux
d’informations. Ces flèches sont dessinées comme des éclairs lorsqu’il s’agit d’information envoyée
sous forme électronique.
8
M. Printer explique que son imprimerie utilise un système GPAO4
pour centraliser et consolider les
informations : les devis, la gestion des stocks, la consommation estimée des consommables, etc. Ce
système expert détermine le processus de production optimal, en prenant en compte les ressources de
production disponibles de l’imprimerie puis envoie les instructions aux ateliers et un calendrier des
livraisons quotidiennes au service des expéditions.
M. Printer visualise tout de suite sur sa cartographie (figure 5) que les opérations au sein de son
imprimerie se succèdent sans prendre en compte le besoin du moment ; les palettes de papier stagnent
dans les stocks avant d’être imprimées ; les feuilles imprimées s’accumulent devant la plieuse ; les
cahiers pliés attendent plusieurs jours avant d’être brochés et les livres fraîchement fabriqués viennent
augmenter les stocks déjà importants de l’éditeur!
Pourquoi ? demande M. Lean
Parce que l’éditeur nous demande d’imprimer ces livres.
Et vous, réplique M. Lean, votre objectif est de produire ces quantités, basées sur des prévisions je
présume, à un rythme le plus élevé possible, puis les déplacer au procédé suivant ou les stocker, sans
porter attention au rythme ou à son encombrement.
C’est grosso-modo notre mode de fonctionnement, confirme M. Printer. Le secteur de l’imprimerie livre,
explique M. Printer, a traditionnellement produit des livres avec des tirages relativement importants pour
compenser les frais fixes des temps de calage, de réglages des presses offset, puis les a stocké dans
des entrepôts, tout en envoyant des lots plus petits aux libraires jusqu’à ce que tous les livres soient
vendus. Les retours et les excédents sont généralement envoyés au pilon.
Eh bien, votre mode de production décrit ce que l’on appelle une « production à flux
poussé » ou « push production » en anglais. Il s’agit tout simplement des caractéristiques de
votre impression « traditionnelle » mentionnée précédemment. Une telle forme d’impression est à
l’opposé des caractéristiques principales d’une« production au plus juste », de « l’impression à la
demande » que vous souhaitez mettre en place.
Les objectifs du « Book on demand »
Ce que vous cherchez à mettre en place avec l’impression à la demande, c’est au contraire
une « production à flux tiré » ou « pull production » en anglais, c’est-à-dire une production où vous
n’imprimez rien tant que les stocks de l’éditeur ne réclament rien ou à l’extrême limite, tant que les livres
ne sont pas déjà commandés par le client final, le lecteur.
Vous voyez, dit M. Lean, c’est tout le contraire du système à flux poussé que vous connaissez
actuellement.
Dans le même temps, une contrainte de l’impression à la demande sera d’imprimer, de façonner, de
relier puis d’assembler et enfin d’emboîter de façon continue, de ne fabriquer et de ne livrer juste que
ce qui est requis, juste que quand c’est requis, et juste à la quantité requise, c’est le principe d’une
production juste à temps et ceci peu importe la technologie utilisée.
4
GPAO = Gestion de production assistée par ordinateur
9
Figure 6 : Les objectifs du « Book on Demand »
Les 7 gaspillages à supprimer en impression à la demande
La production juste à temps, poursuit M. Lean, vise à l’élimination totale de tous les gaspillages (figure
7) afin d’accomplir la meilleure qualité possible, le coût et l’utilisation des ressources les plus bas
possibles, et la plus courte durée totale de production incluant la livraison. Vous comprenez alors
pourquoi le fait d’imprimer à la demande ou qui plus est, imprimer à l’unité, est loin d’être facile à mettre
en place !
10
Figure 7 : Les sept principales sources de gaspillage
Ainsi, qu’en est-il de votre production ? demande M. Lean
Je pense que nous en sommes bien loin ! répond M. Printer
Atteindre une efficience du processus de fabrication égale 100%
Pour nous en rendre compte, nous allons déterminer réellement les « temps de création de valeur
(VC)5
», « des temps de non création de valeur (NVC)6
»au sein de votre imprimerie. C’est-à-dire les
temps de production qui apportent une réelle valeur ajoutée comme imprimer, relier, massicoter etc.
des temps qui n’en apportent guère :
 les temps de calages, de réglages,
 les temps d’attente (de plaques par exemple)
 les temps morts
 les temps de transport,
 etc.
5
Value-Creating Time / Temps de création de valeur (VC) : Temps durant lequel des opérations
transforment réellement le produit et pour lequel le client est disposé à payer. En général, le temps de
création de valeur est inférieur au temps de cycle, lequel est inférieur au délai de fabrication.
6
NonValue-Creating Time / Temps de non-création de valeur (NVC) : Temps passé sur une
activité qui ajoute des coûts mais pas de valeur du point de vue du client. Ce sont typiquement les
activités de stockage, de contrôle, ou encore de retouches.
11
Figure 8 : Les données de processus
Puis ensuite vous calculerez ce que l’on appelle l’efficience du cycle du processus :
Pour rappel,
Efficience du cycle du processus % =
Temps à valeur ajoutée/Délai d’exécution total
Sachant que le délai de traitement prépresse globale =
Temps à valeur ajoutée + Temps gaspillés
Vous l’avez compris, l’objectif de l’impression à la demande, qui plus est de l’impression à
l’unité sera d’essayer d’atteindre une efficience du cycle du processus de fabrication proche
de 100%. Votre efficience est proche de 65%, ce qui veut dire que 35% du temps de votre entreprise
est occupée à des opérations n’apportant aucune valeur ajoutée à votre client!
C’est maintenant très clair pour moi, dit M. Printer. Il ne suffit pas de vouloir investir dans la meilleure
des presses numériques pour imprimer à la demande !
12
Lean printing, solution pour imprimer à la demande
En effet, assure M. Lean. Pour rencontrer le succès, « l’impression à la demande » demande une
réelle démarche Lean Six Sigma, ce que les anglo-saxons traduisent par « Lean printing »
concernant son application dans vos métiers de l’imprimerie et de l’édition :
Figure 9 : Lean printing
Fort de son analyse, M. Printer réunit ses cadres et ses experts pour une mise en œuvre énergique de
la démarche « Lean printing » au sein de ses ateliers de production.
M. Printer leur explique la nécessité de basculer le flux poussé désordonné qui existe actuellement
au sein des ateliers de son imprimerie vers un flux tiré lissé pour répondre à leur objectif
d’imprimer à la demande.
13
Les chantiers Kaizen
Figure 10 : Approche Kaizen
Pour se rapprocher d’une efficience du cycle du processus de fabrication proche de 100%, les objectifs
de M. Printer sont clairs :
 réduire le lead time, le délai de fabrication de la commande à la livraison ;
 réduire les temps d’administration et de production (impression, finition et livraison inclus)
dans un espace optimisé ;
 éliminer les sept principales sources de gaspillage ;
 éliminer les processus redondants ;
 réduire les stocks (de papier, d’encre, d’imprimés en cours, etc.).
14
La maison TPS
On retrouve ces objectifs dans le système de production de Toyota (en anglais Toyota Production
System ou TPS) à l’origine des principes du « lean production », explique M. Lean (Lire l’article
« L’impression à la demande et la maison TPS »).
Figure 11 : La structure de la maison TPS (Toyota Production System)
Pour cela, quatre chantiers Kaizen7
sont entrepris au sein de l’imprimerie de M. Printer dans les jours
qui suivent :
 un chantier « juste-à-temps » notamment en supprimant ou tout du moins en minimisant les
temps de non création de valeur (NVC). Les équipes s’appuient sur le système SMED8
pour
réduire les temps de calage et de réglage des presses et machines de finition.
 un chantier « assurance qualité » notamment au travers la standardisation des processus,
l’adoption du PDF/X certifié par exemple, permettant un « échange aveugle » des fichiers PDF
dans le flux de production graphique, une gestion de la couleur normalisée, ou encore une
première démarche ISO 9001
7
Kaizen = amélioration systématique et empirique par petit pas.
8
SMED (Single-minute exchange of die) : Ce terme couvre la théorie et les techniques nécessaires
pour réaliser un réglage en moins de 10 minutes, c’est-à-dire avec un nombre de minutes à un seul
chiffre. Il est traduit en français par « Changement rapide de série », mais est resté SMED dans
l’usage. Lire mon article « Le système SMED, une révolution pour l’impression à la demande » daté
du 27 mars 2013 pour en savoir plus.
15
 un chantier « auto-organisation », incitant les conducteurs à repenser et à rationaliser leur
espace de travail en mettant en place notamment le « 5S »9
: une démarche très structurée en
cinq étapes mais aussi la maintenance préventive aussi appelée la maintenance productive
totale, TPM dans laquelle tous les opérateurs apprennent à nettoyer, inspecter et entretenir les
machines.
 un chantier « automatisation » en tirant avantage du Job Definition Format (JDF)
automatisant les échanges d’informations entre les ressources de l’imprimerie. Il s’agit
essentiellement de réunir les informations d’un travail imprimé et de les transmettre là où elles
sont utiles pour régler automatiquement la « presse » ou la « machine ».
9
5S = 1. Seiri 2. Seiton 3. Seiso 4. Seiketsu 5. Shitsuke, traduits en français par 1. Débarrasser, 2.
Ranger, 3. Nettoyer 4. Ordonner 5. Respecter
16
Offset ou numérique, quoi choisir en impression à la demande ?
M. Printer est tout à fait conscient que ces chantiers doivent s’accompagner d’investissement dans des
équipements en grande partie automatisés avec des temps de préparation très courts et un pilotage
des opérations de fabrication également automatisé.
Figure 12 : Offset ou numérique ?
M. Printer se retourne vers M. Veille et lui fait part de l’une de ses réflexions « chaque fois que j’aborde
la question des investissements en matière d’impression à la demande avec mes collègues ou au cours
de salons professionnels, je n’ai pas rencontré de réel consensus sur le sujet, il y a les pro offset, les
pro numériques, les pro hybrid, et bientôt les pro Landa … »
Oui, réponds M. Veille car tout dépend des mots que vous mettez sous les termes « d’impression à la
demande ». Lorsqu’il est associé à des impressions de petits tirages, généralement plus économiques
avec pour conséquences des stocks plus faibles, moins de risque d’obsolescence et des coûts de
production plus faibles ainsi que des coûts de distribution réduits ; dans ce cas toutes les technologies
sont concernées, y compris l’offset qui a réalisé de nombreuses innovations pour réduire les temps de
calage et automatiser la plupart des fonctions, à l’image de la dernière presse Heidelberg XL 162-8-P
choisie par l’imprimerie Pollina pour se positionner dans le livres à la demande. A l’inverse, les
constructeurs de presses numériques proposent aujourd’hui des technologies fiables et performantes à
la fois sur les courts et moyens tirages à l’instar de Xerox avec sa Xerox IGen4 et Kodak avec sa
Nexpress.
Je vous propose d’écouter à cette occasion M. Guillaume de Courcy, directeur général de la SAGIM,
expliquer les raisons de son imprimerie spécialisée dans la fabrication de livres à investir dans
l’impression numérique avec notamment l’installation de la première presse numérique à jet d’encre
Kodak Prosper 1000 en Europe.
17
Maintenant lorsque « l’impression à la demande » inclut la possibilité d’imprimer à l’unité ou d’imprimer
du contenu personnalisé, seules les technologies numériques répondent à ce marché. Un excellent
exemple est le parc machine de l’imprimerie DFS-plus, imprimeur de 1 à 1000 exemplaires… » présenté
sur leur site internet : http://www.dfs-plus.fr/
En fonction des spéciations des produits imprimés, M. Veille conseille M. Printer d’effectuer une analyse
suivant trois critères :
18
Figure 13 : La qualité de reproduction souhaitée par le client
Figure 14 : La vitesse de reproduction en fonction des délais souhaités par le client
19
Figure 15 : Les coûts unitaires des produits imprimés négociés avec le client
Après étude, M. Printer opta pour le renouvellement de plusieurs de ses presses offset et l’acquisition
d’une plieuse supplémentaire.
20
Cartographie de la chaîne de valeur d’une imprimerie JAT
Après six mois de réorganisation et équipé des nouvelles machines, l’imprimerie affiche des délais de
fabrication plus courts mais de nombreux points ne progressèrent pas cependant comme attendu. M.
Printer note, en particulier, le nombre considérable d’heures supplémentaires et d’expéditions urgentes
nécessaires pour satisfaire les besoins des clients. Et bien que le stock total des consommables,
notamment papier ait été réduit, il demeure cependant élevé. Tout aussi surprenant, la réduction des
coûts de main d’œuvre directe n’a pas été suivie par une réduction des coûts de main d’œuvre indirecte.
Le management passe toujours beaucoup de temps à revoir les planifications de production lors de
changement fréquent dans les demandes des éditeurs.
Il ne fallut pas longtemps à M. Printer pour comprendre que les onéreuses heures supplémentaires
étaient bien générées par des problèmes de planification plutôt que par des contraintes de capacité
machine.
Il réalisa avec son équipe que la méthode de gestion de production centralisée, qui tente de planifier
chaque étape de production, poussait en fait les produits à l’étape suivante, sur la base de prévisionnels
plutôt que sur la base des besoins réels des processus en aval, générant ainsi des piles de stock en
amont de chaque étape.
Il s’agit de mettre en place un système de gestion réflexe, conseille M. Lean, permettant à chaque
étape de production de transmettre ses besoins à l’étape précédente.
Après ces premiers mois, M. Printer comprit également un point clé et fondamental : l’implantation des
stocks aux bons endroits pouvait améliorer considérablement la productivité et la réactivité au client.
Mais les stocks ne sont-ils pas des gaspillages dans le système « Lean printing » ? demande M. Printer
à M. Lean.
Oui, répond M. Lean mais je vous encourage toutefois à maintenir voir à augmenter certains de vos
stocks
La raison est que d’avoir des stocks insuffisants peut créer des gaspillages bien plus importants tout au
long de la chaîne de valeur, gaspillages sous forme d’attentes, de transports excessifs, d’efforts inutiles,
d’heures supplémentaires etc.
Alors qu’il serait idéal d’imprimer 100% des ouvrages à la demande, avec un délai quasi nul, pas d’arrêts
non planifiés, pas de contraintes de capacité afin d’être capable d’imprimer les pics de demande, et
sans stock de produits finis – « la vrai vie » vous montrera très vite que c’est irréaliste ou tout du moins
quasiment impossible !
Mettre des stocks aux bons endroits est un outil formidable pour absorber les pics de demandes
externes ainsi que les instabilités des processus internes, explique M. Lean
De la capacité supplémentaires et des délais plus longs (ce qui ne va guère dans le sens de l’impression
à la demande) peuvent également agir comme des absorbeurs, mais les deux ont un coût : financier
pour le premier, de temps pour le second.
M. Printer s’arrêta alors avec M. Editor pour déterminer les références papier, les formats et les quantités
à garder en stock tampon.
Les autres consommables sont alimentés de la même façon que les denrées ou produits de
consommation achetés dans les supermarchés. A mesure qu’un lot de plaques, d’encres offset ou
numérique etc. est prélevé, un signal (une carte kanban) est envoyé aux fournisseurs concernés afin
de les remplacer.
21
Figure 16 : Cartographie de la chaîne de valeur idéale d’une imprimerie organisée en juste à temps
22
Cas particulier de l’impression à l’unité
M. Printer envisage de poursuivre dans l’impression à la demande, en s’attaquant notamment au
marché de l’autoédition. Il demande à M. Veille son avis sur la question.
L’impression à l’unité s’accompagne généralement de développement notamment web très important,
explique M. Veille. Si vous analysez le leader français sur ce marché, Books on Demand (BoDTM
) par
exemple, vous remarquerez très vite que sa force vient de sa plateforme « Web-to-print » qui permet à
un auteur de gérer et d’organiser très simplement les différentes étapes de la réalisation de son livre.
Son concept permet une grande diversité tant dans les formats (albums de photos, carnets de
voyage…) que dans les sujets (romans, nouvelles, recueils de poèmes, journaux intimes, livres de
cuisine…).
Ce qu’il faut noter surtout, précise M. Veille, c’est que les livres publiés sur BoD sont disponibles sur le
site mais également auprès des libraires traditionnelles et auprès des boutiques en ligne comme
amazon.fr, decitre.fr, chapitre.com et fnac.com. Ainsi, l’auteur a une réelle chance de présenter ses
livres à un large public, et l’imprimeur de fabriquer un certain volume d’ouvrages même s’ils sont
imprimés à l’unité. 20 000 livres sont quotidiennement imprimés en premier tirage dans leur centre
d’impression numérique ouvert en mai 2010. Près de 3 millions de livres ont été fabriqués en 2011 chez
BoD !
D’autres exemples existent sur le même modèle, notamment la collaboration entre Lulu.com et Jouve,
autour de l’impression à la demande. Encore une fois, le fer de lance, outre la qualité des technologies
d’impression numérique, est la qualité des développements, insiste M. Veille et notamment du workflow
avec en particulier la mise au point d’un système d’automatisation et de pilotage de la production et de
la chaîne logistique qui permet à Jouve de se rapprocher d’une efficience de leur cycle de fabrication
proche de 100%.
Figure 17 : Exemple de workflow développé pour l’impression à l’unité chez l’imprimerie Jouve
23
Une autre très belle illustration autour de l’impression à la demande et de l’impression à l’unité en
particulier, ajoute M. Veille est le partenariat entre BEEBUZZINESS et l’imprimerie AGG Print. En
effet, BEEBUZZINESS s’est donnée pour ambition première de concilier les avantages de la
dématérialisation et ceux de l’impression. Je vous invite à découvrir leurs solutions et à visionner la
mise en place du workflow chez leur imprimeur, c’est fascinant !
« Ces résultats, explique Pierre-Nicodème Tasle, CEO de BEEBUZZINESS, ont été possibles grâce
à une coopération développée en amont entre nos équipes de R&D, graphistes et spécialistes en
construction de PDF entre autres, qui ont collaboré à la mise en place de la chaîne d’impression avec
notre partenaire imprimeur pour optimiser et automatiser totalement la production. Grâce à sa R&D,
BEEBUZZINESS a réussi à créer une véritable continuité entre la chaîne de dématérialisation et de
rematérialisation avec un seul et unique process pour un seul et unique document : l’objectif n’étant
pas d’imprimer moins, mais d’imprimer mieux. »

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  • 1. « Book on demand », « lean printing », l’avenir de l’impression dans le futur du livre Yves d’Aviau de Ternay
  • 2. 1 « Book on demand », « lean printing », l’avenir de l’impression dans le futur du livre Table des matières Introduction............................................................................................................................................. 2 Pourquoi le « Book on demand » et le « Lean Printing »........................................................................ 2 Cartographie de la chaîne de valeur d’une imprimerie « traditionnelle ».............................................. 6 Les données indispensables à l’étude................................................................................................. 6 Cartographie des flux de consommables ............................................................................................ 7 Cartographie des flux d’information ................................................................................................... 7 Les objectifs du « Book on demand » ..................................................................................................... 8 Les 7 gaspillages à supprimer en impression à la demande ............................................................... 9 Atteindre une efficience du processus de fabrication égale 100%................................................... 10 Lean printing, solution pour imprimer à la demande ........................................................................... 12 Les chantiers Kaizen .......................................................................................................................... 13 La maison TPS.................................................................................................................................... 14 Offset ou numérique, quoi choisir en impression à la demande ? ....................................................... 16 Cartographie de la chaîne de valeur d’une imprimerie JAT.................................................................. 20 Cas particulier de l’impression à l’unité ................................................................................................ 22
  • 3. 2 Introduction Lorsque Vincent Demulière me proposa d’intervenir à Chenôve pour donner mon point de vue sur le positionnement des imprimeurs concernant le « Futur du livre », deux réponses me vinrent à l’esprit « Book on demand » et « Lean printing. » Deux réponses en anglais car la littérature anglo-saxonne abonde sur ces sujets avec des auteurs ou consultants de renom parmi lesquels Franck Romano, ou Kevin Cooper, auteurs des ouvrages « Lean Printing: A Pathway to Success » et « Lean printing: Cultural Imperative for Success », deux réponses en anglais car souvent les modèles sur ces méthodes se trouvent aux États-Unis ou encore en Grande Bretagne (exemple : Lightning Source, pionnier de l’impression de livres de poche grand public à la demande aux États-Unis depuis 1997, suivie par la création d’un site de production au Royaume-Uni à Milton Keynes en 2001), même si en France quelques acteurs commencent aujourd’hui à se démarquer !) Pourquoi le « Book on demand » et le « Lean Printing » Pourquoi le « Book on demand » et le « Lean Printing » sont des réponses pour les imprimeurs impatients de répondre aux nouvelles attentes des éditeurs et surtout aux nouvelles exigences des lecteurs de « demain » ? Figure 1 : Les opportunités du livre à la demande Pour mieux comprendre l’importance et la difficulté de mettre en place ces deux méthodes, il m’a semblé judicieux de partir d’un exemple, d’une petite et moyenne entreprise spécialisée dans l’impression de livres depuis des années, consciente de devoir faire des choix, son chef d’entreprise, M. Printer, s’adresse à un expert, M. Lean, pour l’aider à faire des choix stratégique pour l’avenir de son entreprise et à M. Veille pour lui donner des exemples sur ce qui existe en France ou à l’étranger.
  • 4. 3 Avant de commencer quoique ce soit, recommande M. Lean à M. Printer, il est important que vous ayez une vision très claire des spécifications du produit que vous désirez fabriquer. Ce produit doit répondre aux attentes de votre client éditeur mais surtout aux attentes de votre client final, le lecteur… Sinon, vous courez le risque d’améliorer une chaîne de valeur qui ne correspondra pas aux attentes de ceux- ci. M. Lean profite de l’occasion pour introduire le concept de l’analyse dite « ABC1 » qui a pour but de segmenter les ouvrages en fonction de la fréquence de leur demande et de leur mise à jour. Vous déciderez alors des ouvrages avec leurs seuils de quantité à garder en stocks. C’est pourquoi, insiste- t-il, il est important pour vos éditeurs d’avoir une approche bien pensée sur les références de leur catalogue (Figure 2). 1 « ABC Production Analysis » en anglais
  • 5. 4 Figure 2 : Les opportunités du « livre à la demande » (suite) Par exemple, des ouvrages mis à jour de manière très régulière, comme des manuels professionnels, sont tout indiqués pour l’impression à la demande. Vous remarquerez, en fait, très vite que presque tous les ouvrages ont un intérêt à être imprimés à la demande ; bien entendu, un « best-seller » sera imprimé à des milliers d’exemplaires mais les critères de qualité, de respect des quantités commandées et des délais négociés très souvent mis en avant par l’impression à la demande sont tout aussi importants pour l’éditeur qu’un ouvrage commandé sur des plateformes d’impression dite en ligne ! M. Printer contacte alors son client M. Editor et commence avec lui à définir une segmentation judicieuse (Figure 3) tenant compte de l’obsolescence, de la rareté, de la fréquence des mises à jour, s’il s’agit de contenu statique, personnalisé ou pick & mix2 , … 2 Pick & mix = service consistant à piocher dans une base de données d’un éditeur divers chapitres et les mêler dans un seul ouvrage, en ajoutant également des options personnelles, et en customisant l’apparence. L’exemple classique est le livre de cuisine, ou les manuels universitaires. Le modèle économique étant le freemium : la conception du livre est gratuite, mais l’impression finale est payante.
  • 6. 5 Figure 3 : Segmentation des ouvrages en fonction de l’intérêt et la faisabilité POD
  • 7. 6 Cartographie de la chaîne de valeur d’une imprimerie « traditionnelle » Alors quelle différence entre une impression dite « traditionnelle » et une « impression à la demande » ? demande M. Printer Vous allez très vite comprendre la différence en réalisant une cartographie de la chaîne de valeur3 de votre imprimerie, répond M. Lean, il s’agit tout simplement d’obtenir une « photo » précise de l’état actuel de votre imprimerie en prenant en compte l’ensemble des flux, le flux prépresse, le flux d’impression, le flux de la finition sans oublier le flux des consommables et le flux des informations requises pour mener à bien la fabrication d’un livre et ce, de sa commande à sa livraison ! Comment obtenir cette photo ? interroge M. Printer. Effectuez tout d’abord une cartographie générale de votre flux de production en commençant par la commande du client et en finissant par la livraison du produit imprimé dans ses entrepôts. Entre les deux, dessinez dans un premier temps les grandes étapes de votre chaîne graphique, le prépresse, l’imposition, la gravure des plaques, l’impression, le façonnage, le conditionnement et enfin la livraison, vous détaillerez chacune de ces étapes un peu plus tard. Figure 4 : Cartographie de la chaîne de valeur d’une imprimerie « traditionnelle » Les données indispensables à l’étude Dans le même temps, poursuit M. Lean, recueillez les données essentielles qui vous permettront d’analyser votre situation. 3 Value-Stream Mapping (VSM) en anglais
  • 8. 7 Quelles données ? demande M. Printer. Des données comptables ? Des données de production ? Des données de processus (figure 4), répond M. Lean, c’est-à-dire : Figure 5 : Les données de processus Cartographie des flux de consommables M. Printer commence à cartographier son imprimerie selon les recommandations de M. Lean. En se promenant dans ses ateliers d’impression et de façonnage, M. Printer remarqua les encours à côté des machines. Comment les prendre en compte ? demande-t-il à M. Lean. Indiquez les encours et les stocks, que ce soit les stocks de matière première comme l’encre et le papier ou les stocks de produits finis par des petits triangles, recommande M. Lean. Ce sont justement ces petits triangles qui vont vous interpeller dans votre démarche d’impression à la demande, mais poursuivez, nous reviendront sur ces triangles lorsque vous analyserez votre cartographie. Cartographie des flux d’information Parfait, ajouter à présent le deuxième volet à votre cartographie : la circulation de l’information au sein de votre imprimerie. Comment le département fabrication reçoit la commande ? Comment le fabricant planifie les opérations ? Comment envoie-t-il les ordres de fabrication à chaque atelier ? Vous aurez besoin, dit alors M. Lean, de nouvelles icônes, des flèches droites pour indiquer ces différents flux d’informations. Ces flèches sont dessinées comme des éclairs lorsqu’il s’agit d’information envoyée sous forme électronique.
  • 9. 8 M. Printer explique que son imprimerie utilise un système GPAO4 pour centraliser et consolider les informations : les devis, la gestion des stocks, la consommation estimée des consommables, etc. Ce système expert détermine le processus de production optimal, en prenant en compte les ressources de production disponibles de l’imprimerie puis envoie les instructions aux ateliers et un calendrier des livraisons quotidiennes au service des expéditions. M. Printer visualise tout de suite sur sa cartographie (figure 5) que les opérations au sein de son imprimerie se succèdent sans prendre en compte le besoin du moment ; les palettes de papier stagnent dans les stocks avant d’être imprimées ; les feuilles imprimées s’accumulent devant la plieuse ; les cahiers pliés attendent plusieurs jours avant d’être brochés et les livres fraîchement fabriqués viennent augmenter les stocks déjà importants de l’éditeur! Pourquoi ? demande M. Lean Parce que l’éditeur nous demande d’imprimer ces livres. Et vous, réplique M. Lean, votre objectif est de produire ces quantités, basées sur des prévisions je présume, à un rythme le plus élevé possible, puis les déplacer au procédé suivant ou les stocker, sans porter attention au rythme ou à son encombrement. C’est grosso-modo notre mode de fonctionnement, confirme M. Printer. Le secteur de l’imprimerie livre, explique M. Printer, a traditionnellement produit des livres avec des tirages relativement importants pour compenser les frais fixes des temps de calage, de réglages des presses offset, puis les a stocké dans des entrepôts, tout en envoyant des lots plus petits aux libraires jusqu’à ce que tous les livres soient vendus. Les retours et les excédents sont généralement envoyés au pilon. Eh bien, votre mode de production décrit ce que l’on appelle une « production à flux poussé » ou « push production » en anglais. Il s’agit tout simplement des caractéristiques de votre impression « traditionnelle » mentionnée précédemment. Une telle forme d’impression est à l’opposé des caractéristiques principales d’une« production au plus juste », de « l’impression à la demande » que vous souhaitez mettre en place. Les objectifs du « Book on demand » Ce que vous cherchez à mettre en place avec l’impression à la demande, c’est au contraire une « production à flux tiré » ou « pull production » en anglais, c’est-à-dire une production où vous n’imprimez rien tant que les stocks de l’éditeur ne réclament rien ou à l’extrême limite, tant que les livres ne sont pas déjà commandés par le client final, le lecteur. Vous voyez, dit M. Lean, c’est tout le contraire du système à flux poussé que vous connaissez actuellement. Dans le même temps, une contrainte de l’impression à la demande sera d’imprimer, de façonner, de relier puis d’assembler et enfin d’emboîter de façon continue, de ne fabriquer et de ne livrer juste que ce qui est requis, juste que quand c’est requis, et juste à la quantité requise, c’est le principe d’une production juste à temps et ceci peu importe la technologie utilisée. 4 GPAO = Gestion de production assistée par ordinateur
  • 10. 9 Figure 6 : Les objectifs du « Book on Demand » Les 7 gaspillages à supprimer en impression à la demande La production juste à temps, poursuit M. Lean, vise à l’élimination totale de tous les gaspillages (figure 7) afin d’accomplir la meilleure qualité possible, le coût et l’utilisation des ressources les plus bas possibles, et la plus courte durée totale de production incluant la livraison. Vous comprenez alors pourquoi le fait d’imprimer à la demande ou qui plus est, imprimer à l’unité, est loin d’être facile à mettre en place !
  • 11. 10 Figure 7 : Les sept principales sources de gaspillage Ainsi, qu’en est-il de votre production ? demande M. Lean Je pense que nous en sommes bien loin ! répond M. Printer Atteindre une efficience du processus de fabrication égale 100% Pour nous en rendre compte, nous allons déterminer réellement les « temps de création de valeur (VC)5 », « des temps de non création de valeur (NVC)6 »au sein de votre imprimerie. C’est-à-dire les temps de production qui apportent une réelle valeur ajoutée comme imprimer, relier, massicoter etc. des temps qui n’en apportent guère :  les temps de calages, de réglages,  les temps d’attente (de plaques par exemple)  les temps morts  les temps de transport,  etc. 5 Value-Creating Time / Temps de création de valeur (VC) : Temps durant lequel des opérations transforment réellement le produit et pour lequel le client est disposé à payer. En général, le temps de création de valeur est inférieur au temps de cycle, lequel est inférieur au délai de fabrication. 6 NonValue-Creating Time / Temps de non-création de valeur (NVC) : Temps passé sur une activité qui ajoute des coûts mais pas de valeur du point de vue du client. Ce sont typiquement les activités de stockage, de contrôle, ou encore de retouches.
  • 12. 11 Figure 8 : Les données de processus Puis ensuite vous calculerez ce que l’on appelle l’efficience du cycle du processus : Pour rappel, Efficience du cycle du processus % = Temps à valeur ajoutée/Délai d’exécution total Sachant que le délai de traitement prépresse globale = Temps à valeur ajoutée + Temps gaspillés Vous l’avez compris, l’objectif de l’impression à la demande, qui plus est de l’impression à l’unité sera d’essayer d’atteindre une efficience du cycle du processus de fabrication proche de 100%. Votre efficience est proche de 65%, ce qui veut dire que 35% du temps de votre entreprise est occupée à des opérations n’apportant aucune valeur ajoutée à votre client! C’est maintenant très clair pour moi, dit M. Printer. Il ne suffit pas de vouloir investir dans la meilleure des presses numériques pour imprimer à la demande !
  • 13. 12 Lean printing, solution pour imprimer à la demande En effet, assure M. Lean. Pour rencontrer le succès, « l’impression à la demande » demande une réelle démarche Lean Six Sigma, ce que les anglo-saxons traduisent par « Lean printing » concernant son application dans vos métiers de l’imprimerie et de l’édition : Figure 9 : Lean printing Fort de son analyse, M. Printer réunit ses cadres et ses experts pour une mise en œuvre énergique de la démarche « Lean printing » au sein de ses ateliers de production. M. Printer leur explique la nécessité de basculer le flux poussé désordonné qui existe actuellement au sein des ateliers de son imprimerie vers un flux tiré lissé pour répondre à leur objectif d’imprimer à la demande.
  • 14. 13 Les chantiers Kaizen Figure 10 : Approche Kaizen Pour se rapprocher d’une efficience du cycle du processus de fabrication proche de 100%, les objectifs de M. Printer sont clairs :  réduire le lead time, le délai de fabrication de la commande à la livraison ;  réduire les temps d’administration et de production (impression, finition et livraison inclus) dans un espace optimisé ;  éliminer les sept principales sources de gaspillage ;  éliminer les processus redondants ;  réduire les stocks (de papier, d’encre, d’imprimés en cours, etc.).
  • 15. 14 La maison TPS On retrouve ces objectifs dans le système de production de Toyota (en anglais Toyota Production System ou TPS) à l’origine des principes du « lean production », explique M. Lean (Lire l’article « L’impression à la demande et la maison TPS »). Figure 11 : La structure de la maison TPS (Toyota Production System) Pour cela, quatre chantiers Kaizen7 sont entrepris au sein de l’imprimerie de M. Printer dans les jours qui suivent :  un chantier « juste-à-temps » notamment en supprimant ou tout du moins en minimisant les temps de non création de valeur (NVC). Les équipes s’appuient sur le système SMED8 pour réduire les temps de calage et de réglage des presses et machines de finition.  un chantier « assurance qualité » notamment au travers la standardisation des processus, l’adoption du PDF/X certifié par exemple, permettant un « échange aveugle » des fichiers PDF dans le flux de production graphique, une gestion de la couleur normalisée, ou encore une première démarche ISO 9001 7 Kaizen = amélioration systématique et empirique par petit pas. 8 SMED (Single-minute exchange of die) : Ce terme couvre la théorie et les techniques nécessaires pour réaliser un réglage en moins de 10 minutes, c’est-à-dire avec un nombre de minutes à un seul chiffre. Il est traduit en français par « Changement rapide de série », mais est resté SMED dans l’usage. Lire mon article « Le système SMED, une révolution pour l’impression à la demande » daté du 27 mars 2013 pour en savoir plus.
  • 16. 15  un chantier « auto-organisation », incitant les conducteurs à repenser et à rationaliser leur espace de travail en mettant en place notamment le « 5S »9 : une démarche très structurée en cinq étapes mais aussi la maintenance préventive aussi appelée la maintenance productive totale, TPM dans laquelle tous les opérateurs apprennent à nettoyer, inspecter et entretenir les machines.  un chantier « automatisation » en tirant avantage du Job Definition Format (JDF) automatisant les échanges d’informations entre les ressources de l’imprimerie. Il s’agit essentiellement de réunir les informations d’un travail imprimé et de les transmettre là où elles sont utiles pour régler automatiquement la « presse » ou la « machine ». 9 5S = 1. Seiri 2. Seiton 3. Seiso 4. Seiketsu 5. Shitsuke, traduits en français par 1. Débarrasser, 2. Ranger, 3. Nettoyer 4. Ordonner 5. Respecter
  • 17. 16 Offset ou numérique, quoi choisir en impression à la demande ? M. Printer est tout à fait conscient que ces chantiers doivent s’accompagner d’investissement dans des équipements en grande partie automatisés avec des temps de préparation très courts et un pilotage des opérations de fabrication également automatisé. Figure 12 : Offset ou numérique ? M. Printer se retourne vers M. Veille et lui fait part de l’une de ses réflexions « chaque fois que j’aborde la question des investissements en matière d’impression à la demande avec mes collègues ou au cours de salons professionnels, je n’ai pas rencontré de réel consensus sur le sujet, il y a les pro offset, les pro numériques, les pro hybrid, et bientôt les pro Landa … » Oui, réponds M. Veille car tout dépend des mots que vous mettez sous les termes « d’impression à la demande ». Lorsqu’il est associé à des impressions de petits tirages, généralement plus économiques avec pour conséquences des stocks plus faibles, moins de risque d’obsolescence et des coûts de production plus faibles ainsi que des coûts de distribution réduits ; dans ce cas toutes les technologies sont concernées, y compris l’offset qui a réalisé de nombreuses innovations pour réduire les temps de calage et automatiser la plupart des fonctions, à l’image de la dernière presse Heidelberg XL 162-8-P choisie par l’imprimerie Pollina pour se positionner dans le livres à la demande. A l’inverse, les constructeurs de presses numériques proposent aujourd’hui des technologies fiables et performantes à la fois sur les courts et moyens tirages à l’instar de Xerox avec sa Xerox IGen4 et Kodak avec sa Nexpress. Je vous propose d’écouter à cette occasion M. Guillaume de Courcy, directeur général de la SAGIM, expliquer les raisons de son imprimerie spécialisée dans la fabrication de livres à investir dans l’impression numérique avec notamment l’installation de la première presse numérique à jet d’encre Kodak Prosper 1000 en Europe.
  • 18. 17 Maintenant lorsque « l’impression à la demande » inclut la possibilité d’imprimer à l’unité ou d’imprimer du contenu personnalisé, seules les technologies numériques répondent à ce marché. Un excellent exemple est le parc machine de l’imprimerie DFS-plus, imprimeur de 1 à 1000 exemplaires… » présenté sur leur site internet : http://www.dfs-plus.fr/ En fonction des spéciations des produits imprimés, M. Veille conseille M. Printer d’effectuer une analyse suivant trois critères :
  • 19. 18 Figure 13 : La qualité de reproduction souhaitée par le client Figure 14 : La vitesse de reproduction en fonction des délais souhaités par le client
  • 20. 19 Figure 15 : Les coûts unitaires des produits imprimés négociés avec le client Après étude, M. Printer opta pour le renouvellement de plusieurs de ses presses offset et l’acquisition d’une plieuse supplémentaire.
  • 21. 20 Cartographie de la chaîne de valeur d’une imprimerie JAT Après six mois de réorganisation et équipé des nouvelles machines, l’imprimerie affiche des délais de fabrication plus courts mais de nombreux points ne progressèrent pas cependant comme attendu. M. Printer note, en particulier, le nombre considérable d’heures supplémentaires et d’expéditions urgentes nécessaires pour satisfaire les besoins des clients. Et bien que le stock total des consommables, notamment papier ait été réduit, il demeure cependant élevé. Tout aussi surprenant, la réduction des coûts de main d’œuvre directe n’a pas été suivie par une réduction des coûts de main d’œuvre indirecte. Le management passe toujours beaucoup de temps à revoir les planifications de production lors de changement fréquent dans les demandes des éditeurs. Il ne fallut pas longtemps à M. Printer pour comprendre que les onéreuses heures supplémentaires étaient bien générées par des problèmes de planification plutôt que par des contraintes de capacité machine. Il réalisa avec son équipe que la méthode de gestion de production centralisée, qui tente de planifier chaque étape de production, poussait en fait les produits à l’étape suivante, sur la base de prévisionnels plutôt que sur la base des besoins réels des processus en aval, générant ainsi des piles de stock en amont de chaque étape. Il s’agit de mettre en place un système de gestion réflexe, conseille M. Lean, permettant à chaque étape de production de transmettre ses besoins à l’étape précédente. Après ces premiers mois, M. Printer comprit également un point clé et fondamental : l’implantation des stocks aux bons endroits pouvait améliorer considérablement la productivité et la réactivité au client. Mais les stocks ne sont-ils pas des gaspillages dans le système « Lean printing » ? demande M. Printer à M. Lean. Oui, répond M. Lean mais je vous encourage toutefois à maintenir voir à augmenter certains de vos stocks La raison est que d’avoir des stocks insuffisants peut créer des gaspillages bien plus importants tout au long de la chaîne de valeur, gaspillages sous forme d’attentes, de transports excessifs, d’efforts inutiles, d’heures supplémentaires etc. Alors qu’il serait idéal d’imprimer 100% des ouvrages à la demande, avec un délai quasi nul, pas d’arrêts non planifiés, pas de contraintes de capacité afin d’être capable d’imprimer les pics de demande, et sans stock de produits finis – « la vrai vie » vous montrera très vite que c’est irréaliste ou tout du moins quasiment impossible ! Mettre des stocks aux bons endroits est un outil formidable pour absorber les pics de demandes externes ainsi que les instabilités des processus internes, explique M. Lean De la capacité supplémentaires et des délais plus longs (ce qui ne va guère dans le sens de l’impression à la demande) peuvent également agir comme des absorbeurs, mais les deux ont un coût : financier pour le premier, de temps pour le second. M. Printer s’arrêta alors avec M. Editor pour déterminer les références papier, les formats et les quantités à garder en stock tampon. Les autres consommables sont alimentés de la même façon que les denrées ou produits de consommation achetés dans les supermarchés. A mesure qu’un lot de plaques, d’encres offset ou numérique etc. est prélevé, un signal (une carte kanban) est envoyé aux fournisseurs concernés afin de les remplacer.
  • 22. 21 Figure 16 : Cartographie de la chaîne de valeur idéale d’une imprimerie organisée en juste à temps
  • 23. 22 Cas particulier de l’impression à l’unité M. Printer envisage de poursuivre dans l’impression à la demande, en s’attaquant notamment au marché de l’autoédition. Il demande à M. Veille son avis sur la question. L’impression à l’unité s’accompagne généralement de développement notamment web très important, explique M. Veille. Si vous analysez le leader français sur ce marché, Books on Demand (BoDTM ) par exemple, vous remarquerez très vite que sa force vient de sa plateforme « Web-to-print » qui permet à un auteur de gérer et d’organiser très simplement les différentes étapes de la réalisation de son livre. Son concept permet une grande diversité tant dans les formats (albums de photos, carnets de voyage…) que dans les sujets (romans, nouvelles, recueils de poèmes, journaux intimes, livres de cuisine…). Ce qu’il faut noter surtout, précise M. Veille, c’est que les livres publiés sur BoD sont disponibles sur le site mais également auprès des libraires traditionnelles et auprès des boutiques en ligne comme amazon.fr, decitre.fr, chapitre.com et fnac.com. Ainsi, l’auteur a une réelle chance de présenter ses livres à un large public, et l’imprimeur de fabriquer un certain volume d’ouvrages même s’ils sont imprimés à l’unité. 20 000 livres sont quotidiennement imprimés en premier tirage dans leur centre d’impression numérique ouvert en mai 2010. Près de 3 millions de livres ont été fabriqués en 2011 chez BoD ! D’autres exemples existent sur le même modèle, notamment la collaboration entre Lulu.com et Jouve, autour de l’impression à la demande. Encore une fois, le fer de lance, outre la qualité des technologies d’impression numérique, est la qualité des développements, insiste M. Veille et notamment du workflow avec en particulier la mise au point d’un système d’automatisation et de pilotage de la production et de la chaîne logistique qui permet à Jouve de se rapprocher d’une efficience de leur cycle de fabrication proche de 100%. Figure 17 : Exemple de workflow développé pour l’impression à l’unité chez l’imprimerie Jouve
  • 24. 23 Une autre très belle illustration autour de l’impression à la demande et de l’impression à l’unité en particulier, ajoute M. Veille est le partenariat entre BEEBUZZINESS et l’imprimerie AGG Print. En effet, BEEBUZZINESS s’est donnée pour ambition première de concilier les avantages de la dématérialisation et ceux de l’impression. Je vous invite à découvrir leurs solutions et à visionner la mise en place du workflow chez leur imprimeur, c’est fascinant ! « Ces résultats, explique Pierre-Nicodème Tasle, CEO de BEEBUZZINESS, ont été possibles grâce à une coopération développée en amont entre nos équipes de R&D, graphistes et spécialistes en construction de PDF entre autres, qui ont collaboré à la mise en place de la chaîne d’impression avec notre partenaire imprimeur pour optimiser et automatiser totalement la production. Grâce à sa R&D, BEEBUZZINESS a réussi à créer une véritable continuité entre la chaîne de dématérialisation et de rematérialisation avec un seul et unique process pour un seul et unique document : l’objectif n’étant pas d’imprimer moins, mais d’imprimer mieux. »