Fida hub west africa conakry workshop octobre 2019final

Cap Vert Gambie Guinée
Bissau
Guinée Mali Mauritanie Sénégal
Investir dans les populations rurales
Conakry, 15 -18 octobre 2019
Deuxième atelier
annuel de renforcement
des performances et de
partage d’expériences
des projets financés
par le FIDA dans la
région Afrique de
l’Ouest
FIDA Rapport finale.indd 1 29/02/2020 01:37

Rapport préparé par :
Benoît Thierry, représentant du bureau régional du FIDA pour l’Afrique de l’Ouest
Gabriel Neyra, rédacteur FIDA
Abou Amadou Sam, design et mise en page FIDA
Crédit photo couverture : © IFAD, Declan Mc Cormack
Ce rapport est disponible pour usage public sur :
https://drive.google.com/drive/u/1/folders/1r4EvSISzBGn0b8Hod9ExImZw5s0abRt2
(+221) 33 859 67 58 / villa 1427, route de la Corniche Ouest, Almadies – Dakar / fidasenegal@ifad.org
© 2020 by International Fund for Agricultural Development

Décentralisation du FIDA :
deuxieme rencontre annuelle
des projets du hub
Afrique de l’Ouest
Conakry, octobre 2019

1 2
SOMMAIRE
3RÉSUMÉ EXÉCUTIF
4
Le FIDA en Afrique de l’Ouest : aperçu des sept
pays du hub et bilan de l’année 2019
A. Cap-Vert
B. Gambie
C. Guinée Bissau
D. Guinée
E. Mali
F. Mauritanie
G. Sénégal
H. Bilan de l’année 2019 : principaux faits marquants
SUIVI ET ÉVALUATION
A. Performance des projets
B. Principes de base du
suivi-évaluation
C. L’utilisation du PTBA comme
outil de suivi-évaluation
D. La mesure des résultats et de
l’impact
5
GESTION DES SAVOIRS
A. La gestion des connaissances
au FIDA
B. Résultats de l’enquête Survey-
Monkey
C. Échanges d’expériences au sein
des projets
D. Communication digitale
6
PROGRAMATION 2020 ET PERSPECTIVES
A. Recommandations
B. Plan d’action du hub
C. Plans d’action des projets pour la gestion des con-
naissances
D. Domaines d’expertise des projets
E. Plan de Travail et Budget Annuel (PTBA) 2020
F. Prendre du recul : quelques éléments à prendre en
compte dans le contexte de nos interventions
G. Résultats de l’évaluation de l’atelier
7CONCLUSION
8
ANNEXES
A. Liste des participants
B. Agenda de l’atelier
C. Extraits de différentes présenta-
tions
INTRODUCTION
A. Contexte
B. Retour sur l’atelier de 2018
C. Objectifs et agenda de l’atelier
de Conakry 2019
D. Ouverture de l’atelier

6
RÉSUMÉ EXÉCUTIF

7
Résumé exécutif
Le processus de décentralisation du Fond International de Développement
Agricole a conduit à la création de bureaux dans différentes régions du monde.
Leur rôle est de coordonner toutes les activités de prêts et de subventions dans
les pays qu’ils couvrent respectivement et de renforcer les synergies sous-
régionales.
L’une des prérogatives de ces nouveaux bureaux régionaux est d’assurer la
mise à l’échelle de la gestion des connaissances : développer des partenariats
nationaux et régionaux, soutenir la création et la structuration des réseaux de
production de connaissances, contribuer à la diffusion des connaissances
produites, favoriser les échanges entre projets et l’apprentissage mutuel.
Le bureau régional du FIDA pour l’Afrique de l’Ouest (également appelé « hub
Afrique de l’Ouest ») a été créé en septembre 2018 à la suite d’un premier
bureau-pays ouvert en 2013. Il coordonne les prêts et les dons du FIDA au
niveau de 7 pays que sont le Cap-Vert, la Gambie, la Guinée Bissau, la Guinée,
le Mali, la Mauritanie et le Sénégal. Une dizaine de projets sont actuellement mis
en œuvre au sein de ces pays, pour un budget total de 583,24 millions USD. En
2020, cinq nouveaux projets devraient démarrer à leur tour, avec des budgets à
la hausse doublant ainsi l’activité du FIDA dans la sous-région. Depuis la création
du bureau, les effectifs sont passé de six personnes à plus d’une vingtaine. Ceci
a conduit à l’aménagement d’un nouveau siège régional (Afrique de l’Ouest)
inauguré à Dakar le 25 juin 2019.
Depuis 2018, le bureau régional organise un atelier annuel pour renforcer la
performance des projets dans les sept pays qu’il couvre. Pour l’année 2019,
l’atelier s’est tenu à Conakry, du 15 au 18 octobre. Près de 80 personnes y ont
participé, représentant les équipes des projets financés par le FIDA au Cap-
Vert, en Gambie, en Guinée Bissau, en Guinée, au Mali, en Mauritanie et au
Sénégal. Des intervenants de PROCASUR (projet Tools4Youth), du Cameroun
(projet PEA-Jeune) et de Madagascar (projet FORMAPROD) étaient également
présents, ainsi que le personnel du FIDA et des spécialistes du suivi-évaluation
et de la gestion des connaissances.
Les thèmes principaux abordés pendant la semaine de Conakry ont été les
suivants :
Le renforcement des systèmes de suivi-évaluation vise in fine à améliorer
leur gestion globale et la mesure des résultats afin de mieux évaluer l’impact des
interventions. Selon les scores attribués par les missions de supervision
du FIDA, les projets du hub ont connu une performance « moyennement
satisfaisante » sur la période 2014-2019 en terme de suivi-évaluation, avec une
baisse du score moyen en 2018.
Le score moyen du hub a été supérieur à celui de la division Afrique de
l’Ouest et celle de l’ensemble des pays du FIDA jusqu’en 2017, pour
demeurer inférieur depuis cette date. Les principaux problèmes constatés
par les dernières missions de supervision sont les suivants : (a) problèmes
de remontée des données collectées à la base, mauvaise qualité ou
fiabilité des données, absence de tableaux de bord consolidés, estimation
approximative du nombre de bénéficiaires ; (b) non fonctionnalité des
systèmes de gestion de l’information ; (c) absence ou retard dans le
lancement d’enquêtes sur les effets, études réalisées mais non exploitées ;
(d) non fonctionnalité du système de S/E : retard dans l’opérationnalisation
du système, fiches de collecte des données non finalisées ; (d) insuffisance
des ressources humaines : manque de personnel pour la saisie des données,
RSE en cours de recrutement. Sur la base de ces constats, des principes
importants de suivi et d’évaluation ont été abordés pendant l’atelier. Les
sessions ont porté sur les aspects suivants : (a) Les principes de base de
la gestion axée sur les résultats ; (b) Les outils et processus pour le suivi
de la mise en œuvre avec notamment l’utilisation du PTBA comme outil de
suivi-évaluation ; (c) La comptabilisation du nombre de bénéficiaires ; (d)
La réalisation d’enquêtes quantitatives et qualitatives ; (e) Les techniques
d’échantillonnage ; (f) Les systèmes de gestion de l’information.
Le renforcement de la gestion des connaissances concerne
principalement la promotion des échanges entre les projets, la diffusion des
bonnes pratiques, leur mise à l’échelle et le conseil aux décideurs sur la
base de données objectives et d’expériences réussies. Les concepts qui
encadrent la gestion des connaissances au FIDA ont été présentés. Des
liens hypertextes pour accéder à des outils utiles ont été partagés. La boite
à outils de communication du FIDA est disponible via
https://www.ifad.org/en/document-detail/asset/39563278. L’enquête sur la
gestion des savoirs et le suivi-évaluation auxquelles ont répondu les
coordonnateurs des projets avant l’atelier a permis de présenter les
différents outils de communication utilisés. Les projets sont dans l’ensemble
très actifs au niveau de la communication et notamment les réseaux sociaux.
L’un des plus populaires est Facebook. Le groupe Facebook de FIDAfrique1
créé en juillet 2018, compte plus de 2 500 membres en décembre 2019
et ce nombre continue de croître. L’enquête a également identifié certains
défis comme le besoin de disposer de données de meilleure qualité, le besoin
de mettre à l’échelle le système de suivi évaluation du niveau projet vers le
niveau programme-pays ou encore le renforcement de l’expertise des projets
en gestion des savoirs.
1
https://www.facebook.com/groups/257024485045670

8
Résumé exécutif
Les échanges d’expériences entre projets ont été mis à l’honneur pendant la « foire des
savoirs », organisée avec l’appui du PROCASUR et du FNDASP2
, partenaires du FIDA dans
le domaine de la gestion des savoirs. La foire a permis à chaque projet participant de présenter
une pratique innovante qu’il met en œuvre et de la vendre à d’autres projets intéressés en
échange d’une monnaie factice créée pour l’occasion. Les trois projets ayant gagné le plus
d’argent grâce à la vente de leurs innovations ont bénéficié d’un film promotionnel produit par
le FNDASP. Il s’agit du Projet de Développement de Filières Inclusives (PRODEFI - Mauritanie),
qui a présenté la création d’une usine de fabrication de yaourts dans le cadre d’un partenariat
public-privé ; le projet de Formation professionnelle, Insertion et appui à l’Entrepreneuriat des
jeunes Ruraux (FIER - Mali), qui a présenté son innovation dans le ciblage géographique et
économique des villages d’intervention ; enfin le Programme National d’Appui aux Acteurs
des Filières Agricole (PNAAFA - Guinée), qui a fait le bilan des Associations de Services
Financiers en Guinée.
La planification de l’année 2020. Quelques semaines avant la fin de 2019, chaque projet a
présenté son Plan de Travail et Budget Annuel (PTBA) provisoire pour 2020. Les participants ont
profité de l’atelier pour élaborer le plan d’action du hub pour 2020 ainsi que des programmes
d’activités de gestion des connaissances par projet. Ces plans d’action seront intégrés dans
les PTBA et leur mise en œuvre effective sera suivie de près. Les activités de planification
sont d’une importance capitale pour garantir la performance des projets, comme l’a rappelé
l’un des participants : « if you fail to plan, you plan to fail ». D’autres sessions ont permis de
se projeter également sur le plus long terme et au regard de thématiques plus larges que
les activités annuelles : les perspectives futures pour l’agriculture africaine, l’adaptation aux
changements climatiques et l’intégration régionale.
Le plan d’action 2020 du hub guidera le déroulement de l’année à venir, il devra être reflété
au niveau des PTBA de chaque projet et suivi de façon régulière. Le plan d’action est un
outil qui permet de lier ensemble les intérêts du hub, des projets et des gouvernements et de
contribuer à des actions communes. Il contribue à l’atteinte de cinq objectifs :
1) L’amélioration des programmes pays en appui aux politiques nationales ;
2) L’amélioration du design des projets pour une transformation réelle de l’agriculture familiale;
3) L’amélioration de l’appui à la mise en œuvre des projets et de leur impact ;
4) L’amélioration de la gestion des savoirs pour une meilleure visibilité des réalisations des
projets ;
5)Lerenforcementetledéveloppementdepartenariatsauniveaulocal,nationaletinternational.
Les plans d’action en gestion des savoirs ont été élaborés par les projets autours de six
domaines que sont :
1) La réalisation d’études de cas ;
2) L’apprentissage par les pairs ;
3) Le plaidoyer et la visibilité ;
4) La communication des activités agricoles ;
5) L’utilisation d’applications numériques dans le domaine de l’agriculture ;
6) La recherche appliquée à travers des partenariats.2
FNDASP : Fonds National de Développement Agro Sylvo Pastoral

9
Résumé exécutif
Chaque projet a défini les actions qu’il compte mettre en œuvre dans le
cadre de ces six domaines.
Le futur de l’Agriculture en Afrique (2030-2050) : présentées par Benoit
Thierry, directeur du Bureau sous régional, ces réflexions prospectives ont
abordé particulièrement les questions de démographie et de changements
climatiques en Afrique, leurs impacts sur l’agriculture et le rôle que peuvent
avoir les acteurs de développement dans la mise en place de solutions
adaptées aux défis actuels et futurs. En effet, les prévisions indiquent que
la population d’Afrique subsaharienne, qui compte actuellement près d’un
milliard d’habitants, va continuer de croitre dans les années à venir pour
atteindre 2 milliards d’habitants en 2050 et 4 milliards en 2100. La création
de centaine de millions d’emplois suffisamment rémunérateurs est
un impératif pour intégrer la jeunesse qui arrivera en âge de travailler.
À ce défi s’ajoute celui des changements climatiques qui devrait
affecter négativement la production agricole. Se pose alors un enjeu
de sécurité alimentaire que les pays doivent anticiper afin d’augmenter
significativement leur production de produits alimentaires. Les acteurs de
développement et particulièrement les projets FIDA doivent jouer un rôle
pour proposer des solutions techniques innovantes permettant de produire
suffisamment d’aliments et pourvoyeuses d’emplois rémunérateurs. Ils
doivent également informer les décideurs sur les enjeux actuels et futurs,
et sur les meilleures solutions à mettre en place, sur la base de données
fiables. Suite à cette présentation, chaque pays préparera ses plans de
production et d’investissement pour les horizons 2030 et 2050.
CEDEAO : Un panel d’experts s’est réuni le troisième jour de
l’atelier pour discuter de l’intégration régionale. Les intervenants étaient
d’accord sur le potentiel que représente l’intégration du marché régional
pour le développement de l’agriculture. Les difficultés identifiées qui
freinent son effectivité sont entre autres : la mauvaise application des
règlementations en terme de libre échange au niveau des frontières des
pays et le déficit d’infrastructures (routes, ponts, énergie). Le nouveau
don régional FARM TRAC financé par le FIDA démarrera en 2020 et
s’appuiera sur les projets en cours. Il traitera justement de ces questions
afin d’améliorer le commerce intra-régional au profit des agriculteurs.
L’atelier a été officiellement clôturé le vendredi 18 octobre par Madame
Mariama Camara, Ministre de l’Agriculture de la République de Guinée.
Cinq points principaux sont à retenir pour l’année 2020 :
1. Chaque pays organisera une revue de portefeuille annuelle si possible avec
d’autres partenaires;
2. La plupart des pays ont terminé la formulation de nouveaux projets en 2019 et
l’année 2020 sera l’année des signatures et des démarrages ;
3. Les plans de décaissement des projets vont doubler ou tripler. Ce qui nécessite
une mise en œuvre et un suivi de qualité ;
4. Pour la visibilité et la gestion des savoirs, les projets doivent mettre davantage
d’effort sur les applications digitales pour l’agriculture, les vidéos, et le community
management à travers les réseaux sociaux, ainsi que sur la réalisation d’études
de cas ;
5. Les projets devront développer ou renforcer le partenariat avec le gouvernement,
le secteur privé et les partenaires techniques et financiers.
L’implication du projet PNAAFA à l’organisation de cet atelier mérite d’être saluée,
car elle a grandement contribué à son succès. Suite au vote de l’assemblée, la
troisième édition de l’atelier annuel de renforcement de la performance des projets
financés par le FIDA en Afrique de l’Ouest se tiendra en Gambie en fin d’année
2020.

10
INTRODUCTION

11
Introduction
A. Contexte
La réforme de décentralisation impulsée par le Président du FIDA a conduit à la
création d’un bureau régional pour l’Afrique de l’Ouest (également appelé « hub
Afrique de l’Ouest »). Basé à Dakar, il couvre 7 pays : le Cap-Vert, la Gambie, la
Guinée-Bissau, la Guinée, le Mali, la Mauritanie et le Sénégal. Ce bureau a été
officialisé le 1er
Septembre 2018 et inauguré le 25 Juin 2019. Durant les années à
venir, le personnel du FIDA et les équipes des projets mis en œuvre dans les pays
doivent travailler ensemble à améliorer la performance des projets à tous les
niveaux : management et mise en œuvre, planification, passation des marchés,
prise en charge des thèmes transversaux à savoir l’environnement, le genre, les
jeunes et la nutrition. Cette meilleure performance doit conduire à augmenter
l’impact auprès des populations et favoriser la mise à l’échelle des expériences
réussies. Les équipes projet et le personnel du FIDA devront également travailler
à développer une vision commune pour agir ensemble vers les mêmes objectifs
et construire une identité autour du nouveau hub régional. L’existence de ce hub
doit conduire à une cohérence des actions des différents pays couverts afin de
développer une stratégie commune. A ce titre, il est nécessaire de connaitre ce
que chacun fait au sein de chaque projet et de partager les expériences. C’est
dans cette dynamique que depuis 2018, le bureau régional du FIDA et les projets
organisent un atelier annuel d’appui à la mise en œuvre des projets financés par
le FIDA.
Le présent rapport a été rédigé à la suite de la tenue du deuxième atelier annuel
de renforcement des performances et de partage d’expériences des projets
financés par le FIDA en Afrique de l’Ouest. Cet atelier a réuni à Conakry en
Guinée du 15 au 18 octobre 2019, des représentant des équipes mettant en
œuvre les projets financés par le FIDA dans les 7 pays couverts par le bureau
régional Afrique de l’Ouest. Ont également participé à l’atelier des membres
de l’équipe du FIDA ainsi que des invités travaillant sur des projets du FIDA à
Madagascar et au Cameroun. La liste des participants est disponible en annexe.
B. Retour sur l’atelier de 2018
La première édition de l’atelier annuel a eu lieu à Dakar au Sénégal en décembre
2018, trois mois après l’ouverture officielle du bureau régional. Près de 70
personnes avait pris part à cet évènement. Grâce à cet atelier, les participants
avaient pu mieux comprendre les nouvelles orientations du FIDA et le processus
de décentralisation qui ont conduit à la création du bureau régional. L’évènement
avait aussi permis aux équipes des projets venant des sept pays membres de
se rencontrer, de discuter et de mieux se connaitre, ce qui a renforcé les liens et
contribuera à faciliter les échanges futurs. Une revue des programmes mis en
œuvre dans chaque pays avait été effectuée et les équipes avaient présenté leur
plan d’action et budget annuel (PTBA) pour 2019.
L’atelier avait aussi permis d’échanger sur les expériences de chacun concernant
le suivi-évaluation et la gestion des savoirs au niveau des projets et les manières
de les améliorer. Par ailleurs, une formation à l’outil de passation de marché (non
objections) NOTUS avait été réalisée pendant cette rencontre avec une trentaine
de participants. Le rapport de l’atelier de Dakar 2018 est téléchargeable sur le site
Google du Hub, via le lien suivant :
https://drive.google.com/open?id=1BN2hC6Wfu_d8UUo0aA21TsHxKbkjBsTK
C. Objectifs et agenda de l’atelier de Conakry 2019
Pour sa seconde édition, l’atelier annuel de renforcement des performances avait
pour objectifs de :
• Rassembler les expériences et partager les savoirs acquis lors de la mise en
œuvre des projets dans les pays membres du bureau régional Afrique de l’Ouest ;
• Identifier les innovations et les bonnes pratiques pouvant être mises à l’échelle ;
• Préparer ensemble les différentes actions à réaliser en 2020.
Cette rencontre représentait une opportunité d’échanger sur les développements
récents au niveau des programmes pays et du bureau régional et de mettre en
évidence la performance du portefeuille dans la sous-région, afin de décider
ensemble de la voie à suivre pour améliorer nos résultats et l’efficacité de nos
interventions sur la vie et les modes de subsistance des ruraux pauvres. Elle fut
l’occasion de faire le point sur les différentes réalisations faites depuis l’atelier
précédent.
Un accent particulier a été mis cette année sur le suivi-évaluation et la gestion des
connaissances au niveau des projets et de la région Afrique de l’Ouest. La rencontre
a été l’occasion d’un échange d’expériences, de formation et de connaissances
pour capitaliser sur les bonnes pratiques et les leçons tirées.
Plusieurs sessions ont ainsi été consacrées au suivi-évaluation : rappel des
principes de base, utilisation du PTBA pour le S&E, les méthodes d’enquête,
l’échantillonnage, le calcul du nombre de bénéficiaires, les systèmes de gestion
de l’information. En gestion des connaissances, l’atelier a été marqué par la foire
des savoirs, au cours de laquelle les projets ont fictivement vendu leurs meilleures
pratiques. Des sessions ont également été dédiées à la présentation d’outils de
communication digitale, à la présentation de la stratégie de gestion des savoirs
du FIDA, et aux lacunes identifiées en terme de suivi-évaluation et de gestion des
savoir. Un accent particulier a été mis également sur les expériences d’échanges
entre les différents projets et entre les différents pays, et sur la façon de développer
davantage ces échanges.

12
Introduction
Une part importante de l’atelier a été consacrée à la programmation et aux aspects
stratégiques. En terme de programmation annuelle 2020 tout d’abord, avec la
présentation du PTBA de chaque projet et l’élaboration d’un plan d’action annuel
du hub et de plans d’action pour les projets en gestion des savoirs. Enfin, des
discussions plus larges ont porté sur les enjeux actuels et futurs de l’agriculture
en Afrique de l’Ouest et le rôle que nous devons jouer en tant qu’acteurs de
développement pour répondre à ces enjeux.
A la conclusion de l’atelier, les résultats suivants ont été atteints :
1. Des plans d’action de suivi évaluation et de gestion des savoirs ont été
élaborés pour chaque projet, ils ont été intégrés à ce rapport, dans la partie VI
programmation 2020 et perspectives ;
2. Un plan d’action global a été élaboré pour tout le hub, en lien avec les plans
d’action des projets, il est également intégré à la partie VI ;
3. Des produits de communication (interviews, films, blogs, articles de presse et
Facebook, etc.) ont été élaborés et diffusés tout au long de la semaine de l’atelier
et sont disponibles sur le site web : https://sites.google.com/view/fidafrique-
ifadafrica/ aux pages
https://sites.google.com/view/fidafrique-ifadafrica/project-management/ateliers-
2019?authuser=0;
4. Le présent rapport final a été élaboré.
L’atelier s’est déroulé pendant 4 jours dans un grand hôtel de la ville de Conakry en
Guinée. Le programme intégrait des présentations plénières suivies de séances
de questions / réponses, de discussions basées sur des cas concrets issus de
l’expérience du FIDA dans la sous-région. Les sessions se voulaient interactives
de sorte à encourager les participants à partager leurs expériences.
L’agenda de l’atelier a été mis à jour au cours de son déroulement. Il est disponible
dans sa dernière version au niveau des annexes. Compte tenu des manifestations
qui se déroulaient en Guinée pendant la semaine de l’atelier, la visite de terrain,
prévue le 18 octobre a été annulée sur les conseils de UNDSS3
et remplacée par
une journée additionnelle durant laquelle plusieurs thèmes rapidement abordés
pendant les jours précédant ont pu être approfondis à la demande de l’assemblée.
La suite de ce rapport est organisée en quatre parties majeures. La première
(III) donnera un aperçu général du bureau régional et des pays qu’il couvre.
La seconde (IV) rapportera les présentations et discussions faites autour de
la thématique du suivi-évaluation. La troisième (V) traitera de la gestion des
savoirs. Enfin la quatrième partie (VI) sera l’occasion d’aborder les différents
aspects liés à la programmation de l’année 2020 : recommandations, plans
d’action, ainsi que les résultats de l’évaluation de l’atelier, qui serviront à
D. Ouverture de l’atelier
Les premiers mots de l’atelier ont été donnés par M. Djiba Bamba, point focal
du FIDA auprès du Ministère de l’Agriculture de la République de Guinée.
Après avoir fait le bilan des activités du FIDA en Guinée depuis les années
1980, il a souhaité la bienvenue à tous les participants, au nom de la Ministre
de l’agriculture, avant de déclarer officiellement l’ouverture de l’atelier.
M. Benoit Thierry, directeur du bureau régional du FIDA pour l’Afrique de l’Ouest
a demandé à chacun de profiter de ce deuxième forum annuel de discussion
pour montrer ce qui avait été fait pendant l’année écoulée et les impacts des
projets sur les bénéficiaires. Il a rappelé l’augmentation des financement pour
les pays de la région dans les années à venir, qui nécessite de redoubler
d’effort pour assurer des décaissements en faveur d’activités de terrain de
qualité. Après un bref rappel des objectifs de l’atelier et de l’agenda, la parole
a été donné à chaque participant pour une présentation individuelle. Les CPM/
CPO du FIDA ont ensuite également partagé un mot de bienvenue. L’ouverture
de l’atelier s’est terminée par la projection d’une vidéo sur le FIDA en Guinée.
guider l’organisation du troisième atelier annuel de renforcement de
la performance des projets.
3
UNDSS : Département de la sûreté et de la sécurité des Nation Unies
(UNDSS pour UN Department of Safety and Security)

13
LE FIDA EN AFRIQUE DE L’OUEST

14
Le FIDA en Afrique de l’Ouest
Le FIDA en Afrique de l’Ouest : aperçu des sept pays du hub et bilan de l’année 2019
Le bureau régional du FIDA pour l’Afrique de l’Ouest coordonne les activités du Fonds dans sept pays : le Cap-Vert, la Gambie, la Guinée Bissau, la Guinée,
le Mali, la Mauritanie et le Sénégal. Une double page sera consacré dans le rapport à la présentation de chaque pays de façon générale et du point de vue
des activités du FIDA. Suite à cela, nous ferons un bilan des activités 2019 du FIDA en général, plus spécifiquement au niveau de la sous-région et enfin pour
chaque pays.

15
POSER

16

17
NEMA
Nouveau projet
ROOTS

18

19

20

21

22

23
FIER

24

25

26
PADER

27
PADAER II

28

29

30

31
Suite à l’ouverture officielle de l’atelier, chaque chargé de programme pays a présenté
les faits marquant de l’année 2019 pour son portefeuille projet. Le responsable du bureau
régional a ensuite fait un bilan des activités à l’échelle du hub.
En Guinée, 2019 a été la dernière année de mise en œuvre du PNAAFA. Démarré avec
près de deux ans de retard, le projet pourrait malgré tout atteindre 100 % de mise en œuvre.
Le projet AGRIFARM lui aussi connait malheureusement un retard dans le démarrage. Le
chargé de programme a conseillé de prendre garde à ces périodes de retard qui réduisent
la durée de mise en œuvre des projets et peuvent conduire à raccourcir la mise en œuvre
de la stratégie de sortie et la durabilité des investissements.
En Guinée Bissau, le PADES a également démarré avec du retard mais presque toutes les
activités ont été mise en œuvre en deux ans. Le projet doit s’achever en 2021. Le nouveau
projet REDE, récemment formulé devrait démarrer cette année. Grace a un nouvel outil du
FIDA, permettant de préfinancer les projets, de l’argent sera disponible pour commencer
les activités avant le démarrage. Un élément marquant de cette année pour le FIDA en
Guinée Bissau, c’est sa nomination en tant que chef de file du groupe des bailleurs pour
l’agriculture. Cette position sera mise à profit pour identifier les initiatives des autres bailleurs,
mettre à l’échelle les bonnes expériences et encourager le développement de partenariats.
Au Cap Vert l’année fut marquée par l’adoption du COSOP et par un financement additionnel
accordé au projet POSER qui lui permet de se poursuivre jusqu’en 2022. L’achèvement
étant initialement prévu en 2019 un certain nombre d’activités d’achèvement étaient en
cours.
L’incertitude sur le financement additionnel explique en partie le
bas niveau de décaissement du projet cette année. Le FIDA est
également en phase d’identification d’un nouveau projet avec
la Banque Africaine de Développement. En outre, le FIDA et
le gouvernement préparent la mise en place d’une assistance
technique remboursable pour le pays.
Au Mali, l’année 2019 a été marquée par la clôture des projets
PAPAM et PMR. Le PAPAM a été achevé avec près de 95
% de décaissement. Le PMR a aussi connu un bon taux de
décaissement. La revue à mi-parcours du projet FIER a montré
qu’il est un projet phare à l’appui aux jeunes dans le pays. Le
projet INCLUSIF devrait démarrer en 2020. Le nouveau projet
MERIT a également été approuvé cette année. Par ailleurs, le
Mali a accueilli le président du FIDA en juillet.
En Mauritanie, le PASK II devrait être clôturé en décembre.
Le PRODEFI a obtenu un financement additionnel de 6 millions
USD. Le nouveau projet PROGRES pourrait passer au conseil
d’administration du FIDA en décembre 2019 ou en février 2020.
En Gambie, 2019 fût la dernière année de mise en œuvre pour
le projet NEMA qui est achevé en fin décembre. Il est arrivé
à 97 % de décaissement. Le projet a été nominé aux Gender
Awards 2019 du FIDA. Fait marquant de cette année, le FIDA
a été désigné comme leader du groupe des bailleurs pour le
secteur agricole en Gambie. Un nouveau projet, le ROOTS
est en instruction4
. Avec un budget total de 80 millions USD,
ce sera le plus gros projet jamais financé en Gambie dans le
secteur de l’agriculture.
Au Sénégal, l’année a connu l’achèvement du PADAER et
le lancement du PADAER II. Il y a aussi eu le design puis la
signature du projet Agrijeune Tekki Ndawñi. Un nouveau projet
pour le développement de la compétitivité de l’arachide, en
cofinancement avec la Banque Mondiale est en cours de
formulation. Au niveau du dialogue politique, le FIDA coordonne
depuis cette année le groupe des partenaires techniques et
financiers (PTF) pour le développement rural et la sécurité
alimentaire
H. Bilan de l’année 2019 : principaux faits marquants
1. Dans les pays
4
Le projet a été approuvé par le comité exécutif du FIDA en décembre 2019

32
2. Au niveau du hub
Le processus de décentralisation du FIDA a conduit à la création en quelques années de 15
bureaux régionaux (également appelés « hubs ») de par le monde. Il existe également une
quarantaine de petits bureaux composés d’une ou deux personnes.
Chaque hub se voit confier 3 fonctions principales. La première est d’améliorer l’impact des
projets. La deuxième est de construire une équipe et la troisième est de gérer des partenariats
et d’améliorer la visibilité.
L’atelier de Dakar en décembre 2018 correspondait à la période du lancement du hub régional
Afrique de l’Ouest. Le rapport de cet atelier a été imprimé sur le budget du projet PAFAE et
distribué.
Au niveau du bureau régional Afrique de l’Ouest, l’année a été marquée par des changements
importants. Tout d’abord, l’effectif est passé de 6 personnes en fin 2018 à plus d’une
vingtaine aujourd’hui. L’équipe a déménagé dans des bureaux plus grands. Il y a aussi eu
le développement de nouveaux outils pour traiter les demandes : NOTUS, ICP. Le groupe
Facebook Fidafrique a continué de monter en puissance. C’est un moyen facile de partager les
expériences des projets sur le terrain. Un site internet FIDAFRiQUE a également été créé, sur
lequel sont partagés des documents.

33
SUIVI-ÉVALUATION : REVUE
DE LA PERFORMANCE ET
PRÉSENTATION D’OUTILS

34
Suivi-évaluation
Selon les scores attribués par les missions de supervision du FIDA, les projets du portefeuille
du Hub ont connu une performance « moyennement satisfaisante » sur la période 2014-2019
en terme de suivi-évaluation, avec une baisse du score moyen en 2018. Le score moyen du
Hub a été supérieur à celui de la Division Afrique de l’Ouest et celle de l’ensemble des pays
du FIDA jusqu’en 2017, pour demeurer inférieur depuis cette date.
A. Performance des projets
Pendant cette présentation, les différents projets ont été passé en
revue au regard de leurs performances en terme de notation dans le
système ORMS du FIDA. Le tableau ci-après indique à quels projets
correspondent les codes dans les graphiques.
1. Présentation
CAP-VERT 1604 POSER
GAMBIE 1643 NEMA
GUINÉE CONAKRY 1700 PNAAFA BGF
GUINÉE BISSAU 1757 PADES
MALI
1444 PAPAM
1661 FIER
MAURITANIE 1071 PRODEFI
SÉNÉGAL
1693 PAFA E
1614 PADAER
Tableau 1 : nom des projets et codes associés
Les principaux problèmes constatés par les dernières missions de supervision sont les
suivants : (a) Problèmes dans le suivi de l’exécution : problèmes de remontée des données
collectées à la base, mauvaise qualité ou fiabilité des données, absence de tableaux de bord
consolidés, estimation approximative du nombre de bénéficiaires ; (b) Non fonctionnalité des
Systèmes de Gestion de l’Information ; (c) Problèmes dans le suivi des résultats : absence ou
retard dans le lancement d’enquêtes sur les effets, études réalisées mais non exploitées ; (d)
Non fonctionnalité du système de S/E : retard dans l’opérationnalisation du système, fiches
de collecte des données non finalisées ; (d) Insuffisance des ressources humaines : manque
de personnel pour la saisie des données, RSE en cours de recrutement.
Au cours de l’atelier, diverses sessions ont porté sur les aspects suivants : (a) Les principes
de base de la gestion axée sur les résultats ; (b) Les outils et processus pour le suivi de la mise
en œuvre ; (c) La comptabilisation du nombre de bénéficiaires ; (d) La réalisation d’enquêtes
quantitatives et qualitatives ;
(e) Les techniques d’échantillonnage ; (f) Les systèmes de gestion de l’information.
Cette partie du rapport retranscrit les présentations réalisées sur
le thème du suivi-évaluation et synthétise les discussions des
participants. Ces présentations ont été animées par Mme Maria
Donnat, experte en suivi-évaluation.

35
Suivi-évaluation

36
Suivi-évaluation

37
Suivi-évaluation

38
Suivi-évaluation

39
Suivi-évaluation
2. Discussions
Question 1 : Les notations présentées dans la présentation sont-elles partagées
avec les équipes des projets ? Que fait le FIDA pour l’amélioration des notations ?
La réponse à la première question est oui. Les notations sont partagées à la fin
de chaque mission lors de la restitution finale. Il est obligatoire de partager et les
équipes de projet doivent être à l’aise avec ce qu’il y a dans le rapport. C’est pour
cette raison qu’il faut fournir un maximum d’information à la mission. Auparavant
les notations pendant les supervisions n’existaient pas. Ce système a été créé il y a
quelques années afin d’homogénéiser les résultats des supervisions. Ces données
sont analysées et utilisées chaque année pour le rapport sur la performance globale
du FIDA.
Concernant la deuxième question sur ce qui est fait pour l’amélioration des
notations, un premier usage est identifier les projets à problème ou potentiellement
problématiques, c’est-à-dire les projets ayant une note de 3 ou moins pour certains
indicateurs. On voit ensuite s’il faut un appui dans un ou plusieurs domaines. Quand
un projet devient à risque, il faut une intervention immédiate : il doit être arrêté et le
prêt annulé.
Question 2 : Il a été suggéré pendant la présentation de réaliser au
début de chaque projet un exercice d’amélioration du cadre logique.
Mais sachant que le cadre logique ne peut être changé que lors de la
revue à mi-parcours, c’est au moment du design qu’il faudrait être plus
exhaustif.
Lorsque nous parlons d’amélioration du cadre logique, c’est dans
l’objectif que ce dernier contienne tous les produits attendus et tous
les indicateurs de l’effet et de l’impact. Le document projet contient
un résumé du cadre logique. Au démarrage du projet, il faut donc
regarder le cadre logique, le tableau des coûts et le corps du texte.
Avec ces trois éléments, on va développer le cadre logique détaillé
qui servira tout au long de la mise en œuvre. Il se peut que certaines
activités doivent être modifiées. Dans ce cas, c’est bien au moment
de la revue à mi-parcours que cela doit être fait car il faut du temps
pour s’en rendre compte. Cette modification demande l’aval du FIDA.
Il faut alerter le FIDA au moment de la revue à mi-parcours sur ce qui
doit être changé : les cibles irréalistes, les activités non pertinentes ou
inadaptées, etc. En revanche si le problème identifié est majeur, il faut
le signaler dès le début.
Question 3 : Les notations présentées semblent parfois incohérentes
: pourquoi par exemple constate-t-on une dégradation de la note
concernant les acquisitions et en même temps une amélioration de la
note en terme d’évaluation ﬁnancière ?
Il n’est pas possible de faire des corrélation au niveau des résultat
présentés ici car il s’agit de moyenne pour le hub. Pour le faire, il faudrait
regarder au niveau de chaque projet.
Intervention 1 : Nous ne devons pas oublier les responsabilités de
chacun dans les performances. Il y a certes le projet mais également
l’État et le FIDA qui peuvent contribuer à la mauvaise performance.
Si nous identifions correctement les points de blocage au niveau de
chaque acteur, nous pourrons nous améliorer.
Intervention 2 : Le FIDA devrait partager avec les équipes des projets
le guide qui oriente les membres des missions de supervision dans les
notations. Il nous a été donné à l’atelier de l’année dernière et au Cap-
Vert nous l’avons traduit en portugais. Il permet à l’équipe de mieux
comprendre pourquoi la mission nous demande certaines données.

40
Intervention 3 : Pour cette présentation, l’analyse est faite pour une période
de 5 ans et c’est une bonne chose. Il faudrait qu’ORMS fasse de même
pour ses rapports afin d’appréhender les évolutions au lieu de le faire
sur une année. D’une manière générale le manager n’utilise pas assez le
suivi-évaluation pour piloter son projet. Le suivi-évaluation doit également
aider à parler au FIDA et au gouvernement en informant sur le nombre de
bénéficiaires soutenus et sur l’amélioration mesurée de leurs revenus.
Intervention 4 : L’un des défis de nos projets au moment des lancements
c’est le partage du cadre logique avec tous les acteurs. Tous les
acteurs devraient participer à l’actualisation des indicateurs, et pas
seulement la cellule de coordination. Le constat, c’est que trop souvent
le suivi-évaluation est limité au responsable et à son assistant, leur travail
consistant uniquement à saisir des données. Le suivi-évaluation relève de
la responsabilité collective.
Suivi-évaluation

41
B. Principes de base du suivi-évaluation
1. Contexte
Les systèmes de suivi-évaluation tels que nous les entendons aujourd’hui se
sont développés progressivement suivant différentes étapes. Il y a tout d’abord
l’adoption de l’utilisation du cadre logique. Cette approche a été développée par
l’USAID dans les 1970 et amélioré dans les années 1980 par la GTZ. Elle a ensuite
été adoptée par pratiquement tous les acteurs de développement depuis les
années 1980. L’approche du cadre logique repose sur l’identification d’objectifs et
résultats attendus clairs et mesurables au moyen d’indicateurs.
Une autre étape clé est la définition des Objectifs du Millénaire pour le
Développement. Les objectifs du Millénaire pour le développement (OMD) sont
huit objectifs internationaux de développement fixés pour l’année 2015 à la suite du
Sommet du Millénaire des Nations Unies en 2000, après l’adoption de la Déclaration
du Millénaire. Les OMD ont fourni un cadre solide pour s’attaquer à la pauvreté et ont
stimulé les acteurs à l’échelle nationale, régionale et internationale pour promouvoir
le développement humain. Les pays africains ont montré leur engagement dans
la poursuite de ces objectifs et ont suivi des stratégies audacieuses et innovantes
pour accélérer leurs progressions.
Sur le plan de la gestion axée sur les résultats (GAR), cette initiative a aussi permis
d’attirer l’attention sur l’importance des indicateurs et des cibles quantifiées pour la
mesure des progrès en matière de développement.
À Paris en 2005, donneurs et bénéficiaires se sont pour la première fois mis
d’accord sur un certain nombre d’engagements. Ces derniers sont énoncés dans
la Déclaration de Paris. Outre un exposé de principes, celle-ci fournit une feuille de
route concrète, orientée vers l’action, pour l’amélioration de la qualité de l’aide et
de son impact sur le développement. Elle définit une série de mesures spécifiques
d’exécution et met en place un système de suivi pour permette l’évaluation des
progrès et garantir que donneurs et bénéficiaires se rendent mutuellement des
comptes sur le respect de leurs engagements respectifs.
Enfin en 2015, les pays ont adopté le Programme de développement durable à
l’horizon 2030 et ses 17 objectifs de développement durable. Les objectifs de
développement durable s’appuient sur le succès des objectifsdu Millénaire pour le
développement (OMD) et visent à aller plus loin pour mettre fin à toutes les formes
de pauvreté. Les OMD ont montré qu’établir des cibles à atteindre est efficace.
Ces nouveaux objectifs sont uniques dans le sens où ils sont un appel à l’action
par tous les pays – pauvres, riches ou au revenu moyen – en vue de promouvoir la
prospérité tout en protégeant la planète.
8
Changements au sein du FIDA
− 1998-2001: Premier Cadre de Résultats Stratégiques du
FIDA
− 2003: Adoption du système de gestion des résultats et
de l'information (SYGRI) du FIDA
− 2005: Adoption de la modalité de supervision directe
− Depuis 2007: Utilisation des scores de performance lors
des missions de supervision
− 2018/2019: Revision SYGRI, adoption ORMS, rapports
de supervision en ligne
Suivi-évaluation
Figure 1 : les objectifs de développement durable (ODD)

42
2. La gestion axée sur les résultats
L’attente des résultats est aujourd’hui centrale dans la gestion du
projet. On entend par « résultat » les « produits, effets ou impacts
(intentionnelsouinvolontaires,positifset/ounégatifs)d’uneintervention
de développement » (définition de l’OCDE). La gestion axée sur les
résultats (GAR) s’applique à toutes les étapes du cycle du projet.
Cette approche permet l’évaluation en continu, et l’apprentissage
sur ce qui marche ou non. L’adoption de cette approche suppose un
changement dans la culture de gestion.
11
Un changement dans la culture de gestion
Style de gestion
«traditionnel»
Gestion axée sur les
résultats
Examen des ressources
disponibles
(Budget, COSTAB)
Décider quels résultats
peuvent être obtenus
Décider des activités
et les mettre en œuvre
Décider des activités et
ressources nécessaires,
puis mesurer les résultats
12Objectifs de la GAR
Meilleure
gestion
Plus grande
transparence
GAR02
04
05
Plus grande
crédibilité
Efficacité accrue
13
La GAR dans le cycle global du projet
Planification de
la performance
Mesure de la
performance
Project
implementation
5-7 years
1. Conception
du projet
Évaluation des
performances
et rapportage
2. Revue à
mi-parcours
3. Achèvement du
projet
ProjectProjectProjectProjectProjectProjectProjectProjectProjectProjectProjectProjectProjectProject
14
GAR et cycle annuel du projet
Planification de
la performance
Mesure de la
performance
12 months
Project
implementation
1. Préparation
du PTBA
3. Rapport
d’advancement
annuel
Evaluation de
la performance
et rapportage
2. Rapport
d’advancement
semestriel
Pendant toute la durée du
projet, il est nécessaire de
disposer d’un système pour
le suivi de la mise en œuvre.
Au moment de la revue
à mi-parcours, certains
effets commencent à être
mesurables (au niveau des
pratiques culturales etc.).
C’est à partir de ce moment
que l’on va commencer
à mener des enquêtes
qualitatives sur les effets.
Grace à la GAR, il est possible de fonder la prise de décision sur l’examen des
progrès réalisés et l’atteinte des cibles avec des données fiables et actualisées. Il
est d’autant plus important de connaître et capitaliser sur ces expériences lorsque
l’on met en place des opérations innovantes.
Le concept de
la chaine des
résultats, ou théorie
du changement
repose sur le
principe suivant :
à partir d’intrants
( r e s s o u r c e s
financières et
humaines) on
va mener des
activités et obtenir
des produits
(services fournis
aux bénéficiaires
directs). Puis on va obtenir des effets et enfin avoir des impacts. La transformation
d’une activité en produit est immédiate. Par exemple une activité de formation se
traduit immédiatement dans le fait que les paysans ont été formés, qui est le produit.
En revanche, la transformation du produit en effet n’est pas automatique : une
formation n’a pas automatiquement une influence sur la capacité des agriculteurs
ou sur l’augmentation des rendements. Il faut comprendre à quelles conditions les
activités vont se changer en effet.
Suivi-évaluation

43
20
La chaîne des résultats (théorie du changement
Activités
Intrants
«Ressources financières, matérielles et humaines
utilisées pour la mise en œuvre des activités»
Produits "Les produits et services fournis par le projet aux
bénéficiaires directs"
Effets «Les effets probables (ou atteints) à court et à moyen-
terme d'une intervention»
Impact
«Effets positifs et négatifs à long-terme produits par une
intervention de développement, de façon directe ou
indirecte, intentionnelle ou involontaire»
21
La chaîne de résultats
Intrants
Activités
Effets
Produits
Impact
22
Hypothèses
Agriculteurs formés à la
production de légumes
Renforcement des capacités des
agriculteurs à entreprendre la
Augmentation des
revenus issus de la
Augmentation de
la production de
légumes
Intrants et activités
Effets
Produits
Impact
Organisation de la formation
des agriculteurs
Impact
... Si l'approche de la
formation est efficace
légumes
... s'il y a eu
suffisamment de
pluie
Augmentation des
revenus issus de la
... Si les prix des
légumes sont restés
stables ou ont augmenté
23
Narratif
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Moyens de
vérification
Hypothèse
s
Obj. Global: Réduction durable et équitable de la pauvreté
et amélioration de la qualité de vie des ménages ruraux
défavorisés dans les zones ciblées
Obj.Dev.: Améliorer les revenus et moyens d’existence de
50 000 ménages ruraux pauvres dans des zones ciblées
Effet 1: Production et productivité agricole améliorées
Produits:
1,1. Les agriculteurs sont formés aux bonnes pratiques
agricoles
1.2 Des semences améliorées sont distribuées
1.3 Des infrastructure d'irrigation sont construites
Chaîne de résultats et Cadre logique
La chaîne de résultats!
Suivi-évaluation

44
25
Attribution versus contribution
On exigera donc d’un projet qu’il livre tous les produits escomptés et
atteigne les effets escomptés, tout en contribuant à la réalisation de
l’objectif global (impact).
Tout projet a une sphère d’influence sur laquelle il a un contrôle direct
(intrants et produits), une sphère qui peut être influencée (effets), mais
aussi une sphère de d’influence (impact) largement déterminée par des
facteurs externes sur lesquels le projet n’a aucun contrôle.
Toute amélioration constatée au niveau Effets pourra donc être
directement attribuable aux interventions du projet, alors que ces
interventions ne feront que contribuer – avec d’autres – à l’atteinte de
l’objectif de développement et de l’objectif global.
26
Attribution versus contribution
Narratif
Indicateurs
objectivement
vérifiables
Moyens de
vérifications
Assumptions
Goal (Impact)
Objectif de
développement
Effets (Objectifs des
composantes)
Produits
Niveau entièrement contrôlable par le projet-
ATTRIBUTION des résultats facile à établir -
Le projet a la capacité d'influencer ce niveau –
l’ATTRIBUTION des résultats peut être établie
Niveaux largement hors du contrôle du projet
et largement influencé par les facteurs
externes – au mieux, la CONTRIBUTION du
projet aux résultats mesurés pourra être établie
C. L’utilisation du PTBA comme outil de suivi-évaluation
1. Le PTBA comme outil de planification
Chaque année, la préparation du PTBA permet aux personnes en charge
du pilotage, de la mise en œuvre et du suivi du projet de définir le budget
annuel. Le PTBA est également un outil de planification et de suivi de la
bonne gestion du projet. Il définit les cibles physiques et financières en lien
avec chaque produit attendu. Un bon PTBA suppose un bon cadre logique.
La réalisation du PTBA suppose de définir les activités principales, puis
d’identifier le calendrier de ces activités et les responsables de chacune
d’elles. Le PTBA intègre les indicateurs du cadre logique.
Suivi-évaluation
La principale discussion abordée à la suite de la présentation concernait
la mesure de l’impact des projets. Les participants ont en effet signalé une
certaine confusion autour des récentes évolutions concernant les enquêtes
SYGRI. Tous les projets devaient auparavant mesurer les impacts de leurs
interventions à partir de ces enquêtes. De récentes directives prévoient
que seuls 15 % des projets feront l’objet d’une évaluation par le FIDA. Que
deviennent les enquêtes SYGRI dans ce contexte et à quelles obligations
sont tenus les projets en terme de mesure de l’impact ?
La réponse donnée par le FIDA est qu’il revient aux projets de décider s’ils
continuent ou pas à réaliser systématiquement les évaluations d’impact. Il
est vivement conseillé d’en réaliser, les évaluations étant en effet un outil
important pour le pilotage des interventions. Leur réalisation est d’autant
plus pertinente dans le cas des projets du hub, vue la dynamique actuelle
de renforcement du suivi-évaluation et de la gestion des savoirs.
6
Le PTBA détaillé: un modèle utile pour usage
interne
SYGRI
-
ORMS IFAD Gov.
Nb de nouvelles OPs crééss Ind.
1.2.3
700 45
Nb de membres au sein des OPs
appuyées
Ind.
1.4.5
25000 2300
Nb de membres d'OPs formés Ind.
1.5.6
NT (-)
Nb de sessions de formation
organisées NT 300
Activities
1.1.1.1 Organiser des campagnes de
sensibilisation au niveau communit
Nb de villages avec des campagnes
de sensibilisation
x
NGO1 NT 52 15.000 70% 30%
1.1.1.2 Identifier et inscrire les
membres du groupe
x
25.000 530 5.000
1.1.1.3 Organiser des réunions OBC x x NGO1 15.000 70% 30%
1.1.1.4 Organiser l'élection des
dirigeants OBC
NGO2 10.000
45.000
Output 1.1.2 CBOs' members
trained
Nb de membres au sein des OPs
ayant bénéficié d'une formation en
gestion
Ind
2.3.4
35.000 10.000
Activities
1.1.2.1 Prepare training curricula
x NGO3
18.000 100%
1.1.2.2 Select and recruit trainers
x NGO3
24.000 100%
1.1.2.3 Organize training courses x NGO3 3.000 70% 30%
1.1.2.4 Monitor training quality x PMU 30.000
75.000
250.000 120.000
Indicateurs Calendrier
Unité
/Personnel
responsable
Réalisation
physiques
Projet
Q
1
Q
2
Prévu
(annuel)
Q
3
Q
4
Cible
globale
Cible
annuelle
Produit 1.1.1 OCB créés ou
renforcés OCB existants
250,000
Approuvé
(total)
Total Budget Output 1.1.1
Total Budget Output 1.1.2
Total Budget Sub-Component 1.1:
Budget
Sous-composante 1.1:
Activités et réalisations Financement
Figure 2 : modèle de PTBA

45
7
Questions de performance
Ponctualité
Qualité
02
04
05
Efficacité
Efficience
Les activités sont-elles
organisées et les produits
livrés selon le calendrier
prévu?
Les activités prévues pour la
livraison des produits ont-elles
été organisées? Les cibles
physiques atteintes?
Les prestataires de
services respectent-ils les
normes et standards
convenus?
Les activités sont-elles mises
en œuvre et les produits livrés
dans le respect des budgets
prévus?
9
Outils pour le suivi de l’exécution
- Prestataires de services
- Partenaires de mise en
œuvre (Bureaux de
district)
- Personnel de l’UGP
(opérations)
Unité de S/E
-Tableaux de données consolidés
-Tableaux de bord de performance
-Tableaux de données consolidés
-Rapports d'avancement
-Formulaires de collecte de données
-Registres de mise en œuvre
-Rapports d'activités
-Rapports des visites de suivi sur le terrain
Suivi du PTBA
10
Comparaison entre les prévisions (activités, cibles
physiques, calendrier, budget) et les réalisations lors de:
− Réunions/bilan mensuels (personnel de l’UGP)
− Atelier trimestriel/semestriel de revue des performances
(UGP + partenaires de mise en œuvre)
− Atelier annuel de revue des performances (et planification
nouveau PTBA
Processus pour l’évaluation de la performance de
la mise en œuvre
Tous les membres du personnel de l’UGP impliqués dans
la mise en œuvre doivent préparer des PTBA individuels,
basés sur le PTBA principal.
Suivi-évaluation
12
Quantité et qualité
Nécessité de suivre la qualité des produits:
− Grâce aux rapports de supervision du personnel de
l’UGP
− Par des observations directes lors des visites de
terrain du Responsable de S/E
− Grâce aux informations recueillis auprès des
bénéficiaires (par ex. lors de réunions de groupes)
Lorsque de nouvelles activités non prévues dans le PTBA émergent au
cours de l’année, il faut en discuter avec le CPM. Si cela s’avère pertinent,
la nouvelle activité pourra être introduite dans le plan d’action de l’année.
Le PTBA doit être alimenté avec des données, par chaque responsable
d’activité. Ces données vont servir à faire le suivi de l’exécution. Tous
les partenaires doivent savoir exactement quelle donnée ils doivent faire
remonter. Le tout est ensuite harmonisé.
Tous les contrats avec les prestataires doivent également inclure des indications
clairesdeperformances,lalistedesindicateursàrenseigneretàquellefréquence
une donnée doit être renseignée. Le contrat doit inclure une clause de rupture
en cas de mauvaise performance. Les responsables S&E et responsables de
composantes doivent vérifier avant le paiement des factures que les données
sont renseignées selon ce qui a été prévu.

46
2. Éléments du PTBA à préparer pour le FIDA
15Partie narrative: Résumé des expériences
acquises, leçons tirées et changements proposés
− Souligner les défis rencontrés (notamment ceux ayant affecté
la mise en œuvre du PTBA) et les expériences et leçons tirées
de l’année précédente
− Sur cette base, proposer des priorités d’interventions pour
améliorer la mise en œuvre du nouvel exercice.
− Inclure un chapitre sur le ciblage et le nombre de bénéficiaires
hommes, femmes et jeunes appuyés.
− Inclure un sommaire du plan de passation de marché
− Identifier les besoins en appui technique (externe)
16
Indicateurs
Cibles Budget
Cible
annuelle
prévue
Cible
annuelle
réaliséee
%
Cible
globale
Résultats
cumulés
%
Budget
annuel
Dépenses
annuelles
%
Budget
total
Dépenses
cumulées
%
Component 1 - Support to community-based organizations
Produit 1.1. Des
coopératives
nouvellement créées ou
existantes sont
renforcées
Nb. de nouvelles coopératives
créées
50 42 84% 200 110 55% 52,000 45,000 87% 407,160 312,750 77%
Nb. de coopératives existantes
appuyées
150 114 76% 450 214 48% 43,500 42,500 98% 340,605 295,375 87%
% de coopératives ayant un
statut légal
80% 60% 75% 100% 60% 60% (-) (-) (-) (-)
Nb. de membres de
coopératives formés
10,000 6,542 65% 32,500 22,523 69%
425,222 415,750 98% 3,329,488 2,889,463 87%
Nb. de sessions de formation
organisées
56 54 96% NT 253
Nb. de coopératives soutenues
pour obtenir un statut juridique
50 35 70% NT 112 53,455 50,225 94% 418,553 349,064 83%
1.1.1.1 Organiser des
campagnes de
sensibilisation au
niveau communautaire
Nb. de campagnes de
sensibilisation organisées
200 132 66% NT 425 537,665 478,527 89% 4,209,917 3,325,763 79%
1.1.1.2 identifier et
enregistrer les
membres
Nb. de membres du groupe
inscrits
2,500 1,235 49% 10,000 5,500 55% (-) (-) (-) (-)
En annexe: PTBA actualisé de l’année précédente
17
Tableau sommaire du PTBA par catégorie
de dépenses
− Indiquer les cibles financières
− Prévisions des objectifs financiers atteints
(cumulatifs) une fois ce PTBA exécuté
− Indiquer les contributions de chaque financeur
impliqué
La suite de la session a été consacrée à la présentation des
PTBA 2020 de chaque projet. Ces PTBA sont reportés dans la
partie VI – programmation de ce rapport.
Suivi-évaluation
D. La mesure des résultats et de l’impact
Cette sous-partie réunit les présentations faites par Mme Maria
Donnat pendant trois sessions de l’atelier consacrées à la mesure
des résultats et de l’impact. Nous aborderons dans un premier temps
les méthodes d’enquêtes quantitative et qualitatives, notamment la
définition de l’échantillon, du questionnaire et l’analyse des données.
Dans un second temps, un moment particulier a été consacré à revoir
la méthode appropriée pour le calcul du nombre de bénéficiaires au
sein des projets. Enfin une session était consacrée à la présentation
d’outils de systèmes de gestion de l’information (SGI).

47
4
Outils de collecte de données et chaîne de résultats
Effets
Produits
Impact
Compilation des:
- Données des prestataires de services
- Rapports du personnel de l’UGP
- Rapports de visites de terrain
- Enquêtes quantitatives
- Etudes qualitatives
- Registres des bénéficiaires
5
Méthodes qualitatives et quantitatives5
Méthodes quantitatives Méthodes qualitatives
En réponse aux questions:
− Quoi?
− Combien?
− Quand?
− Pendant combien de temps?
En réponse aux questions:
− Pourquoi?
− Pourquoi pas?
− Comment?
1. Les enquêtes quantitatives
8
Les étapes
1.
Définition de
l’échantillon
2.
Conception du
questionnaire
3.
Collecte et
analyse
des données
Suivi-évaluation
9
Échantillonnage
Univers des bénéficiaires
(population source)
Échantillon de
bénéficiaires

48
10
Échantillonnage en grappe
Échantillonnage aléatoire simple Échantillonnage aléatoire
en grappes
Un échantillon doit être aléatoire, défini par tirage au sort. L’échantillonnage aléatoire simple consiste à tirer au sort les enquêtés parmi une liste. Cependant,
si par exemple notre liste est constituée des 20 000 bénéficiaires du projet, répartis géographique sur une vaste zone, les enquêteurs risquent de devoir se
rendre dans de nombreux endroits différents. La solution consiste à faire un échantillonnage aléatoire en grappe. On sélectionne d’abord aléatoirement des
villages (les « grappes »), puis on sélectionne aléatoirement les ménages à enquêter au sein de ces villages.
De plus, nos bénéficiaires ne forment généralement pas un groupe homogène : on peut avoir par exemple des éleveurs, des pêcheurs et des agriculteurs.
On utilise alors une méthode d’échantillonnage stratifiée. La stratification consiste à définir des groupes avec des caractéristiques distinctes. Les strates
les plus fréquemment rencontrées sont la catégorie de bénéficiaires (ménages très pauvres, moins pauvres, etc.), le type d’activité dont ils ont bénéficié, le
sexe, la division administrative.
Suivi-évaluation

49
Pour les enquêtes SYGRI la taille recommandée de l’échantillon est de 900
ménages. Pour les enquêtes sur les effets il n’y a pas de norme. Il vaut mieux
faire une enquête avec un échantillon trop petit que ne pas en faire du tout.
Ce qui est important, c’est de préciser la méthode d’échantillonnage et
d’indiquer la marge d’erreur.
17
Utilisation d’un groupe témoin
− Dans une expérience scientifique: ensemble d'individus
qui ne sont pas affectés par le traitement testé.
− Objectif: comparer leur état au groupe traité (ou groupe
expérimental) pour évaluer l'effet du traitement.
− Doit être choisi de manière à être entièrement
comparable au groupe test.
− Evaluation de l’impact du projet: analyse de la différence
entre l’évolution observée sur le groupe de bénéficiaires
et celle observée sur le groupe témoin.
18
Utilisation d’un groupe témoin
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Avant Après
% de ménages en situation
d'insécurité alimentaire
Bénéficiaires Groupe témoin
Suivi-évaluation
16
Tailles d'échantillon recommandées
- Enquêtes sur les impacts SYGRI: 900 ménages (30
grappes x 30 ménages) (mais sans stratification)
- Enquêtes sur les effets: 200 à 400 ménages (20 ménages x
20 grappes), mais cela dépendra du nombre de strates.
Les tailles d'échantillon suivantes sont recommandées:
Le plan d’échantillon, la taille de l’échantillon, la
marge d'erreur devront être précisés dans le rapport
d'enquête.
15
Détermination de l'échantillon
approprié
De nombreux sites Web vous aideront à calculer la
taille idéale de l'échantillon :
https://www.surveysystem.com/sscalc.htm#two
http://www.raosoft.com/samplesize.html
14Calcul de la taille de l'échantillon
− Taille de la population (des bénéficiaires)
− L'intervalle de confiance (marge d'erreur) (généralement 5%)
− Le niveau de confiance (degré de confiance) dont nous avons
besoin pour l'analyse (généralement 95%)
− La distribution des réponses (généralement 50%)
− Par exemple: avec un niveau de confiance de 95%, s'il est constaté que
55% de l'échantillon de bénéficiaires de projets interrogés sont satisfaits
des interventions du projet et si la marge d'erreur (ou l'intervalle de
confiance) est de +/-5%, cela signifie que nous pouvons être sûrs à 95%
qu’entre 50% et 60% de la population bénéficiaire globale est satisfaite
des interventions du projet.
Dépendra de:

50
19
Utilisation de groupes témoins: précautions
− Risques de biais:
− Groupe témoin doit être entièrement comparable au
groupe de bénéficiaires (profil socio-économique,
moyens de subsistance, conditions de vie, potentiel
productif et de commercialisation, motivation, etc.)
− Problèmes éthiques:
− Préférer cibler des futurs bénéficiaires.
20
Futurs bénéficiaires comme groupe témoin
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Année 6
Ménages potentiellement bénéficiaires: 6.000 ménages
identifiés (répondant aux critères)
Vague 1
2.000 ménages
ciblés
(Année 1&2)
Vague 2
2.000 ménages
ciblés
(Année 3&4)
Vague 3
2.000 ménages
ciblés
(Année 5&6)
Données de base
Enquête effets
Enquête effets
Enquête impact
Données de base
Enquête effets
Enquête impact
Enquête effets Données de base
Enquête impact
Enquête effets
Enquête effets
21
Elaboration du questionnaire
− L’objectif est de mesurer les effets du projet dans différents
domaines pour renseigner tous les indicateurs d’effets et
d’impact.
− Même questionnaire à utiliser pour les enquêtes de base, à
mi-parcours et finale.
− Passer le temps nécessaire pour le développement du
questionnaire et nécessité de le pré-tester.
− L’entretien ne devra pas durer plus de 40 minutes (60 min.
max.)
Suivi-évaluation
2. Les enquêtes qualitatives
23
Discussions de groupes
− Pour obtenir des informations
approfondies (perceptions, idées,
recommandations) sur un thème donné
− Le groupe doit être homogène (même
sexe, tranche d'âge, profession, etc.)
− 8 à 10 participants au maximum
− Discussion libre entre les participants, à
partir de guide d'entretien (8-10 questions
maximum)
− 3 ou 4 discussions de groupe par
sujet/thème de recherche
− Requièrent de bonnes capacités de
facilitation

51
Une fois que l’on a interrogé deux ou trois groupes similaires et que l’on
commence à ne rien apprendre de nouveau, on peut considérer qu’on a
fini. Ce type d’enquête nécessite un facilitateur et un preneur de notes.
24
Entrevues avec les informateurs clés
− Pour obtenir une compréhension
approfondie sur un sujet donné
auprès d’une personne ressource
− Une seule personne à la fois
− Entretien semi-structuré
− Le nombre d'informateurs clés
variera
− Les informations peuvent être
biaisées (à croiser avec d’autres
sources)
Lors d’un entretien avec une personne clé, les questions sont ouvertes.
Cette méthode peut être utilisée s’il y a des sujets sensibles pour lesquels
il est compliqué d’avoir des discussions de groupe.
25
Réalisation d'enquêtes quantitatives
1.
Conception de
l’échantillon
2.
Conception
des guides
d’entretien
Données3.
Collecte
des données
La méthode quantitative ne nécessite pas un échantillonnage
représentatif que l’on va chercher à extrapoler. On cherche plutôt à
collecter des informations difficiles à obtenir au moyen d’enquêtes
quantitatives.
26
Échantillonnage
1. Population
source
2. Echantillon
représentatif
4. Informateurs clés
3. Groupes de
discussion
Suivi-évaluation
27
Sélectiondesrépondants
- Chefs de village/autorités locales
-Personnel du gouvernement Local, vulgarisateurs
-Membres des Comités Directeurs des groupements
d'agriculteurs, de femmes, d'usagers de l'infrastructure
“Autorités”
locales
- Agriculteurs individuels/producteurs ruraux
-Les membres des groupements ou associations
d'agriculteurs, groupes de femmes, groupes d'usagers
de l'infrastructure
Bénéficiaires
-Commerçants locaux, transformateurs, transporteurs
-Fournisseurs d'intrantsActeurs locaux
Autres
informateurs
- ONG locales, organismes de bienfaisance
-Infirmières locales, enseignants

52
28
3.
Analyse
des données
2.
Codage des
données
Analyse des données qualitatives
1.
Préparer les
transcriptions
29
Analyse des verbatims
What was treatment like 30 years ago?
1.Umm—well it was pretty much they could do what they wanted with you because I was put
into the er, the er kind of system er, I was just on
2.endless section threes.
3.Really…
4.But what I didn’t realize until later was that if you haven’t actually posed a threat to someone
or yourself they can’t really do that but I didn’t know that..
5. So wh-when I first went into hospital they put me on the forensic ward ’cause they said, “We
don’t think you’ll stay here we think you’ll just run-run away.”
6. So they put me then onto the acute admissions ward and – er – I can remember one of the
first things I recall when I got onto that ward was sitting down with a er a Dr XXX.
7.He had a book this thick [gestures] and on each page it was like three questions and he went
through all these questions and I answered all these questions.
8.So we’re there for I don’t maybe two hours doing all that and he asked me he said “well when
did somebody tell you then that you have schizophrenia”
9.I said “well nobody’s told me that” so he seemed very surprised but nobody had actually
10. [pause] when I first went up there under police escort erm the senior kind of consultants
people I’d been to where I was staying and
2.4
3.2
1.2
1.2
2.4
2.4
Utiliser comme
citation
Point de vue
extrême
Point
important
30
Analyse et interprétation des données
Identifier:
−Les tendances pour chaque thème
(fréquence, variabilité).
−Les points de vue extrêmes.
−Les tendances par catégories de
répondants, zone géographique ou sexe.
−Les réponses à certaines questions issues
de l’analyse des enquêtes quantitatives.
−Des citations pouvant être utilisées à titre
illustratif dans les rapports.
3. Un aspect important de la mesure des résultat : la comptabilisation
des bénéficiaires
2
Ciblage
Performance moyennement satisfaisante pour l'ensemble des projets sur
la période, mais avec une légère amélioration depuis 2015. Les
exceptions concernent POSER et PADAER, avec un score de "5" au
cours des trois dernières années. Amélioration pour PAPAM au cours de
ses 2 dernières années de mise en œuvre (de "3 à "5"). Evolution du
score moyen du Hub plutôt similaire à celle de la Division et du FIDA.
0
1
2
3
4
5
6
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ciblage et nombre de
bénéficiaires
Moyenne du Hub
Moyenne Division
0
1
2
3
4
5
6
POSER NEMA PAPAM FIER PADAER PAFA E PNAAFA PADES PRODEFI
Ciblage et nombre de bénéficiaires
2014 2015 2016 2017 2018 2019
3
Le suivi du ciblage3
Indicateurs “portée” (outreach) du FIDA:
− Nombre de personnes recevant les services du projet
(désaggrégation femmes/hommes/jeunes)
− Nombre correspondant de ménages touchés
− Nombre total (estimé) de personnes au sein de ces
ménages
Suivi-évaluation

53
5
Éviter le double comptage des bénéficiaires
1 000 agriculteurs formés à la
riziculture et la production animale et
ayant bénéficié de distribution de
semences améliorées
1 000 agriculteurs
formés à la riziculture
1 000 agriculteurs formés à la
production animale
1 000 agriculteurs
bénéficiant de
semences améliorées
3,000 personnes appuyées 1,000 personnes appuyées
≠
6Éviter le double comptage par catégorie de
bénéficiaires
2.300 hommes
Nb total de bénéficiaires:
4.300 personnes appuyées
2.000 femmes
1.000 jeunes
1.500 représentants de
peuples autochtones
7
Conseils pour le suivi du nb de bénéficiaires
− Chaque bénéficiaire reçoit un
identifiant unique
− Tous les types d’appui reçus
par chaque bénéficiaire (ou
groupement) seront
comptabilisés
7
Situation idéale Alternative
− Le village (ou les groupes de producteurs)
utilisés comme unités principales pour le
suivi des différents types d’appui fournis
− Tous les types d’appui fournis sont
comptabilisés au niveau du village (ou du
groupe)
− Analyse minutieuse des données
nécessaire pour éviter les doublons.
Moins coûteux, mais moins
précis
Nécessite une bonne base
de données et agent(s) de
saisie à plein temps
8Éviter le double comptage (Nb total de bénéficiaires)
Année 2016/2017 – Nombre de bénéficiaires par activité
District
Nom du village Terrassement Riziculture Production animale Transformation Distribution semences Travaux d’irrigation
Largest
M W Y M W Y M W Y M W Y M W
Muzaffargarh Nadir Shah 85 42 56 224 111 148 26 13 17 168 55 92 224 111 148 510 252 336 510
Muzaffargarh Kot Makoom 45 66 87 (-) (-) (-) (-) (-) (-) 63 118 174 (-) (-) (-) (-) (-) (-) 174
Muzaffargarh Fatveera (-) (-) (-) (-) (-) (-) (-) (-) (-) 274 356 47 (-) (-) (-) 67 59 41 356
Muzaffargarh Waizrpura 45 58 77 119 153 203 14 17 23 63 97 147 119 153 203 23 30 40 203
Muzaffargarh Garhali Wala 45 78 33 119 206 87 14 23 10 (-) (-) (-) 119 206 87 23 41 17 206
Muzaffargarh Fateh Kot 255 45 57 673 119 150 77 14 17 (-) (-) (-) 673 119 150 133 23 30 673
Muzaffargarh Farsifer (-) (-) (-) 111 182 119 13 21 14 (-) (-) (-) (-) (-) (-) (-) (-) (-) 182
Muzaffargarh Kot Haerodd 457 557 75 (-) (-) (-) 44 37 23 327 269 142 (-) (-) (-) (-) (-) (-) 557
Muzaffargarh Kot Hamraj 89 78 55 235 206 145 27 23 17 179 150 89 235 206 145 (-) (-) (-) 235
Bahawalpur Yousaf Arian (-) (-) (-) 608 364 202 (-) (-) (-) 552 308 146 608 364 202 (-) (-) (-) 608
Bahawalpur Mehram 141 87 128 373 231 337 42 26 38 317 175 281 373 231 337 (-) (-) (-) 373
Bahawalpur Abdul Haq 85 42 56 449 111 247 51 13 28 505 167 303 449 111 247 44 22 29 505
Bahawalpur Malik Pura 85 42 56 766 459 255 87 52 29 (-) (-) (-) 766 459 255 44 22 29 766
Bahawalpur Merik Jegk 178 110 161 470 291 424 53 33 48 526 347 480 470 291 424 93 57 84 526
Bahawalpur Rujhan Wali (-) (-) (-) 566 139 311 (-) (-) (-) 622 195 367 566 139 311 343 418 56 622
Bahawalpur Anwar Abad (-) (-) (-) (-) (-) (-) 110 66 36 77 68 78 (-) (-) (-) 67 59 41 110
Bahawalpur Mahi Tibba (-) (-) (-) (-) (-) (-) 67 42 61 86 423 591 (-) (-) (-) 80 28 4 591
Bahawalpur Bala Araien (-) (-) (-) (-) (-) (-) 81 20 45 58 232 448 (-) (-) (-) 137 82 46 448
Bahawalpur Kot Bhawal (-) (-) (-) (-) (-) (-) 138 83 46 77 87 460 (-) (-) (-) 84 52 76 460
Sub-total
1,510 1,206 840 4,712 2,572 2,629 842 482 451 3,893 3,046 3,845 4,601 2,390 2,510 1,648 1,144 829
3,556 9,913 1,774 10,785 9,501 3,621 40,095
Total persons receiving services 8,104
9
Éviter le double comptage (Nb cumulé de bénéficiaires)
Men Women Youth Men Women Youth Men Women Youth Men Women Youth
Muzaffargarh Nadir Shah 85 42 56 (-) (-) (-) 183 65 78 55 85 42 56 381 381
Muzaffargarh Kot Makhdoom 45 66 87 (-) (-) (-) 198 42 26 38 45 66 87 305 305
Muzaffargarh Fatveera 255 87 52 (-) (-) (-) 394 141 87 128 255 87 52 750 750
Muzaffargarh Waizrpura 45 58 77 (-) (-) (-) 180 85 42 56 45 58 77 363 363
Muzaffargarh Garhali Wala Sharqi 45 78 33 (-) (-) (-) 156 85 42 56 45 78 33 339 339
Muzaffargarh Fateh Kot 255 45 57 (-) (-) (-) 357 178 110 161 255 45 57 806 806
Muzaffargarh Farsifer 66 36 77 (-) (-) (-) 179 119 153 203 66 36 77 654 654
Muzaffargarh Kot Haerodd 457 557 75 (-) (-) (-) 1,089 119 206 87 457 557 75 1,501 1501
Muzaffargarh Kot Hamraj 89 78 55 64 53 30 222 42 26 38 25 25 25 182 329
Bahawalpur Yousaf Arian 42 26 38 30 1 13 107 141 87 128 12 25 25 418 463
Bahawalpur Mehram Dhudi 141 87 128 138 84 125 356 85 42 56 3 3 3 192 539
Bahawalpur Abdul Haq 85 42 56 73 30 44 183 85 42 56 12 12 12 219 366
Bahawalpur Malik Pura 85 42 56 59 16 30 183 178 110 161 26 26 26 527 632
Bahawalpur Merik Jegk 178 110 161 123 55 106 449 (-) (-) (-) 55 55 55 165 449
Bahawalpur Rujhan Wali 119 153 203 54 88 138 475 (-) (-) (-) 65 65 65 195 475
Bahawalpur Anwar Abad 119 206 87 74 161 42 412 110 66 36 77 68 78 223 624
Bahawalpur Mahi Tibba (-) (-) (-) (-) (-) (-) 0 86 423 591 (-) (-) (-) 591 1099
Bahawalpur Bala Araien (-) (-) (-) (-) (-) (-) 0 58 232 448 (-) (-) (-) 448 738
Bahawalpur Kot Bhawal Baksh (-) (-) (-) (-) (-) (-) 0 77 87 460 (-) (-) (-) 460 624
Sub-total 2,111 1,714 1,298 615 489 528 6,755 1,697 1,860 2,758 1,527 1,248 803 9,894 16,649
5,123 8,719 11,4385,123 1,632 6,315 3,579
District Village name
Crop training (Part 1) Crop training (Part 2) Crop training 1 Crop training 2 Cumulative
2016-17
Total
2016
Total
2017
L’agrégation de ces données permet au FIDA de savoir combien de personnes sont
appuyées par l’organisation au niveau mondial.
Dans une situation idéale, chaque bénéficiaire possède un identifiant unique et chaque
type d’appui qu’un bénéficiaire reçoit est comptabilisé. Cette méthode fonctionne
lorsque l’on a un nombre restreint de bénéficiaires.
Lorsque l’on a fait plusieurs appuis dans un village et que le nombre de bénéficiaires
a été comptés à chaque fois, il est possible de prendre l’activité pour laquelle le plus
de bénéficiaires ont été comptabilisés. On fait ensuite la somme de ce nombre pour
tous les villages du projet. Cette méthode évite de compter des gens qui ont participé
à plusieurs activités. On a un nombre minimum de bénéficiaire que le projet a appuyé.
Suivi-évaluation

54
4. Les systèmes de gestion de l’information
4
Options techniques pour le SGI/logiciel S/E
Types Avantages Inconvénients
Excel
− Logiciel disponible sur tous les PC
− Facile à utiliser
− Nécessite peu de compétences techniques
− Bon pour l'analyse des données
− Nombreux feuillets et dossiers de plus en
plus difficiles à gérer avec le temps
− Un seul utilisateur en même temps
− Ne peut pas être mis en ligne
Access
− Logiciel spécialisé pour la gestion des
données
− Plusieurs utilisateurs et saisie à distance
− Ne nécessite pas de compétences en
programmation
− Génération de tableaux et de graphiques
− Disponible dans les versions Professional
d'Office 2013 et 2016 uniquement
− Logiciel plus complexe d’utilisation
− Peut nécessiter un appui technique
Sur
mesure
− Répond aux besoins précis du projet
− Génération automatique de tableaux de
performance et graphiques
− Peut être lié au logiciel de comptabilité
− Peut être basé sur le Web
− Nécessite des compétences en
programmation (ou externalisation)
− Long et risqué à développer
− Coûteux
− Souvent soumis à des bugs
5
Options techniques pour la saisie des données
Types Avantages Inconvénients
En ligne
et en
réseau
− Permet la saisie simultanée à la
source
− Données actualisées en continu
− Meilleure intégrité des données
une fois saisies
− Système sur mesure plus long à
développer
− Nécessite une très bonne connection
Internet pour tous les utilisateurs
− Nécessite formations fréquentes des
utilisateurs
− Respect des délais pour la saisie des
données plus difficile à controler.
Off line
− Meilleur contrôle de la qualité
des données
− Pas de risque de bug
informatique
− Saisie des données plus longue et
fastidieuse
6
Utilisation de téléphones portables pour
transmission de données simples
7
Utilisation de smartphones ou de tablettes pour la
collecte de données (notamment lors des enquêtes)
− Données en temps réel au point de collecte
− Meilleure qualité des données (flux logique
intégré, fonction Saut et options de validation)
− Possibilité de collecter différents types de
données – données GPS, médias (images,
audio)
− Réduction des erreurs et des coûts de saisie
Avantages
8
Défis potentiels
Utilisation de smartphones ou de tablettes pour la
collecte de données (notamment lors des enquêtes)
− Coûts (matériel et maintenance système)
− Flexibilité limitée: formats normalisés pour la
collecte de données
− La saisie peut être plus longue
− Formation répétée des utilisateurs requise
− Le manque de connectivité peut limiter la
transmission en temps réel des données
Suivi-évaluation

55
9
Quelle technologie utiliser?
− Quelles technologies sont disponibles à
l'échelle nationale et locale?
− Quelles sont les technologies utilisées par
les agriculteurs, les groupements
d'agriculteurs, les partenaires de mise en
œuvre, le personnel des districts,etc.?
− Quelles technologies sont utilisées par les
autres projets dans le pays?
− Quel est le budget disponible?
(investissement + maintenance technique)
− L’UGP dispose-t-elle d’un Informaticien?
?
??
? ?
5. Les systèmes d’information géographique
11
Les systèmes d’Information Géographique (SIG)
− Les cartes sont des méthodes rapides et élégantes pour
communiquer des informations.
− Les logiciels de cartographie et navigation GPS
permettent de produire des cartes permettant localiser
visuellement les interventions des projets et autres
informations utiles.
12
Quelle technologie?
− Certains systèmes commerciaux puissants
disponibles, mais coûteux.
− Différentes applications et logiciels GPS sont
disponibles dans différentes parties du monde.
− Certains logiciels open-source (gratuits) disponibles
sur Internet (par ex. http://www.qgis.org/)
−
14
Visualisation des activités de formation
19
Votre projet a-t-il besoin de cartographie GPS?
− Quel est votre objectif?
− Quels types de cartes seraient utiles?
− Quel est le budget disponible? (formation
+ fonctionnement)
− L’UGP dispose-t-elle des capacités
techniques nécessaires pour faire
fonctionner le système?
?
??
? ?
?
Suivi-évaluation

56
22
Reforestation au Cap vert
24
Avant et après: photos (terrestres) aussi!
Suivi-évaluation

57
GESTION DES SAVOIRS

58
Deuxième grande thématique abordée lors de cet atelier, la gestion des savoirs a eu
pour session phare la foire des savoirs, au cours de laquelle les équipes des projets ont
pu promouvoir et s’échanger leurs meilleures innovations. L’atelier a aussi été marqué
par des sessions sur la gestion des savoirs au FIDA, les résultats de l’enquête réalisée
avant l’atelier auprès des projets sur le suivi-évaluation et la gestion des savoirs. Les
projets FORMAPROD (Madagascar) et PEA Jeune (Cameroun), invités à l’atelier ont
également partagé leurs expériences. Enfin, une session de groupe, consacrée à la
communication digitale a été menée lors de la 3ème journée de l’atelier.
Nos principaux domaines d’action
2
Production de
savoir
Utilisation
des savoirs
Environnement
favorable
• Etablir un programme stratégique en matière de savoir
• Identifier et addresser les lacunes du savoir (KM gaps)
• Tirer parti de la connaissance des partenaires
• Accés amélioré des connaissances
• Curation amélioré des leçons apprises et bonnes pratiques
• Meilleurs solutions technologiques
• Elaborer un cadre incitatif (apprentissage, échanges, challenge fund for innovation) – plus de
savoirs à tous les niveaux et célébrer les succès sont des bons moyens
• Renforcer les capacités du personnel et de ses partenariats (apprentissage en matière de gestion
des savoirs) – nous avons tous un rôle à jouer: comment l’intégrer dans chaque terme de
reference?
• Intégrer les communautés de pratique et les réseaux pour appuyer le développemenent et
l’utilisation des savoirs – apprendre des savoirs des experts dans les domaines de travail
• Renforcer la préservation des savoirs (apprendre de ceux qui partent) – savoirs ne sont pas perdus
• Renforcer l’architecture de gestion des savoirs (personnel avec des mentions spécifiques de gestion
du savoir) – les rôles et responsabilités sont clairs et réalisables
Savoirs
transformés
en résultats
Le cycle de l’apprentissage
3
A. La gestion des connaissances au FIDA
Liens utiles :
Manuel d’opérations du FIDA : https://bit.ly/2MhiECK
Zoom, un moyen de communiquer à distance et d’organiser des conférences en
ligne : https://zoom.us/
La boite à outils du FIDA pour la communication : https://ifadcomskit.weebly.com/
https://www.ifad.org/en/document-detail/asset/39563278
Un référentiel pour la capitalisation d’expériences (élaboré par le CTA) :
http://repository.experience-capitalization.net/?locale-attribute=fr
B. Résultats de l’enquête SurveyMonkey
En prévision de la tenue de l’atelier, le FIDA avait préparé un questionnaire en
ligne sur SurveyMonkey, afin de collecter des informations sur différents aspects
du suivi-évaluation et de la gestion des savoirs. Hélène Ba, analyste et chargée
de la gestion des savoirs au bureau régional du FIDA pour l’Afrique de l’Ouest a
présenté les résultats de cette enquête pendant l’atelier.
Défis non résolus identifiés par les projets
• PRODEFI (MRT) Comment améliorer la qualité des données collectées
« Les analyses ne peuvent être intéressantes que si elles sont basées
sur des données crédibles et de qualité. »
• FIER Mali: Comment Opérationnaliser le système de S&E du
programme pays => comment arriver à une définition claire du
mandat, des ressources, de l'articulation et des critères de
performances?
• NEMA : Comment renforcer l’expertise technique en gestion des
savoirs et communication dans les projets?
Outils interactifs/virtuels:
• Operations manual (https://bit.ly/2MhiECK)
• License Zoom (moyen de communication à travers les distances
pour les réunions virtuelles) - https://zoom.us/
• Communication Toolkit (medias sociaux, réseaux etc…..) -
https://ifadcomskit.weebly.com/
Modèles / examplaires à suivre:
• Leçons apprises
• KM Plan
• Blog des experts
• Examples du processus Expérience Capitalisation (CTA) -
https://bit.ly/31iOG5V
• Learning routes (PROCASUR) – plus d’info avec votre
représentant régional
En développement:
• KM hub (disponible sur notre site bientôt et demo à la foire)
• Communauté de pratique pilote
• Wiki pour renouveler/mettre à jour les produits du savoir (ils ne
sont pas statiques)
• Mise en place d’un système d’incitation
• KM Innovation Labs (échange en ligne entre les hubs)
Modèles et outils pratiques pour la gestion de vos savoirs – FOIRE DES SAVOIRS
4
Gestion des savoirs

59
Etudes de cas,
Media
Poster
Articles de presse
Rapport de projets
Enquetes
Base de données
PTBA
Minutes
Tablettes
librairie électronique
Mapping
Operations
Suivi & Evaluation,
Gestion des savoirs
Communication
3. Les outils S&E, KM et COM
Outils de gestion des connaissances utilisés par
les projets depuis Décembre 2018
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Questionnaire
Guide d’entretien
Fiches de collecte de…
Diagnostic participatif
Logiciels
Les enquêtes
Le traitement…
L’observation directe
Les médias
Les rapports produits…
Utilisation des outils pour régler les défis identifiés
par les projets
• POSER => Capacitation des acteurs régionaux sur les outils de collecte de
données avec une séance de formation pour améliorer l'efficience et
efficacité de collecte et traitement des données de terrain avec
transmission online en utilisant le logiciel ODK Collect
• INCLUSIF =mobilisation des ressources fin. Défi réglé par la prévision au
niveau du costab des ressources liées à la gestion des savoirs et
communication
• NEMA Gambie : utilization de Outcome Harvesting technique with
technical support from WARF/FRAO in Dakar.
• GAFSP Mali Utilisation des données de l'Institut National des Statistiques
pour avoir la situation de référence sur l'employabilité des jeunes dans les
zones d'intervention;
Gestion des savoirs & Com
Situation actuelle
• Dans l’ensemble, les projets du Hub
sont très actifs au niveau de la
communication et des réseaux
sociaux (Facebook). (Ex POSER
Facebook - 102 Publications (2360
likes et 2367 Followers), Instagram
- 48 publications (82 followers);
HUBFIDAFRIQUE - 24 Publications
(4eme position du Ranking de
membres du Groupe)
• Toutefois, environ 20% seulement
des produits présentés en Déc par
les projets en marge de l’atelier
étaient des produits de gestion des
connaissances (analyse d’effets et
d’impact ; capitalisation d’approche
de mise en œuvre).
15 25
200
10 0
30 12 1 10 00
50
100
150
200
250
PRODEFI(M
RT)POSER
(CPV)INCLUSIF(M
LI)
FIER
(M
LI)Nema(GM
B)PAFA-E(SEN)GAFSP(M
LI)
PNAAFA-BGF(GN)FNDASP(SEN)PADES(GB)
Combien de membres de votre réseauCombien de membres de votre réseau
professionnel avez
Combien de membres de votre réseau
professionnel avezprofessionnel avez-
Combien de membres de votre réseauCombien de membres de votre réseauCombien de membres de votre réseau
professionnel avezprofessionnel avez-vous invité àprofessionnel avezprofessionnel avezprofessionnel avez vous invité àvous invité àvous invité à
rejoindre le groupe FIDAfrique surrejoindre le groupe FIDAfrique sur
Facebook?
Gestion des savoirs

60
INCLUSIF MALI Création et
animation quotidienne de la
page facebook du projet,
Création des groupes de
discussions dans les 5 régions
d'intervention du projet
(facebook et whatsapp),
alimentation quotidienne de la
page facebook FIDAFRIQUE
Renforcement stratégie gestion des savoirs
des projets
• POSER Le Programme a recruté une technicienne de communication pour s'occuper
exclusivement des aspects de gestion de connaissance et le resultat est la dynamisation
du Site du Programme et augmentation de la regularité des publications dans les
réseaux sociaux, mais aussi l'augmentation de production de videos de temoignage. Le
Programme est plus connu au niveau du Pays et du Gouvernement et la visibilité des
Bailleurs (FIDA, Cooperation Espagnole) est maintenant beaucoup mieux travaillée.
• PRODEFI Un répertoire d'archives numériques a été créé. Une page SIG a été intégrée
dans le site web du Projet.
• NEMA: Histoires et publications utilisant le Outcome Harvesting technique en
partnership avec WARF à Dakar. Participation au KM sharing workshop pour partager les
meilleures pratiques et experiences avec d’autres projets.
• PAFAE Capitalisation des sous projets
• GAFSP Participation à deux sessions de formation sur la capitalisation et gestion de
connaissance.
Structuration de la gestion des savoirs
Pistes d’orientations pour structurer la gestion des connaissances :
u Capitalisation des innovations et expériences pour pouvoir être utilisées par d’autres
qui en ont besoin (POSER vidéos de témoignage des bénéficiaires et leadeurs
communautaires; Films documentaires de FIER, INCLUSIF & PRODEFI; Film sur les
bergeries PAFAE, bulletins d’informations)
u Adaptation – dissémination : une fois qu’on a le savoir, il faut l’adapter au cadre du
projet et regarder les facteurs de réussite de dissémination/adoption. Identifier les
learning GAP
u Apprentissage – utilisation – ajustement : enfin, on passe à l’apprentissage et à
l’utilisation du savoir (Visite d’échange de FIER Au Caméroun et au Sénégal, FNDASP
1 caravane d'apprentissage qui a visité 5 régions et échangé autour de 16
expériences)
Gestion des savoirs
• Senegal PAFAE : participation à des émissions à la radio sur Sud FM
Kaolack
• Senegal FNDASP 2 émissions radio RFM

61
Mise à l’échelle des résultats
• Opportunités
Beaucoup de projets du Hub sont frontaliers et
couvrent les mêmes thèmes (intensification
rizicole, irrigation, marché de gros, etc.)
Ex: la zone d’intervention du projet AGRIFARM
(Guinée Conakry) est collée à celle du PADAER
(Sénégal), de même, pour les projets PAFA
(Sénégal) et NEMA (Gambie).
=> grande opportunité pour la mise en échelle et
faciliter largement les échanges entre ces projets.
Proposition d’orientations de la mise en échelle des
résultats des projets consistent en:
u Axe 1 : développer, entre les projets frontaliers, une
synergie des investissements structurants (routes,
marché de gros, recherche agricole, multiplication
de semences, etc.)
u Axe 2 : faire de la plateforme de gestion des
connaissances du hub un levier pour accélérer la
mise à l’échelle des bonnes pratiques des projets
entre eux.
u La mise à l’échelle des résultats pas se faire qu’au
niveau sous régional mais également au niveau
national et même localement (exemple, au niveau
des OP, Comment faire bénéficier des services
promus par un projet à tous les ménages membres
d’une OP ?)
Dialogue sur les politiques
Dialogue de politique et actions sous régionales
Rendre visibles les résultats pour
influencer les prises de décisions
stratégiques/politiques de dev.
Bâtir un lien avec la gestion
des savoirs
Consolider les acquis: OP,
filières (durabilité)
Prendre en compte l’agenda
(sous régionale et
continentale: CPAB/PPDAA
Contribuer au développement des
capacités sur les thèmes d’ancrage
des opérations
Passation des
marchés, PS
DRF et fonds de contre
partie
S&E National
Mentoring des jeunes
cadres des projets
MUTUALISER LES ACTIONS
DEVELOPPER UNE SYNERGIE
Le POSER a recruté une technicienne de
communication pour s'occuper exclusivement des
aspects de gestion de connaissance et le resultat est la
dynamisation du Site du Programme et augmentation
de la regularité des publications dans les réseaux
sociaux, mais aussi l'augmentation de production de
videos de temoignage. Le Programme est plus connu
au niveau du Pays et du Gouvernement et la visibilité
des Bailleurs (FIDA, Cooperation Espagnole) est
maintenant beaucoup mieux travaillée.
C. Échanges d’expériences au sein des projets
1. Présentation de FORMAPROD
Madame Sylviane Tsivingaina Vololoniaina a présenté un outil développé par
le programme de formation professionnelle et d’amélioration de la productivité
agricole (FORMAPROD) à Madagascar, pour lequel elle travaille en tant
qu’assistante technique nationale. Il s’agit du tutorat, autour duquel le projet a
conçu un dispositif de formation de proximité pour l’insertion professionnelle
des jeunes ruraux malgaches. Cet outil sera capitalisé dans le cadre de
l’initiative Youthtools mise en œuvre par PROCASUR.
Les acquis – résultats à date
• 52 000 jeunes formés sur 63 500 entrant en formation
• 41 000 jeunes ayant démarré leur activité
• 19 000 employ créé (enquête d’effet 2017)
• 28 700 autres exploitants en activité appuyés
• 124 000 ménages, en tout
www.formaprod-madagascar.mg
Sensibilisa<on
Iden<ﬁca<on des
jeunes
Bilan de
compétence et
orientation
Formation
technique et
transversale
Accompagnement
à l’installa<on ou
à la recherche
d’emploi
Jeunes avec
idée de projet
Jeunes installés
ou insérés
Kit de
démarrage
Kit
d’applica'on
Tutorat
Formation
Courte
F. Initiale
exploitants
Notre démarche :
parcours d’insertion professionnelle des jeunes
F. Initiale
techniciens
F. Agents
communau
taires
Environnement
56%
3%
1%
40%
Vision
du
jeune
CMR
Gestion des savoirs

62
L’innovation par le tutorat : avantages et enjeux
Avantages:
- De proximité,
Accessible à toutes
catégories de jeunes
(vulnérable, mobilité
limitée, etc.)
- À moindre coût
Limites/enjeux :
- Capacités des
tuteurs limitées
- Forma'on
incomplète
- Absence de
référen'el
www.formaprod-www.formaprod-www.formaprod madagascar.mg
D’où l’utilisation de Youthtools!
Notre stratégie pour le changement
Démarche globale
harmonisée
Qualité de
formation
perfectible
Référen<el qualité
disponible
Réseaux des tuteurs
renforcés en capacité
Pérennisa<on du
disposi<f
Travailler en amont en
aval de la formation:
définition de contenus
standardisés, etc.
Favoriser le
renforcement et
l’encadrement
des tuteurs
Mieux
accompagner
les jeunes
Faire des jeunes des
relais au sein des
communités pour un
meilleur partage des
savoirs
www.formaprod madagascar.mg
Le nouveau challenge de FORMAPROD
Le principal défi du programme : la qualité des
services rendus au jeunes ruraux
Le programme s’attèlera aussi à:
• Améliorer le taux d’insertion des jeunes formés
• Accélérer la réalisation de infrastructures devant
contribuer à augmenter significativement les
opportunités de formation et d’insertion
professionnelle.
2. Présentation du PEA Jeune
Monsieur Olivier Ndam Poufon a présenté le programme de Promotion de
l’Entreprenariat Agropastoral des jeunes (PEA-Jeunes), mis en œuvre par le
gouvernement du Cameroun avec l’appui financier du FIDA. Il a également montré
les principaux outils d’accompagnement développés et utilisés dans le cadre du
programme.
L’objectif du PEA-Jeunes est de donner aux jeunes hommes et femmes les moyens
d’accroître leurs revenus et d’améliorer leur sécurité alimentaire à travers des
entreprises rentables, intégrées dans les filières agropastorales porteuses, et offrant
des opportunités d’emplois viables en milieu rural. De manière spécifique, il s’agit
de fournir des appuis financiers et non financiers adéquats pour la création et la
gestion d’entreprises agro-pastorales performantes par les jeunes et de promouvoir
le développement d’un cadre politique, organisationnel et institutionnel favorable.
La stratégie du projet s’appuie sur trois piliers qui sont :
- La réponse à la demande ;
- L’approche par incubation ;
- Le principe du faire-faire.
Le projet prévoit d’appuyer 3 700 entreprises (dont 50 % portées par des femmes)
soit 50 400 ménages. Il prévoit aussi la consolidation de 21 160
emplois directs et la création d’un réseau national des jeunes entrepreneurs.
Gestion des savoirs

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