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N° 17 / Avril 2022 / Pratiques RH Magazine
N° 17 - Avril 2022
Magazine africain de gestion des ressources humaines
M . A h ou a n yè — E . Ho u n g bé dj i — F . M as so u g b od ji — J d D A sso g b a — P . N a s s a r a — L . At ch ou t a
Magazine sponsorisé par le cabinet GRH Conseil – www.grhconseil.com
3 LEÇONS DE GESTION DES RESSOURCES HU-
MAINES DU COVID 19
LA VIDÉOSURVEILLANCE DES EMPLOYÉS, OPPOR-
TUNE MAIS TOUT N’EST PAS PERMIS
INTERVIEW :

2 N° 17 / Avril 2022 / Pratiques RH Magazine
PRATIQUES RH MAGAZINE
• Directeur de publication: Frantz
Massougbodji
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+229 95953576 (WhatsApp).
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présent numéro est interdite et
constituerait une contrefaçon sanctionnable
devant les tribunaux.
• Le numéro précédent (N°16) du magazine a été
téléchargé 260 fois et a donné lieu à 2493
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Dans ce numéro
Éditorial (p. 3)
3 leçons de gestion des
ressources humaines
du Covid 19
Actualité RH (p. 5)
4ème
édition du congrès RH
Afrique : Des échanges fructueux
sur l’avenir de la Fonction RH
Conférence au CAMPC sur l’im-
portance stratégique du capital
humain
Formation des gestionnaires du
personnel des institutions
membres du RAFPRO
Bonnes pratiques (p.12)
Développer l’employabilité du per-
sonnel, un enjeu crucial des RH
Bonnes pratiques (p.16)
La vidéosurveillance des employés,
opportune mais tout n’est pas
permis
Interview (p. 23)
Marc-Henri Fagla,
Consultant RH international
À découvrir (p. 32)
Un site d’informations RH :
votresalaire.org
Espace Coaching (p. 33)
L’Ikigaï, la clé d’un meilleur
épanouissement professionnel
et personnel
Lexique des RH (p. 37)
Masse salariale — Entrevue de
sortie — Arrêt maladie
Brainstorming (p. 38)
À méditer — Chiffre à retenir —
Humour
Courrier (p. 39)

3 LEÇONS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
DU COVID 19
À
quelque chose malheur est
bon a-t-on coutume de dire.
Ainsi en est-il de la crise sanitaire
du COVID 19, au risque que le
rappel de ce vieux dicton puisse
apparaître deplace pour ceux de
nos lecteurs qui ont contracte ce
virus ou vu succomber certains
de leurs proches.
Pourtant, il n’est pas interdit de
prendre un peu de recul pour me-
diter sur les enseignements que
les managers des entreprises afri-
caines peuvent retirer en ce qui
concerne la gestion de leurs res-
sources humaines.
Éditorial

Nous pensons a cet egard qu’il est
possible de tirer trois grandes le-
çons de cette pandemie.
1Le télétravail est un mode
de travail crédible
Le COVID 19 a contraint de nom-
breuses entreprises a reorganiser
leur maniere de travailler en re-
courant davantage aux TIC pour
faire realiser a distance par leurs
employes les taches qui leur in-
combent. Favorable a une meil-
leure concentration et
une plus grande auto-
nomie des travailleurs,
le teletravail s’est de-
sormais affirme, aux
yeux des nombreux managers
africains, comme un mode effi-
cace et alternatif de collabora-
tion auquel on peut recourir
sans que la productivité du per-
sonnel n’en pâtisse forcément.
2Les ressources humaines
sont fragiles
Les realites auxquelles ils ont ete
confrontes ont rappele aux mana-
gers africains la necessite pour
l’entreprise de disposer d’un per-
sonnel en bonne sante. Ainsi, du-
rant cette crise, la ressource hu-
maine a ete replacee au cœur de
ses preoccupations. Tous les ac-
teurs internes de l’entreprise ont
a cette occasion a pris (ou repris)
conscience de l’importance de
son importance strategique.
3Les ressources humaines
ont révélé des capacités
d’adaptation insoupçonnées
Face a la difficulte,
de nombreux em-
ployes et em-
ployeurs ont refuse
de courber l’echine.
Ils ont su s’adapter, innovants, re-
silients. D’ou le paradoxe suivant :
cette crise s’est attaque a la res-
source humaine dans sa vulnera-
bilite, mais il semble qu’elle en est
ressortie plus valorisee et davan-
tage reconnue. De quoi justifier le
rappel de cet autre aphorisme de
F. Nietzsche qui nous enseigne
que « Tout ce qui ne nous tue pas
nous rend plus forts. » ❑
La Rédaction
« Tout ce qui ne
nous tue pas nous
rend plus forts »

Actualité RH
4ÈME ÉDITION DU CONGRÈS RH AFRIQUE : DES
ÉCHANGES FRUCTUEUX SUR L’AVENIR DE LA
FONCTION RH
CONGO. Des gestionnaires des ressources humaines venus de divers
horizons du continent africain se sont réunis du 16 au 18 février
2022 à l’hôtel Hilton de Pointe-Noire au Congo. C’était à l’occasion
de la 4ème édition du Congrès RH Afrique autour du thème « DRH, un
métier en voie de disparition ou métier d’avenir ? »
É
taient representes a cette
manifestation des organisa-
tions telles que le Fonds national
congolais d'appui a l'employabi-
lite et a l'apprentissage, l’Obser-
vatoire africain de ressources
humaines, le Reseau ivoirien des
gestionnaires des ressources hu-
maines, ou encore l'Association
des professionnels des res-
sources humaines de Cote
d'ivoire. A la question centrale de
savoir si le metier de gestion-
naire des ressources humaines a

encore de l’avenir, la reponse ap-
portee par les congressistes a ete
positive et n’a donc souffert d’au-
cune ambiguîte. Ainsi, comme l’a
rappele dans son allocution inau-
gurale Marie-Pascale Mirre, pre-
sidente du comite d’organisation
de ce seminaire international, «
Les retours d'experience, les en-
quetes et les etudes menees jus-
qu'ici ont revele que les profes-
sionnels de la fonction RH ont
ete au cœur des transformations,
et qu’ils ont joue un role-cle dans
la gestion de cette crise [du CO-
VID 19] ». Mme Mirre a rappele a
ce propos que les RH qui ont ete
« souvent positionnes en pre-
miere ligne » ont permis plus
que jamais d’assurer « la conti-
nuite d’activite et [de] preserver
la sante physique et psycholo-
gique des collaborateurs avec
des enjeux plus ou moins mar-
ques en fonction des secteurs
d'activite ». ❑
Par Jean de Dieu Assogba

Actualité RH
CONFÉRENCE AU CAMPC SUR L’IMPORTANCE
STRATÉGIQUE DU CAPITAL HUMAIN
CÔTE D’IVOIRE. En marge de la cérémonie de sa rentrée solennelle de
l’année académique 2022, le CAMPC (Centre Africain de Management
et de Perfectionnement des Cadres) a organisé, le jeudi 24 février à
l’Université Félix Houphouët-Boigny d’Abidjan-Cocody, une confé-
rence inaugurale autour du thème : « Capital humain comme priorité
stratégique face au défi du développement durable en Afrique ».
Animee par M. Nahoua Yeo,
cette conference a mis en
exergue l’importance de la valo-
risation des ressources hu-
maines en qualite et en nombre
suffisant pour que les entre-
prises africaines s’adaptent aux
defis de la globalisation de l’eco-
nomie. Tel est, selon le conferen-
cier, le sens de strategies interna-
tionales de developpement
comme l’Agenda 2030 des Na-

tions Unies et l’Agenda 2063 de
l’Union Africaine.
Il convient de rappeler que l’ins-
titution-hote de cet evenement, a
savoir le CAMPC, est une institu-
tion a vocation professionnelle
inter-etats dotee d’une autono-
mie juridique, administrative et
financiere. Son siege social est
localise en Cote d’Ivoire a Abid-
jan. Le CAMPC compte six pays
membres : le Benin, le Burkina
Faso, le Gabon, le Togo, le Niger
et la Cote d’Ivoire.
Les deux derniers pays cites sont
ceux qui, respectivement, en as-
surent a l’heure actuelle la presi-
dence du conseil d’administra-
tion et la vice-presidence. Les
missions de ce centre portent
surtout sur la formation et le
perfectionnement des cadres et
employes africains. A cet egard ;
le CAMPC, en 47 ans d’existence,
revendique d’avoir forme envi-
ron 33.000 cadres provenant de
tout le continent africain.
Ce centre deploie egalement des
activites de recherche et des
prestations d’assistance-conseil
aux organisations ressortis-
santes de ses États membres.
D’ailleurs, le CAMPC estime a
peu pres a 6000 le nombre d’en-
treprises, administrations et ins-
titutions qu’il a accompagnees. Il
est utile de preciser a cet egard
que ces organisations relevent
aussi bien du secteur public que
du secteur prive. ❑
Par Mélaine Ahouanyè

Actualité RH
FORMATION DES GESTIONNAIRES DU PERSONNEL
DES INSTITUTIONS MEMBRES DU RAFPRO
TCHAD. Du 20 au 24 septembre 2021 à l’hôtel Ledger Plazza de
N’Djaména, le RAFPRO (Réseau africain des institutions et fonds de for-
mation professionnelle) a organisé une formation internationale à l’at-
tention des gestionnaires RH de ses institutions membres.
Cree en 2006 a Cotonou, le
RAFPRO compte actuelle-
ment 12 institutions et fonds
permanents de 11 pays africains,
dont 8 relevent de la sous-region
ouest-africaine (Burkina Faso,
Mali, Senegal, Niger, Togo, Gui-
nee, Cote-d’Ivoire, Benin) et 3 de
la sous-region centrale (Tchad,
Congo, Centrafrique).
Les institutions et fonds de for-
mation professionnelle en
Afrique font desormais partie in-
tegrante de la strategie des
presque tous les gouvernements
africains francophones pour ac-
croitre la competitivite des en-
treprises. Le RAFPRO se veut
donc a cet egard un cadre de
concertation entre les membres
pour des echanges d’expe-
riences, de partage de connais-

sances et de bonnes pratiques. Il
constitue en autre un creuset de
reflexion sur le secteur de la for-
mation professionnelle, confronte
en Afrique a d’immenses defis.
La formation de N’Djamena a eu
pour theme les « Pratiques des res-
sources humaines : planification et
performance », avec pour objectif
de montrer en quoi la planifica-
tion pour l’optimisation des RH
constitue un facteur-cle de leurs
performances, mais aussi des en-
treprises beneficiant de leur ap-
pui-conseil en matiere de renfor-
cement des capacites.
Les participants, originaires d’or-
ganismes tels que le FAFPA/Mali,
le FAFPA/Burkina, ou 3FPT/
Senegal se separes a l’issue d’une
ceremonie de cloture marquee
par la presentation d’une syn-
these des conclusions et princi-
paux enseignements des travaux
faite par M. Hamid Yamouda
Djorbo, le Directeur du FONAP/
Tchad. ❑
Par Elie Houngbédji

Bonnes pratiques
DÉVELOPPER L’EMPLOYABILITÉ DU PERSONNEL,
UN ENJEU CRUCIAL DES RH
GESTION DES CARRIÈRES. Pour une adaptation rapide de son person-
nel aux évolutions technologiques et commerciales, l’entreprise afri-
caine doit mettre en œuvre une stratégie incontournable, à savoir le
développement de l’employabilité de ses salariés.
Par Parfait Nassara
L’Organisation internationale
du travail (OIT) definit
l'employabilite comme l'aptitude
d’un travailleur « a trouver et
conserver un emploi, a
progresser au travail et a
s'adapter au changement tout au
long de la vie professionnelle ».
Du point de vue managerial, l’em-
ployabilite d’un employe repre-

sente donc la capacite pour l’en-
treprise d’exploiter ses
competences dans un emploi
donne ou dans d’autres roles a
l’interieur ou a l’exterieur de l’en-
treprise.
Analyser
Pour le management, garantir
l’employabilite du personnel
suppose de bien evaluer les
competences actuelles des
salaries. Cela necessite donc
l’organisation periodique
d’operations d’appreciation de
leur rendement et de leurs poten-
tiels. Il s’agit egalement de cibler
les competences requises pour
les emplois et postes tels qu’ils
existent actuellement dans l’en-
treprise, mais aussi dans la ma-
niere dont ces emplois vont evo-
luer dans le futur. Il convient par
consequent d’identifier des a pre-
sent les savoirs, savoir-faire et
competences competences com-
portementales que l'employe
peut developper pour pouvoir oc-
cuper valablement ces emplois,
ainsi que les modalites pour qu’il
les acquiere. Én resume, le
management doit anticiper
l’evolution des postes, la creation
de nouveaux emplois, les

competences qu’ils vont requerir,
puis definir et mettre en œuvre
des strategies pour que ces com-
petences soient disponibles au
sein du personnel de l’entreprise.
Investir
Relever le defi de l’employabilite
de ses ressources humaines exige
de l’entreprise de mobiliser un
certain budget pour des investis-
sements significatifs dans le capi-
tal humain, lesquels prennent
souvent la forme d’ac-
tions de renforcement
des capacites telles
que des formations ou
des strategies d’enri-
chissement des taches.
Mais quels que soient les mon-
tants engages pour financer ces
operations, l’acteur preponderant
et principal responsable de l’em-
ployabilite de l’employe est et
restera lui-meme. Én effet, l’em-
ployabilite est un enjeu qui de-
pend essentiellement de l’enga-
gement personnel manifeste par
l’employe pour rester toujours
utile a l’entreprise et continuer
d’y faire carriere. On remarque
d’ailleurs que les employes les
plus performants restent rare-
ment les bras croises et n’atten-
dent pas forcement que l’entre-
prise se preoccupe de leur em-
ployabilite. Ils cherchent bien
souvent d’eux-memes a la preser-
ver. A cette fin, ils suivent des for-
mations continues parfois sur
leurs propres deniers et/ou deve-
loppent une veille information-
nelle permanente
concernant les evo-
lutions et les inno-
vations de leur me-
tier. Bien entendu,
l’entreprise est incitee a faciliter
et contribuer au financement de
ces initiatives individuelles, mais
la « garantie » de l’employabilite
de ses employes qui lui incombe
ne peut s’analyser que comme
une obligation de moyens, pas
une obligation de resultats.
Avantages
Le principal respon-
sable de l’employa-
bilité du salarié est
lui-même

Maintenir et developper l’em-
ployabilite de son personnel as-
sure a l’entreprise l’adequation
des profils et competences dispo-
nibles en son sein aux tendances
du marche, sa competitivite et au
final a sa performance. Én outre,
cette approche constitue aussi un
moyen pour l’entreprise de
soigner sa marque employeur, car
des salaries qui perçoivent a leur
juste valeur les efforts de l’entre-
prise pour qu’ils demeurent em-
ployables exprimeront un plus
grand sentiment d’appartenance
a son egard et une plus grande
fierte d’y travailler.
Risques
Toutefois, il faut etre lucide car
developper l’employabilite des
salaries est aussi un couteau a
double tranchant pour l’em-
ployeur. Én effet, qui dit employa-
bilité dit ressources humaines de
meilleure qualité et donc plus
convoitees par la concurrence. De
plus, cela peut attiser chez ces
ressources humaines des « desirs
d’ailleurs » une fois qu’ils pren-
nent conscience de leur valeur
sur le marche du travail.
Précautions
Au vu de ce qui precede, il faut
certes, pour l’entreprise, develop-
per l’employabilite de ses em-
ployes talentueux, mais aussi
mettre l’accent sur celle des em-
ployes qui montrent leur volonte
d’y faire carriere, et ce pour pou-
voir capitaliser les gains lies a
leur montee en competences. Ci-
bler ce type d’employes est donc
essentiel bien que difficile. Én ef-
fet, comment peut-on, infaillible-
ment, eprouver le cœur et sonder
les reins d’un employe qui, a un
instant T, vous jure fidelite ? Mais
cela vaut la peine d’essayer, pour
minimiser autant que possible le
risque d’investir a fond perdus
dans le capital humain. ❑
Parfait Nassara
Gestionnaire RH
GRH Conseil
www.grhconseil.com

Bonnes pratiques
LA VIDÉOSURVEILLANCE DES EMPLOYÉS, OPPOR-
TUNE MAIS TOUT N’EST PAS PERMIS
GESTION DES PERFORMANCES. Les entreprises africaines font de plus
en plus recours aux systèmes de surveillance par le biais de caméras.
Même s’il est facile de comprendre à quelles fins ces systèmes sont
mis en place, il est recommandé cependant aux managers de les utili-
ser d’une façon licite. Voici quelques conseils ou rappels à cet égard.
Par Frantz Massougbodji
La videosurveillance consiste
dans un systeme de cameras
deployees dans un lieu public ou
prive dans le but de surveiller ce
lieu a distance a travers l’enregis-
trement, la conservation, l’exa-
men puis la destruction des

images transmises par ces came-
ras.
Sécurité
Lorsqu’on interroge certains em-
ployeurs sur la raison d’etre de
ces systemes, ils avancent bien
evidement des enjeux lies a la ne-
cessite de s’assurer que les me-
sures de securite mises en œuvre
pour la protection du personnel,
du patrimoine et des produits de
l’entreprise sont respectees. De
maniere concrete, la videosur-
veillance permet de :
• Prévenir le vol
des employes : en
effet, les cameras
sont un moyen de
dissuasion visuelle
pour les employes indelicats,
qui craindront que leur iden-
tite ne soit capturee par les
cameras lors de la commis-
sion de leur forfait. Certaines
etudes auraient demontre
que 80% des vols ont eu lieu
dans des entreprises de
moins de 100 employes et
plus de la moitie comptaient
moins de 25 employes. Ce
constat ne fait qu’ajouter a la
pertinence de ces dispositifs
sur le continent africain ou le
tissu economique est tres ma-
joritairement compose de
PMÉ et TPÉ.
• Sauvegarder l’integrite phy-
sique des employes exposes
aux sollicitations d’intrus,
qu’il s’agisse des travailleurs
de nuit ou du personnel dans
son ensemble.
• Repérer les comportements
déviants : La videosurveil-
lance constitue un
moyen de dissua-
sion severe face aux
comportements
menaçants des em-
ployes ou aux pra-
tiques de harcelement. Le
systeme donne aussi la possi-
bilite de filmer et d’enregis-
trer ces activites offensantes.
Ainsi, les images de videosur-
veillance peuvent aider l’em-
ployeur a formuler la bonne
reponse en cas de proces qui
lui serait intente par un sala-
rie licencie pour ce type de
comportement. Én outre, la
La vidéosurveil-
lance sécurise le
personnel et le
patrimoine

videosurveillance peut pre-
senter un certain interet dans
la gestion des conflits inter-
personnels, dans la mesure
ou l’employeur peut determi-
ner exactement ce qui a mal
tourne avant que la situation
ne degenere. La camera de
surveillance peut alors four-
nir suffisamment de preuves
pour regler l’incident de ma-
niere equitable.
Productivité
Mais au-dela de ces apparences,
beaucoup d’employeurs recon-
naissent aussi en realite faire de
la videosurveillance une autre
utilisation, a savoir « espionner »
les employes. A cet egard , il est
opportun de rappeler ou de pre-
ciser que, contrairement aux
idees reçues, l'employeur a bel et
bien, de par son pouvoir de direc-
tion, le droit de controler l’activi-
te des salaries pendant le temps
de travail. Cela est d’autant plus
interessant pour lui qu’il a ete
prouve que les employes travail-
lent plus dur lorsqu’ils sont sur-
veilles par des cameras. Dans le
cas par exemple d’un restaurant,
d’un magasin de detail ou meme
d’une usine, l’amelioration de l’ef-
ficacite des employes que l’on ob-
serve est souvent significative et

constitue parfois la raison ma-
jeure qui conduit les dirigeants
de ce type d’entreprises a opter
pour la videosurveillance. Cette
derniere leur permet de surcroît
de gagner du temps a l’entre-
prise, car en faisant surveiller
electroniquement les employes,
les managers passent moins de
temps a surveiller la productivite
et « gendarmer » leurs collabora-
teurs leurs collaborateurs. Ils
peuvent ainsi consacrer davan-
tage de temps et d’attention a
d’autres aspects im-
portants du travail.
Par ailleurs, le sys-
teme de videosurveil-
lance permet a l’entre-
prise dispense l’entre-
prise d’embaucher un trop grand
nombre d’agents de securite.
Pour simplifier, plus de cameras,
cela signifie moins de vigiles.
Interdictions
Il est necessaire de rappeler que
tout n’est pas autorise en matiere
de videosurveillance du person-
nel.
• S’agissant par exemple des
lieux d’installation des ca-
méras, il est rigoureusement
interdit de placer les cameras
dans des toilettes, des locaux
syndicaux, des zones de
pause (ou de repos des em-
ployes). Toutefois, l’em-
ployeur peut placer des came-
ras aux entrees et sorties des
batiments, des issues de se-
cours et des voies de circula-
tion. Pour autant, les em-
ployes doivent en etre infor-
mes au moyen de
panneaux affiches
en permanence, de
façon visible, dans
les lieux concernes.
Le panneau peut
comporter le pictogramme
d'une camera indiquant expli-
citement que le lieu est place
sous videosurveillance.
D’autres panneaux ou sup-
ports doivent indiquer des in-
formations obligatoires telles
que les finalites du traitement
installe, le nom ou la qualite
et le numero de telephone du
Plus de caméras
signifie moins
de vigiles

responsable/du delegue a la
protection des donnees.
• Il est aussi interdit a des per-
sonnes non habilitées par
l’employeur, dans le cadre de
leurs fonctions, de visionner
les images enregistrees. Les
operateurs de videosurveil-
lance doivent d’ailleurs etre
formes et sensibilises aux
regles de mise en œuvre d’un
systeme de videosurveillance
et surtout respecter la confi-
dentialite des enregistre-
ments. La duree de conserva-
tion des images est generale-
ment limitee : 24, 72 heures,
voire 1 mois maximum.
• Certaines decisions de justice
font valoir que le fait de fil-
mer en permanence un em-
ploye sur un poste de travail
est disproportionne et consti-
tue une atteinte a sa per-
sonne. Comme exception ce-
pendant, on peut evoquer le
cas des employes manipulant
de l’argent, mais il est deman-
de a ce que la camera filme
davantage la caisse que le
caissier. Une autre exception
est celle des manutention-

naires travaillant dans des en-
trepots stockant des biens de
valeur.
Hostilité
Les managers ne doivent pas se
leurrer : la videosurveillance a ra-
rement bonne presse aupres des
employes. Certains d’entre eux
considerent qu’elle deteriore le
climat de travail et nuit a leur
sante psychique. Ils estiment que
les cameras exercent sur eux une
pression constante et constituent
une sorte d’agression
qui, au final, affecte
leur productivite.
D’autant plus que
cette surveillance
s’etend parfois a
d’autres methodes
tout autant « invasives » telles
que la surveillance des e-mails,
des fichiers et des appels telepho-
niques, le controle des webcams,
le suivi des frappes, ou encore
l'enregistrement des deplace-
ments physiques des employes.
Anomie
Il existe dans les pays africains,
de nombreux vides juridiques en
ce qui concerne le recours a la vi-
deosurveillance en milieu de tra-
vail. Cette situation donne sou-
vent lieu a des abus de la part
d’employeurs, abus commis soit
par ignorance, soit provoques par
un voyeurisme malsain alimente
par le sentiment (en realite l’illu-
sion) d’une toute-puissance sur
leurs employes. Pourtant, quand
bien meme les employeurs dispo-
sent-t-ils d’un droit de regard sur
la maniere dont tra-
vaille leur person-
nel, cela ne peut les
legitimer a en faire
un usage abusif. Le
« recadrage » de
certains ou tout au
moins leur sensibilisation a ces
travers s’impose. Tel se voulait,
modestement, l’objectif du pre-
sent article. ❑
La vidéosurveil-
lance est peu règle-
mentée dans les
pays africains
Frantz Massougbodji
Consultant RH
Cabinet GRH Conseil
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« Il n’est de richesses que d’hommes » (Jean Bodin)
FORMATION
RECRUTEMENT
ÉTUDES
DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

U
n fringant quadragénaire de nationalité béni-
noise mais citoyen du monde, ainsi pourrait-on
présenter Marc-Henri Fagla, l’invité du tradition-
nel interview de Pratiques RH Magazine. Mais ce
serait passer à côté de sa belle carrière de consultant con-
tinental qui force l’admiration. Il est hors de question de
tomber dans ce panneau. Entretien.
Interview

Pratiques RH Magazine : Mon-
sieur Fagla, quelles sont vos
qualifications ?
Marc-Henri Fagla : J’ai un Bac +
5 en Ingenierie de formation et
un diplome d’etudes approfon-
dies en sociologie de developpe-
ment.
Et en termes d’expérience pro-
fessionnelle spécialisée ?
Je revendique 17 ans d’activite
en tant qu’Éxpert-conseil en Ges-
tion des ressources et en deve-
loppement organisationnel.
Dans quels pays prestez-vous ?
Dans l’espace UÉMOA, mais aus-
si dans d’autres pays africains
tels que le Congo, la Centra-
frique, le Burundi, Madagascar
ou encore la Mauritanie.
Si vous n’étiez pas gestionnaire
des ressources humaines, quel
métier exerceriez-vous ?
Journaliste.
Pourquoi ?
Afin de pouvoir faire decouvrir
des versants parfois meconnus
des realites qui nous sont pre-
sentees, et surtout etre au ser-
vice de la verite. Cependant, je
n’ai pas pu concretiser ce projet.
Qu’est-ce qui vous en a empê-
ché ?
Apres l’obtention de mon bacca-
laureat en 1997, j’ai constate
qu’il n’existait pas a l’epoque
d’ecole de journalisme digne de
ce nom dans mon pays le Benin.
Vous avez donc renoncé à cette
vocation.
Dans un sens oui puisque j’ai
embrasse celle de consultant RH,
mais dans un autre sens non.
Qu’est-ce à dire ?
Il m’est arrive en effet de récon-
cilier pour ainsi dire ces deux vo-
cations en etant, de maniere re-
currente, l’invite-vedette de la
premiere et unique emission a ce
jour de television au Togo axee
sur le developpement personnel
et professionnel. Cette emission,
denommee « Idees », a ete diffu-
Interview

see durant 2 annees sur la TVT,
la chaîne nationale.
Faut-il comprendre que le coa-
ching figure aussi dans l’arse-
nal de vos compétences ?
Oui. J’aime apporter ma contri-
bution a tout ce qui a trait au de-
veloppement personnel. Il me
semble que cette contribution
est appreciee et que, d’une cer-
taine maniere, elle marque les
esprits.
Qu’est-ce qui vous fait dire ce-
la ?
Le fait par exemple que 8 ans
apres la fin de l’emission Idées a
que j’evoquais a l’instant, il m’ar-
rive encore aujourd’hui de ren-
contrer des personnes qui m’ac-
costent spontanement dans la
rue et tiennent a m’exprimer
leur gratitude pour les conseils
de vie que j’avais prodigues par
ce canal.
Le Bénin et l’Afrique ont peut-
être perdu une grande signa-
ture, mais ils ont assurément
gagné un consultant réputé si
l’on en juge par la dimension
internationale de votre par-
cours.
Merci. Je compte en effet plus

d’une dizaine de missions me-
nees sous le couvert de cabinets
partenaires (Afrique Conseil,
Yons Associates, AK Consulting,
GRH Conseil…) au benefice d’ins-
titutions tels que le systeme des
nations-unies, la BOAD, ou en-
core le Gouvernement du Togo
pour lequel j’avais, courant 2010,
anime un seminaire gouverne-
mental.
À quoi êtes-vous occupé en ce
moment ?
Je suis engage dans une
mission de revitalisation
d’une ecole nationale
d’un pays d’Afrique de
l’Ouest. C’est un proces-
sus qui me conduit, sur
la base d’un diagnostic, a sugge-
rer une reorganisation, des axes
pour une refonte complete des
curricula de formation, et un mo-
dele financier viable.
M. Fagla, votre profil vous dé-
signe comme une personne-
ressource pouvant mener une
analyse pertinente et sans con-
cessions sur le métier des res-
sources humaines en Afrique.
Que pouvez-vous nous en dire ?
Je deplore le fait qu’il n’existe pas
encore dans nos pays d’orga-
nismes de certification de com-
petences comme on peut en
trouver en Éurope et en Ame-
rique du Nord.
Qu’entendez-vous par orga-
nisme de certification des com-
pétences ?
Il s’agit d’une organisation qui
aurait pour mis-
sion la recon-
naissance des
acteurs de la
consultance en
gestion des res-
sources hu-
maines. Élle fournirait aux con-
sultants qui le meritent un label
garantissant aux clients qui les
sollicitent des standards eleves
de qualite de par leur pratique
professionnelle. Cette certifica-
tion offrirait de surcroît un sup-
plement de visibilite et de credi-
bilite a la profession de consul-
tant RH, en meme temps qu’elle
favoriserait une meilleure regu-
« Il faut créer
dans nos pays
des organismes
de certification
de compétences »

lation du secteur.
En fait, ce que vous voulez con-
crètement, c’est que soit mis en
place un Ordre des conseillers
en RH.
C’est bien cela. Vous savez, de
telles structures corporatives
existent bien chez les experts-
comptables ou les architectes.
Pourquoi pas chez les experts en
ressources humaines ?
Un autre diagnos-
tic ?
Oui. Je crois egale-
ment que les entre-
prises africaines
n’exploitent pas suf-
fisamment l’enorme
reservoir de productivite et d’ef-
ficience que represente la trans-
formation digitale de la fonction
RH en cours.
Comment selon vous devraient-
elles s’y prendre ?
Nos entreprises devraient appre-
hender la digitalisation de la
fonction RH de façon plus exten-
sive. Élles ne devraient pas se li-
miter a simplement automatiser
les taches de gestion administra-
tive du personnel ou utiliser un
logiciel de gestion des res-
sources humaines. Il faudrait
vraiment aller plus loin dans la
demarche, se montrer plus ambi-
tieux en cherchant a prendre en
compte tous les process de la
fonction RH et permettre ainsi a
cette derniere d’engendrer da-
vantage de valeur ajoutee.
Revenons à votre
carrière, quels sont
les principaux en-
seignements que
vous en tirez ?
L’importance de la
Passion. Une per-
sonne avisee a de-
clare un jour que « Si vous n’êtes
pas capable de le faire avec pas-
sion, amour et rigueur, ne le faites
pas ». L’essentiel ne reside pas
necessairement dans le montant
du contrat signe ou le gain finan-
cier escompte a l’issue d’un tra-
vail que l’on vous a confie. J’irai
meme plus loin en disant, no-
tamment a l’intention des pro-
fessionnels debutants, qu’il
« Une mission
prétendument
mal payée ne
peut justifier un
travail bâclé »

n’existe pas de mission preten-
dument « mal payee » qui justifie
que l’on livre a son mandant ou a
son client un travail bacle.
Vous prônez le bénévolat ?
(Sourires). Non, mais plutot la
Generosite. Je crois beaucoup
aux vertus de cette valeur cardi-
nale qu’est la generosite, en par-
ticulier la generosite dans l’ef-
fort.
Justement M. Fagla, un
gestionnaire des res-
sources humaines doit
-il être généreux ?
Je le crois. J’adhere inti-
mement et m’efforce de
promouvoir dans mes
interventions ce style de direc-
tion qu’on appelle le
« management bienveillant ». Il
repond certes a ma personnalite
profonde, mais surtout il produit
des resultats. Je considere donc
qu’il faut etre rigoureux en ma-
tiere de process, mais que l’on
doit egalement toujours veiller a
placer l’humain au centre de ce
que l’on entreprend. Le monde
fonctionne d’une façon qui fait
que les actes positifs que vous
semez vous reviennent toujours,
soit par le truchement du prin-
cipe de reciprocite, soit par un
equilibre naturel des choses.
N'êtes-vous pas trop opti-
miste ?
Vous savez, lorsque vous etes ha-
bitue a etre genereux et que cela
devient chez vous une seconde
nature, vous ressentez du bien-
etre. Cela vaut meme si vous
n’obtenez pas ce
a que vous atten-
dez, ou si vos em-
ployes ne vous
rendent pas la pa-
reille par rapport
a la positivite que vous degagez.
Qu’est-ce que vous aimez le
plus dans ce métier de consul-
tant RH ?
Former. J’aime animer des for-
mations, voir les gens s’enthou-
siasmer pour un theme ou une
methodologie donnee, puis les
voir se litteralement se transfor-
mer. Laissez-moi vous faire une
confidence : je n’ai pas vraiment
l’impression de travailler quand
« Le
management
bienveillant
produit des
résultats »

je forme. Je suis en quelque sorte
« dans le flow. »
Mais votre profession a forcé-
ment des inconvénients.
C’est vrai qu’elle ne m’offre pas
toujours la possibilite de bien de-
limiter le temps professionnel du
temps personnel.
Pour quelle raison ?
A cause de ma passion devorante
pour le metier et des deadlines
fixees pour des sou-
missions a des ap-
pels d’offres ou des
rapports a deposer.
De quoi sera fait de-
main pour vous ?
Je ne peux pas vous
le dire, meme si j’ai quelques
projets en tete.
Lesquels ?
J’envisage de concretiser un pro-
jet de franchise en instance et de
m’investir encore plus dans le
developpement des competences
et l’accompagnement de jeunes
professionnels. Je souhaiterais
par ailleurs ecrire des ouvrages
de developpement personnel et
de gestion des ressources hu-
maines.
Justement, avez-vous des lec-
tures à recommander ?
Oui, 2 must-read si je puis dire :
le premier est intitule À propos
du Management», de Peter
Drucker, un ouvrage fort avant-
gardiste pour son epoque. Le se-
cond, c’est De zéro à un, de Peter
Thiel, un livre inspirant, pra-
tique, rafraîchissant,
et surtout un vrai
booster pour les en-
trepreneurs.
Avez-vous un hobby
en dehors de la lec-
ture ?
La Musique, en particulier le Jazz
que j’aime ecouter en solitaire.
Votre mot de fin ?
Je dirais ceci : La vie profession-
nelle doit etre vecue avec pas-
sion. Si vous n’aimez pas votre
vie actuelle, changez-la !
M. Fagla, je vous remercie.
Propos recueillis par
Jean de Dieu Assogba.
« Quand j’anime
une formation, je
n’ai pas
l’impression de
travailler »

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Présentation Ce site contribue à introduire plus de transparence du marché du travail au profit de
tous les employeurs, employés et travailleurs du monde entier en partageant et en
comparant les informations sur les salaires, le droit du travail et les carrières. Dans
certains pays africains comme l'Ouganda, la Guinée, le Burundi ou le Soudan du Sud, la
fondation WageIndicator qui est l’initiative de ce site est la première organisation à
tenter une cartographie des salaires.
Coordonnées Web https://votresalaire.org/
Éditeur WageIndicator Foundation
On a aimé Le fait que le site web s’adapte aux données salariales et au droit social de chaque
pays
On a moins aimé • L’organisation des rubriques est un peu confuse
• La méthodologie utilisée pour fixer les salaire-repères n’est pas toujours bien
explicitée
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P O Box 15966
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Visiting address: Nieuwe Achtergracht 166, 6th floor | NL - 1018 WV Amsterdam | The
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À découvrir
Un site d’informations RH : VOTRESALAIRE.ORG

Espace coaching
AUTOGESTION. Si vous vous demandez si vous êtes dans la
bonne filière et réellement à votre place, il est peut-être temps
pour vous d’explorer un concept puissant venu tout droit du
pays du soleil levant : l’Ikigaï. Cet article vous explique com-
ment cet outil d’origine japonaise peut vous guider vers un
meilleur épanouissement personnel et professionnel.
Par Léopoldine Atchouta
L’Ikigai est un concept qui
evoque la joie de vivre et le
sens de la vie. Ne au XIVe siecle,
l’Ikigaî aide a trouver un sens a
L’IKIGAI, LA CLÉ D’UN MEILLEUR ÉPANOUIS-
SEMENT PROFESSIONNEL ET PERSONNEL

sa vie, un equilibre, une raison de
se lever le matin et d’etre
heureux chaque jour.
Étymologiquement parlant, On
traduit generalement le terme
d’Ikigaî en le decomposant de la
maniere suivante :
- « IKI » qui signifie
« vie, vivant » ;
- « GAI » qui veut dire « effet, re-
sultat, fruit, valeur, benefice ».
Pourquoi chercher son
ikigai?
L’Ikigai est propre a
chacun et solidement
ancre au fond de
chaque individu. Il
aide a trouver un meilleur equi-
libre entre aspira-
tions professionnelles et aspira-
tions personnelles, et davantage
de sens dans son travail.
Sur le plan personnel, c’est un art
qui rend heureux et bon, dans la
vie, en famille, au travail ou avec
soi-meme. Il provoque une sorte
d'apaisement et un etat profond
d’optimisme que rien ne devrait
alterer. Il permet de vous mener
au chemin de l’accomplissement
de soi, de l’epanouissement per-
sonnel.
Au niveau professionnel, l’Ikigaî
definit les parametres a prendre
en compte pour identifier l’acti-
vite professionnelle dans la-
quelle vous serez parfaitement
aligne.
Grace a l’Ikigaî, vous serez ca-
pable dans un premier temps de
mettre un mot sur ce qui vous in-
teresse, et ensuite de bien diffe-
rencier chaque aspect de votre
vie : vos compe-
tences, vos valeurs
et ce qui vous pas-
sionne, pour au fi-
nal trouver un moyen de vous
rendre utile a la societe et de
vous rendre compte de votre va-
leur.
Comment trouver son
Ikigaï ?
Plusieurs methodes permettent
de trouver son Ikigaî, meme si
elles demandent toutes une cer-
taine introspection personnelle
et vous amenent a investiguer les
L’ikigaï est propre
à chaque personne

quatre terrains suivants :
1. Ce que vous aimez
Qu’aimez-vous faire ? Quels sont
vos centres d’interets ? Quelles
sont vos passions ? Quelles per-
sonnes vous inspirent ? Qu’est-ce
qui attise votre curiosite ?
Munissez-vous d’un carnet, et
commencez en identifiant, par
exemple, ce qui ne vous plaît pas
dans votre quotidien profession-
nel. Puis en essayant d’en trouver
les raisons et en imaginant l’al-
ternative qui vous conviendrait
davantage.
2. Ce pour quoi vous êtes
doué.e
Quels sont vos talents ? Com-
ment les avez-vous developpes ?
Comment pouvez-vous les deve-
lopper ? De quoi etes-vous fier ?
Que faites-vous d’utile pour les
autres ? Quelles sont vos qualites
humaines ?
Ces deux premiers volets impli-
quent une phase d’introspection
afin de questionner vos envies
profondes.

3. La cause que vous souhaitez
défendre
Comment pouvez-vous contri-
buer au monde ? Quelles sont les
causes qui vous touchent ? Éxiste
-il des causes auxquelles vous ai-
meriez prendre part ? Qu’est-ce
qui a du sens pour vous et qui re-
pond a une mission ?
4. Ce pour quoi vous êtes ou
serez rémunéré.e
Quelles sont vos competences
professionnelles ? Celles que
vous pouvez moneti-
ser ? Quelles sont vos
missions ? Quelles
sont vos idees ?
Quelle valeur pouvez-
vous apporter aux autres ? Éxiste
-il des services pour lesquels
vous pourrez etre remunere ?
Concernant ces deux derniers
volets, il convient pour vous
d’analyser votre environnement
pour evaluer ce dont le Monde a
besoin et ce pour quoi vous pou-
vez etre paye.
Chaque point enonce represente
un cercle. S’il vous en manque
un, le diagramme est incomplet,
car la revelation de votre Ikigaî
se trouve au point d’union des
quatre cercles, a savoir au centre.
La recherche de votre Ikigaî
exige du temps et de la reflexion.
Élle peut etre menee prealable-
ment ou completement a la re-
daction de votre projet profes-
sionnel, en solo ou
en beneficiant
d’une prestation
individualisee de
coaching. ❑
Léopoldine Atchouta
Psychologue du travail
Agence Tremploi
agencetremploi@gmail.com
D’accord ? Pas d’accord ?
Vos réactions, commentaires et opinions par rapport au contenu de
ce numéro sont toujours les bienvenus.
Trouver son ikigai
demande du temps
et de la réflexion

L’entrevue de sortie est une ren-
contre avec un employé qui a annon-
cé son intention de quitter l’entre-
prise. Cette rencontre permet de dis-
cuter des raisons qui motivent son
départ et des moyens d’améliorer la
gestion des ressources humaines.
La masse salariale correspond au
total des rémunérations brutes des
employés d’une société. Il s’agit pré-
cisément du cumul de la totalité des
rémunérations brutes, incluant les
primes, versées aux salariés d’une
entreprise. .
L’arrêt-maladie est une absence jus-
tifiée par la nécessité de cesser du-
rant un ou plusieurs jours son acti-
vité professionnelle pour des motifs
de santé sur recommandation du
médecin traitant du salarié .
Définitions rassemblées par Mélaine Ahouanyè
Lexique des
Voici une nouvelle fournée de termes plus ou moins tech-
niques pour tous ceux qui souhaitent travailler dans les res-
sources humaines ou simplement se familiariser avec le lan-
gage de leurs collègues de ce secteur.

« Quand vous cherchez des gens à recruter, vous devez recher-
cher trois qualités: l’intégrité, l’intelligence et l’énergie. Et s’ils
ne possèdent pas la première, les deux autres vous tueront. »
Warren Buffet, Homme d’affaires
Tel est le pourcentage d’entreprises tchadiennes qui offrent des
formations à une partie de leur personnel
Source : Ministère tchadien de l’économie, de la planification du développement et de la coopération internationale (2021)
Brainstorming
Commentaire : Il y a encore du pain sur la planche pour de
nombreux pays africains pour developper l’investissement-
formation.
AVIS DE RECHERCHE
Au téléphone, un homme d'af-
faires dit à l'un de ses amis que
sa compagnie recherche un
comptable. Son ami lui de-
mande :
– Mais... vous n'aviez pas déjà
recruté un comptable il y a
quelques semaines ?
Et l'homme d'affaires répond :
– Si, tout à fait, et d'ailleurs,
c'est celui-là qu'on recherche !
Commentaire : Bien recruter, c’est aussi savoir eviter de faire
« entrer le loup dans la bergerie ».

« Votre article sur la gestion de
l’offboarding m’a beaucoup inté-
ressé, car j’ai remarqué que c’est
quelque chose que l’on a tendance
à négliger. Ceci étant, en ce qui
concerne l’entretien de départ, je
recommande qu’il soit géré de
préférence par un manager diffé-
rent du supérieur hiérarchique di-
rect comme par exemple un supé-
rieur latéral, voire une personne-
ressource extérieure à l’entre-
prise, bref quelqu’un de neutre.
Cette précaution permet de libé-
rer la parole de l’offboardé qui
pourra, à l’abri de toute intimida-
tion, exprimer de la manière la
plus sincère possible, son opinion
et son ressenti. Ce conseil est va-
lable surtout lorsque la relation
avec le supérieur N+1est devenue
trop chargée émotionnellement
ou qu’elle s’est dégradée. Il ne
faut pas organiser un entretien
juste pour la forme, mais plutôt
pour que l’entreprise puisse en ti-
rer véritablement des informa-
tions et des leçons qui lui seront
profitables à l’avenir pour la ges-
tion de ses ressources humaines. »
Eilé H.
La Rédaction : Votre proposition
est si pertinente que nous pen-
sons qu’elle emane, a n’en point
douter, d’un fin connaisseur.
Soyez-en remercie.
Cette rubrique « Courrier » accueille les messages et courriels adressés
à la rédaction par nos lecteurs et abonnés, mais ils peuvent être égale-
ment à l'attention des autres lecteurs. Votre avis est donc le bienvenu
à pratiquesrh2015@gmail.com
Courrier

« Il y a, me semble-t-il, d’autres
raisons qui peuvent amener les
employés à venir en retard à leur
travail que votre article n’a pas
abordées, en particulier la routine
dans les tâches et le climat au sein
du service. En outre, il ne faut pas
oublier les pannes mécaniques de
leur moyens de transport ; c’est
d’ailleurs le lieu de suggérer à
l’entreprise de prendre si possible
des dispositions pour assurer elle-
même le transport des employés.
Je voudrais aussi encourager les
entreprises à décerner des récom-
penses mensuelles ou annuelles
aux employés ponctuels. Dans les
faits, cela peut consister dans la
délivrance d’un « certificat de la
ponctualité » ou à afficher leur
photo encadrée dans le hall d’en-
trée de l’entreprise afin de leur ap-
porter la reconnaissance qu’ils
méritent et les montrer en
exemple aux autres salariés. »
Chancel A.
La Rédaction : Nous adherons a
votre point de vue. Les efforts des
employes doivent effectivement
etres reconnus et recompenses. Il
y va de l’interet de l’entreprise. ❑
Chers lecteurs,
Vous avez des informa-
tions à nous apporter ?
Écrivez-nous à
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