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Edy Okalla, Ph.D., L.M.F.T., R.S.W.
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Construire une véritable relation Les entreprises du secteur de l’IT risquent d’être écartées du processus de décision. En effet, les recherches démontrent que les acheteurs sont à 60% du chemin de leur prise de décision avant même de prendre contact avec les marques. Les acheteurs se tournent de plus en plus vers les réseaux sociaux pour s’informer et valider les informations qu’ils obtiennent auprès de leurs pairs. Par ailleurs, et de plus en plus, les décisions d’achat sont prises par un « comité IT », un groupe transverse qui dépasse le seul service informatique et le conseil d’administration. Ce comité semble être de plus en plus las des stratégies traditionnelles de génération de leads. Dans l’univers des réseaux sociaux les spécialistes du marketing doivent générez des leads en se basant sur une stratégie globale de contenu qui établit des relations gagnant-gagnant tout au long du processus de prise de décision. Comment les acteurs du marketing peuvent-ils intervenir dans le processus de décision et rentrer en contact avec les décideurs de l’IT ? Pour répondre à cette question, LinkedIn a sollicité comScore, Inc., Starcom MediaVest Group, et Mashwork afin de mener des recherches auprès des décideurs travaillant pour différents secteurs d’activités partout en France. Les résultats ont montré qu’il existait une véritable opportunité pour les spécialistes du marketing de repenser leur façon de s’adresser à cette cible. Les réseaux sociaux ne font pas qu’encourager les relations à long terme, ils répondent également aux besoins de génération de leads.
Comment un contenu pertinent sur les réseaux sociaux peut-il contribuer à éta...
Comment un contenu pertinent sur les réseaux sociaux peut-il contribuer à éta...
LinkedIn
“Markets are conversations” was the prophecy of the Cluetrain manifesto1 at the end of the last century. In this forward-looking book on marketing, published when the Internet was in its infancy, the authors were already highlighting the inexorable move towards a rebalancing of the power struggle between a company and its customers. Ten years later Paul Greenberg, regarded as one of the pioneers of CRM, de ned the emergence of Social CRM as “the company’s response to customers seizing power and domina- ting the conversation”. We have come full circle: consumers have taken control. Brands are the subject of thousands of simultaneous conversations and must ght to make themselves heard. In the extremely uid and unstable world of social media, Social CRM is not the latest marke- ting “trend” or simply an elevation of traditional CRM, kitted out with a fashionable adjective. It is the adaption of companies’ organization and brands’ communication to a new Customer Relationship Management landscape. E-reputation and community management – still very new and evolving disciplines – are generally perceived as communication-related functions and activities. Social CRM goes further: it has made its way into the heart of current thinking in Commercial Management, Customer Services, Communications, IT, etc. Social CRM aims to solve the fundamental dilemma of how to make human-scale marketing “scalable Social CRM is changing the scale and perspective of brand involvement in social media. What was once a Communications department issue is now becoming an organizational challenge for any company that claims to be “customer-centric”. Social CRM is the connec- tion between social media and a company’s internal and external communication systems. The question for companies is no longer whether to engage with social media, but rather how to engage with it. Companies that have already started implementing Social CRM strategies rapidly see the impact on their internal processes. Social CRM aims to solve the fundamental dilemma of how to make human-scale marketing “scalable”. The combined expertise of Atos Consulting and MSLGroup in Communications and Management Consultancy sheds a new light on Social CRM strategy implementation and its impacts.
Social CRM Towards enhanced Customer Relationship Management
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Dans son article de mai 1973 intitulé «The Strength of Weak Ties», le sociologue américain, Mark Granovetter considérait que « l’entreprise n’es pas qu’économique mais résulte aussi d’interactions concrètes entre acteurs réels, en liaison avec un environnement sociopolitique régulier». L’auteur, professeur de l’université de Stanford, est connu pour avoir étudié les liens sociaux au sein d’entités telles que l’entreprise. C’est d’ailleurs à travers l’entreprise que nous souhaitons notre étude des réseaux sociaux. En effet, la pratique récente a vu la naissance de réseaux sociaux constitués au sein des différentes structures de l’entreprise et cette introduction de « l’entreprise 2.0 » a sans conteste eu des conséquences sur les interactions des individus concernés par l’activité. Le réseau social d’entreprise serait-il le nouvel outil de management de l’ère du numérique ?
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Describes the failure of corporate social responsibility (CSR 1.0) due to the Triple Curse, and introduces Wayne Visser's model of CSR 2.0, including its 5 Principles and 4 DNA Codes. Prof/Dr Visser is CEO of CSR International
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