BUSINESS PLAN

1. Business Plan
et
Plan Financier
Page 1
© Copyrighted

2. PLAN DE LA FORMATION
Page 2
© Copyrighted
1. L’idée
2. Le Business Plan
1. Prévoir le futur n’est pas aisé
2. Les différentes étapes
3. Équilibre entre le fond et la forme
4. La structure d’un Business Plan
 2.4.1 Définition du projet et de l’historique
 2.4.2 L’équipe
 2.4.3 Description du produit/service
 2.4.4 Le(s) marché(s)
 2.4.5 La concurrence
 2.4.6 La vision – La stratégie et les objectifs – Le plan d’action
 2.4.7 Les besoins financiers (plan financier)
 2.4.8 La proposition d’investissement

3. PLAN DE LA FORMATION
Page 3
© Copyrighted
3. Les stratégies de développement
1. Segmentation stratégique
2. Stratégies de base d’une entreprise
3. Stratégies de croissance d’une entreprise
4. Le Plan d’Action Opérationnel
1. Le plan de production
2. Le plan commercial
3. Le plan de R & D
4. Le plan de partenariat
5. Le plan de GRH
6. Le plan de gestion

4. 5. Le Plan financier et la décision d’investissement
1. Introduction
2. La mesure de rentabilité
3. La détermination des besoins financiers
4. L’analyse des résultats
5. La décision d’investir
Page 4
© Copyrighted
PLAN DE LA FORMATION

5. « Je préfère m’arrêter un jour en ayant raté des choses qu’en n’ayant pas essayé les choses que
j’avais envie de faire »
JACQUES BREL (artiste)
« La chose la plus importante est de ne pas arrêter de questionner »
ALBERT EINSTEIN (scientifique)
« Les aptitudes sont ce que vous pouvez faire.
La motivation détermine ce que vous faites.
Votre attitude détermine votre degré de réussite »
LOU HOLTZ (entraîneur de football américain)
« Le futur appartient a ceux qui voient les possibilités avant qu'elles ne deviennent évidentes »
THEODORE LEWITT, économiste américain
« La plupart des gens ratent leur chance parce qu’elle se présente en tenue de travail et ressemble
à de l’ouvrage »
HENRY FORD (industriel)
"Ils ne savaient pas que c'était impossible, alors ils l'ont fait»
MARK TWAIN (philosophe)
1.L’IDEE
Page 6
© Copyrighted

6. L’idée : rappel
Page 7
© Copyrighted
Différents types d’idées :
 L’activité connue
 L’idée des autres
 L’opportunité pure
 Une nouvelle application
 L’innovation

7. Une idée = une opportunité
Opportunité Ressources
Communication
Créativité Conviction
Business plan
Equipe
Différentes opportunités > différents Business Plan
Ex: petite boulangerie de village >< Le Pain Quotidien
Page 10
© Copyrighted

8. 2. LE BUSINESS PLAN
Page 16
© Copyrighted

9. 2. Le Business Plan
Page 17
© Copyrighted
Comment élaborer un bon business plan ?
« La bonne prévision n’est nécessairement pas celle qui se réalise, mais celle qui
conduit à l’action »
« On connaît toujours le résultat du match à la fin… »
Chefs d’entreprises
“Since predicting the future is difficult, perhaps the best way to control your destiny
is to create your own future”.
Stephen Shapiro
« Quoi que tu rêves d’entreprendre, commence-le. L’audace a du génie, du pouvoir,
de la magie.
Goethe

10. 2. Le Business Plan
Page 18
© Copyrighted
A votre avis, quelle est la chose la plus difficile
à faire quand on souhaite lancer sa propre
entreprise ?

11. 2. Le Business Plan
Page 19
© Copyrighted
Le plus difficile c’est …
• Identifier et valider une opportunité?
• Former puis animer une équipe?
• Définir une vision à long terme, une “stratégie” cohérente?
• Développer un produit ou service attractif?
• Se faire connaître sur le marché?
• Vendre? Fidéliser les clients?
• Convaincre / négocier avec des partenaires et/ou des financiers?
• Etre - si possible rapidement - profitable?
• (Régler les formalités administratives?)
• …

12. 2. Le Business Plan
Page 20
© Copyrighted
Qu’est-ce qu’un « Bon » Business Plan ?
• Une équipe de rêve
• Une offre unique qui répond à un vrai besoin… solvable
• Une étude de marché convaincante
• Un « proof of concept »
• Focus sur une niche et un core business
• Une vision ambitieuse
• Des étapes clairement identifiées (« milestones »)
• La vente (le client) au centre du plan d’action
• Une analyse réaliste des risques … et des « plans B »
• Mise en œuvre >>> réflexion stratégique
• Un maximum de bon sens + KISS

13. 2. Le Business Plan
Page 21
© Copyrighted
Conclusion :
Pas toujours facile de savoir par où commencer…
… et c’est normal car la création d’une entreprise
nécessite la maîtrise d’un grand nombre d’enjeux
touchant à toutes les disciplines de la gestion.

14. Business Plan:
2.1 Prévoir le futur n’est pas aisé ...
« Je pense que le marché mondial se limite à 5 ordinateurs … »
Thomas Watson, Chairman, IBM, 1943
Page 22
© Copyrighted

15. Business Plan:
2.1Prévoir le futur n’est pas aisé ...
« Il n’y a pas de raison pour un particulier de posséder un
ordinateur à la maison ».
Ken Olsen, President, Chairman, and Founder of DEC - Digital Equipment
Corporation
Page 23
© Copyrighted

16. Business Plan:
2.1Prévoir le futur n’est pas aisé ...
« 640 K semble largement suffisant pour tout un chacun ... ».
Bill Gates, 1981
Page 24
© Copyrighted

17. Business Plan:
2.1Prévoir le futur n’est pas aisé ...
« Des machines volantes plus lourdes que l’air, c’est impensable
... ».
Lord Kelvin, President, Royal Society,1895
Page 25
© Copyrighted

18. Business Plan:
2.1Prévoir le futur n’est pas aisé ...
« Les avions sont de beaux jouets … mais ils n’ont aucun
intérêt pour l’armée ».
Marechal Ferdinand Foch, Professor of Strategy, Ecole Supérieure de Guerre
Page 26
© Copyrighted

19. Business Plan:
2.1Prévoir le futur n’est pas aisé ...
« Nous n’aimons pas leur musique, les groupes avec guitares
n’ont pas d’avenir ... ».
Decca Recording, Co. Rejecting the Beatles in 1962
Page 27
© Copyrighted

20. Business Plan:
2.2 Un travail itératif
L’équipe
Options pour le
futur
Objectifs
personnels
Stratégie
Business Model
Organisation de
la production
Ventes et
Marketing
Recherche et
Développement
Organisation et
Administration
Plan financier
L’opportunité L’environnement
+
Page 28
© Copyrighted
B
U
S
I
N
E
S
S
P
L
A
N

21. Business Plan:
2.2 Un travail itératif
Analyse
Plan d’action
Choix stratégiques
Financement
Business
Plan
Ne vous découragez pas !
Page 29
© Copyrighted

22. Business Plan:
2.2 Les différentes étapes
Elevator
Pitch
Executive
Summary
Presentation
Business plan
Objectifs Durée
Page 30
© Copyrighted
Susciter l’intérêt
Etre “au-dessus de la pile”
Faire lire l’executive summary
30 - 120 secondes
Obtenir une invitation pour
Présenter le projet
Préparer la lecture du BPlan
2 pages max
Déclencher le débat
Susciter l’analyse du dossier
10 - 20 slides
Structurer vos réflexions
normales
Soutenir votre communication
20 - 40 pages

23. Les différentes étapes:
Elevator Pitch
Caractéristiques
• “Top-level” peu de détails
• Clé = 5 premières secondes
• Clair, concis
• Bien articulé, passionné
• Intégrant différentes perspectives (économique ou
techniques)
• Réaliste, crédible et mémorisable
Contenu
5 phrases :
• Qui vous êtes et comment vous contacter ?
• Quel est le problème que le produit / service résout ?
• Quel est la valeur ou le bénéfice qu’il apporte ?
• Pourquoi est-ce important et “excitant” ?
• Qu’avez-vous déjà accompli et de quoi avez-vous besoin
pour réussir ?
==> demandez un rendez-vous!
DO’s
• S’exercer
• Etre enthousiaste et passionné
• Evaluer les bénéfices pour vos clients
DONT’s
• Bla-bla
• Se perdre dans les détails
• Se centrer sur la technologie
KISS : keep it
simple & sexy
Un bon exemple :
https://www.youtube.com/watch?feature=player_embe
dded&v=cHW4FchzLTA
Page 31
© Copyrighted
https://www.mymicroinvest.com/fr/startups/230-e-loue

24. Les différentes étapes:
Executive Summary
Contenu :
• Origine du projet
• Résumé de la solut° produit/service
• Marché
• Stratégie
• La société et l’équipe
• Concurrence et avantage compétitif
• Synthèse stratégie et plan d’actions
• Principaux chiffres (CA, benef,
cashflow, investissements et besoins
financiers)
DONT’s
• Oublier le produit / service
• Over-format
• Décrire une cible trop vague
DO’s
• Parallèle au elevator pitch
• Se centrer sur l’information clé
• Format professionnel
KISS : keep it
simple & sexy
Caractéristiques
• Point critique du B.P.
• Clair, concis
• Demande bien précisée
• Informations critiques uniquement
• Bien balancé (économique et
technique)
•1 page (Max 2)
Trop souvent
négligé
Page 32
© Copyrighted

25. Les différentes étapes:
Présentation
Contenu
15-20 slides simple et concis
• “Fil rouge” clair
• Résumé
• Société et team
• Le produit/service
• Uniqueness
• Marché
• Stratégie + éléments
opérationnels
• Concurrence et risques
• Chiffres clés (CA, CF, Benef,
Invest, besoins financiers)
DONT’s
• Se perdre dans la technologie
• Négliger les aspects
financiers
• Parler des détails
DO’s
• Parallèle à l’executive summary
• S’entraîner
• Adapter l’exposé au public
KISS : keep it
simple & sexy
Caractéristiques
• Bien structurée, claire
• Enthousiaste
• Informations clés seulement
• Professionnelle
• Modulaire en fonction de votre
public
Page 33
© Copyrighted

26. Les différentes étapes:
Business Plan
Caractéristiques
• Bien structuré, clair
• Complet
• Informations pertinentes uniquement
• Niveau correct de détail
Contenu
Max 20 à 40 pages organisées
en chapitre
• Executive summary
• Société et team
• Marché
• Stratégie
• Démarche marketing (4P’s :
Product, Price, Place & Promotion)
• Concurrence et risques
• Investissement et besoins
financiers
DONT’s
• Se perdre dans les détails
• Citer des sources non
recoupées
• trop impressionner
DO’s
• Parallèle à l’executive summary et à la présentation
• Travail itératif
• S’en servir comme une boîte à outils, un aide-mémoire
• Se centrer sur son public
• Etre clair et compréhensible
Page 34
© Copyrighted

27. Business Plan:
2.3 Équilibre entre le fond et la forme
Le fond
Page 35
© Copyrighted
La forme

28. Business Plan:
2.3 Équilibre entre le fond et la forme
Page 36
© Copyrighted

29. Équilibre entre le fond et la forme:
Le fond
Le cheminement d’une bonne présentation :
Expliquer clairement la proposition de valeur du projet
La
situation
actuelle
Qui suis-je ?
Où suis-je ?
La
situation
future
Où vais-je ?
Page 37
© Copyrighted

30. Équilibre entre le fond et la forme:
Le fond
Page 38
© Copyrighted
QUELQUES CONSEILS:



Débuter et terminer sur une note positive, un fait marquant



Parler de ce que l’on connaît



Avoir des sources d’informations multiples et objectives



Connaître son sujet (le marché, les concurrents,…)
EVITER DE:



Alourdir la structure du business plan



Vouloir impressionner par des plans trop optimistes



Croire que l’on peut tout prévoir



Se montrer impatient dans sa démarche de levée de fonds

31. Équilibre entre le fond et la forme:
Le fond
Page 39
© Copyrighted
ASPECTS CLES à traiter de manière approfondie (liens avec le plan financier)



Les hypothèses de Chiffres d’Affaires :
CA = Q x P
Q : quels sont mes capacités ? Mes moyens ? La taille du marché ? Les
volumes classiquement traités ? …
P : quel est le prix du marché ? Forte concurrence ? Qualité/Avantage
distinctif ? Degré d’innovation ?



Le calcul détaillé du coût de revient (décomposition pointue)



L’estimation la plus réaliste (prudence ≠ pessimisme) quant aux :
- Délais de production / prestation (ETP, planning de démarrage,…)
- Tailles des outils de production
- Moyens humains de production
- Moyens financiers disponibles (voir plus loin) …

32. Équilibre entre le fond et la forme:
Le fond
UTILITE DE REALISER UNE ANALYSE SWOT
 Permet de prendre du recul sur le projet et d’analyser les atouts et les points d’amélioration
 Très utile pour le business model canevas et le business plan car oriente et guide la démarche
Page 40
© Copyrighted

33. SWOT : Exemple d’Exki
 Service et rapidité
 Bon rapport qualité prix
Forces (S)
 Emplacement
 Image de marque
 Cadre en ligne avec l’image de
marque
 Produits frais et renouvelés
constamment
 Recettes
Faiblesses (W)
 Emplacement souvent peu spacieux
 Coût de production plus élevé que
substituts
 Image de marque limitée au Benelux
 Peu fréquenté pour les petits
déjeuners
Opportunités (O)
 Croissance de l’alimentation saine
 Partenariat avec certaines chaînes
d’alimentation
 Développement d’un concept
business / livraison
 Extension géographique
Menaces (M)
 Barrières à l’entrée limitée
 Nombreux substituts
 Nouvelles tendances culinaires
 Nouvelles normes alimentaires
Page 41
© Copyrighted

34. 2.4 La structure d’un Business Plan :
plan classique
1: Définition du projet et de l’historique
2 : L’équipe
3: La solution « produit/service »
4: Le(s) marché(s)
5: La concurrence
6: La vision – La stratégie et les objectifs – Le
plan d’action
7: Les besoins financiers (plan financier)
8: La proposition d’investissement
Page 42
© Copyrighted

35. © Copyrighted Page 43
TABLE DES MATIERES
1. EXECUTIVE SUMMARY 3
2. PRESENTATION DU PROJET 4
2.1 HISTORIQUE 4
2.2 EQUIPE ET MANAGEMENT
3. PRODUITS ET ACTIVITÉS
1. DESCRIPTION DU SECTEUR D’ACTIVITE ET DES BESOINS DU MARCHE
2. DESCRIPTIF DE LA GAMME DE PRODUITS – SERVICES : ORIGINE ET EVOLUTION
3. DESCRIPTION DES FOURNISSEURS ET SOUS-TRAITANTS EVENTUELS
4. ORIGINALITE DES PRODUITS – SERVICES / ASPECTS INNOVANTS / AVANTAGES
COMPETITIFS
5. ACTIVITES DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
4. MARCHÉS ET CLIENTS
VISÉS
5. CONCURRENCE
4
5
5
5
5
6
6
7
8
3. STRATÉGIE, OBJECTIFS ET PLAN D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE 9
3.1 STRATÉGIE ET OBJECTIFS
3.1.1 ANALYSE SWOT
2. CORE BUSINESS ET POSITIONNEMENT
3. CHOIX STRATEGIQUES ET OBJECTIFS
1. ASPECTS COMMERCIAUX ET ORGANISATIONNELS
1. MARKETING ET COMMERCIALISATION
2. APPROVISIONNEMENT ET PRODUCTION
3. ORGANISATION ET ADMINISTRATION
9
9
9
9
10
10
11
12
4. PLAN FINANCIER 13
1. LES HYPOTHÈSES DE DÉPART
1. LES DONNEES INITIALES
2. LES INVESTISSEMENTS PREVUS PENDANT LES 5 PREMIERES
ANNEES
3. L’ETAT ET LES PREVISIONS DU CAPITAL, DES EMPRUNTS /
SUBSIDES
4. L’EVOLUTION DU PERSONNEL
5. L’EVOLUTION DES VENTES
6. LES ACHATS
7. LES FRAIS GENERAUX
2. LE COMPTE DE RÉSULTATS PRÉVISIONNELS
3. LE BILAN PRÉVISIONNEL
4. LA TRÉSORERIE PRÉVISIONNELLE
13
13
13
14
15
16
17
18
19
20
21
5. ANNEXES 22
1. CV DES DIRIGEANTS
2. AUTRES INFORMATIONS PERTINENTES
22
22

36. Quelques définitions préalables
Page 44
© Copyrighted
Mission
 Enoncé très général et synthétique, mais durable, des objectifs d’une entreprise
décrivant très brièvement le produit, le marché et la technologie de l’entreprise, et
reflétant les valeurs et les priorités des dirigeants
Stratégie
 Où aller ? Comment y aller ?
Objectifs
 Résultats escomptés en fonction d’un horizon temporel déterminé dans plusieurs
secteurs de préoccupations
Plan
 Moyens mis en séquence pour réaliser la stratégie en s’appuyant sur des directives
et des guides de décision
Budget
 Transcription chiffrée des objectifs et du plan d’action

37. Exemple concret : le cas de Google
Page 45
© Copyrighted
• Mission
Google a pour mission d'organiser à l'échelle mondiale les
informations dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous.
• Stratégie
Pour remplir cette mission, les fondateurs de Google, Larry Page et
Sergey Brin, ont ainsi mis au point une nouvelle approche de la
recherche en ligne permettant la recherche d'informations aux
quatre coins du globe. Aujourd'hui, Google souhaite devenir le plus
grand moteur de recherche du monde et se présente comme un
service gratuit et facile à utiliser permettant d'obtenir des résultats
pertinents en une fraction de seconde.

38. Exemple concret : le cas de British Airways
Page 46
© Copyrighted
• Mission
BA a pour mission de devenir le leader
incontesté du voyage dans le monde, fixer de
nouvelles normes en matière de service à la
clientèle et d’innovation, réaliser les meilleurs
résultats financiers et passer du stade de
compagnie aérienne à celui d’acteur important
sur la scène du voyage, avec toute la souplesse
requise pour étendre sa marque à d’autres
secteurs d’activités.

39. Le business plan:
La définition du projet
Page 47
© Copyrighted
 Historique : le contexte dans lequel le projet
s’inscrit
 Point de départ du projet : l’accroche
(comment et pourquoi le projet offre une
valeur ajoutée aux clients)
 Identification de l’opportunité de marché

40. L’EQUIPE
Page 48
© Copyrighted

41. Le business plan :
L ’équipe
Les associés - fondateurs
Le management
 Les profils (âge, expérience, formation,…)
 Les besoins à combler pour parfaire l’équipe
Page 49
© Copyrighted

42. Raisons de refus de la part d’investisseurs lors de la présentation d’un projet (en %)
L’importance de l’Equipe
Faiblesse de l’équipe
Projet mal cadré avec la
réalité sectorielle
Pas assez vite rentable
Nécessite trop de capitaux
Pas brevetable
Expertise technique inadéquate
Autres*
52
38
31
25
15
12
17
* Plusieurs raisons mentionnées
Source: Coopers and Lybrand, McKinsey
Votre équipe et la
compréhension du
secteur sont beaucoup
plus importantes que les
ressources financières
dont vous avez besoin
Page 50
© Copyrighted

43. LA SOLUTION
Page 51
© Copyrighted

44. Le business plan :
La solution « produit / service »
Page 52
© Copyrighted
• Quels produits / services je propose au marché ?
• Quelle est ma proposition de valeur ?
• Comment définir précisément et de manière concise
mon concept ?
==> Etre clair, synthétique, pas hyper-technique !!!
==> Le meilleur moyen : schémas, graphiques,
croquis, prototypes,…

45. LE MARCHE
Page 53
© Copyrighted

46. Le business plan :
Le marché
Page 54
© Copyrighted
Aspects statiques


La définition et la taille actuelle du marché


Les concurrents actuels - les parts de marché
Aspects dynamiques


Les tendances du marché, ses évolutions,…


Les mouvements des concurrents

47. Le Marché : l’entreprise et son environnement
Analyse interne
 En quoi l’entreprise pourra intéresser les
clients potentiels?
 Quelles sont les ressources dont je dispose?
 Quelles doivent être l’équipe et les
compétences pour mener le projet à bien?
Le projet est-il créateur de valeur?
Page 55
© Copyrighted
Analyse de l’environnement
 Quelle est la dynamique du secteur dans
lequel je me lance?
 Quel sera mon positionnement par rapport à
mes concurrents?
 Suis-je capable de maintenir un avantage
concurrentiel dans le temps?
Est-ce mon entreprise qui va capturer
la valeur?

48. Le Marché : LA PROPOSITION DE
VALEUR
La proposition de valeur = promesse faite à un consommateur/acheteur de lui
apporter une certaine valeur (bénéfice – coûts) qui le convainc de choisir un
produit/service plutôt qu’un autre.
Pour être attrayante, la proposition de valeur doit :
1. Avoir un avantage clair, spécifique et clairement articulé
2. Avoir un certain prix clairement communiqué
3. S’adresser à une population cible clairement identifiée
4. Etre supérieure aux propositions de la concurrence pour le segment visé
5. Répondre à une certaine demande
6. Etre économiquement profitable (sauf si finalité sociale)
7. Etre viable dans le long terme
8. Etre opérationnelle
9. Etre la meilleure des différentes propositions envisagées
10. Etre claire et simple
Quoi ?
Page 56
© Copyrighted

49. Le Marché : caractéristiques
Page 57
© Copyrighted
 Notions
 Marché
 Segment de marché
 Niche de marché
 Couple produit - marché
 Focus commercial/Positionnement (cfr. Stratégie)
 Marketing mix (cfr. Plan d’action marketing)
 Importance de ces notions dans la planification stratégique : quels
marchés à quels moments, via quels moyens,…
 Exemples pratiques

50. Marché, segment et niche de marché
Page 58
© Copyrighted
• Marché = ensemble de sous-marchés constitués de clients présentant des
caractéristiques homogènes (segments de marché)
• Segment de marché = une opportunité différente = stratégie adaptée
• Niche de marché = stratégie d’approche ciblée sur un segment de marché
spécifique
Se positionner sur un marché de niche avec un produit bien
spécifique, c’est permettre de :
 Se développer à partir de moyens restreints
 Limiter la concurrence de plus grandes entreprises

51. Exemple concret : le cas d’Exki
Page 59
© Copyrighted
• Marché = Restauration
• Segment de marché = Petite restauration rapide « Fast Food »
• Niche de marché = « Natural, Fresh & Ready »
Se positionner sur ce marché de niche avec un concept bien
spécifique, c’est permettre de se différencier grâce à :
- Des produits frais
- Des produits bio
- Des produits sains
- Rapidité (self-service)
- Image et cadre « sains »

52. Géographie
Degré d’
intégration Produits
Canaux de
distribution
Où?
Page 60
© Copyrighted
• Restaurants dans des
endroits de passage très
fréquenté sur l’heure du
midi
• Pas de franchisé
• Toute population en
quête de restauration
‘santé’ et ‘qualité’
Segment de
clients
• Nourriture ‘santé’
• Café / Thé
• Produit les repas
• Distribuent les repas
• Outsourcent certains
repas ou boissons
• Grandes villes du
Benelux
• Expansion en
dehors du
Benelux (Italie,
USA,…)
Exemple concret : le cas d’Exki

53. Exemple concret : le cas de la Toyota
PRIUS
• Marché = Automobile
• Segment de marché = Voiture familiale
• Niche de marché = « Voiture Hybride »
Se positionner sur ce marché de niche avec un concept bien
spécifique, c’est permettre de se différencier grâce à :
- Un concept de motorisation innovant
- Une voiture peu polluante
- Une image de préservation de l’environnement
- Une image d’entreprise précurseur
Page 61
© Copyrighted

54. Couple produit - marché
• Mise en relation des besoins et caractéristiques de marché avec l’offre de produits
et services de l’entreprise
• L'étude de marché doit démontrer le potentiel du couple produit-marché
∆ Même un bon produit ne trouve pas toujours son marché et ne se vend pas
tout seul !!!
Ex : Motorola et son téléphone satellitaire il y a plus de 10 ans / Les panneaux solaires
existent et se vendent depuis 30 ans en Allemagne
• Les implications stratégiques et opérationnelles sont abordées ensuite, si et
seulement si le potentiel est démontré
Page 62
© Copyrighted

55. Exemple concret : le cas de GE4S
Page 63
© Copyrighted

56. L’étude de marché : segmentation
Page 65
© Copyrighted
• Segmentation du marché = étape essentielle de l'étude de marché
 Objectif = identifier les besoins et attentes de clients et
comprendre l’offre des concurrents (concurrents directs et substituts)
 But final = positionner son offre de produits/services en fonction du
potentiel de développement et de rentabilité
• Critères de segmentation (vont définir la stratégie marketing)
 Clientèle d'entreprises (B2B), secteur d'activité des clients, taille,
localisation géographique, …
 Clientèle de particuliers (B2C) : lieux d'habitation ou de travail,
données socio-démographiques (âge, sexe, niveau d'éducation, classes
sociales, professions…), profils psychologiques, comportements
d'achat, dépenses des ménages, tendances de consommation…

57. L’étude de marché : analyse de la
demande
Page 66
© Copyrighted
Les questions à se poser :
 Besoins auxquels répond le produit
 Attentes du client (produit durable, fiable, jetable, récréatif, festif…)
 Prix que le client est prêt à payer
 Endroit ou façon dont le client achète le produit et pourquoi
 Périodes de consommation
 Fidélité à une marque, à un détaillant
 Influence de la publicité, des médias, de la famille, de collègues
 Achats impulsifs, réfléchis, récurrents
 Volume de vente potentiel pour l’entreprise

58. LA CONCURRENCE
Page 71
© Copyrighted

59. Le business plan:
La concurrence
Identification
Taille
Caractéristiques
 ETAPE CLE D’UN PROJET D’ENTREPRISE
(mais souvent sous-estimée)
Page 72
© Copyrighted

60. L’étude de marché : analyse de l’offre
(concurrence)
Comprendre la dynamique qui influence l’intensité de la concurrence
 Rivalité entre les firmes existantes
 Menace des entrants potentiels
 Pouvoir de négociation des clients
 Pouvoir de négociation des fournisseurs
 Menaces des produits substituts
Analyser tous les concurrents existants importants
Analyser les concurrents potentiels
Synergie(s) potentielle(s) si extension des activités, intégration
verticale de fournisseurs ou de clients, etc
Analyser les substituts/alternatives pour le client
Page 73
© Copyrighted

61. Analyse de l’offre (concurrence)
Déterminer les points forts et les points faibles des concurrents en
cherchant de l’information sur les éléments suivants :
 Nombre & taille
 Produits
 Gamme de produits et services
 Core business et activités connexes
 Réputation des produits sur chaque segment de marché
 Substituts
 Structure de prix
 Segments de marché ciblés
 R&D
 Brevets, droits de propriété intellectuelle
 Capacité de R&D
 Compétence du personnel
 Partenariats et subventions
Page 74
© Copyrighted

62. Analyse de l’offre (concurrence)
Page 75
© Copyrighted
Déterminer les points forts et les points faibles des concurrents en
cherchant de l’information sur les éléments suivants :
 Fabrication & achats
 Coûts et procédé de fabrication (économies d’échelle, courbe
d’apprentissage, modernité de l’équipement, complexité
technologique des installations et des équipements)
 Capacité de production
 Propriété du savoir-faire et brevets
 Emplacement, coûts de main-d’œuvre et de transport
 Accès aux matières premières et coût
 Degré d’intégration verticale
 Fournisseurs

63. Analyse de l’offre (concurrence)
Page 76
© Copyrighted
Déterminer les points forts et les points faibles (suite)
 Organisation & main-d’œuvre
 Equipe dirigeante, profil, compétences, réalisations
 Nombre d’employés
 Rotation du personnel, relations sociales, syndicalisation
 Stratégies de commercialisation
 Publicité, actions de marketing
 Force de vente (nombre, formation, compétences)
 Distribution
 Couverture
 Force des relations
 Partenariats
 Ventes et parts de marché
 Capacité financière
 Analyse des états financiers lorsqu’ils sont disponibles (Site BNB)

64. Analyse de l’offre (concurrence)
Page 77
© Copyrighted
Identifier les obstacles à l’entrée sur le marché
 Economies d’échelle
 Image de marque
 Clientèle fidèle
 Besoins en capitaux (ex. publicité, capacité de production, crédit à la
clientèle, stocks, etc)
 Accès aux circuits de distribution (ex. relations d’exclusivité, relations
de longue durée, etc)
 Propriété de la technologie d’un produit
 Accès aux matières premières
 Emplacements favorables
 Courbe d’apprentissage (ex. production, distribution)

65. Analyse de l’offre (concurrence)
Page 78
© Copyrighted

66. LES FORCES DE PORTER (FORCES AT WORK)
Exemple d’EXKI
VOUS +
Compétition
Page 79
© Copyrighted
Fournisseurs Acheteurs
Nouveaux
entrants
Substituts
1. Pouvoir des fournisseurs
• Quantité achetée par Exki par
rapport au volume total
• Importance du produit du fournisseur
pour la gamme d’Exki
• Nombre de fournisseurs du même
produit
• Nombre de substituts potentiels
5. Intensité compétitive
• Nombre de points de vente par
rapport à la clientèle cible
• Renouvellement de l’offre
• Positionnement unique de
chacune des enseignes
4. Menace de substitution
• Préparer soi-même
• Se faire livrer
• Cantine d’entreprises
3. Pouvoir des acheteurs
•Aller ailleurs si pas satisfait
2. Barrières à l’entrée
• Accès privilégiés à des
emplacements uniques
• Image de marque
• Recettes ou produits uniques
• Capital nécessaire pour se lancer

67. © Copyrighted Page 80
EVOLUTION DE L’ENVIRONEMENT DANS LE TEMPS
Chocs
externes
S C P
tructure onduite erformance
• Avancée
technologique
• Changement
régulatoire ou de
politique
gouvernementale
• Changement dans
les préférences des
consommateurs
Economie de la demande
• Substituts
• Différentiation des produits
• Taux de croissance
• Volatilité/cyclicité
Feedback
Marketing
Economie de l’offre
Economie de la chaine de valeur
• Pouvoir des diférents
fournisseurs
• Pouvoir des acheteurs
• Degré d’intégration des
différents intervenants
 Prix
 Volume
 Promotion
 R&D – nouveaux produits
 Distribution
• Concentration des producteurs Changement de capacité
• Diversité des producteurs
• Structure des coûts fixes /
variables
• Opportunités technologiques
• Barrières à l’entrée ou à la
sortie
 Expansion/contraction
 Entrée/sortie
 Acquisition/fusion
Intégration verticale
 Intégration amont ou aval
 Joint Venture
 Contrats long terme
Inefficience interne
 Coûts de contrôle
 Coûts de production
 Coûts logistiques
 Inefficience organisationnelle
Financière
 Profitabilité
 Création de
valeur
Progrès
technologique
Productivité
individuelle et
besoin en
ressources
humaines

68. L’étude de marché : analyse des tendances
Page 81
© Copyrighted
Economiques et financières
 Ex. taxes, taux hypothécaires, taux de chômage, conjoncture
Socioculturelles
 Ex. valeurs, attitudes, mœurs, modes
Démographiques
 Ex. natalité, vieillissement, immigration
Politiques et juridiques
 Ex. protection du consommateur, normes du travail
Technologiques
 Ex. procédés de fabrication, obsolescence de certains produits ou
techniques
Ecologiques
 Ex. lois sur l’environnement, tendances de consommation

69. L’étude de marché : techniques et sources
d’analyse
Page 82
© Copyrighted
• Données primaires & secondaires (plus difficilement
accessibles)
• Données internes et externes
• Importance de mener la recherche documentaire
parallèlement à la recherche sur le terrain
• L’art d’établir des liens, de faire des recoupements à
partir d’informations parfois contradictoires

70. L’étude de marché : techniques et sources
d’analyse (suite)
Page 83
© Copyrighted
Données primaires
 Observation directe, entretiens, enquêtes, sondages, formulaires,
focus groups auprès de :
 Clients
 Employés
 Partenaires
 Fournisseurs
 Distributeurs
 Concurrents
 Experts du secteur
 Face-à-face, téléphone, lettre, mail, site web
 Guide d’entretien
 questions ouvertes ou fermées
 questions générales ou précises
 données sensibles, approximations, fourchettes

71. L’étude de marché : techniques et sources
d’analyse (suite)
Page 84
© Copyrighted
Données primaires
 Entretiens formels ou informels
 Observation directe
- Visite d’usine ou d’entreprise
- Clients mystères / tester
- Participation à des clubs, forums, blogs,…
- Visite de salons, foires et expositions
- Observation des clients dans l’entreprise

72. L’étude de marché : techniques et sources
d’analyse (suite)
Page 85
© Copyrighted
Structurer l’enquête par la préparation d’un guide de questions
Bien planifier les RDV
Mentionner l’entreprise pour laquelle on fait l’étude ou du moins sa nature
Etre persévérant (l’accueil n’est pas toujours enthousiaste)
S’adapter au style de la personne interrogée ou rencontrée
Adapter la longueur et le style du questionnaire selon le mode d’enquête
utilisé
Rester objectif, neutre
Se faire référer auprès de nouveaux contacts

73. L’étude de marché : techniques et sources
d’analyse (fin)
Page 86
© Copyrighted
Rechercher une description du produit/service idéal
Demander aux concurrents de parler de leurs concurrents
Demander aux clients de décrire leurs fournisseurs
Demander aux concurrents et aux clients leurs commande moyenne,
fréquence d’achat, …

74. Ex : le marché de l’énergie électrique
Source : Belfirst
Page 87
© Copyrighted

75. Ex : le marché de l’énergie électrique sans
Electrabel
Source : Belfirst
Page 88
© Copyrighted

76. LA STRATEGIE
Page 89
© Copyrighted

77. Le business plan:
La vision - La stratégie et les objectifs – Le plan d’action
La vision : où est-ce que je veux aller ?
Définition de la stratégie : quelle direction vais-je
prendre?
Définition des objectifs : comment y parvenir ?



Quantitatifs



Qualitatifs
Définition du plan d’actions : quelle
démarche ?
Les chiffres-clés : quels moyens à mettre en oeuvre ?
Page 90
© Copyrighted

78. Le business plan:
Les besoins et les résultats
Page 91
© Copyrighted
Définition des besoins opérationnels et stratégiques (marketing,
ressources humaines, ressources techniques,…)
Définition des besoins financiers concordants (un besoin = une
dépense)
Définition des gammes de produits /services (ce que je vend,
comment et à quel prix ?)
Identification des différents postes de coûts et de recettes
==> Plan Financier prévisionnel (chapitre suivant)

79. LE PLAN FINANCIER
Page 107
© Copyrighted

80. CONSTRUIRE UN
PLAN FINANCIER
Ventes
Coûts directs variables Frais de fonctionnement Investissements
Résultat d’exploitation Fonds de roulement
Cash-flow exploitation
Compte de résultats
Financements
Bilan simplifié
Trésorerie
- S’envisage dès le
début
-Se construit
progressivement
- Se finalise en
dernier lieu
- S’adapte selon des
aller-retour
Page 108
© Copyrighted

81. Le business plan:
La vallée de la mort
Page 109
© Copyrighted

82. La forme c’est :
• Attirer des investisseurs
• Monter une équipe
• Convaincre des partenaires
• Séduire des clients
• Persuader des fournisseurs
• Décrocher des contrats
• …
 ETRE ATTRACTIF ET PERSUASIF
Page 110
© Copyrighted
Le business plan:
La forme

83. Le business plan: la forme
Présenter son projet, c’est :
Page 111
© Copyrighted
Ne pas être trop technique !
Ne pas parler de ce que l’on ne connaît pas
S’adresser au public et maîtriser son sujet
Parler avec enthousiasme, passion et dynamisme
Travailler la voix, la gestuelle
L’importance des temps de pauses
L’importance de l’entraînement et des répétitions

84. Le business plan: la forme
LES PHRASES QUI TUENT
• Nos projections sont conservatrices, hyper-
pessimistes
• Le projet est quasiment prêt à être lancé
• Nous avons six mois d’avance sur la
concurrence
• Nous avons seulement besoin d’une part de
marché de 5% pour être rentable
• Les clients attendent notre produit
• Nous allons éduquer le marché
• Notre équipe de gestion est hyper-
expérimentée
• Plusieurs managers nous rejoindront dès que
nous lancerons l’entreprise
Page 112
© Copyrighted

85. Business Plan : Quelques Succes stories
Page 113
© Copyrighted

86. Diagramme stratégique de l’entreprise
1/2
Valeur pour l’actionnaire
RCI
Coût unitaire
Nouvelles sources de revenus Rentabilité des clients
Acquisition de nouveaux clients
Utilisation des actifs
Fidélisation des clients acquis
Compétitivité du produit
Compréhension des besoins de la clientèle
Un personnel motivé et compétent
Compétences stratégiques Technologies stratégiques Conditions de travail
Créer la confiance
Processus
d’innovation
Accroître la valeur
pour le client
Processus de
gestion des clients
Atteindre l’excellence
opérationnelle
Processus
opérationnels
Etre une entreprise
citoyenne
Processus
environnementaux et
légaux
Axe
Apprentissage
opérationnel
Axe
Processus
Valeur proposée au client Excellence opérationnelle
Axe
client
Attributs du produit/service Relations Image
Prix Qualité Délai Fonctionnalité Service Liens Marque
Créer la confiance Augmenter la valeur clients Optimiser la structure des
coûts
Optimiser l’utilisation des actifs
Stratégie d’accroissement des revenus Stratégie de productivité
Optimiser la valeur pour l’actionnaire
Axe
Financier
Page 116
© Copyrighted

87. LE PLAN FINANCIER
et la DECISION
D’INVESTISSEMENT
Page 179
© Copyrighted

88. 5.I.
Page 180
© Copyrighted
INTRODUCTION

89. TOUR DE TABLE
Page 181
© Copyrighted
Pourquoi investissez-vous ?
Quel(s) critère(s) vous aide(nt)
à décider de la réalisation
d ’un investissement ?
Vers qui vous tournez-vous pour
financer cet investissement ?

90. • Internes:
 Valider la faisabilité financière du projet
 Choisir entre diverses options stratégiques
 Mesurer la rentabilité attendue du projet
 Déterminer les besoins financiers
 Communiquer sur les objectifs
• Externes:
 Communiquer avec les partenaires de l’entreprise
 Être un outil de support à la négociation avec les partenaires
financiers pressentis.
Page 182
© Copyrighted
I. Introduction
Les objectifs du plan financier

91. 5.II. La mesure de la rentabilité
Page 183
© Copyrighted

92. II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements
Page 184
© Copyrighted
Formulation du problème:
• Comparer:
 D’une part, les capitaux investis,
 D’autre part, les flux de revenus susceptibles d’être rapportés par
l’exploitation de l’investissement
• Problématiques:
 Horizons de temps qui peuvent être différents d’un projet à l’autre
 Notion de risque
 Dépréciation monétaire

93. Principe de base
OK, si l’investissement me rapporte plus que
ce qu’il me coûte !
Flux de revenus
FUTURS:
Cash-Flow1, Cash-Flow2,...
Dépense
ACTUELLE:
IO
>
Peut-on comparer ?
II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements
Page 185
© Copyrighted
Ex : Licences
4 / 5 G

94. Notion d ’actualisation
1 € en 2015 1 €en 2020

=
1 € en 2015
(1+T)5
T = taux d’actualisation
1 €en 2020
Page 186
© Copyrighted
II. La mesure de la rentabilité
II.1 La rentabilité des investissements

95. Notion d ’actualisation
Qu’est-ce qu’un taux d’actualisation ?
Taux qui permet de ramener du cash de
demain à sa valeur d’aujourd’hui:
Structure financière
T=taux de placement sans risque
+
prime de risque
Page 187
© Copyrighted
Risque de l ’opération
II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements

96. Notion d’actualisation
Qu’est-ce que le cash-flow ?
= cash réellement généré par l ’activité
de l’entreprise
CASH-FLOW =
Résultat net
+ Charges non décaissées (amortissement, RDV,…)
- Produits non encaissés (subsides en capital, reprises
d ’amortissements,…)
Page 188
© Copyrighted
II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements

97. II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements
n
n -1
VAN = - Σ It + Σ
t=0 (i + k)t
Ft
t=1 (1 + k)t
+ VRn
(1 + k)n
Où: n est la durée de vie estimée de l’activité liée à l’investissement
It est l’investissement au temps t
Ft est le flux de revenu attendu au temps t (= EBEt)
VRn est la valeur résiduelle de l’investissement au temps n
t est un temps compris entre 0 et n
k est le taux d’actualisation
Si VAN ≥ 0, le projet peut être adopté
La méthode
Impo
d
ssibled’aff
e
icher l’image.
la valeur actualisée nette (VAN)
Page 189
© Copyrighted

98. Un exemple pratique
Une entreprise envisage l ’acquisition d ’une machine d’une valeur
de 10.000 €, utilisable et amortissable en linéraire sur 5 ans.
Au bout des 5 ans, elle pourra encore être revendue à 1.000 €.
Cette machine permettrait d’améliorer le chiffre d ’affaires de
7.000 € par an et augmenterait les coûts de 2.000 € par an.
Le taux d ’actualisation retenu est de 10%. 30 % d’impôts.
Cet investissement peut-il être envisagé ?
Page 191
© Copyrighted
II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements

99. Un exemple pratique
Calcul du Flux de Revenus (F) hors économie fiscale
Page 192
© Copyrighted
chiffre d ’affaires supplémentaire = 7.000 €
- coût supplémentaire = - 2.000 €
résultat brut généré = 5.000 €
- amortissements = - 2.000 €
résultat d ’exploitation = 3.000 €
- impôts (30 %) = - 900 €
résultat net = 2.100 €
+ amortissements = + 2.000 €
F = 4.100 €
II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements

100. Un exemple pratique
Donc, l ’investissement rapporte:
Page 193
© Copyrighted
•en année 1: F1 = - 5.900 €
•en année 2: F2 = 4.100 €
•en année 3: F3 = 4.100 €
•en année 4: F4 = 4.100 €
•en année 5: F5 = 4.100 €
•en année 5: la valeur résiduelle de la machine,
soit, 1000 € (1-0,30) = 700 €
II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements

101. Un exemple pratique
Page 194
© Copyrighted
VAN = - 10.000 + 4.100/(1+0,10)1
+ 4.100/(1+0,10)2
+ 4.100/(1+0,10)3
+ 4.100/(1+0,10)4
+ 4.100/(1+0,10)5
+ 700/(1+0,10)5
= 5.976 € > 0
l ’investissement est rentable !
II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements

102. II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements
Page 195
© Copyrighted
La méthode du taux de rentabilité interne TRI
n -1 n
TRI = r tel que Σ It = Σ
t=0 (i + r)t t=1
Ft
(1 + r)t
notations: voir calcul de la VAN
Le TRI est le taux qui rendrait le résultat nul si on empruntait les capitaux
investis à ce taux
Le TRI est également le taux de rendement que l’on percevrait en moyenne
sur la période
 Si TRI >k alors le projet peut être adopté

103. II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements
Exemple (suite)
TRI = r tel que
10.000 
4.100

4.100

4.100

4.100

4.800
(1 r) (1 r)2
(1 r)3
(1 r)4
(1 r)5
 r = 31%
Page 196
© Copyrighted

104. II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements
TRI (en %)
Taux d’actualisation en (%)
Relation entre TRI et VAN
VAN (€)
Page 197
© Copyrighted

105. II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements
La méthode de la période de remboursement actualisée (PRA)
Ou Pay Back Period, elle indique la période de temps qui est nécessaire pour
récupérer les montants investis.
a a
PRA = a tel que Σ It = Σ Ft
t=0 (i + k)t t=1 (i + k)t
Si a < à la durée de vie estimée, alors le projet peut être adopté
!!! * la méthode ne mesure pas la rentabilité du projet
* elle constitue avant tout une analyse complémentaire à la VAN ou
au TRI
Page 198
© Copyrighted

106. II. La mesure de la rentabilité
1. La rentabilité des investissements
Flux cumulé de revenus
8.000 €
6.000 €
4.000 €
2.000 €
- €
-2.000 €
-4.000 €
-6.000 €
-8.000 €
-10.000 €
-12.000 €
0 1 2 3 4 5
Années
Fluxcumulé de
revenus
 PRA ~ 3 ans
Page 199
© Copyrighted

107. II. La mesure de la rentabilité
II.2 La rentabilité d’exploitation
Page 200
© Copyrighted
Le seuil de rentabilité (Break Even Point)
• Le seuil de rentabilité répond à la question:
« quelle doit être la quantité à produire et à vendre de telle manière que
les revenus (c’est-à-dire le chiffre d’affaires) couvrent l’ensemble des
coûts? »
• À ce point, il n’y a ni gain ni perte
• Cela suppose qu’il existe:
 Des coûts variables,
 Des frais fixes.

108. II. La mesure de la rentabilité
II.2 La rentabilité d’exploitation
Le seuil de rentabilité = Q tel que
PV * Q = [CV * Q] + FF
Où
PV = Prix de vente par unité
CV = Coûts variables par unité
FF = Montant des frais fixes
Soit Q = FF
(PV – CV)
 Q est une quantité
Page 201
© Copyrighted

109. II. La mesure de la rentabilité
II.2 La rentabilité d’exploitation
Illustration graphique
Page 202
© Copyrighted

110. II. La mesure de la rentabilité
II.2 La rentabilité d’exploitation
Page 203
© Copyrighted
Exemple :
Gilles BUISSON est l’heureux propriétaire de quelques hectares de vignes
dans le Beaujolais.
Depuis de nombreuses années, sa production s’est bien vendue grâce
notamment à la mode pour le Beaujolais Primeur.
L’avenir étant plus sombre, il souhaite être vigilant et a rassemblé quelques
informations.
Sachant que la bouteille rendue chez le négociant est vendue cette année
1,875 €, combien Gilles BUISSON doit-il vendre de bouteilles pour atteindre
le point mort?

111. II. La mesure de la rentabilité
II.2 La rentabilité d’exploitation
Page 204
© Copyrighted
• La coupe de sa vigne, entre deux vendanges, lui coûte 15.000 €/an.
• La vendange coûte 18.000 € en salaires et 10.500 € en autres frais
divers.
• Sur le domaine se trouve son château et les caves où est vinifié le jus de
raisin. L’entretien du domaine représente une dépense annuelle de
15.000 €.
• La récolte chaque année, se situe autour de 2.000 hectolitres.
• Le pressage et la vinification coûtent 75.000 €.
• Il faut enfin ajouter 9.000 € pour les frais de gestion et de
commercialisation.

112. II. La mesure de la rentabilité
II.2 La rentabilité d’exploitation
Page 205
© Copyrighted
On sait que:
• La mise en bouteille coûte 52,50 €/100 bouteilles,
• Les bouteilles sont achetées 22,50 €/100 bouteilles,
• Les étiquettes coûtent 4,50 €/100 bouteilles,
• Les capsules et bouchons représentent 18,00€/100 bouteilles,
• Le transport chez le négociant coûte 15,00€/100 bouteilles.
QUEL EST LE VOLUME (Q?) POUR ATTEINDRE
BREAK EVEN POINT (point d’équilibre) ?

113. II. La mesure de la rentabilité
II.2 La rentabilité d’exploitation
Page 206
© Copyrighted
CALCUL DU POINT MORT
Pour trouver le nombre de bouteilles que Gilles BUISSON doit vendre pour
que ses recettes soient égales à ses coûts, il faut que:
1,8750 € * X = 142.500 € + (1,1250 € * X)
où X représente le nombre de bouteilles vendues.
Par conséquent:
(1,8750 € - 1,1250 €) * X = 142.500 €
ou encore
0,75€ * X = 142.500 €
ce qui signifie qu’à chaque bouteille vendue, Gilles BUISSON réalise une
marge sur coûts variables de 0,75 €.
Et donc,
X=142.500/0,75 = 190.000 bouteilles à vendre pour atteindre le point mort,
soit 1.425 hectolitres pour être rentable !

114. II. La mesure de la rentabilité
II.2 La rentabilité d’exploitation
Page 207
© Copyrighted
Les limites de l’approche « seuil de rentabilité »
• Les prix de vente et les coûts variables unitaires sont-ils constants dans
le temps et indépendants du volume?
• Comment appliquer la méthode quand on fait face à des produits
multiples, complémentaires ou substituables?
• Les frais fixes sont-ils constants dans le temps et réellement
indépendants du volume de production/vente?
 Notion essentiellement de court terme. Elle suppose:
 des investissements donnés,
 Un product mix donné,
 De faibles variations en termes de volume.

115. II. La mesure de la rentabilité
II.2 La rentabilité d’exploitation
Make or buy?
Make
€
 Δ+ investissements  Δ+ Frais fixes
 Δ- coûts variables unitaires (à vérifier)
Buy  Δ- Frais fixes
 Δ+ coûts variables unitaires
Ventes
CT Buy
Q
CT Make
!!! SMake > SBuy
Pas systématiquement
Page 208
© Copyrighted
SBuy SMake
Analyse spécifique à réaliser

116. II. La mesure de la rentabilité
II.2 La rentabilité d’exploitation
Page 209
© Copyrighted
Levier opérationnel
Mesure l’impact qu’a une variation du volume des ventes sur le bénéfice.
Soit R, le résultat
R = Q *(PV – CV) – FF
ΔQ  ΔR = ΔQ * (PV – CV)
DELOQ = ΔR/R = Q * (PV-CV)
ΔQ/Q Q * (PV-CV) – FF
DELOQ = degré de l’effet de levier opérationnel; il exprime la
sensibilité du résultat à la variation du volume des ventes;
on le calcule à un volume donné d’activité: Q

117. II. La mesure de la rentabilité
II.2 La rentabilité d’exploitation
Exemple:
PV = 10 €
Q = 50
CV = 5€ /unité
FF = 100 €
R = (50 * 10) – (50 * 5) – 100 = 150
DELO50 =
Si le volume des ventes augmente de 10%
R = (55 * 10) – (55 * 5) – 100 = 175
Soit
R

(175150)
16,7% 1,67*10%
R 150

250
1,67
Page 210
© Copyrighted
50*(105) 100 150
50*(105)

118. II. La mesure de la rentabilité
II.3 La simulation du compte de résultats
Page 211
© Copyrighted
Rappel du concept:
Divisé en « deux colonnes », ce compte retrace le film des événements de l’année
écoulée et il permet de déterminer le résultat de l’ensemble des opérations.
Il enregistre donc la somme des charges et produits réalisés au cours d’une période
donnée (souvent 1 an).
Les charges et produits sont répartis en opérations d’exploitation, opérations
financières et opérations exceptionnelles.
La différence entre les deux colonnes dégage le résultat.
Le résultat est donc l’écart entre :
• d’une part, les charges y compris la variation des stocks de marchandises, les
dotations aux amortissements et aux provisions, l’impôt sur les bénéfices,…
• d’autre part, l’ensemble des produits y compris la variation des stocks de produits
finis, les subventions d’exploitation, les reprises d’amortissements et de
provisions

119. II La mesure de la rentabilité
II.3 La simulation du compte de résultats
CHARGES PRODUITS
Ch. d’exploitation Pr. d’exploitation
Résultat d’exploitation
Charges financières Produits financiers
Résultat financier
Ch. exceptionnelles Pr. exceptionnels
Résultat exceptionnel
Résultat avant impôts
Résultat après impôts
Structure du compte de résultats
Page 212
© Copyrighted

120. II La mesure de la rentabilité
II.3 La simulation du compte de résultats
Page 213
© Copyrighted
CHARGES PRODUITS
Charges d'exploitation
- Approvisionnement et marchandises
- Services et bien divers
- Rémunération, charges sociales et pension (frais de personnel)
- Amortissements, réductions de valeurs et provisions
- Autres charges d’exploitation
Produits d'exploitation
- Chiffre d'affaires
- Variation des stocks de produits finis
- Production immobilisée
- Autres produits d’exploitation
Charges financières Produits financiers
Charges exceptionnelles Produits exceptionnels
Résultats + Résultats -

121. II La mesure de la rentabilité
II.3 La simulation du compte de résultats
Exemple
Page 214
© Copyrighted

122. II La mesure de la rentabilité
II.3 La simulation du compte de résultats
Page 215
© Copyrighted
Horizon de planification:
Pas de règle précise.
Il convient de tenir compte de:
 L’intensité capitalistique de la fonction de production et la durée de
vie des investissements
 Le cycle de vie des produits/services
 Le business model et la distribution temporelle des revenus
Généralement 3 à 10 ans sauf industrie lourde et infrastructures.
Le plus souvent 3 à 5 ans.

123. II La mesure de la rentabilité
II.3 La simulation du compte de résultats
Page 216
© Copyrighted
La modélisation des ventes
• Toujours le plus difficile
• Cohérent avec le plan d’affaires
 Marché: taille, évolution, concurrence, taux de
pénétration, part de marché
 Positionnement: segments visés, prix, etc.
 Montée en puissance
 Ressources
• Etablir un business model spécifique (notamment en termes
de pricing)

124. II La mesure de la rentabilité
II.3 La simulation du compte de résultats
Page 217
© Copyrighted
Quelques règles:
• Démarrer le plan financier par les ventes : quel volume
d’activité puis-je raisonnablement atteindre ?
• Pouvoir justifier tous les chiffres
• Ne jamais boucler le plan financier par les ventes pour
ajuster et être « artificiellement » à l’équilibre

125. II La mesure de la rentabilité
II.3 La simulation du compte de résultats
Page 218
© Copyrighted
Les coûts variables
• Identifier les coûts variables
 Matières et marchandises (consommation)
 Transports et logistique sur achats et ventes
 Emballages et conditionnement
 Redevances
 Sous-traitants
 Consommations spécifiques (énergie, eau, etc.)
 Escomptes et rabais
 Commissions aux vendeurs et frais de distribution
 À établir plus par destination que par nature

126. II La mesure de la rentabilité
II.3 La simulation du compte de résultats
Page 219
© Copyrighted
Modéliser:
 Souvent on linéarise la relation
 OK pour de faibles variations de production
NOK pour de fortes variations
 Introduire des variations
 De productivité
 De costing
Et les justifier, par exemples, par des investissements, des quantités
achetées plus importantes, etc.

127. II La mesure de la rentabilité
II.3 La simulation du compte de résultats
Page 220
© Copyrighted
Salaires
• Habituellement, on distingue:
 Les frais de personnel variables: personnel de production, etc.
 Les frais de personnel fixes: encadrement, direction, services support
• Dans le cas de la création de TPE, il est difficile de faire l’hypothèse de
linéarité des coûts variables.
 fonction en escalier
• Méthode: travailler en 2 temps:
 Modèle coûts fixes – coûts variables
 Valider et adapter les chiffres et penser à des formules alternatives
(sous-traitance, etc.)

128. II La mesure de la rentabilité
II.3 La simulation du compte de résultats
Page 221
© Copyrighted
Coûts fixes
Identifier:
• Les services et biens divers, tels que:
 Loyers,
 Assurances,
 Les prestataires de services (informatique, comptable, juristes, etc.)
 Les frais de déplacement et de représentation,
 Les coûts de communication
 …
• Les dotations aux amortissements, c’est-à-dire la répartition des
investissements sur leur durée de vie
• Les frais financiers en fonction des besoins de financement

129. II La mesure de la rentabilité
II.3 La simulation du compte de résultats
Page 222
© Copyrighted
Subsides
Faut-il prendre en compte les subsides publics prévus?
OUI
Mais:
 Prudence
 Analyse nécessaire du risque

130. II La mesure de la rentabilité : les principaux éléments à
prendre en compte
Comptes de Niveau de précision
résultats
Page 223
© Copyrighted
Chiffres
d’affaires
•Ventilation entre les différents produits / services
•Ventilation en fonction des segments de marchés (géographiquement,
type de clients,…)
•Détail des prix de ventes, sur base des produits substituts, PR,…
Achats •Ventilation selon la découpe du CA
•Analyse pointue du % par rapport aux ventes
•Analyse le stock minimal (achat supplémentaire en mois 1)
SBD •Détailler un maximum, sur base d’hypothèses crédibles
Frais de
personnel
•Type de collaborateur, salaire brut * 13,92, charges patronales
•Evolution sur les 3 années suivantes
Am •En fonction de la durée du bien, à regrouper par grande classe
Charges
financières
•Calculer les bons taux, période de financement liées à la période
d’utilisation des biens financés (et du BFR)

131. II La mesure de la rentabilité : les principaux éléments à
prendre en compte
Bilan &
Trésorerie
Niveau de précision
Actif • Détail des immobilisés : machines, matériel, mobilier (terrain et
constructions à moyen terme)
• Niveau de stock
•BFR à la création > en valeurs disponibles
Passif • Capital libéré
• Quasi capital (via les prêts subordonnées d’Invests publics)
• Subsides en capital : l’estimer mais ne pas l’intégrer comme certain
• Dettes à long terme : financement bancaire
• Dettes à court terme : à priori nulle (paiement comptant)
Trésorerie • D’exploitation : ventes - dépenses, hors charges/produits non
décaissés/encaissés !!! Tenir compte des délais de paiement
• Hors exploitation : capital, prêt – investissements – remboursement
de capital,…
Tableau d’emplois / ressources : faire correspondre les besoins et financements
Page 224
© Copyrighted

132. 5.III. La détermination des besoins financiers
Page 225
© Copyrighted

133. III.La détermination des besoins financiers
1. Composition de bilan
Page 226
© Copyrighted
C’est un « inventaire » chiffré, une « photographie », une image à une date
précise (souvent le 31/12/xx) du patrimoine de l’entreprise c à d :
• D’une part, des fonds de l’entreprise provenant tant de ses propriétaires
que des autres tiers (d’où viennent les ressources de l’entreprise?), et,
• D’autre part, des biens, moyens et des droits détenus par l’entreprise
(quelles utilisations fait-on des ressources de l’entreprise ?).
==> le bilan peut être défini comme étant la situation à un moment précis
des ressources (PASSIF) et emplois (ACTIF) de l’entreprise
Il existe un PCMN, Plan Comptable Minimum Normalisé, qui structure le
bilan, le compte de résultat et les annexes qui sont les états financiers de
référence.

134. III.La détermination des besoins financiers
1. Composition de bilan
ACTIF PASSIF
ACTIFS
FIXES
Frais d'établissement Capital
FONDS
PROPRES
Immobilisations incorporelles
- brevets
- licences
Réserves
Immobilisations corporelles
- terrains
- constructions
- matériel
Résultats
Provisions
Immobilisations financières
- participations durables dans d'autres entreprises…
Dettes à long et moyen
terme
EXIGIBLE
Créances à plus d'un an dues à l'entreprise
ACTIFS
CIRCULAN
TS
Stocks
Dettes à court terme
Créances à un an au plus
Placements de trésorerie
Valeurs disponibles
L
I
Q
U
I
D
I
T
E
E
X
I
G
I
B
I
L
I
T
E
Page 227
© Copyrighted

135. III La détermination des besoins financiers
III.2 Les besoins et moyens financiers
• Les types de besoins financiers : ACTIF
• Les moyens de financement : PASSIF
Les fonds propres
L'endettement : fonds
externes
Long terme Court terme
Les capitaux
permanents
Les investissements Le cycled'exploitation
Page 228
© Copyrighted

136. ACTIF PASSIF
Actifs fixes
(investissements)
Fonds propres
Dettes externes LT
Actifs circulants
Dettes externes CT
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF
Capitaux
permanents
III La détermination des besoins financiers
III.3 Fonds de roulement net (FRN)
Page 229
© Copyrighted
FRN = Capitaux permanents – Actifs fixes

137. Définition:
Pour produire des biens / services, l’entreprise a besoin « d’outils de
production » :
- Brevets, licences, R&D, …
- Terrains
- Bâtiments
- Installation, machines, outillages
- Mobilier et matériel roulant
- Immobilisations en location financement
- …
==> Besoin de capitaux permanents pour financer l’acquisition de ces
« outils »
FRN : capitaux propres + dettes LT – actifs fixes
Page 230
© Copyrighted
III La détermination des besoins financiers
III.3 Fonds de roulement net (FRN)

138. III La détermination des besoins financiers
III.3 Fonds de roulement net (FRN)
• Représentation graphique : Capitaux Permanents – Investissements (Actifs fixes)
ACTIFS
FIXES
(IMMOBILISE
S)
Brevets
Licences
Terrains
Locaux
Équipement
Participations financières durables,…
et créances à long terme
ACTIFS
CIRCULAN
TS
Stocks
Créances à court terme
Actifs de trésorerie
Valeurs disponibles
ACTIF PASSIF
F.
R.
N.
Page 231
© Copyrighted
COURT
Capitaux propres
Capital
Réserves
Résultat
Provisions
CAPITAUX
PERMANENTS
Dettes à long terme
Dettes à court terme
DETTES
TERME

139. Fonds propres
 Capital
 Primes d’émission
 Plus-values de réévaluation
 Réserves
 Bénéfice reporté (ou perte reportée)
 Subsides en capital
 Provisions et impôts différés
Page 232
© Copyrighted
III La détermination des besoins financiers
III.3 Fonds de roulement net (FRN)

140. Actifs fixes
• Frais d’établissement
• Immobilisations incorporelles
• Immobilisations corporelles
- Terrains et constructions
- Installations, machines et outillage
- Mobilier et matériel roulant
- Location financement et droits similaires
• Immobilisations financières
• Créances à LT (> 1 an)
Page 233
© Copyrighted
III La détermination des besoins financiers
III.3 Fonds de roulement net (FRN)

141. ACTIF PASSIF
Actifs immobilisés Fonds propres
Dettes externes LT
Actifs circulants
Dettes externes CT
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF
Page 234
© Copyrighted
III La détermination des besoins financiers
III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR)

142. Actifs circulants:
• Stocks et commandes en cours d’exécution
• Créances à un an au plus
• Placements de trésorerie
• Valeurs disponibles
Page 235
© Copyrighted
III La détermination des besoins financiers
III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR)

143. Dettes à un an au plus:
• Dettes à plus d’un an échéant dans l’année
• Dettes dont le terme contractuel est d’un an au plus
- Dettes financières
- Dettes commerciales
- Acomptes reçus sur commande
- Dettes fiscales, salariales ou sociales
- Autres
Page 236
© Copyrighted
III La détermination des besoins financiers
III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR)

144. III La détermination des besoins financiers
III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR)
Le cycle d’exploitation schématiquement :
Solde
Délai crédit client
Encaissement
Créances
commerciales
Matières premières
Produits finis
Achat
Décaissement en fonction du
crédit-fournisseur
Recouvrement
Fabrication
Stockage
Stockage
Stockage
Vente
Encaissement
en fonction du
crédit client
En cours
Délai - crédit
fournisseur
Page 237
© Copyrighted
Délai de
fabrication et de
stockage
Besoin en fonds
de roulement

145. III La détermination des besoins financiers
III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR)
Page 238
© Copyrighted
Définition
• Pour faire fonctionner son cycle d’exploitation - + besoin en fonds d
e
roulement d’exploitation (BFR expl)
BFR expl = Stocks + créances commerciales – dettes fournisseurs

146. III La détermination des besoins financiers
III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR)
ACTIFS
FIXES
(IMMOBILISE
S)
Brevets
Licences
Terrains
Locaux
Équipement
Participations financières durables,…
et créances à long terme
ACTIFS
CIRCULAN
TS
Stocks
Créances à court terme
Actifs de trésorerie
Valeurs disponibles
Capitaux propres
Capital
Réserves
Résultat
CAPITAUX
PERMANENTS
Dettes à long et moyen terme
Dettes autres que financières à court
terme
(dettes commerciales,…)
DETTE
S
COURT
TERME
Dettes financières à court terme
B.
F.
R.
BFR = Stocks + Créances CT – Dettes CT autres que financières
ACTIF PASSIF
Page 239
© Copyrighted

147. III La détermination des besoins financiers
III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR)
Méthode d’estimation de BFR
Délais de paiement client:
Créances commerciales <1 an
Ventes TVAC
x 365
Délais de paiement fournisseur :
Dettes commerciales <1 an x 365
Achats (MP + SBD) TVAC
Nombre de jours stocks :
Stocks
Achats MP + SBD
x 365
Limites de la méthode:
 Variations saisonnières
 Achats ou ventes non récurrents
Page 240
© Copyrighted

148. III La détermination des besoins financiers
III.5 Relations entre FRN et BFR
Page 241
© Copyrighted
La trésorerie nette (TN) = FRN – BFR = placements de trésorerie + valeurs
disponibles – dettes financières CT
Si les moyens durables de financement de l’activité courante (FRN) sont supérieurs
aux besoins de liquidités (BFR), alors l’entreprise disposera de liquidités :
BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
FONDS DE ROULEMENT NET
TRÉSORERIE POSITIVE
Par contre, si le fonds de roulement net est insuffisant pour couvrir le besoin de
fonds de roulement, alors l’entreprise devra avoir recours à un découvert ou un
crédit de caisse :
BESOIN EN FONDS DE
ROULEMENT
FONDS DE ROULEMENT NET
TRÉSORERIE NEGATIVE

149. III La détermination des besoins financiers
III.5 Relations entre FRN et BFR
Évolution du FRN
Toutes choses restants égales:
Augmentation:
• Bénéfice,
• Amortissement des immobilisés
Diminution
• Remboursement des emprunts
Cash flow
Page 242
© Copyrighted

150. III La détermination des besoins financiers
III.5 Relations entre FRN et BFR
Page 243
© Copyrighted
Évolution du BFR
• L’augmentation du volume d’affaires entraîne une augmentation du
besoin de fonds de roulement
• L’entreprise doit, dès lors, vérifier si sa croissance ne va pas mettre
à mal sa liquidité
• Cas de la croissance sauvage avec aggravation du déficit de
trésorerie

151. III La détermination des besoins financiers
III.5 Relations entre FRN et BFR
Page 244
© Copyrighted

152. III La détermination des besoins financiers
III.6 Les besoins financiers
Page 246
© Copyrighted
Pour améliorer la trésorerie de l’entreprise, deux types d’actions peuvent être
menées:
Sur les éléments à court terme :
- Raccourcissement des délais de paiement des clients
- Pratique d’acomptes
- Accélération du cycle administratif de facturation
- Allongement des délais de paiement aux fournisseurs
- Diminution des stocks.
Sur les éléments à long terme :
- Augmentation des capitaux permanents par:
- des emprunts à long terme,
- une recapitalisation de l’entreprise
- Diminution des actifs fixes par :
- revente d’actifs financiers
- Désinvestissement (judicieux?).

153. 5.IV. L’analyse des résultats
Page 247
© Copyrighted

154. IV.L’analyse des résultats
1. Composants du diagnostic financier
Page 248
© Copyrighted
Généralement, une firme s’apprécie selon 2 optiques complémentaires : la
structure du patrimoine et la qualité de gestion.
Ces 2 optiques sont précisées par 3 concepts:
- l’équilibre financier structurel:
Quels sont les investissements de l’entreprise?
Quelles sont les origines et la durée de ses financements?
Y-a-t-il adéquation, à long terme et à court terme, entre les ressources et les
emplois?
- la liquidité et la solvabilité :
L’entreprise possède-t-elle de bonnes positions de trésorerie?
Peut-elle faire face à ses engagements à court terme?
N’est-elle pas en découvert (bancaire) permanent?
Quelle est sa capacité d’emprunt?

155. IV.L’analyse des résultats
1. Composants du diagnostic financier
Page 249
© Copyrighted
- la rentabilité :
L’entreprise dégage-t-elle des bénéfices?
Quel est le poids des charges financières?
Quel est le rendement comptable des investissements?
L’entreprise étant notamment un ensemble à la fois économique et financier,
ce sont les relations entre ces trois concepts qui sont capables de procurer
une bonne perception de la qualité financière.

156. IV L’analyse des résultats
IV.2. La rentabilité
• ROE = Return On Equity � rentabilité financière pour l’actionnaire
Résultat Net
=
Fonds propres
• ROI = Return On Investment � rentabilité économique pour le management
Résultat Net + charges financières
=
Passif total
Page 250
© Copyrighted

157. IV L’analyse des résultats
IV.2. La rentabilité
Page 251
© Copyrighted
Le levier financier = ROE/ROI
Reflète l’incidence de l’endettement sur la rentabilité des fonds propres.
Mesure du risque financier lié à l’endettement.
Exemple :
ENTREPRISE X ENTREPRISE Y
Capital 100 50
Emprunt 0 50
Bénéfice d’exploitation 8 8
Charges financières 0 3
Bénéfice net 8 5
Levier 1 5/4
ROI 8 % 8 %
ROE 8 % 10 %
Pour autant que la rentabilité de l'actif total soit supérieure au taux d'intérêt dû sur les emprunts, le levier financier
exerce un effet favorable par la multiplication de la rentabilité de l'actif total en une rentabilité supérieure des fonds
propres.
Un levier financier > 1  l'endettement supplémentaire est plus intéressant.
Néanmoins, l'endettement supplémentaire augmente le risque de l'entreprise et diminue sa solvabilité. Les charges
financières évoluent aussi et viennent dès lors diminuer le résultat

158. IV L’analyse des résultats
IV.3. La valeur ajoutée
Page 252
© Copyrighted
Valeur ajoutée (VA) =
+ Produits d’exploitation
- Matières, marchandises et autres approvisionnements (sous-traitance)
- Services et biens divers
La VALEUR AJOUTEE s’obtient en retranchant de la PRODUCTION
TOTALE de l’entreprise, les CONSOMMATIONS INTERMEDIAIRES
(c’est-à-dire l’ensemble des matières, des services et des biens acquis et
consommés par l’entreprise pour réaliser la production totale)
La VALEUR AJOUTEE représente le surplus économique de la production
par rapport aux consommations intermédiaires.
==>Il s’agit avant tout de savoir si ce surplus permet à l’entreprise de
rémunérer correctement ses facteurs de production !!!

159. Valeur ajoutée 1.013 1.144 1.241 1.691
- Frais de personnel -839 -872 -947 -1.023
- Autres charges d'exploitation -7 -5 -11 -22
Excédent brut d'exploitation 167 267 283 646
- Charges non décaissées -77 -116 -153 -160
Résultat d'exploitation 90 151 130 486
+ Produits financiers 5 3 3 7
- Charges financières -22 -28 -50 -38
Résultat courant 73 126 83 455
+ Produits exceptionnels 0 21 2 2
- Charges exceptionnelles 0 -2 0 0
Résultat net avant impôts 73 145 85 457
+/- Prélèvements sur les impôts différés 2 2 2 2
- Impôts -32 -54 -38 -145
Résultat net 43 93 49 314
IV L’analyse des résultats
IV.3. La valeur ajoutée
Page 253
© Copyrighted
Restructuration du compte de résultats
31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003

160. IV L’analyse des résultats
IV.3. La valeur ajoutée
Page 254
© Copyrighted
Valeur ajoutée 1.013 100,0% 1.144 100,0% 1.241 100,0% 1.691 100,0%
Frais de personnel 839 82,8% 872 76,2% 947 76,3% 1.023 60,5%
Autres frais d'exploitation 7 0,7% 5 0,4% 11 0,9% 22 1,3%
Amort., réd. de valeur et provisions 77 7,6% 116 10,1% 153 12,3% 160 9,5%
Charges financières 22 2,2% 28 2,4% 50 4,0% 38 2,2%
Impôts 32 3,2% 54 4,7% 38 3,1% 145 8,6%
Résultat "ajouté" 43 4,2% 74 6,5% 53 4,3% 325 19,2%
Décomposition de la valeur ajoutée
31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003

161. • L’excédent brut d’exploitation
Ratios indiquant la marge brute d’exploitation
EBE ou EBE
Chiffre d’affaires Production
Ratios donnant une indication sur l’importance relative des charges financières
Charges financières
EBE
Notons qu’il peut être intéressant de comparer dans l’absolu l’EBE et le montant total des
charges financières supportées par l’entreprise. Il est fréquent que l’EBE d’entreprises très
endettées soit entièrement « mangé » par leurs charges financières.
IV L’analyse des résultats
IV.3. La valeur ajoutée
Page 257
© Copyrighted

162. Plus ce rapport est élevé, plus précaire est la situation des
créanciers.
Doit être < 67% voire 75% maximum!
Total des dettes
Total de l’actif
X 100%
IV L’analyse des résultats
IV.4 La solvabilité et la liquidité
Ratio d’endettement
Page 258
© Copyrighted

163. Créances <1an + trésorerie
Dettes à court terme*
Dans une situation normale de liquidité, il est supérieur à 1 (FRN
positif).
Page 260
© Copyrighted
* Comptes de régularisation exclus
IV L’analyse des résultats
IV.4 La solvabilité et la liquidité
Ratio de liquidité au sens strict

164. IV L’analyse des résultats
IV.5 Le cash-flow et la capacité de remboursement
Notions:
• L’entreprise doit pouvoir rembourser ses dettes sur base de son activité
courante, sans contracter de nouveaux emprunts pour ce faire.
• Capacité d’autofinancement = « cash flow »
= Résultat Net + charges non décaissées - produits non encaissés
Amortissements Réductions de valeur Provisions pour
risques et charges
Page 261
© Copyrighted

165. 5.V. La décision d’investir
Page 266
© Copyrighted

166. La méthode de la VAN
0
VAN = -I +

CFt
(1+T)n
t  1
I0 = montant de l ’investissement
CFt = cash-flows (revenus futurs attendus)
T = taux d’actualisation intégrant le risque
n = durée de vie de l ’investissement
Page 267
© Copyrighted
Si VAN > 0, le projet peut être adopté !
A. Petit rappel : quand investir ?

167. Comment financer l ’investissement ?
SUR FONDS
PROPRES ?
UN EMPRUNT
BANCAIRE ?
UN AUTRE
PARTENAIRE
FINANCIER ?
Page 268
© Copyrighted
B. Le financement

168. Notion de cycle de vie
t
CA
DEMARRAGE CROISSANCE MATURITE
• Argent des
fondateurs
• 3F
• Business
angels
• Subsides
• Invests
•Fonds de
Participation
• Venture
capitalists
• Banques
•IPO
•Autofinance-
ment
•Partenaires
industriels
• Banques
• Subsides
• Venture
capitalists
•Autofinance-
ment
Page 269
© Copyrighted
B. Le financement

169. Notion de cycle de vie
À chaque période de la vie de la société et à
chaque type d ’investissement correspond un
investisseur particulier.
Page 270
© Copyrighted
B. Le financement

170. Le financement sur fonds propres
Page 271
© Copyrighted
Notion d ’autofinancement
L'autofinancement représente ce qui reste à l'entreprise une fois
ses partenaires rémunérés (personnels, Etat, prêteurs et
actionnaires).
Donc,
Autofinancement = cash-flow – dividendes
B. Le financement

171. Le financement sur fonds propres
Immobilisés
Actifs
circulants
Capitaux
propres
Emprunts
long terme
et
court terme
ACTIF PASSIF
Capitaux
propres
La société puise
dans ses fonds
propres et ses
réserves pour le
financement
Page 272
© Copyrighted
B. Le financement

172. Le financement sur fonds propres
•avantages:
•permet de garder le contrôle à 100%
•permet de rester prudent
•force la bonne relation avec la banque
•plus flexible
•permet de faire ses preuves
•inconvénients:
• limite le développement
• ne sollicite pas à priori d’aide et de compétences externes
Page 273
© Copyrighted
B. Le financement

173. L ’endettement bancaire
• le crédit à l ’investissement
Crédit à long terme octroyé par un organisme bancaire et qui est
rémunéré par un taux d’intérêt défini selon une méthode de scoring
Actifs
circulants
Emprunts
long terme
et
court terme
ACTIF
Immobilisés
PASSIF
Capitaux
propres
Emprunts
long terme
et
court terme
B. Le financement
Page 274
© Copyrighted

174. L ’endettement bancaire
Page 275
© Copyrighted
•disponibilité: pas souvent au démarrage… mais
possibilité de coupler avec Fonds de
Participation (Plan Jeunes Indépendants,
Starteo,…), Sowalfin, Invest, …
==> risque partagé et garanties supplémentaires
nulle (quoique, …)
assez rapide (1-2 mois)
celui du marché avec adaptation
selon le risque et la structure de la société
- capacité de remboursement
- niveau de garantie
- résultats du scoring
•Implication:
•délai d ’obtention:
•coût:
•critères:
B. Le financement

175. L ’intervention d ’un partenaire financier
UN PARTENAIRE
PRIVE ?
UN PARTENAIRE
PUBLIC ?
Page 276
© Copyrighted
B. Le financement

176. L ’intervention d ’un partenaire financier
• Le partenaire privé (venture-capital, business angel)
Immobilisés
Actifs
circulants
Capitaux
propres
Emprunts
long terme
et
court terme
ACTIF
Apporte du cash
dans les fonds
propres en échange
de parts
Page 277
© Copyrighted
PASSIF
Capitaux
propres
B. Le financement

177. L ’intervention d ’un partenaire financier
• Le partenaire privé (venture-capital, business angel,…)
Page 278
© Copyrighted
•disponibilité:
•Implication:
pour les projets à fort potentiel
importante (contrôle de la gestion -
apporte plus que de l ’argent)
Convention d’actionnaires à établir
souvent lent (4 à 12 mois)
nul à CT mais prend une partie de la
plus-value à LT - gros travail de préparation de
dossier
1. Le management - 2. L ’avantage
compétitif - 3. La stratégie de la
société - 4. La possibilité de sortie
•délai d ’obtention:
•coût:
•critères:
B. Le financement

178. L ’intervention d ’un partenaire financier
• Le partenaire public (invests)
Apporte du cash
dans les fonds
propres et peut
prêter à long terme
Immobilisés
Actifs
circulants
Capitaux
propres
Emprunts
ACTIF PASSIF
Capitaux
propres
Emprunt
long terme
long terme
et
court terme
B. Le financement
Page 279
© Copyrighted

179. L ’intervention d ’un partenaire financier
• Le partenaire public (invests)
Page 280
© Copyrighted
•disponibilité: pour tout type de projet qui
démontre d’une rentabilité - choix
sectoriel
existe mais est limitée - obligation
de reporting
de 2 à 4 mois
si intervention en capital: nul à CT
si emprunt: taux limité (sous le
marché) avec franchise
1. Le management - 2. L’impact
régional - 3. La stratégie de la
société - 4. Le secteur d ’activité
•Implication:
•délai d ’obtention:
•coût:
•critères:
B. Le financement

180. B. Le financement:
Que choisir ?
Page 281
© Copyrighted
Quelle(s)
possibilité(s)
choisir
?

181. Très souvent,
BESOIN
FINANCIER
NECESSAIRE
MISE INITIALE DE
LA SOCIETE
INTRODUCTION D’UN
DOSSIER BANCAIRE
MONTAGE D ’UN DOSSIER DE
LEVEE DE FONDS PRIVES
AIDES
& SUBSIDES
Page 282
© Copyrighted
B. Le financement :
le montage financier

182. Dépend de nombreux facteurs:
• Le montant nécessaire
• Le risque du projet
• les garanties demandées
• le souci de maintenir son indépendance (ou pas)
• le délai acceptable
• la situation financière de la société (solvabilité)
• les avantages et les forces de l’entreprise
Attention de ne pas sous-estimer les capitaux nécessaires à
CT et MT : société sous-capitalisée = risque élevé !!!
Page 283
© Copyrighted
B.Le financement: critères de sélection

183. B.Le financement : sélection d’un partenaire
financier
Page 284
© Copyrighted
• Critères financiers : • Critères non financiers :
- coûts :
- return, intérêts, …
- frais de dossier
- Réputation
- Acceptation du risque - Compétences en gestion
- gestion
- connaissance du secteur
- Montants disponibles - Réseau de relations
- Capacité à suivre - Difficulté à monter un dossier
- Garanties demandées - implication/participation dans la
gestion
- Temps de décision
- Durée d’engagement

184. SEED START-UP EARLY DEV. GROWTH
Family, friends
& Fools
Oui Oui ? ?
Business
Angels
Oui Oui ? ?
VC Spécialisé Spécialisé Oui Oui
Banques Non Oui avec
support public
Oui Oui
Subsides Oui Oui Oui Marginal
Auto-
financement
Très difficile Difficile Parfois Souvent oui
Bourse Non Non Non Peut être
B.Le financement : sélection d’un partenaire
financier
Page 285
© Copyrighted

185. B.Le financement : équilibre entre les
formes de financement
Page 286
© Copyrighted
• Financement des pertes par le capital
• Investissements et BFR partiellement finançables par DLT
- Le solde par capital ou autofinancement
• Pas de lignes de crédit pour financer des pertes ou besoin à
long terme
• Efforts exceptionnels finançables par subsides
- Pas de financement structurel via des subsides
• Les variations saisonnières peuvent être compensées par des
lignes de crédit

186. Le plus important, c’est:
• la qualité du management
• la qualité des dossiers présentés
• la bonne vision stratégique de l’entreprise
• la maîtrise d’un maximum de paramètres
Et surtout …
• d’oser entreprendre et se lancer !!!
B.Le financement et la réalisation d’un
projet d’entreprise:
Page 287
© Copyrighted