La mesure d’impact passe par une évaluation continue des collaborateurs. Le but est de déterminer le ROE (Return on expectation) des investissements dédiés à la montée en
compétence.
• Le ROE est un ensemble d’objectifs mesurables, qu’un collaborateur doit atteindre après avoir bénéficié d’un dispositif de développement des compétences.
Ce cours est fondé sur la conviction que la connaissance et la méthode sont utiles pour saisir la portée d’une discipline telle que le management stratégique. L’une ne va pas sans l’autre. C’est cette conviction qui sert de guide au présent cours. J’ai donc voulu mettre à la disposition des étudiant(e)s à la fois des connaissances faciles et accessibles et de nombreux cas pratiques, présentés sous forme d’un processus itératif et interactif. Un tel processus m’oblige à adopter un mode actif de formation et à partager ce qui m’inspire et ce que je suis en train d’apprendre à ce propos.
Il a également pour ambition d’offrir aux étudiant(e)s une démarche d’apprentissage par problème, les aidants à acquérir des connaissances et des réflexes cognitifs nécessaires à la maîtrise des pratiques du management stratégique. Les concepts, les outils et les modèles issus du champ de management stratégique seront ainsi illustrés principalement à partir des cas de Lesieur Cristal, dont l’ensemble décrive des situations que l’étudiant(e) pourrait vraisemblablement rencontrer dans sa future pratique professionnelle.
La mesure d’impact passe par une évaluation continue des collaborateurs. Le but est de déterminer le ROE (Return on expectation) des investissements dédiés à la montée en
compétence.
• Le ROE est un ensemble d’objectifs mesurables, qu’un collaborateur doit atteindre après avoir bénéficié d’un dispositif de développement des compétences.
Ce cours est fondé sur la conviction que la connaissance et la méthode sont utiles pour saisir la portée d’une discipline telle que le management stratégique. L’une ne va pas sans l’autre. C’est cette conviction qui sert de guide au présent cours. J’ai donc voulu mettre à la disposition des étudiant(e)s à la fois des connaissances faciles et accessibles et de nombreux cas pratiques, présentés sous forme d’un processus itératif et interactif. Un tel processus m’oblige à adopter un mode actif de formation et à partager ce qui m’inspire et ce que je suis en train d’apprendre à ce propos.
Il a également pour ambition d’offrir aux étudiant(e)s une démarche d’apprentissage par problème, les aidants à acquérir des connaissances et des réflexes cognitifs nécessaires à la maîtrise des pratiques du management stratégique. Les concepts, les outils et les modèles issus du champ de management stratégique seront ainsi illustrés principalement à partir des cas de Lesieur Cristal, dont l’ensemble décrive des situations que l’étudiant(e) pourrait vraisemblablement rencontrer dans sa future pratique professionnelle.
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
La pièce maitresse qui donne le feu vert au projet
Toutes les clefs méthodologiques et techniques pour construire votre propre système d’évaluation et pour mener de façon efficiente un projet d’évaluation.
Partie 1/2
Module 1 - Mise en place des points nodaux GBIF I : Créez un dossier solide p...Alberto González-Talaván
Les dossiers de décision sont des outils très fréquemment utilisés pour présenter des propositions, défendre des positions, convaincre un public, etc.
Les points nodaux du GBIF peuvent tirer bénéfice de l’utilisation de ce cadre de travail, étant donné qu’il requiert un processus systématique de planification et d’esprit critique qui ne peut que porter ses fruits par la suite.
Dans ce module, nous utiliserons les dossiers de décision comme outils génériques. D’autres modules vous donneront un aperçu de la façon dont vos dossiers de décision peuvent être complétés avec un contenu approprié.
Cette présentation correspond au Module 1 de la session d’exercices pour points nodaux du GB20, organisé à Berlin (Allemagne) en octobre 2013.
Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de formation qui mise sur le groupe et sur les interactions des participants pour favoriser et améliorer la pratique professionnelle.
Plaquette "Atelier de Travail Collaboratif : L'innovation Strategique" Business Model Fab
Plaquette de présentation de l'Atelier de Travail Collaboratif intra-entreprises : "L'innovation Stratégique".
Cette offre s'adresse aux entreprises souhaitant engager une réflexion de fond sur leurs modèles d’affaires, imaginer de nouveaux business models, valorisez une technologie novatrice ou pénétrer un nouveau marché avec un modèle économique performant et disruptif.
Découvrez notre approche pour amener vos équipes à innover en s’écartant significativement de l’offre de référence voire à faire émerger de nouvelles règles du jeu dans votre industrie.
Co DéVeloppement Multifonctionnel TransversalMarinagora
Le co-développement permet à des pairs, des professionnels ou des collègues de différents secteurs de communiquer ensemble pour générer de la valeur ajoutée de leurs interventions. Ensemble, ils apprennent des autres, rendorcent leurs positions et collaborent avec efficience.
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
La pièce maitresse qui donne le feu vert au projet
Toutes les clefs méthodologiques et techniques pour construire votre propre système d’évaluation et pour mener de façon efficiente un projet d’évaluation.
Partie 1/2
Module 1 - Mise en place des points nodaux GBIF I : Créez un dossier solide p...Alberto González-Talaván
Les dossiers de décision sont des outils très fréquemment utilisés pour présenter des propositions, défendre des positions, convaincre un public, etc.
Les points nodaux du GBIF peuvent tirer bénéfice de l’utilisation de ce cadre de travail, étant donné qu’il requiert un processus systématique de planification et d’esprit critique qui ne peut que porter ses fruits par la suite.
Dans ce module, nous utiliserons les dossiers de décision comme outils génériques. D’autres modules vous donneront un aperçu de la façon dont vos dossiers de décision peuvent être complétés avec un contenu approprié.
Cette présentation correspond au Module 1 de la session d’exercices pour points nodaux du GB20, organisé à Berlin (Allemagne) en octobre 2013.
Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de formation qui mise sur le groupe et sur les interactions des participants pour favoriser et améliorer la pratique professionnelle.
Plaquette "Atelier de Travail Collaboratif : L'innovation Strategique" Business Model Fab
Plaquette de présentation de l'Atelier de Travail Collaboratif intra-entreprises : "L'innovation Stratégique".
Cette offre s'adresse aux entreprises souhaitant engager une réflexion de fond sur leurs modèles d’affaires, imaginer de nouveaux business models, valorisez une technologie novatrice ou pénétrer un nouveau marché avec un modèle économique performant et disruptif.
Découvrez notre approche pour amener vos équipes à innover en s’écartant significativement de l’offre de référence voire à faire émerger de nouvelles règles du jeu dans votre industrie.
Co DéVeloppement Multifonctionnel TransversalMarinagora
Le co-développement permet à des pairs, des professionnels ou des collègues de différents secteurs de communiquer ensemble pour générer de la valeur ajoutée de leurs interventions. Ensemble, ils apprennent des autres, rendorcent leurs positions et collaborent avec efficience.
1. CORPORATE STRATEGY
Enseignant(s): X.Castaner
Titre en français: Stratégie de groupe
Cours donné en: anglais
Crédits ECTS: 6 crédits
Horaire: Semestre de printemps 2012-2013, 4.0h. de cours (moyenne hebdomadaire)
séances
Formation concernée: Maîtrise universitaire ès Sciences en management
Objectifs
Pour savoir l’envergure d’affaires appropriée d’une entreprise, les sources de création
de valeur dans une entreprise diversifiée et le critère guidant le choix de méthode de
diversification (acquisions, alliancees, croissance interne).
Pour saisir la complexité organisationnelle de gestion de la croissance de l’entreprise
et quelques meilleures pratiques qui ont été avancée.
Pour développer une capacité d’analyse de cas ;
Pour acquérir une compétence en recherche et en analyse de donnée réelle d’une
entreprise ;
En totalité, pour rendre les étudiants être capable à participer avec succès dans la prise de
décision pour la croissance de l’entreprise et dans les processus de gestion.
Contenus
Le domaine d’activité stratégique ;
L’analyse SWOT ;
L’analyse PESTEL ;
L’analyse de portefeuille de BCG ;
Les stratégies de Igor Ansoff ;
Les 5 forces de Michael Porter et ses stratégies génériques ;
Les stratégies d’impartition ;
La fusion-acquisition ;
Les stratégies d’internationalisation ;
Discussion à partir des lectures d’extrait de livre et des cas d’entreprises sur la
diversification, le désinvestissement, l’acquisition, l’alliance et la croissance interne
(Disney, Ciba-Geigy, Coopers, Fuji, GE, Nestlé, Sendit, Vivendi, Xerox,...)
Travaux de recherche sur l’analyse d’une entreprise multinationale qui souhaite exploiter
le marché à Madagascar.
Références
Collis, D. and Montgomery, C. 2005. Corporate Strategy. Boston, Irwin/McGraw-Hill, 2nd
edition.
Pré-requis
A general strategy/business policy or competitive/business strategy course is recommended.
Evaluation
1ère tentative
Examen:
2. Sans examen (cf. modalités)
Evaluation:
1) A 7-minutes professional presentation on Session 7 of Part I of the group project
described below and 3 min Q&A (10 % of the final grade). All group members need to
be present but not all need to present.
2) Short paper dealing with Part I of the group project described below (10 % of the
final grade). To be handed in at the beginning of Session 7.
3) A 20-minutes professional presentation of Part II of the group project on Session
14, plus 5-10 min Q&A (30 % of the final grade). All group members should present.
4) One individual case memo (20 % of the final grade). It must not exceed 3 pages
of text, appendices (figures and tables) not included. Start with a paragraph for the
executive summary and address the following question (unless indicated otherwise,
see Xerox-Fuji Xerox case): What is your evaluation of the
company’s corporatestrategy at the end of the case and, based on it, what are your
recommendations to the Board of Directors? You should write them as if you were an
internal or external consultant advising the firm’s Board of Directors.
5) Individual class participation (30 % of the final grade). The participation grade is
a function of the number and quality of contributions to each session. A high overall
participation grade requires several good contributions in each session.
Rattrapage
Examen:
Sans examen (cf. modalités)
Evaluation:
For the retake exam (“rattrapage”), in order to be re-evaluated, the student must:
have attended at least 12 of the 14 classes,
submit an individual written case analysis (2-3 pages long) to cover the individual case
analysis portion of his or her grade (50 % of re-evaluation grade), and
submit an individual written project report (5-10 pages long) to cover the group
project portion of his or her grade (50 % of re-evaluation grade).
If the student received a passing grade on the individual portion of the grade, s/he does
not need to re-submit it. The same applies to the group project portion of the grade.