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Comment évaluer les gains de productivité d’un
       système de dématérialisation des factures?
          Comment réorganiser les processus?

           • Quels sont les apports qualitatifs et quantitatifs des
              factures dématérialisées ?
           • Peut-on en chiffrer les gains d’un système de
              dématérialisation des factures ?
           • Quelle est la rentabilité d’un système de dématérialisation
              fiscale des factures ?
           • Quels impacts sur l’organisation interne ?

                                        Philippe Germak
                                   Professeur au CNAM-INTEC

                                       Conservatoire national des arts et métiers
Juin 2009, Philippe Germak
                             Institut national des techniques économiques et comptables
Pour une stratégie globale de dématérialisation
                De nombreuses opportunités existent pour des
              applications de dématérialisation sur la chaîne des
                                  valeurs.
           Réduire les coûts
         d’approvisionnement
              par les flux                              Réduire les coûts            •Réponse par email
             fournisseurs                             administratifs par les
                                                                                     •Contrôle et audit
                                                       flux dématérialisés           online




   Design
                                                            Attraction
     et           Approvision                                                                    Service
                                Production   Distribution      des       Ventes    Paiements
  Dévelop-         -nement                                                                       Clientèle
                                                             Clients
  pement




                                                                    •Améliorer le flux des informations
       Travail en ligne                                             clients
                                                                    •Réduire le coût d’acquisition client
                                                                    •Améliorer la satisfaction du client
Juin 2009, Philippe Germak
                                                                    •Gagner des parts de marché       3
Quelle est la rentabilité d’un système de
               dématérialisation fiscale des factures ?



           • L’argumentaire des prestataires
           • L’alignement sur les méthodes internes
           • L’approche « bénéfices »




Juin 2009, Philippe Germak
Les prestataires mettent en avant la
    recherche de la rentabilité…




Juin 2009, Philippe Germak
Estimation du coût de traitement standard
                          d’une facture reçue




            Estimation du coût de traitement standard d'une facture
            reçue Total facture papier : 13.80 €            Un coût à prévoir




              Économies cibles atteignables grâce à la
              dématérialisation du traitement des factures entrantes
              Total facture dématérialisée : 4 €
              (source Arthur D. Little pour Deskom/Post@xess)
Juin 2009, Philippe Germak
Estimation du coût de traitement standard
                          d’une facture émise




            Estimation du coût de traitement standard d'une facture
            émise Total facture papier : 10,7 – 12.2 €      Un coût à prévoir




              Économies cibles atteignables grâce à la
              dématérialisation du traitement des factures émises
              Total facture dématérialisée : 3 €
              (source Arthur D. Little pour Deskom/Post@xess)
Juin 2009, Philippe Germak
Autre fournisseur…
                 Dématérialisation          Temps de traitement    10 s              3,9 min

                                         Temps d’acheminement        Instantané
                                                   Coût d’envoi
                                                                   0,29 € 0,9 € 1,6 €
                                                   de la facture

                 Automatisation             Temps de traitement    10 s               3,9 min

                                          Temps d’acheminement               1 à 2 jours
                                                   Coût d’envoi
                                                                   0,9 €     1,6 €
                                                   de la facture

                 Aucune automatisation      Temps de traitement                     3,9 min

                                          Temps d’acheminement               1 à 2 jours
                                                   Coût d’envoi
                                                   de la facture            1,6 €

      Par exemple, une entreprise produisant 5 000 factures par mois :

      • 50% des factures sont diffusées par email, 50% automatisées (courrier on
      Demand)
      • économie annuelle sur la diffusion des factures = 60 000 €
      • Roi < 4 mois
Juin 2009, Philippe Germak
Une approche
                     qualitative…




Juin 2009, Philippe Germak
Economie d’un projet « Système d'information »

           •    Sur le compte de résultats (regroupant les charges et les
                produits de l’exercice)
                  –    Des investissements (acquisition de bien immobilisés, amortissables au plan
                       comptable donc générant des dotations aux amortissements, ou charges de la
                       période)
                  –    Des dépenses de fonctionnement (salaires et autres charges)
                  –    Des gains engendrés par les retombées du projet (croissance du CA, réduction
                       des coûts, accroissement des parts de marché, élévation du niveau de service
                       client, augmentation de la productivité)
                  –    Des frais financiers engendrés par un éventuel accroissement de l’endettement
                       pour financer le projet
                  –    Une élévation des impôts et taxes liée à l’amélioration du résultat

           •    Sur le bilan (traduisant la structure financière de l’entreprise)
                  –    Une augmentation de la valeur patrimoniale de l’entreprise du fait de
                       l’acquisition des biens immobilisés déjà cité.
                  –    Une modification de l’endettement Moyen terme - Long terme si le financement
                       du projet a exigé le recours à des emprunts bancaires
                  –    Une modification des éléments du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) si le
                       projet impacte sur la gestion des stocks, la gestion des en-cours clients et
                       fournisseurs.
                  –    Une modification des éléments de la Trésorerie si le projet influe sur la
                       composition de celle-ci

           •    Au final, une plus grande valeur boursière si l'entreprise est cotée et si
                le projet à contribué à rehausser l’image de l’entreprise sur le marché
                ou au contraire une baisse de la valeur si le projet est mal perçu.
Juin 2009, Philippe Germak
Quel rapport coût / bénéfice ?

           • Le bénéfice procuré par un investissement
             provient :

           • soit des gains de productivité :
                  –    Diminution charge de travail pour réaliser une tâche,
                  –    Suppression de poste,
                  –    Diminution capital fixe
                  –    Diminution matière d’oeuvre ;


           • soit des gains d'efficacité :
                  –    Réduction délai de livraison,
                  –    Réduction niveau des stocks,
                  –    Augmentation de l'activité,
                  –    Fluidité des flux financiers.


Juin 2009, Philippe Germak
Les coûts cachés
     • La notion de coût doit être définie avec des méthodes de calcul
       reconnus et admises par tous (comptable, financier, contrôleur de
       gestion, informaticien), pour déboucher sur de vrais actions de
       réduction.
     • Le cabinet de conseil Gartner a proposé en 1986 une solution avec le
       concept de TCO (Total Cost of Ownership), aussi appelé coût total
       de possession, rapporté dans un premier temps au poste de travail
       informatique lui-même, puis élargi à une application.
     • Sa particularité est de prendre en compte l’ensemble des coûts
       afférents au simple fait d’être propriétaire et utilisateur d’un poste de
       travail informatique ou d’une solution :
            – coûts visibles (prix d’achat, coûts de fonctionnement),
            – mais aussi coûts cachés (temps improductif « perdu » par l’utilisateur du
              fait de pannes ou de difficultés d’apprentissage des produits).
     • Le succès de ce concept repose sur la perception qu’il apporte au
       dirigeant, en un ratio unique, simple et mesurable, exprimé en unités
       monétaires, du coût complet d’un poste ou d’une application
       informatique.


Juin 2009, Philippe Germak
La structure des coûts informatiques
                             (source : Alinean)




Juin 2009, Philippe Germak
Quelle méthodologie pour déterminer le
                                ROI ?
           • Exemple de calculs de ROI d’une solution de
             Dématérialisation de documents « papier »
           • HYPOTHESE
             Un Responsable Comptable s'interroge quant à l'intérêt
             d'une solution de dématérialisation des pièces
             comptables. Il gère environ 35 000 factures
             fournisseurs et 5 000 notes de frais par an.
           • Première étape : détermination du coût de la solution
             actuelle.
           • Deuxième étape : détermination du coût de la solution
              GED (Gestion Electronique de Documents) proposée
             par le prestataire.
           • Troisième étape : détermination du retour sur
             investissement (ROI) :


Juin 2009, Philippe Germak
Coût de la solution actuelle.


                                                Coût                 Coût
                             Opération          unitaire Quantité    annuel
                                                   €                   €
     Photocopie pour le responsable
                                               0,25 €     40 000    10 000 €
       budgétaire

     Photocopie pour le chrono                 0,25 €     40 000    10 000 €

     Photocopie pour la Comptabilité
                                               0,25 €     40 000    10 000 €
       Centrale
     Le rangement du document
        original dans le dossier du            0,15 €     40 000    6 000 €
        fournisseur
     Total des coûts de traitement
                                                  -         -       36 000 €
       annuel


Juin 2009, Philippe Germak
Coût de la solution GED (Gestion
                           Electronique de Documents)


                                           Coût                   Coût
                             Opération     unitaire   Quantité    annuel
                                              €                     €

      Numérisation des documents
                                          0,075 €      40 000    3 000 €
        avec un scanner rapide

      Le rangement du document
         original dans une boîte           0,05 €      40 000    2 000 €
         d'archives

      Total des coûts de traitement
                                             -           -       5 000 €
        annuel



Juin 2009, Philippe Germak
Détermination du retour sur investissement
                            (ROI)



           Coût de l’investissement " Tout Compris " de la
                                                               35 000 €
             solution du prestataire :


           Coût annuel de fonctionnement :                      5 000 €

           Economie des coûts :
           (coût du traitement actuel – coût du
              nouveau système)        36000-5000 =>          31 000 € / an.




Juin 2009, Philippe Germak
Retour sur investissement (ROI)
                                Retour sur Investissement =
                             Bénéfices cumulés / Investissement
                                      ( N x 31 000 ) / 35 000

                       Il est donc nécessaire de définir la période de calcul :

                             3 ans ? ROI = 3 x 31 000 / 35 000 = 266%
                             Ou plus ? ROI = 5 x 31 000 / 35 000 = 443%

             • L’écart n’est pas mince!
             • Le choix de la période de référence est décisif, il doit être
               explicite

                       Certains préfèrent aborder la rentabilité par sa valeur :
                                         Rentabilité à 3 ans
                           - 35 000 + (36 000 - 5 000 )x 3 = 58 000 €
                                         Rentabilité à 5 ans
                          - 35 000 + (36 000 - 5 000 )x 5 = 120 000 €
                           Là aussi le choix de la période est fondamental
Juin 2009, Philippe Germak
Retour sur investissement (ROI)




            • Pour éliminer les difficultés liées au choix de le période de
              référence il peut être utile de calculer le temps qu’il faudra
              au projet pour « rembourser » l’investissement initial :

            C’est le délai de récupération (payback period)

                       Le ratio Investissement / Bénéfice annuel donne :
                                   35 000 / 31000= 1,13 ans




Juin 2009, Philippe Germak
1− ( 1+ i)
                            −5

−35000 + 31000
                     i



                   Faut-il avoir recours à l’actualisation ?
           • Les indicateurs financiers des calculs de rentabilité sont
             construit sur l’actualisation qui prend en compte le coût
             du financement d’un projet.

          • Dans notre exemple la rentabilité à 5 ans du projet se
−35000 + 31000 déduirait différemment dans ce contexte financier :
              1− ( 1+ i)
                            −5


                     i


                                          1 −( 1 +i )
                                                           −5

                            −35000 +31000
                                                i

            • Ce qui donnerait une valeur de 94 489 € pour la
              rentabilité du projet avec un taux annuel de 5%. Pour
              un taux de 10% la valeur serait de 75 000 €
 Juin 2009, Philippe Germak
Les méthodes de calcul vont dépendre de
                            l’entreprise

           • Variance Approach : une simple étude « avant-après »
           • Cost/Benefit Analysis : analyse “coûts-avantages”
           • Financial Methodologies : les indicateurs
             financiers
                  – Return on Investment (ROI), Internal Rate of Return (IRR),
                    Net Present Value (NPV) and Payback Period
           •    Economic Value-Added : EVA
           •    Real Options : les options
           •    Statistical Methods : analyse statistique des
           •    Balanced Scorecard : tableau de bord prospectif
           •    Value Chain Analysis : analyse de la chaîne de valeur




Juin 2009, Philippe Germak
Les ratios spécifiques en informatique
           • Le TCO déjà vu
           • Le TVO : Total value of opportunity (Gartner) c’est une
             volonté d’introduire la notion de valeur créée par
             l’investissement informatique et donc d’en calculer le
             montant. L’incertitude est prise en compte ainsi que
             l’aptitude de l’entreprise à s’approprier le potentiel de
             valeur.
           • Le TEI : Total economic impact (Giga) même démarche
             de dépassement du TCO et du ROI en mettant l ’accent
             sur les bénéfices métiers de l’investissement.

           • Sans oublier le ROIT : Return Of Information
             Technology (Alinean) qui est un ROI spécifique tenant
             compte des nombreux intangibles du domaine
             (bénéfices et coûts).


Juin 2009, Philippe Germak
Conclusions
           • Le calcul du ROI doit se faire en totale indépendance
             vis-à-vis du fournisseur, les benchmarks fournis ne
             peuvent l’être qu’à titre indicatif
           • Faire des calculs au coup par coup n’a guère de sens
             étant donné que la démarche n’est pas gratuite… Il est
             donc préférable de constituer une « méthodologie »
             maison et de la faire évoluer avec l’expérience
           • Il est nécessaire de réviser les hypothèses au fur et à
             mesure de la vie du projet… Pour certains
             investissements cela veut dire qu’il faut prévoir des
             possibilités d’abandon dans le projet initial…
           • Les financiers et les comptables doivent être associés à
             la définition de la méthode de calcul sous peine
             d’absence de crédibilité…


Juin 2009, Philippe Germak
Le DSI idéal : un comptable sans reproche ?
                                             (01 INFORMATIQUE 26/11/04)


           Les quatre commandements du DSI :

           •    Il analyse ses coûts avec réalisme.
           Les gisements de productivité se trouvent dans les échanges de données,
               l’automatisation des flux, le travail de groupe, ou encore la dématérialisation
               des documents. Il est indispensable d’avoir une approche globale des coûts.

           •    Il chiffre les gains avec précision.
           Seulement un DSI francophone sur cinq évalue les bénéfices de son informatique.
              C’est en rapprochant le management et la technologie, mais aussi en
              choisissant une métrique dès l’amont du projet, que l’on en mesure
              efficacement l’impact.

           •    Il prouve la valeur technologique avec l’aide des fonctionnels.
           Le DSI n’est pas doté des bons instruments de mesure il a du mal à estimer les
               bénéfices d’une solution par rapport à l’ancienne ; les aspects organisationnels,
               fonctionnels et humains lui échappent. Il doit donc travailler en confiance et en
               association avec les directeurs fonctionnels.

           •    Il mesure les gains opérationnels indirects.
           L’évaluation du ROI n’est pas strictement financière, mais se fonde aussi sur du
               ressenti. Selon le cabinet Meta Group, 89% des entreprises se limitent aux
               indicateurs financiers pour évaluer leur informatique. Sans bénéfices tangibles,
               le DSI doit donc mettre en avant les gains d’efficacité, la satisfaction des
               clients et l’amélioration d’un processus.
Juin 2009, Philippe Germak

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Demat Roi Ph Germak Juin2009

  • 1. Comment évaluer les gains de productivité d’un système de dématérialisation des factures? Comment réorganiser les processus? • Quels sont les apports qualitatifs et quantitatifs des factures dématérialisées ? • Peut-on en chiffrer les gains d’un système de dématérialisation des factures ? • Quelle est la rentabilité d’un système de dématérialisation fiscale des factures ? • Quels impacts sur l’organisation interne ? Philippe Germak Professeur au CNAM-INTEC Conservatoire national des arts et métiers Juin 2009, Philippe Germak Institut national des techniques économiques et comptables
  • 2. Pour une stratégie globale de dématérialisation De nombreuses opportunités existent pour des applications de dématérialisation sur la chaîne des valeurs. Réduire les coûts d’approvisionnement par les flux Réduire les coûts •Réponse par email fournisseurs administratifs par les •Contrôle et audit flux dématérialisés online Design Attraction et Approvision Service Production Distribution des Ventes Paiements Dévelop- -nement Clientèle Clients pement •Améliorer le flux des informations Travail en ligne clients •Réduire le coût d’acquisition client •Améliorer la satisfaction du client Juin 2009, Philippe Germak •Gagner des parts de marché 3
  • 3. Quelle est la rentabilité d’un système de dématérialisation fiscale des factures ? • L’argumentaire des prestataires • L’alignement sur les méthodes internes • L’approche « bénéfices » Juin 2009, Philippe Germak
  • 4. Les prestataires mettent en avant la recherche de la rentabilité… Juin 2009, Philippe Germak
  • 5. Estimation du coût de traitement standard d’une facture reçue Estimation du coût de traitement standard d'une facture reçue Total facture papier : 13.80 € Un coût à prévoir Économies cibles atteignables grâce à la dématérialisation du traitement des factures entrantes Total facture dématérialisée : 4 € (source Arthur D. Little pour Deskom/Post@xess) Juin 2009, Philippe Germak
  • 6. Estimation du coût de traitement standard d’une facture émise Estimation du coût de traitement standard d'une facture émise Total facture papier : 10,7 – 12.2 € Un coût à prévoir Économies cibles atteignables grâce à la dématérialisation du traitement des factures émises Total facture dématérialisée : 3 € (source Arthur D. Little pour Deskom/Post@xess) Juin 2009, Philippe Germak
  • 7. Autre fournisseur… Dématérialisation Temps de traitement 10 s 3,9 min Temps d’acheminement Instantané Coût d’envoi 0,29 € 0,9 € 1,6 € de la facture Automatisation Temps de traitement 10 s 3,9 min Temps d’acheminement 1 à 2 jours Coût d’envoi 0,9 € 1,6 € de la facture Aucune automatisation Temps de traitement 3,9 min Temps d’acheminement 1 à 2 jours Coût d’envoi de la facture 1,6 € Par exemple, une entreprise produisant 5 000 factures par mois : • 50% des factures sont diffusées par email, 50% automatisées (courrier on Demand) • économie annuelle sur la diffusion des factures = 60 000 € • Roi < 4 mois Juin 2009, Philippe Germak
  • 8. Une approche qualitative… Juin 2009, Philippe Germak
  • 9. Economie d’un projet « Système d'information » • Sur le compte de résultats (regroupant les charges et les produits de l’exercice) – Des investissements (acquisition de bien immobilisés, amortissables au plan comptable donc générant des dotations aux amortissements, ou charges de la période) – Des dépenses de fonctionnement (salaires et autres charges) – Des gains engendrés par les retombées du projet (croissance du CA, réduction des coûts, accroissement des parts de marché, élévation du niveau de service client, augmentation de la productivité) – Des frais financiers engendrés par un éventuel accroissement de l’endettement pour financer le projet – Une élévation des impôts et taxes liée à l’amélioration du résultat • Sur le bilan (traduisant la structure financière de l’entreprise) – Une augmentation de la valeur patrimoniale de l’entreprise du fait de l’acquisition des biens immobilisés déjà cité. – Une modification de l’endettement Moyen terme - Long terme si le financement du projet a exigé le recours à des emprunts bancaires – Une modification des éléments du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) si le projet impacte sur la gestion des stocks, la gestion des en-cours clients et fournisseurs. – Une modification des éléments de la Trésorerie si le projet influe sur la composition de celle-ci • Au final, une plus grande valeur boursière si l'entreprise est cotée et si le projet à contribué à rehausser l’image de l’entreprise sur le marché ou au contraire une baisse de la valeur si le projet est mal perçu. Juin 2009, Philippe Germak
  • 10. Quel rapport coût / bénéfice ? • Le bénéfice procuré par un investissement provient : • soit des gains de productivité : – Diminution charge de travail pour réaliser une tâche, – Suppression de poste, – Diminution capital fixe – Diminution matière d’oeuvre ; • soit des gains d'efficacité : – Réduction délai de livraison, – Réduction niveau des stocks, – Augmentation de l'activité, – Fluidité des flux financiers. Juin 2009, Philippe Germak
  • 11. Les coûts cachés • La notion de coût doit être définie avec des méthodes de calcul reconnus et admises par tous (comptable, financier, contrôleur de gestion, informaticien), pour déboucher sur de vrais actions de réduction. • Le cabinet de conseil Gartner a proposé en 1986 une solution avec le concept de TCO (Total Cost of Ownership), aussi appelé coût total de possession, rapporté dans un premier temps au poste de travail informatique lui-même, puis élargi à une application. • Sa particularité est de prendre en compte l’ensemble des coûts afférents au simple fait d’être propriétaire et utilisateur d’un poste de travail informatique ou d’une solution : – coûts visibles (prix d’achat, coûts de fonctionnement), – mais aussi coûts cachés (temps improductif « perdu » par l’utilisateur du fait de pannes ou de difficultés d’apprentissage des produits). • Le succès de ce concept repose sur la perception qu’il apporte au dirigeant, en un ratio unique, simple et mesurable, exprimé en unités monétaires, du coût complet d’un poste ou d’une application informatique. Juin 2009, Philippe Germak
  • 12. La structure des coûts informatiques (source : Alinean) Juin 2009, Philippe Germak
  • 13. Quelle méthodologie pour déterminer le ROI ? • Exemple de calculs de ROI d’une solution de Dématérialisation de documents « papier » • HYPOTHESE Un Responsable Comptable s'interroge quant à l'intérêt d'une solution de dématérialisation des pièces comptables. Il gère environ 35 000 factures fournisseurs et 5 000 notes de frais par an. • Première étape : détermination du coût de la solution actuelle. • Deuxième étape : détermination du coût de la solution GED (Gestion Electronique de Documents) proposée par le prestataire. • Troisième étape : détermination du retour sur investissement (ROI) : Juin 2009, Philippe Germak
  • 14. Coût de la solution actuelle. Coût Coût Opération unitaire Quantité annuel € € Photocopie pour le responsable 0,25 € 40 000 10 000 € budgétaire Photocopie pour le chrono 0,25 € 40 000 10 000 € Photocopie pour la Comptabilité 0,25 € 40 000 10 000 € Centrale Le rangement du document original dans le dossier du 0,15 € 40 000 6 000 € fournisseur Total des coûts de traitement - - 36 000 € annuel Juin 2009, Philippe Germak
  • 15. Coût de la solution GED (Gestion Electronique de Documents) Coût Coût Opération unitaire Quantité annuel € € Numérisation des documents 0,075 € 40 000 3 000 € avec un scanner rapide Le rangement du document original dans une boîte 0,05 € 40 000 2 000 € d'archives Total des coûts de traitement - - 5 000 € annuel Juin 2009, Philippe Germak
  • 16. Détermination du retour sur investissement (ROI) Coût de l’investissement " Tout Compris " de la 35 000 € solution du prestataire : Coût annuel de fonctionnement : 5 000 € Economie des coûts : (coût du traitement actuel – coût du nouveau système) 36000-5000 => 31 000 € / an. Juin 2009, Philippe Germak
  • 17. Retour sur investissement (ROI) Retour sur Investissement = Bénéfices cumulés / Investissement ( N x 31 000 ) / 35 000 Il est donc nécessaire de définir la période de calcul : 3 ans ? ROI = 3 x 31 000 / 35 000 = 266% Ou plus ? ROI = 5 x 31 000 / 35 000 = 443% • L’écart n’est pas mince! • Le choix de la période de référence est décisif, il doit être explicite Certains préfèrent aborder la rentabilité par sa valeur : Rentabilité à 3 ans - 35 000 + (36 000 - 5 000 )x 3 = 58 000 € Rentabilité à 5 ans - 35 000 + (36 000 - 5 000 )x 5 = 120 000 € Là aussi le choix de la période est fondamental Juin 2009, Philippe Germak
  • 18. Retour sur investissement (ROI) • Pour éliminer les difficultés liées au choix de le période de référence il peut être utile de calculer le temps qu’il faudra au projet pour « rembourser » l’investissement initial : C’est le délai de récupération (payback period) Le ratio Investissement / Bénéfice annuel donne : 35 000 / 31000= 1,13 ans Juin 2009, Philippe Germak
  • 19. 1− ( 1+ i) −5 −35000 + 31000 i Faut-il avoir recours à l’actualisation ? • Les indicateurs financiers des calculs de rentabilité sont construit sur l’actualisation qui prend en compte le coût du financement d’un projet. • Dans notre exemple la rentabilité à 5 ans du projet se −35000 + 31000 déduirait différemment dans ce contexte financier : 1− ( 1+ i) −5 i 1 −( 1 +i ) −5 −35000 +31000 i • Ce qui donnerait une valeur de 94 489 € pour la rentabilité du projet avec un taux annuel de 5%. Pour un taux de 10% la valeur serait de 75 000 € Juin 2009, Philippe Germak
  • 20. Les méthodes de calcul vont dépendre de l’entreprise • Variance Approach : une simple étude « avant-après » • Cost/Benefit Analysis : analyse “coûts-avantages” • Financial Methodologies : les indicateurs financiers – Return on Investment (ROI), Internal Rate of Return (IRR), Net Present Value (NPV) and Payback Period • Economic Value-Added : EVA • Real Options : les options • Statistical Methods : analyse statistique des • Balanced Scorecard : tableau de bord prospectif • Value Chain Analysis : analyse de la chaîne de valeur Juin 2009, Philippe Germak
  • 21. Les ratios spécifiques en informatique • Le TCO déjà vu • Le TVO : Total value of opportunity (Gartner) c’est une volonté d’introduire la notion de valeur créée par l’investissement informatique et donc d’en calculer le montant. L’incertitude est prise en compte ainsi que l’aptitude de l’entreprise à s’approprier le potentiel de valeur. • Le TEI : Total economic impact (Giga) même démarche de dépassement du TCO et du ROI en mettant l ’accent sur les bénéfices métiers de l’investissement. • Sans oublier le ROIT : Return Of Information Technology (Alinean) qui est un ROI spécifique tenant compte des nombreux intangibles du domaine (bénéfices et coûts). Juin 2009, Philippe Germak
  • 22. Conclusions • Le calcul du ROI doit se faire en totale indépendance vis-à-vis du fournisseur, les benchmarks fournis ne peuvent l’être qu’à titre indicatif • Faire des calculs au coup par coup n’a guère de sens étant donné que la démarche n’est pas gratuite… Il est donc préférable de constituer une « méthodologie » maison et de la faire évoluer avec l’expérience • Il est nécessaire de réviser les hypothèses au fur et à mesure de la vie du projet… Pour certains investissements cela veut dire qu’il faut prévoir des possibilités d’abandon dans le projet initial… • Les financiers et les comptables doivent être associés à la définition de la méthode de calcul sous peine d’absence de crédibilité… Juin 2009, Philippe Germak
  • 23. Le DSI idéal : un comptable sans reproche ? (01 INFORMATIQUE 26/11/04) Les quatre commandements du DSI : • Il analyse ses coûts avec réalisme. Les gisements de productivité se trouvent dans les échanges de données, l’automatisation des flux, le travail de groupe, ou encore la dématérialisation des documents. Il est indispensable d’avoir une approche globale des coûts. • Il chiffre les gains avec précision. Seulement un DSI francophone sur cinq évalue les bénéfices de son informatique. C’est en rapprochant le management et la technologie, mais aussi en choisissant une métrique dès l’amont du projet, que l’on en mesure efficacement l’impact. • Il prouve la valeur technologique avec l’aide des fonctionnels. Le DSI n’est pas doté des bons instruments de mesure il a du mal à estimer les bénéfices d’une solution par rapport à l’ancienne ; les aspects organisationnels, fonctionnels et humains lui échappent. Il doit donc travailler en confiance et en association avec les directeurs fonctionnels. • Il mesure les gains opérationnels indirects. L’évaluation du ROI n’est pas strictement financière, mais se fonde aussi sur du ressenti. Selon le cabinet Meta Group, 89% des entreprises se limitent aux indicateurs financiers pour évaluer leur informatique. Sans bénéfices tangibles, le DSI doit donc mettre en avant les gains d’efficacité, la satisfaction des clients et l’amélioration d’un processus. Juin 2009, Philippe Germak

Notes de l'éditeur

  1. NB1 : Méthode de calcul du coût de la photocopie : Coût des consommables, coût d&apos;amortissement de la machine, coût de la maintenance et le temps passé par le collaborateur (hypothèse basse). NB2 : Méthode de calcul du coût du rangement : Coût des consommables, coût du temps passé.
  2. NB3 : Méthode de calcul du coût de la numérisation des documents : Temps passé et maintenance de la machine.