2. Le Cloud privé va au delà de la virtualisation des données en agrégeant les ressources informatiques pour l’ensemble de l’entreprise. Les charges de travail sont distribuées automatiquement entre les serveurs physiques afin d’assurer un niveau de performance et de disponibilité optimal ;

3. Le Cloud public qui propose les mêmes éléments architecturaux que le Cloud privé, mais en dehors de la coupe feu de l’entreprise. Ces plateformes sont les plus souvents proposés par les sociétés tierces qui propose des économies d’échelle sans comparaison avec les serveurs d’entreprise ;

5. SaaS (« Software as a Service ») : Dans ce scénario, l’utilisateur accède aux applications du fournisseur de services via le réseau. Ces applications sont accessibles via différentes interfaces (le PC, le PDA, le smartphone …)

6. Utility Computing : l’entreprise loue des capacités de traitement, de calcul et de stockage à une entreprise tierce. L’utilisateur ne contrôle pas l’infrastructure Cloud sous-jacente, mais gère les systèmes d’exploitation, le stockage, les applications déployées ;

7. PaaS (Platform as a Service) : l’entreprise peut déployer sur l’infrastructure Cloud ses propres applications, dans la mesure où le fournisseur supporte le langage de programmation. L’utilisateur gère et ne contrôle pas l’infrastructure Cloud, mais contrôle les applications déployées

9. Un accès universel au réseau : les services du Cloud sont disponibles partout sur le réseau et accessibles par des mécanismes standards sans les contraintes d’interface ou de configuration spécifique du matériel.

10. Une mise en commun des ressources : les ressources de calcul sont mises à disposition des utilisateurs sur un modèle unique (datamart, data warehouse ou data center) avec une attribution dynamique des ressources physiques et virtuelles en fonction de la demande.

11. Une « Elasticité» en temps réel : les capacités proposées sont rapidement augmenter ou diminuer automatiquement en fonction des besoins.

13. Agilité : la DSI doit être capable de faire évoluer rapidement les processus de l’entreprise ainsi que son système d’information afin que celle-ci puisse rester compétitive ;

15. d’aller au delà des considérations techniques propres au systèmes informatiques à prendre en compte les besoin de chaque service ;

16. de répondre d’une façon efficace à l'explosion du volume des transactions (estimé à plus que 40% par an) et des données (+16% par an) ;

17. d’assurer un service le plus proche possible des utilisateurs, et ceci 24 heures sur 14 ;

18. mettre en place et assurer la gouvernance des systèmes d’informations afin d’assurer la sécurité, l’agilité et l’efficience des applications ;

20. le risque politique lié au fondement et au métier de la DSI

22. Cryptographie : pour des données sensibles, le niveau de cryptographie doit être suffisant pour assurer la confidentialité des données pendant sa transmission et son traitement dans les nuages.

23. L’accès aux données : le Cloud nécessite une gestion rigoureuse des habilitations pour l’accès aux données.La gestion de la sécurité doit réellement être isolée en tant que service pour pouvoir l’utiliser au Cloud. <br />Le deuxième élément qui pourrait freiner la DSI à utiliser le Cloud est de nature politique. La DSI pourrait être plus réticente et plus conservatrice pour protéger son métier, son influence au sein de l’entreprise et aussi, maintenir ses ressources humaines. Par le recours au Cloud, la DSI externalise une partie de ses fonctions et par conséquences ses prérogatives.<br />La place de la DSI au sein de l’entreprise peut être différente d’une entreprise à une autre. Les entreprises de type commercial placent le DSI sous l’autorité de la direction financière et les entreprises industrielles le rattachent plutôt à la direction générale. Selon M. Michel Richard du cabinet Ernst and Young, « cette dernière est un bon signal sur l’importance accordée à la fonction. On se demande alors pourquoi ne pas évoluer vers une structure indépendante de type prestataire de services puisque l’essentiel est de constituer une base de données pour l’entreprise». Ce genre de débat remet complètement en question la fonction du DSI.<br />Le recours au Cloud aura des impacts organisationnels importants tant au niveau des ressources humaines qu’au niveau de la gestion des compétences. La virtualisation de certaines fonctions risque de réduire le capital humain nécessaire en interne. Le Cloud computing requiert également des compétences d’une dimension différente, tel que le montre la figure suivante :<br />Pour la société Oracle, la tendance actuelle va vers une architecture mixte où le coud privé et le Cloud public peuvent coexister pour une entreprise donnée. Cette architecture demande à l’entreprise de réfléchir sur le choix des informations à mettre en Cloud privé et en Cloud public tout en gardant la plus grande souplesse possible. <br />Le concept du Cloud n’est pas nouveau puisque les techniques de mutualisation et de virtualisation existent déjà depuis plusieurs années. <br />« Les entreprises n’ont pas attendu le Cloud pour réduire le coût. Elles mutualisent déjà ses ressources comme la base de données, le middleware, les serveurs, les matériels, les disques, etc... » affirme M. PIGNATA. <br />Au vu de ces évolutions technologiques, la fonction de la DSI est remise en cause et c’est l’une des raisons qui pousse le DSI à freiner l’avancement vers le Cloud. Selon Benoit FAVRE-NICOLIN de Capgemini Consulting , la DSI « reste » et évolue vers l’agrégation, du pilotage des services et du conseil au métier sur l’amélioration de sa performance.<br />Au-delà du risque politique, plutôt lié à des conflits d’intérêt, qu’à la performance de l’entreprise, ily a aussi un risque très critique concernant la sécurité des données. L’impact organisationnel est également un facteur qui mérite des études approfondies avant de passer au Cloud.<br />Le Développement de l’Offre<br />Dans l’élaboration des solutions basées sur le Cloud, les éditeurs informatiques se trouvent confrontés principalement aux défis suivants : Quelle offre proposer pour mieux répondre aux besoins des utilisateurs ? Quels partenaires choisir pour étudier ses besoins, paramétrer les applications, et assurer leur maintenance et leur suivi ? Quels sont les impacts de ce choix sur les temps de développement des solutions et leur rentabilité? <br />L’évolution des économies mondiales, ainsi que l’évolution dans l’attente des utilisateurs, ont poussé les éditeurs à faire évoluer leur offre. Le poids des grands groupes, l’interdépendance croissantes des PME/PMI , et la mobilité fréquentes d’un bon nombre de leurs collaborateurs, a engendré un nouveau besoin pour les utilisateurs : L’accessibilité aux applications et aux données pas simplement dans leurs entreprises à l’échelle internationale, mais chez leur partenaires d’entreprises et chez leurs clients. La multiplication et l’accessibilité d’un nombre croissants d’interfaces (ordinateurs portables, iPad, webPhone, etc.) ont conforté la propagation de ces usages. <br />L’introduction et l’adoption progressive des applications de médiaux sociaux (Viadéo, Linkedin, Facebook, etc.) ont entre-ouverte la possibilité que les applications professionnelles comprennent également une dimension communautaire. Les utilisateurs s’attendent cherchent à créer une communauté d’utilisateurs autour de la finance partageant les bonnes pratiques, les évolutions légales et fiscales, etc. Face à ces évolutions, la quasi-totalité des éditeurs des progiciels de gestion propose aujourd’hui leurs applications à la fois en mode traditionnel (vente de licences, installation et maintenance en interne) et à travers les différentes configurations du Cloud (Services web, SaaS, PaaS, etc).<br /> <br />L’existence même d’une plateforme Cloud pose un défi majeur aux intégrateurs informatiques qui ont traditionnellement dominé le marché de l’informatique professionnelle. Adrian Quayle, VP de sourcing chez Gartner, note que l’attrait de la virtualisation est fondé sur le constat que les prestations de rationalisation et de consolidation proposées par les SSII n’ont que rarement abouties aux résultats escomptés. Nicolas Carr suit ce raisonnement en notant qu’une des principales promesses du Cloud est de réduire le besoin de consultants informatiques externes à l’entreprise. Le succès du Cloud risque de limiter les opportunités d’ingénierie informatique, et par conséquence le nombre de SSII viables sur le marché.<br />Ces tendances amènent les éditeurs à repenser l’ensemble de leurs partenariats, et à chercher à collaborer, non plus uniquement avec les poids lourds de l’industrie informatique (Microsoft, Oracle, IBM, etc.) et les grands cabinets de conseil, mais aussi avec un certain nombre de nouveaux entrants sur le marché des applications professionnels du Cloud (Google, Salesforce, etc.). Ces nouveaux entrants ont profités jusque là d’une offre logicielle et d’une approche commerciale bien distinctes des éditeurs classiques en proposaient des prestations précises (CRM, portail, etc.). Sur la base de leurs premiers succès ils proposent aujourd’hui des solutions de plus en plus complètes) en mode Cloud. Ils ont ainsi bousculé l’écosystème des éditeurs qui se sont retrouvés amenés à collaborer avec eux pour pouvoir faire évoluer leurs solutions.<br />L’ensemble des éditeurs présents à la conférence avaient déjà largement avancé dans leurs projets de développement autour du Cloud. Cyril GRIRA de Google a souligné que l’origine de la société est étroitement liée avec l’Internet, et que l’offre de Google Entreprise et Google Apps est une suite logique et cohérente de ce développement. Kees PRONK de Microsoft a insisté d’avantage sur la cohérence globale de l’offre de Microsoft pour l’entreprise, et comment cette expérience a nourrie le développement d’Azure et d’Office365. Michel PIGNATA a axé son discours sur l’adéquation entre l’offre Oracle et la logique des Clouds privés, publiques et communautaires. Pierre DIANTEIL de Cegid a pour sa part a analysé l’évolution de sa gamme vers une offre SaaS, tout en soulignant son souci de prendre en compte les préoccupations et les objectifs de ses clients finaux et ses partenaires. <br />Une conséquence de cette évolution est la mise en cause des modèles de gestion traditionnels des éditeurs. Ainsi, chacun doit revoir la pertinence et la forme de licences, de contrats de service, de formation, de maintenance, etc. à la lumière des opportunités et des défis posés par la virtualisation de ses solutions. Le métier de l’éditeur évolue : il ne développe plus ses solutions avec les progiciels propriétaires, mais fait recours de plus en plus aux outils standards pour développer des applications sur le Cloud. Du des problèmes actuels d’interopérabilité, l’offre de chacun devient dépendant des choix les plateformes retenus (Google, Salesforce, IBM, Azure, etc.). En somme, chaque éditeur doit trouver l’adéquation juste entre le marché ciblé, le type d’application à faire, et le standard du Cloud avec qui il va développer l’application. <br />Une fois les applications Cloud mises en place, l’éditeur doit trouver le meilleur moyen de les commercialiser. Les éditeurs sont amenés à réviser leur modèle de commercialisation directe pour inclure une nouvelle composante : Les fournisseurs Cloud. Mr Pierre DIANTEILL, Directeur Marketing et International du Groupe Cegid a avancé au cours de sont intervention le constat suivant : « En France les applications SaaS très spécifiques (RH, CRM, etc.) décollent très bien dans les grandes entreprises. Les choses évoluent lentement et au cas par cas dans les PME. Les meilleurs résultats d’adoption d’applications SaaS sont enregistrés chez les TPE, notamment avec les applications de gestion dédiées aux TPE pour aider les entrepreneurs ou les patrons des petites boites à gérer leurs affaires. » Un exemple illustrant ces propos : Cegid a ouvert aux experts comptables un portail à valeur ajoutée avec des applications de gestion en mode SaaS qu’ils vendent aux entreprises<br />**************<br />Comment envisager votre avenir : au-dessus un nuage ou perdu dans la brume ? Quel sera désormais le positionnement et le rôle des acteurs de la chaine de valeur numérique: éditeurs, intégrateurs et utilisateurs ? Quels sont les facteurs de risque à prévoir et comment les résoudre ?<br />Le Cloud a permis de percevoir un nouveau paysage économique, et donc un nouvelle pondértion des acteurs sur le marché. Ces acteurs se répartissent sur les trois types de services du Cloud : le SaaS représente l’activité phare du Cloud en apportant 89% des revenus du secteur, l’IaaS et le PaaS. Des géants du Cloud ont pu par ces activités s’imposer dans le monde du Cloud comme Amazon, SalesForce, Google, Microsoft, etc. Ces changements ont aussi inévitablement bouleversés la chaine de valeur du Cloud en redéfinissant les relations entre les différents acteurs.<br />Traditionnellement, la principale source de revenus pour les éditeurs est la vente des licences de progiciels au client final. Les intégrateurs, eux, ont la tache d’intervenir auprès du client final pour faire de l’intégration de logiciel ou du développement spécifique. Avec le Cloud, des partenariats sont désormais conclus entre intégrateur et éditeur, et aussi entre éditeurs concurrents, pour donner naissance à des services Cloud plus compétitifs sur le marché. Avec le Cloud les rôles aussi changent : les SSII comme Atos Origin ou CapGemini étant déjà dans une logique de fourniture de service IT, peuvent désormais se positionner comme fournisseur, opérateur, ou éditeur de service Cloud. Les hébergeurs comme Orange ou OVH possédant déjà les compétences pour la gestion de Data Center, se positionnent en revanche sur des services plutôt orientés IaaS.<br />Dans le nouveau modèle économique SaaS adopté par les éditeurs, l’utilisateur s’abonne (par mois en général) aux applications au lieu de les acheter. Dans cette méthode de « pay-as-you-go » les clients se voient proposer un modèle flexible et abordable. Ils peuvent ainsi se concentrer sur le fonctionnement du cœur de leur business. Les hébergeurs et ISV se partagent les frais d’abonnement payés par le client final.<br />De nombreux facteurs de risque sont à prévoir par les nouveaux entrants dans « l’industrie » du Cloud. Notamment les problèmes légaux liés à la confidentialité, à la sécurité et à la propriété des données. En effet toutes les données et les références confidentielles peuvent être hébergées dans d’autre pays (notamment les USA), en raison de la dimension de délocalisation omni présente dans le monde du Cloud. Ces données seraient soumises donc aux législations de ces pays. Mais les écarts entre les législations des différents pays ont amené à mettre en place des accords en vue de régulariser ces problématiques. Mais alors la valeur de ces accords est-elle suffisante pour garantir la sécurité et la confidentialité des données partout dans le monde ? Des problèmes organisationnels liés à la gestion extérieure du matériel, des applications et des données se posent aussi pour les différents acteurs intervenant dans la chaine de valeurs numérique du Cloud.<br />Ces questions que l’on se pose aujourd’hui trouveront leur réponse dans un futur proche, car les dernières générations qui sont « nées » dans le Cloud et qui ont une grande familiarité et proximité avec ses composantes dans leur quotidien, ont une différente mentalité, et accepterons certainement mieux l’idée de la virtualisation des plateformes, des applications et des données. Ces générations qui seront demain dans les entreprises risquent donc de rendre obsolètes ce genre de questions.<br />