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Gestion et approvisionnement des
pièces de rechange – 2e édition
Créez de la valeur grâce à la gestion efficace de vos stocks critiques en réduisant vos
coûts et vos risques
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14 septembre 2016

PROCUREMENT
Découvrez comment mieux gérer
l’introduction de nouvelles pièces de
rechange dans votre chaîne
d'approvisionnement
Évènements Les affaires
Gestion et approvisionnement
des pièces de rechange
14 septembre 2016
Par Karina Di Giovanni
Robert Lamarre Tous droits réservés

Que ce soit pour l’entretien d’une nouvelle machine ou pour une
pièce de substitution, vous devez mettre en place des processus de
suivi efficaces afin de vous assurer de la fluidité de
l’approvisionnement en pièces de rechange.
Découvrez les critères qui vous permettront de prendre des décisions
éclairées lors de la création d'un nouvel article dans votre chaîne
d'approvisionnement.
Ainsi, apprenez comment :
 Traiter la criticité d’un nouvel article
 Évaluer adéquatement la demande de nouvelles pièces afin de
gérer efficacement les achats
 Déterminer les minimums et les maximums de stockage pour une
nouvelle pièce

 Réduction des arrêts et de leurs impacts financiers
 Réduction des délais et des coûts de maintenance
 Ressources limitées
 Recherche de pièces ardue dans le système
 Longs délais de création de pièces
 Manque de rétroaction lors du processus de création
 Manque de formation sur les données maîtres et leurs impacts sur le
réapprovisionnement
 Manque de visibilité sur le réapprovisionnement
 Mécanicien ou acheteur? (charges directes vs inventaires)
 Manque d’historique de consommations ou les réparations
 Manque de visibilité sur les nids d’écureuil des autres secteurs
 Pièces communes à plusieurs départements

 Pression de diminuer les inventaires tout en minimisant les ruptures
 Manque d’information pour réapprovisionner la pièce
 Achats directs fréquents et répétitifs (coût de réapprovisionnement vs coût
de stockage)
 Achats sur demande fréquents
 Beaucoup d’urgences
 Manque d’information pour le retour d’une pièce en achat direct
 Manque de visibilité sur les consommations et nids d’écureuil
 Difficultés de faire des achats stratégiques et de mesurer le fournisseur
 Inventaire de pièces à faible rotation ou sans consommation depuis leur
création
 Manque d’espace et disposition d’entreposage

 Manque d’information sur le produit à créer et son utilisation
 Erreur au niveau des unités de mesure
 Connaissances techniques selon l’expertise (électrique vs mécanique)
 Est-ce vraiment critique ou non?
 Interrogation sur les quantités demandées
 Peu d’outils
 Manque de formation sur l’impact de la codification dans le système
 Manque de standardisation
 Manufacturier vs fournisseur

Ingénierie Maintenance Achat Magasin
Liste des équipements
approuvées
Nombre d'équipements Choix du fournisseur Unités de stockage
Liste des pièces de
rechange fournie par le
fournisseur de l'équipement
No de manufacturier Prix Localisation
Liste des manufacturiers
approuvés
Description/mots clés Minimum d'achat Route logistique
Standard de qualité Multiple d'utilisation
Multiple d'achat et UOM
d'achat
Instruction de
manipulation
Produits dangereux MTBF Disposition de stockage Classe ABC
Impact sur l'environnement Criticité Délai promis
Mise à jour des Min-
Max
Impact sur santé et sécurité Types de pièces Fiches techniques Surplus
Fréquences et
consommations estimées
Emballage Désuétude
UOM de sorties
Commodités et sous-
commodités
Familles de produits

 Impacts sur la santé et la sécurité
 Impacts financiers d’un arrêt (criticité de l’équipement)
 Rareté de la pièce
 Délai de réapprovisionnement
 Cycle de vie de l’équipement et de la pièce
 Délai de démontage
 Performance du fournisseur
 Outils pour prédire le bris (analyse de vibration, d’huile, etc.)
 Possibilité de contournement
 Complexité de réparer la pièce
 Assurance
 Éloignement du site
 Difficulté au niveau du transport
Qu’est-ce qui rend une pièce critique?

Non critique –
À valider
EPI
Impact financier
> 2,500$ durant un
délai livraison
accéléré
Impact financier
> 1000$ durant un
délai livraison
accéléré
Impact financier
> 5,000$ durant un
délai livraison
accéléré
Impact financier
> 20,000$ durant un
délai livraison
accéléré
Impact financier
> 50,000$ durant un
délai livraison
accéléré
Analyse de criticité
complétée
Impact potentiel
sérieux santé ou
environnement
Oui
Grille de décision-Criticité des pièces
Non
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Non
Oui Non
Non
critique
Critique faible
Au minimum
classe D
Critique faible
Au minimum
classe C
Critique moyen
Au minimum classe A
Critique classe S
Si réparable, mettre manuellement classe P
NB. Si des substitutions sont facilement disponibles ou
que le délai d’approvisionnement < délai de montage, il
n’y a pas vraiment d’impact financier significatif

Très haute
criticité
Haute
criticité
Moyenne
criticité
Moyenne
criticité
Faible
criticité
Tolérances :
Qualité
Environnement
Pertes financières
(plafond = $10 000/hr)
Prévisibilité
Substitut disponible
Risques > tolérances
Pièce critique
Équipement
critique
Délais appro <
délais démontage
1 2 3 4 6
Non
Oui
Non
Oui
Oui
Non
Oui
Non
Non
Oui
Oui Non
Non critique
5 7, 8, 9*
Cascade de décision criticité des pièces
Analyse d’huile
Analyse de vibration
Route d’inspection
Arrêt d’usine
Arrêt partiel
Criticité 10 ou 50
Toute pièce rattachée à l’équipement critique
qui peut arrêter celui-ci
Aucun moyen de prévoir la panne
Substitut disponible
Fabriqué à l’interne
Substitut modifiable
Contournement
(*)
7. Critique opération
8. Critique env./qualité
9. Critique Santé/Sécurité

Haute
criticité
Criticité d’un
équipement
Impacts financiers
> 10,000$
Impacts financiers
> 50,000$
Équipement de
substitution
disponible
Équipement
critique
Équipement de
protection
individuelle
Impacts financiers
> 100,000$
Oui
Non
9 5 1 2 3 4 6 7 8
Oui
Non
Non
Oui
Oui
Non
Non
Oui
Non
Oui
Non
Non
Non Oui
Haute
criticité
Haute
criticité
Moyenne
criticité
Basse criticité
NB. Toutes les pièces sont codées 1 avant analyse. Le
coût financier sera si la pièce n’est pas disponible
durant le délai de livraison
Moyenne
criticité
Très haute
criticité
Grille de criticité
Risques sérieux
Impacts sur la santé & sécurité
ou environnement

DÉLAI AVANT CONSÉQUENCES CLASSE DE RISQUE
A < 2 jrs RISQUE
B 2 jrs – 2 sem. RISQUE RISQUE ÉLEVÉ
C 2 sem. – 6 sem. NUL MOYEN
D 6 sem. – 8 mois RISQUE
E > 8 mois FAIBLE
CATÉGORIES
DES
CONSÉQUENCES
PERSONNES
Aucune
blessure
Blessure avec
premiers soins
Blessure ou
maladie
mineure
Blessure ou
maladie grave
Invalidité
totale
permanente
Décès
ENVIRONNEMENT Aucun effet
Effet
léger
Effet mineur
Effet
localisé
Effet
majeur
Effet
massif
QUALITÉ
Aucun
impact
Impact
léger
Impact
limité
Impact
considérable
Perte d’un
client ou
réclamation
Perte d’un
client
majeur
ACTIFS (incl. perte de
prod., déclassement, rejet)
Perte
< 3k$
Perte légère
3k$ à 8k$
Perte mineure
8k$ à 20k$
Perte
moyenne
20k$ à 55k$
Perte majeure
55k$ à
150k$
Perte
importante
>150k$
GRAVITÉ DES CONSÉQUENCES 6 5 4 3 2 1

GRILLE DE CRITICITÉ POUR DÉCISION DE MISE EN STOCK
Assurance Opérations Réparables Consommables
4
Criticité
Maximum
Criticité
Maximum
Très Critique Criticité Faible
3
Criticité
Maximum
Très Critique Très Critique Criticité Faible
2 Très Critique Très Critique
Criticité
Moyenne
Criticité Faible
1
Criticité
Moyenne
Criticité
Moyenne
Criticité Faible Criticité Faible

 Objectif: fournir l’information nécessaire à tous les départements afin
de réapprovisionner rapidement
 Informations des fiches techniques avec référence à des catalogues
 Liste des manufacturiers approuvés
 Famille de pièce pour fins d’achats stratégiques et d’entreposage
 Type de pièce (consommable, réparable, danger, garantie)
 Type d’entreposage (intérieur, extérieur, manipulation)
 Localisation de la pièce
 Unité de mesure
 Délais de réapprovisionnement
 Criticité de la pièce
 Équipement
 MTBF
 Multiple d’utilisation

Assurance Rechange -
opérations
Rechange -
réparable
Consommable
Importance Essentielles au
fonctionnement d'un
équipement de
production critique
Essentielles au
fonctionnement d'un
équipement de
production important
Importantes au
fonctionnement d'un
équipement
Usage fréquent / utilisé
à divers endroits dans
les opérations ou à
l'entretien
Pièce d’origine du
manufacturier
Oui Généralement Non
Substitut
disponible
Non Oui Oui Oui
Coût Dispendieux Variables Très dispendieux (plus
rentable de réparer
que d’acheter)
Bas
Délais de
livraison
Longs Généralement longs Variables Courts
Exemples Moteur du convoyeur,
pièce centrale du
broyeur
Roulements
spécifiques à un
équipement fixe dont
on a des substituts
Moteurs électriques,
pompes, assemblage
de roulements
Lubrifiant, électrodes,
fils électriques,
plaques de métal

Grille de décision Criticité Fréquence du bris Délais de livraison
pour mise en stock A- Criticité maximum A- 10 ou plus A- plus de 120 jours
B- Très critique B- 6 à 10 B- 30 à 119 jours
C- Criticité Medium C- 2 à 5 C- 15 à 29 jours
D- Basse criticité D- 0 ou 1 D- 0 à 14 jours
On met en stock les AAA BAA CAA DAA
verts, pas les rouges AAB BAB CAB DAB
AAC BAC CAC DAC
AAD BAD CAD DAD
ABA BBA CBA DBA
ABB BBB CBB DBB
ABC BBC CBC DBC
ABD BBD CBD DBD
ACA BCA CCA DCA
ACB BCB CCB DCB
ACC BCC CCC DCC
ACD BCD CCD DCD
ADA BDA CDA DDA
ADB BDB CDB DDB
ADC BDC CDC DDC
ADD BDD CDD DDD

 Nous vous suggérons de baser vos prévisions de la demande sur les
données suivantes:
 Nombre d’équipements
 Multiple d’utilisation
 MTBF
Exemple:
 MTBF = 3 mois
 Multiple d’utilisation = 2
 Nombre d’équipements = 3
 Coût unitaire = 200$
Calcul:
Demande annuelle prévue = 2 x 12/3 x 3= 24 unités ou 4800$

 Le Min-Max d’un nouvel article peut être problématique car nous n’avons
aucun historique
 Nous vous suggérons de baser votre calcul sur les données suivantes:
 Délai total
 Coût de stockage vs coût de réapprovisionnement
 Prévision de la demande
 Stock de sécurité estimé ( aucun historique pour calculer l’écart-type)
 Formules
 MIN = SS estimé + demande durant le délai total
 MAX = MIN + QÉC *
*Basé sur coût de stockage vs coût de de réapprovisionnement

La table de réapprovisionnement utilise le concept de la quantité économique à
commander (QÉC) & tente de réduire les coûts totaux, mais elle est plus simple à
utiliser, même pour les entreprises qui ne sont pas informatisées.
Sauf pour les articles “N” où on
n’achète pas plus de 2 mois de stock.
DV = CONSOMMATIONS
(DEMANDES/VENTES)
ANNUELLES EN $
Cette table de réapprovisionnement est
basé sur un coût par ligne commandée
à $20.00 et un coût de maintien en
stock de 35 % par année.
Consommations annuelles
prévues en $ qui se situent
dans l’intervalle
Placer une commande
pour couvrir la
prévision sur "x" mois
de demande
$131,000 < DV 0.25
$44,000 < DV ≤ $131,000 0.5
$22,000 < DV ≤ $44,000 0.75
$11,000 < DV ≤ $22,000 1
$5,500 < DV ≤ $11,000 1.5
$3,300 < DV ≤ $5,500 2
$2,200 < DV ≤ $3,300 2.5
$1,375 < DV ≤ $2,200 3
DV ≤ $1,375 4

MTBF = 3 mois Multiple d’utilisation = 2 Nombre d’équipement = 3
Délai = 120 jours Type = Pièce de rechange Criticité = Moyenne
Minimum de commande = 10 Coût unitaire = 200$
Calcul:
Demande annuelle prévue = 2 x 12/3 x 3 = 24 unités ou 4800$
Demande durant délai = 24/365 x 120 = 8 unités
MIN = SS + Demande durant le délai = 0 + 8 = 8 unités
MAX = MIN + QÉC = 8 + 24/12 x 2 = 12 unités
QÉC basée sur table de réapprovisionnement page précédente

 On veut établir un processus de gouvernance afin de respecter les
normes de création pour chacun des champs (audit)
 On va attribuer une classe ABC de N (nouveau) pour les 12 premiers
mois afin de réduire le potentiel de rupture ou de surplus
 On veut surveiller la croissance (consommation plus forte ou plus faible
que prévue) et intervenir au besoin
 On veut suivre le nombre de pièces créées, leur valeur d’inventaire et leur
taux de disponibilité

MERCI
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