Internationalisation_des_Entreprises_Tunisiennes_.doc

Rapport intermédiaire de l’étape 1
Internationalisation des entreprises :
Les expériences internationales
et la situation de la Tunisie
Consultant : Ahmed Gdoura
31 Octobre 2006
UGPMI UTICA
Internationalisation des Entreprises Tunisiennes
324-P2-INN-2-5-2-DPS2-L4

UTICA - Union Tunisienne de l'Industrie du Commerce et de l'Artisanat
Internationalisation des entreprises
Ahmed Gdoura, Consultant Octobre 2006 2

Table des matières
Introduction: Contexte,objectifs et démarcheméthodologique 7
A. Contexte 7
B. Objectifs, principales hypothèses et résultats attendus de l’étude
B.1 Objectif général
B.2 Objectifs spécifiques de la mission
B.3 Hypothèses
B.4 Résultats attendus de la mission
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C. Démarche méthodologique 11
1. Pourquoil’internationalisation des entreprises 12
1.1 Les pays émergents et l’internationalisation
1.2 Facteurs déterminants de l’internationalisation
1.2.1. La PME est concernée par la globalisation
1.2.2 Transformation radicale du cadre spatio-temporel du champ
entrepreneurial
1.2.3 Les tendances récentes des IDE des pays émergents
1.2.4 Les facteurs déterminants de l’internationalisation
1.3 Motivations et modes d’internationalisation des entreprises des pays
émergents
1.3.2 Les motivation d’internationalisation
1.3.3 Les modes d’internationalisation
1.4 Les diverses formes de l’internationalisation
1.4.1 Une approche classique : l’exploitation d’opportunités commerciales
1.4.2 La théorie des étapes
1.4.3 Les stratégies d'ouverture à plusieurs voies
1.4.3.1 Les stratégies de présence contractuelle
1.4.3.2 Les stratégies de présence par I.D.E
1.4.3.3 La recherche de la coopération
1.4.3.4 La Joint-venture : un choix rationnel
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2. Les pays émergents et l’internationalisation : la situation,les
expériencesdes PME de ces pays 34
2.1 La situation des PME et des pays en développement
2.2 Expériences d’internationalisation et leçons à tirer
2.2.1 L’expérience d'internationalisation des PME européennes
2.2.2 L’internationalisation des PME suisses
2.2.3 L’internationalisation des PME indiennes
2.2.4 L’expérience de l’Afrique du Sud
2.2.5 Le cas de Singapour
2.2.6 L’internationalisation des entreprises marocaines
2.2.7 L’internationalisation des entreprises turques
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3 L'internationalisationdes PME tunisiennesdans une
économiemondialisée
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3.1 Exportation traditionnelle et nouveau déploiement de l’entreprise
3.2 Les atouts de l’entreprise tunisienne
3.3 De l'internationalisation par étapes à une vision d'ensemble
3.4 L’internationalisation des entreprises tunisiennes : témoignages et cas
d’illustration
3.4.1 Différentes formes empruntées par les entreprises tunisiennes
3.4.2 La situation de l’internationalisation des PME tunisiennes
3.5 Revue des initiatives d’Internationalisation des entreprises tunisiennes
des dernières années
3.6 Politiques / instruments d’appui à l’internationalisation des entreprises
Tunisiennes
3.7 Les motivations des PME tunisiennes pour s'internationaliser
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4. Les leçons à tirer, les difficultés et obstaclespour les PME qui
s’internationalisent et les recommandations 75
4.1 Les enseignements des expériences et les obstacles à
l’internationalisation des PME
4.1.1 Stratégies traditionnelles et nouvelles formes d’internationalisation
4.1.2 L’internationalisation des PME relève d’une double stratégie
4.1.3 Obstacles, difficultés et limites des IDE et implantations hors frontières
4.1.4 Un dispositif d’accompagnement étendu et diversifié
4.1.5 Rattraper le retard des textes et des comportements institutionnels
4.1.6 Les coûts et les risques pour les PME
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4.2 Axes de développement et recommandations pour
l’internationalisation des entreprises tunisiennes
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4.2.1 Prendre compte du contexte international
4.2.2 Choix des marchés d’implantation
4.2.3 Choix des créneaux d’implantation productive
4.2.4 Développement d’une culture d’internationalisation et des compétences
4.2.5 Comportements nouveaux des administrations et des entrepreneurs
4.2.6 Des solutions adaptées aux préoccupations des PME
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Conclusions 91

Annexes
Annexe 1 : Termes de référence
Annexe 2 : Références et études
Annexe 3 : Contacts et institutions
92

Liste des abréviations
BAD : Banque Africaine de Développement
BADEA : Banque Arabe pour le Développement de l’Afrique
BCT : Banque Centrale de Tunisie
BIAT : Banque Internationale Arabe de Tunisie
BID : Banque Islamique de Développement
BS : Banque du Sud
CEPEX : Centre de Promotion des Exportations
CNUCED : Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement
DT : Dinars Tunisiens
IDE : Investissements Directs à l’étranger
FAMEX : Fonds d’Appui aux Marchés Extérieurs
FMN : Firme Multinationale
FOPRODEX : Fonds de Promotion des Exportations
INS : Institut National des Statistiques
LAFICO : Libyan Arab Financing Company
MDT : Millions de Dinars Tunisiens
MPE : Micro et Petites Entreprises
OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique
OMC : Organisation Mondiale du Commerce
PDE : Programme de Développement des Exportations
PED : Pays en Développement
PME : Petites et Moyennes Entreprises
R-D ou R &D : Recherche et Développement
STN : Sociétés Transnationales
UE : Union Européenne
UGPMI : Unité de Gestion du Programme de Modernisation Industrielle
UMA : Union du Maghreb Arabe
UTICA : Union Tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat
ZLE : Zone de Libre Echange

Introduction :
Contexte, objectifs et démarche méthodologique
A. Contexte
Cette mission est engagée dans le cadre de « L’ouverture de l’économie tunisienne à
l’économie mondiale et l’instauration d’une zone de libre échange –ZLE- avec l’Union
Européenne ». Celle –ci conduit vers une « dé-protection du tissu industriel qui arrive bientôt à
son terme ». L’intérêt pour l’internationalisation des entreprises s’inscrit parfaitement dans la
stratégie nationale pour le commerce, l’expansion économique de la Tunisie et son
rayonnement. Ces dernières années on a observé auprès de certaines entreprises et groupes
tunisiens de nouvelles propensions vers l’expansion hors frontières et une orientation claire
vers l’internationalisation, vecteur de développement jusqu’ici faiblement exploité.
Les besoins des professionnels ont connu au cours des dernières années, une forte évolution
qualitative et les revendications de l’Union Tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de
l’Artisanat –UTICA- en tant que seul syndicat patronal couvrant le secteur de l’industrie, sont,
par conséquent plus précises et plus ciblées à la fois. L’UTICA a, à cet effet, multiplié au cours
des dernières années, les espaces de réflexion à l’échelle régionale, sectorielle et nationale afin
de canaliser et structurer les points de vue des adhérents et enrichir ainsi le débat national sur
le développement économique et social.
L’un de ces espaces, « la commission de réflexion sur l’investissement, l’industrie et la mise à
niveau », qui est une émanation directe du bureau exécutif de l’UTICA, est d’ailleurs
directement focalisé sur la compétitivité du secteur industriel privé. La commission a pour objet
d’effectuer toute proposition susceptible d’y contribuer.
Du point de vue contexte économique, la bonne performance enregistrée par l'économie
tunisienne au cours de ces dernières années pourrait se poursuivre à moyen terme si des
réformes adéquates sont mises en place afin de créer un environnement favorable à
l'émergence de nouveaux pôles de croissance, notamment dans le domaine de l’expansion
hors frontières et l’implantation d’entreprises de production et de services dans des
pays de la région et des espaces porteurs. Ces pôles viendraient consolider certaines
activités de l'industrie de transformation et activités manufacturières qui enregistrent une
certaine saturation ou un essoufflement sur le marché domestique pouvant être aggravé par la
libéralisation.

B. Objectifs,principaleshypothèses et résultats attendus de
l’étude
B.1 Objectif général
L’objectif de la mission est d’améliorer et de promouvoir l’internationalisation des entreprises
tunisiennes à travers la libéralisation des flux de capitaux et du taux de change.
B.2 Objectifs spécifiques de la mission
Les objectifs spécifiques de la mission tels que définis par les termes de référence sont :
 Faire le point sur l’internationalisation des entreprises tunisiennes ;
 Identifier les obstacles et les problèmes à l’internationalisation des entreprises
tunisiennes.
 Fournir des recommandations concrètes pour l’amélioration des formes
d’internationalisation « sortantes ».
 Fournir une feuille de route pour la convergence avec la législation européenne
dans le domaine.
B.3 Hypothèses
Les hypothèses qui justifient et incitent l’implantation des entreprises tunisiennes sur des
marchés étrangers résident dans ce qui suit :
a. Hypothèses inhérentes au contexte tunisien
 L’exiguïté et la saturation du marché local entraînant l’absence d’opportunités de
croissance et de développement des produits.
 Des contraintes relatives aux faibles potentialités du marché local (industrie de
l’emballage, produits cosmétiques, …).
 La recherche d’autres marchés surtout ceux émergents pour des produits
standardisés non exportables et devant être produits à proximité des marchés et / ou
utilisant les ressources locales des pays d’accueil.
 L’absence sur le marché local de certaines matières premières et de composantes
nécessaires à la fabrication du produit et la nécessité de contrôler les sources
d’approvisionnement.
 La suppression des frontières, notamment dans les pays qui ont signé les accords
du GATT (ce qui a permis entre autres, la baisse des coûts de transports).
 L’existence de qualifications et la maîtrise de techniques et de savoir – faire
capitalisés au cours de dernières décennies de développement.
B. Hypothèses relatives aux marchés cibles :
 L’existence de matières premières exploitables et ayant des demandes solvables sur le
marché domestique du pays ou sur le marché international.
 L’existence d’opportunités entrepreneuriales sur des marchés accessibles.

 L’accroissement de la rentabilité à travers l’exploitation d’un savoir-faire des
entrepreneurs / managers et techniciens tunisiens.
 L’augmentation de la rentabilité en agissant sur le prix de vente et ce, en réduisant la
chaîne de distribution par l’élimination d’intermédiaires.
 L’absence d’entrepreneurs ou de cultures entrepreneuriales dans les pays ciblés.
 La non maîtrise de techniques de transformation, valorisations, distribution des matières
disponibles dans certains pays accessibles aux entrepreneurs tunisiens.
 L’existence de barrières limitant les importations.
 Les encouragements et incitation réservés aux IDE et la libéralisation effective de ces
IDE.
 Une implantation sur le marché étranger permet également de contourner le risque
industriel dont celui de l’insolvabilité et/ou le risque de rupture de la demande.
L’internationalisation de l’économie tunisienne est une réponse à la mondialisation par
l’intégration maîtrisée de la Tunisie dans l’économie mondiale. Cette mondialisation touche les
entrepreneurs, les marchés, les échanges de biens et services, les capitaux, le savoir faire et la
répartition des capacités de production. Elle ne peut se réaliser que si l’environnement global
des entreprises est favorable. L’internationalisation visée dans ces termes, implique des
mutations d’attitudes considérables, un changement de culture et des systèmes de mangement
tant au niveau de l’entreprise qu’à celui de l’Administration.
Parmi les facteurs recherchés à travers l’internationalisation par les entreprises tunisiennes, on
peut citer la consolidation financière, la crédibilité, la garantie de l’écoulement de la production
et l’implantation à proximité de marchés solvables, porteurs.
Les résultats recherchés par les pays d’accueil sont la dynamisation des initiatives
entrepreneuriales et l’acquisition de savoir –faire permettant l’obtention de produits auparavant
importé, la fabrication de produits nécessitant et valorisant des matières locales susceptibles de
générer des profits et d’assurer la rentabilité des capitaux au profit mutuel des partenaires.
Pour la Tunisie et les entrepreneurs, le choix du pays d’accueil dépend de plusieurs facteurs
dont notamment la proximité géographique du marché ciblé, son potentiel et sa portée, la
nature de l’activité et des expériences antérieures en matière d’exportation de l’entreprise
candidate et le cadre de coopération offert par les accords entre la Tunisie et ce pays d’accueil.
Les opérateurs ayant emprunté des approches traditionnelles d’internationalisation ont détecté
des signes de fragilité liés à l’exportation. Parmi ceux-ci, on peut citer :
- une forte concentration des exportations de produits finis ou semi finis sur les
marchés traditionnels et notamment communautaire qui absorbe près de 75% des
produits tunisiens sachant que ces marchés ne peuvent être toujours maîtrisés à
distance ;
- une prédominance des produits de sous-traitance et de travail à façon à valeur
ajoutée limitée ;
- des procédures et entraves diverses à l’exportation sur de marchés porteurs.
Ces préoccupations ont été cernées et vérifiées lors d’enquêtes et d’interventions auprès des
de PME candidates à l’internationalisation et confirmées par de nombreuses études, réflexions

menées au cours des 3 dernières années (Forums et Séminaires UTICA, Etudes CEPEX,
Documents IACE, débats de l’ATUGE…).
L'entreprise candidate à l’internationalisation aura besoin au préalable d’une stratégie globale
claire et d’un environnement légal et institutionnel propice à l’internationalisation des PME qui
constituent l’essentiel du tissu économique du pays. A cette vision favorable, de services
externes d'appuis techniques qualifiés doivent permettre la consolidation des initiatives et
positions de l’entreprise et le développement de sa compétitivité. Ces services d'appui
pourraient être fournis dans le cadre de programmes spécifiques d’incitation et
d’accompagnement à l’expansion hors frontières.
Un cadre favorable à l’expansion hors frontières des entreprises tunisiennes serait constitué
des éléments suivants :
- Une réglementation des changes adaptée ;
- Des mesures d’incitations et des facilitations permettant de développer et réussir les
premières implantations d’entreprises à l’étranger ;
- La définition par les entreprises de stratégies adaptées d’internationalisation ;
- La mise à jour et l'amélioration des technologies utilisées ;
- L'aide pour l'acquisition de nouveaux procédés ;
- L'assistance en matière de recherche de créneaux et niches porteuses qui justifient
l’implantation sur les marchés ciblés ;
- L'adoption d’une nouvelle culture et de nouvelles organisations ;
- Le recours à de nouveaux modes de financements et de garanties des investissements.
Au cours des dernières années, des mesures de libéralisation ont été introduites. Ces mesures
restent imprégnées de prudence et de timidité et ne disposent pas de fondements stratégiques
adéquats.
B.4 Résultats attendus de la mission
Deux résultats sont attendus de la mission et sont précisés comme suit par les termes de
référence :
 Un diagnostic de la situation actuelle en matière d’internationalisation ;
 L’élaboration d’un plan d’action pour la promotion de l’internationalisation des
entreprises tunisiennes.

C. Démarcheméthodologique
Cette étude a été développée en 2 étapes conformément aux termes de référence et selon le
schéma synoptique de la démarche méthodologique qui suit :
ETAPE I
ETAPE II
Obstacleset Problèmes Recommandations
Présentation du rapport intermédiaire l’étape I
Présentation du rapport final
Validation de l’étape II et clôture de la mission
Analyse des expériences des
pays émergents
Leçons à tirer des initiatives
d’internationalisation
Environnement national
 Etude du cadre réglementaire et
institutionnel de
l’internationalisation.
 Revue des expériences des
entreprises tunisiennes
Plan d’actions 2007 – 2011

1. Pourquoi l’internationalisation des entreprises
L’internationalisation de l’économie tunisienne peut être définie comme l’intégration maîtrisée et
progressive de la Tunisie dans l’économie mondiale, tant au niveau des échanges de biens et
services, qu’au niveau des capitaux et du savoir faire, et, dans une moindre mesure, des
hommes, des marchés et de l’environnement des entreprises.
L’internationalisation ainsi définie, implique des mutations d’attitude considérables, tant au
niveau de l’entreprise qu’à celui de l’Administration et des mécanismes d’appui.
Ce Chapitre traite dans une première section les tendances observées dans le monde au cours
des dernières décennies en matière d’internationalisation notamment celle des PME des pays
en développement. Il développe dans une deuxième section les raisons de cette
internationalisation des PME et des constats en matière d’Investissements Directs Etrangers
IDE. La section 3 traitera des facteurs et déterminants de ces IDE ainsi que des modes
d’implantation des PME dans les pays d’accueil.
Les implantations hors frontières des PME ne constituent pas une mesure d’appoint mais plus
un élément de stratégie des PME et des pays en développement aux visées lointaines et
répondant à des perspectives et des défis qu’impose la mondialisation. Ce dernier volet sera
traité dans la section 4 de ce premier Chapitre.
Ces développements s’appuient sur la revue, la synthèse des documents et études récentes
développés par les institutions internationales et notamment les études des Nations Unies
(CNUCED –PNUD et OMC), des monographies de la banque mondiale ainsi que des analyses
réalisées par l’OCDE et l’UNIMED. Une liste bibliographique ayant servi à cette étude est
présentée en Annexe 1.
1.1 Les pays émergents et l’internationalisation
Au cours des deux dernières décennies les diverses statistiques avaient relevé que « Les
investissements directs à l’étranger des pays en développement et des pays en transition
augmentent ». Cet accroissement a été motivé par des mesures importantes de libéralisation
des IDE. Selon les statistiques de la CNUCED, le nombre d’ajustements des politiques réalisés
chaque année était de 66 en 1992, il est passé à 150 en 2001 et concernaient des mesures de
libéralisation de 95 des 116 pays en développement et économies en transition. Au-delà des
dégrèvements fiscaux et incitations classique, ces mesures concernent l’élimination des
contraintes, l’allègement des procédures d’investissements et d’exploitation, l’ouverture de
secteurs supplémentaires aux IDE, l’offre de garanties…
Diverses monographies nationales réalisées sous l’égide de la CNUCED indiquent que les
entreprises des pays en développement, y compris les petites et moyennes entreprises (PME),
investissent à l’étranger. Ces constats sont également confirmés par les statistiques de la
Banque Mondiale et de l’OMC concernant le développement des flux d’investissement des pays
émergents notamment depuis 1990.

Sur un autre plan, les monographies et études avaient montré que « De nombreux éléments
indiquent que les investissements directs à l’étranger peuvent beaucoup contribuer à
renforcer la compétitivité des entreprises des pays en développement en leur donnant
accès à des actifs stratégiques, à des technologies, à des compétences, à des
ressources naturelles et à des marchés et en leur permettant d’accroître leur efficacité.
Toujours plus de pays en développement s’intéressent désormais de près aux IDE et sont une
source croissante de ces investissements pour d’autres pays en développement, ce qui
contribue à renforcer la coopération Sud-Sud.
Ainsi « l’internationalisation des PME est l’un des principaux vecteurs de renforcement de la
compétitivité des entreprises des pays en développement», a déclaré la Commission des
entreprises, de la facilitation du commerce et du développement à sa neuvième session (22-25
février 2005, Genève). La Commission a demandé à la CNUCED de poursuivre ses travaux
d’analyse sur la façon dont les entreprises des pays en développement avaient recours à
l’internationalisation, y compris l’établissement de liens avec d’autres entreprises, l’intégration
dans des chaînes de valeur mondiales et la réalisation d’IDE, pour accroître leur compétitivité.
La CNUCED a réalisé une série d’études de cas de pays portant sur les problèmes et les
tendances de l’internationalisation des entreprises des pays en développement par l’IDE. En
outre, elle a organisé en 2005 deux séminaires nationaux, au Brésil et en Chine, consacrés aux
possibilités d’améliorer la réglementation de ces investissements dans ces pays pour accroître
la compétitivité des entreprises. Les séminaires ont réuni des décideurs, des entrepreneurs et
des experts de pays en développement (et de pays développés), qui ont pu échanger des
informations sur leurs expériences et sur les meilleures pratiques.
L’accroissement des IDE d’entreprises de pays en développement s’est accompagné d.une
hausse du nombre de sociétés transnationales (STN) ressortissantes de ces pays, comme le
montrent diverses publications de la CNUCED, de l’OCDE et de la Banque Mondiale. Ces STN,
dont beaucoup sont relativement petites même si elles sont internationales, et qui se sont
élargies grâce à leur internationalisation (plutôt que d’être d’emblée de grandes entreprises),
font partie de la «deuxième vague» de STN de pays en développement apparues dans les
années 80 et 90, après une «première vague» dans les années 60 et 70. Ces entreprises
avaient exploité les éléments d’interdépendance de l’économie mondialisée pour accroître leur
internationalisation et leur compétitivité. Les IDE ont également facilité la coopération Sud-Sud,
puisqu.ils vont en majorité vers d’autres pays en développement (voir étude de la CNUCED
2005a).
La présente étude devrait faciliter les débats sur la façon dont les IDE des PME tunisiennes
peuvent renforcer leur positionnement et leur compétitivité aussi bien sur des marchés
traditionnels que nouveaux.
Analyser le développement hors frontières des entreprises tunisiennes, leurs performances et
gains de productivités, de compétitivité et les questions de politique générale en rapport avec
les IDE, en particulier dans le cas des PME, a toujours été difficile en raison du manque de
données et d’études systématiques sur ces initiatives. Sur un autre plan les entreprises restent
discrètes sur ces questions de stratégie et d’expansion. Étant donné ces contraintes
statistiques, la présente étude s’appuie sur l’exploitation de différents cas concrets analysés par
l’e consultant ainsi que sur l’expérience similaire d’entreprises de pays en développement.

1.2 Facteurs déterminantsde l’internationalisation
Cette section traite des cadres d’analyse des situations et facteurs d’internationalisation et de
répartition des activités des entreprises sur différents sites en fonction des avantages
comparatifs, des degrés de développement et des niveaux technologiques atteints.
La mondialisation acceptée ou subie est controversée dans son interprétation, sa nouveauté et
ses effets. Ce processus peut signifier la fin de la géographie et des frontières de toute nature
et l’homogénéisation du monde par l’économie de marché généralisée. Cette dernière est
accompagnée par une révolution technologique conduisant à des changements profonds du
marché du travail et des implantations des moyens de production et allocations des ressources.
1.2.1 La PME est concernée par la globalisation
La globalisation, c'est l'émergence d'une économie en mouvement du fait des mobilités
croissantes des capitaux, des marchandises et des informations. La globalisation évoque alors
une compétition plus vive sans frontières. La PME n’échappe pas au processus et elle est plus
vulnérable face aux multinationales géantes et expansives. Elle est acculée à renoncer aux
comportements introvertis de confort sur des marchés domestiques et frileux par rapport à toute
ouverture sur l’international.
Il existe de nombreuses définitions de la globalisation :
 Pour certains, ce terme qualifie de nouvelles stratégies adoptées par les entreprises
multinationales qui localisent les activités de leur chaîne de valeur et de production
(conception – production – assemblage - marketing - distribution) en fonction de critères
d'optimisation économique. La stratégie de globalisation se définit par un niveau élevé de
dispersion et de coordination des activités à l'échelle internationale. La variable spatiale
devient une dimension clé de la stratégie.
 Pour d'autres, il s'agit surtout d'insister sur la mobilité des facteurs de production et des
marchandises. La compétition prend une double allure : "la compétition entre les firmes qui
se globalisent en nombre croissant et la compétition entre territoires. La première passe
par la capacité de jouer des différences entre les territoires, la seconde a pour enjeu de
conserver et d'attirer le maximum de production et de revenu sur chaque territoire, en y
développant un certain nombre de qualités productives. D'un côté donc, une logique de
nomade pâturant au mieux de ses intérêts en fonction de la fertilité des territoires
rencontrés, de l'autre une logique sédentaire de culture des qualités propres au
territoire".
 La globalisation apparaît alors comme un phénomène dans lequel il y a confrontation
entre un certain nombre de facteurs mobiles et de facteurs immobiles. "La globalisation,
c'est le développement de stratégies d'attractivité par des territoires pour valoriser le capital
humain qu'ils ont sur place en attirant des facteurs mobiles que sont le capital, les biens,
les technologies, les services…".
Ces définitions évoquent chacune une des multiples réalités du phénomène complexe de la
globalisation. La distinction entre les logiques nomades et sédentaires a du sens. Tout comme il
importe d'intégrer la dimension territoriale aux problématiques de la globalisation. Si les firmes
globales construisent des chaînes de valeur à l'échelle planétaire, la production de certaines
connaissances demeure encore fortement enracinée dans les pays d'origine.

1.2.2 L’entrepreneur, la mondialisation et les vecteurs espaces et temps
Avec la mondialisation, on assiste à une transformation radicale du cadre spatio-temporel du
champ entrepreneurial :
Traditionnellement on était dans une logique de : Temps Long et Espace Court
Aujourd’hui, on progresse vers une nouvelle logique : Temps Court et Espace Long.
La profonde révolution spatio-temporelle qui s'est opérée durant les dernières décennies a eu
pour conséquence que le monde économique est passé :
 d'une époque d'adaptation lente, continue, régulière appelée par les économistes "Temps
long" où la compétition s'effectuait essentiellement sur une base locale dans un "Espace
court" entre concurrents homogènes ;
Vers
une époque toute différente où la compétition s'effectue entre des systèmes économiques
hétérogènes sur une base mondiale "Espace long" et où les remises en cause sont brutales
et s'imposent à une cadence accélérée "Temps court".
Ces transformations attestent d'un changement radical du cadre spatio-temporel. La
globalisation signifie une dilatation spatiale accompagnée d’une contraction temporelle.
Cette transformation du cadre spatio–temporel de l’entrepreneuriat constitue un atout pour les
entrepreneurs tunisiens. L’avance relative sur certains pays du Sud et l’accumulation d’un
savoir faire particulier dans diverses activités constituent des acquis appréciables pour
l’expansion entrepreneuriale. En fait la classe d’entrepreneurs, la culture libérale et
l’investissement en formation représentent des atouts qui font souvent défaillance dans de
nombreux pays du sud. Cet avantage culturel et entrepreneurial est exportable hors frontières
du pays. Cette évolution implique des attitudes entrepreneuriales différentes et la
transformation de l’entrepreneur sédentaire à l’entrepreneur globe - trotter (Voir § 2.3.9 de la
page 60).
1.2.3 De l’entrepreneur sédentaire vers l’entrepreneur globe – trotter
Plusieurs recherches ont montré que les entrepreneurs reflètent les caractéristiques du temps
et du lieu où ils évoluent. La Tunisie, pendant près de quatre décennies de développement a
instauré une culture entrepreneuriale qui a permis d’asseoir les bases d’une économie
émergente aux activités diversifiées. Les orientations géopolitiques, l’éducation, la culture, les
besoins, l’histoire les habitudes de la Tunisie avaient façonné des comportements propices à
l’initiative et à la prise de risques et l’innovation. Or ces atouts sont fortement déficients dans de
nombreux pays en développement notamment en Afrique et au Moyen Orient.
Les propensions entrepreneuriales ajoutées à la maîtrise des processus et activités de
transformation et de prestations de services et aux compétences développées au cours des
dernières années font que la Tunisie dispose d’une classe d’entrepreneurs capables de franchir
le pas de l’internationalisation en s’implantant sur des marchés prometteurs. Les entrepreneurs
Vers

ont intégré, assimilé les processus d’identification des opportunités et de création de richesses.
Cela se reflète dans leur façon d'agir, de combiner les facteurs et de construire leur entreprise
et elle apparaît dans les premières initiatives timides d’internationalisation et d‘expatriment de
quelques entrepreneurs.
A l'ère des médias électroniques, et au vu des opportunités qu’offrent certains espaces voisins il
est évident qu’un nombre d’entrepreneurs tunisiens, malheureusement encore limité, exercent
une influence qui dépasse les frontières de leur région et de leur pays. Il n'en demeure pas
moins que le plus fort taux de fréquence de relations que la population entretient avec des
entrepreneurs s'établit avec des entrepreneurs locaux. Et eux reflètent assez bien,
généralement, la culture du milieu d'où ils sont issus. Ils constituent souvent de bonnes
courroies de transmission des cultures régionales qu'ils font, souvent eux-mêmes, évoluer.
L’influence et la dimension locale de l’entrepreneur est essentielle. L'entrepreneur est d'abord
un acteur local tant il est vrai que "les entrepreneurs créent, là où ils vivent. Cette propension à
créer "sur place" semble naturelle pour les créateurs de petites et moyennes entreprises dont la
taille est adaptée aux marchés cibles. Elle se vérifie aussi pour les créations d'entreprises high-
tech ou des entreprises de services. L’implantation de ces entrepreneurs avec les valeurs qu’ils
portent dans des milieux où l’entrepreneuriat est défaillant représente une opportunité
exploitable pour la classe des entrepreneurs tunisiens.
Jusqu’ici, l'économie spatiale a longtemps considéré la PME comme une entreprise quasi
mono productrice, caractérisée par une aire de marché étroite et bien délimitée dans l'espace,
dont l'activité repose sur un tissu de relations et d'échanges de proximité. Derrière ce schéma
simplifié se glisse le cliché d'une figure ancienne et emblématique, bien plus commode que le
Directoire d'une multinationale : celle de l'entrepreneur décideur unique, implanté sur un site
industriel unique, dont le rayon d'action est somme toute borné par l'étendue de son carnet
d'adresses local. Ce schéma est contredit par de multiples exemples de PME ayant franchi les
frontières et ayant implanté des productions différenciés dans divers espaces et proposé une
proximité qui leur donne des avantages compétitifs appréciables.
Il serait possible de multiplier les références attestant de l'importance de la proximité et du local
dans le phénomène entrepreneurial. Or, les évolutions technologiques actuelles (e-mail,
autoroutes de l'information, CD-Rom, TGV, satellites…) élargissent les champs d'action en
réduisant la planète aux dimensions d'un village au sein duquel "les entrepreneurs doivent être
capables d'appréhender dans le monde et en même temps les meilleures idées, les
technologies émergentes, les nouveaux besoins pour en faire des produits porteurs de valeur
pour leurs clients (…) L'économie locale doit être considérée comme un noeud de l'économie
globale, elle ne saurait avoir d'existence significative en dehors de ce cadre.
Nous devons en tirer la conséquence méthodologique : il faut d'emblée concevoir l'économie
territorialisée comme un moment de l'économie globale et non à partir du milieu local pour
ensuite s'ouvrir à l'économie globale. Le global est constitutif du local. Cette conséquence
méthodologique énoncée par A. Rallet trouve un élément de réponse dans les travaux de L.
Deshaies35. Selon ce dernier, "au lieu de s'interroger sur l'importance du local dans le
comportement de l'entrepreneur, il serait plus pertinent d'inverser la problématique en analysant
les rapports qu'entretient l'entrepreneur avec son environnement immédiat et plus lointain".
Cette inversion de problématique aurait pour effet de récuser le déterminisme local qui semble
caractériser le champ de l'entrepreneuriat et d'admettre que les espaces de travail de
l'entrepreneur peuvent aujourd'hui être considérablement étendus. L'entrepreneur a d'autres
alternatives que l'environnement local pour entreprendre.

1.2.4. Typologie spatiale de l'entrepreneur
Pour analyser ce processus de dilatation spatiale, une distinction entre espace de marché et
espace de fonctionnement s’impose. L'espace de marché indique l'envergure spatiale du
marché de l'entreprise (marché local, régional, national ou international). L'espace de
fonctionnement est une notion plus complexe. En premier lieu, il indique la provenance des
ressources humaines, financières, informationnelles, technologiques nécessaires au
fonctionnement de l'entreprise, provenance qui peut être locale jusqu'à internationale. Mais
l'espace de fonctionnement regroupe également le portefeuille de relations que l'entrepreneur a
noué avec des partenaires locaux ou étrangers ainsi que l'implantation de filiales (sur le plan
local, on parlera d'hypogroupe ; sur le plan international on parlera de baby-multinationale.
En croisant ces deux dimensions, on peut faire apparaître trois degrés d'implication croissante
de l'entrepreneur face à la globalisation : l'entrepreneur local, l'entrepreneur exportateur et
l'entrepreneur globe-trotter. Le dernier cas correspond au stade ultime de
l'internationalisation du champ d'action entrepreneuriale.
 L'entrepreneur local correspond au cas classique de l'entrepreneur qui crée son
entreprise dans sa propre région. C'est ce type d'entrepreneur qui a fait l'objet du plus
grand nombre d'études. .
 Dans le cas de la stratégie d'exportation, l'entrepreneur exportateur reste sédentaire
et sa vision est ethnocentrée, c'est-à-dire centrée sur son pays qui demeure encore
l'espace de référence. Même s'il vend ses produits à l'étranger, le fonctionnement de son
entreprise repose encore sur une forte assise locale. L'organisation est concentrée en un
seul lieu, ce qui renforce la légitimité territoriale de l'entrepreneur exportateur et donne à la
Espace
de
fonctionnement
Local
Mondial
Stratégie de
Globalisation
Stratégie
D’exportations
L’entrepreneur
globe - trotter
L’entrepreneur
Local
L’entrepreneur
Exportateur
Local Mondial
Espace de marché

culture locale un rôle important. Les activités sont banalisées et se fondent généralement
sur un couple métier/mission traditionnel. La planification ne revêt qu'une faible importance
compte tenu de la banalisation des produits. Les marchés étrangers sont fragmentés.
L'environnement est international. Chaque pays nécessite un mode de commercialisation
différent. Le produit est différencié pays par pays. La fonction du service d'exportation est
d'adapter les produits aux spécificités de chaque pays.
 L’entrepreneur global, c’est lorsque l'engagement international s'intensifie, les effets
sur le mode d'action de l'entrepreneur se font plus durement ressentir. Le profil de
l'entrepreneur global est totalement différent de celui de l'entrepreneur exportateur. La
dispersion internationale des activités de l'entrepreneur global est beaucoup plus forte, ce
qui réduit son insertion territoriale mais accroît l'importance de la planification comme mode
de coordination de l'ensemble dispersé. L'entrepreneur est beaucoup plus mobile. Ces
nombreux déplacements lui confèrent l'image d'un véritable globe-trotter. Sa vision
stratégique est mondiale, géocentrique. C'est désormais l'espace mondial qui devient la
référence de base. L'activité de l'entreprise est beaucoup plus pointue.
L'entrepreneur global cherche généralement à satisfaire un besoin spécifique à l'aide
d'une expertise (technologique ou artisanale) spécifique sur une niche microscopique.
Compte tenu de cette hyperspécialisation, la clientèle est relativement homogène,
facilement identifiable et dispersée dans le monde entier. La perception de l'environnement
est cette fois-ci beaucoup plus homogène. L'environnement devient global.
Le tableau récapitulatif qui suit retrace les différences entre les entrepreneurs exportateurs
et globe-trotters.
Entrepreneur exportateur Entrepreneur globe-trotter
Internationalisation lente et séquentielle Internationalisation rapide
Phase de croissance/maturité
Phase de création/démarrage
Vision ethnocentrique Vision géocentrique
Organisation simple Organisation complexe
Internationalisation de l'espace de
marché
Internationalisation de l'espace de
fonctionnement
Internationalisation de la fonction
commerciale
Internationalisation de toutes les fonctions
Entrepreneur sédentaire Entrepreneur mobile
Qualifications du personnel rudimentaires Qualifications du personnel de haut niveau
Système d'information simple et local Système d'information complexe et
international
Absence de veille Forte veille technologique et commerciale
Spécialisation faible
Hyperspécialisation

L'entrepreneuriat peut décrocher du déterminisme local dont la plupart des modèles et théories
semblent le réduire. La recherche d'une plus grande mobilité constitue alors l'enjeu de ces
entrepreneurs globe-trotter. Certes, il convient de noter que ce type d'entrepreneur ne constitue
qu'un aspect marginal. Néanmoins, le "village planétaire" constitue désormais une réalité qui
peut amener de plus en plus d'entrepreneurs à élaborer leurs stratégies dans un cadre mondial.
L'entrepreneur globe-trotter est un nomade qui est peu dépendant de son environnement local
puisque c'est ailleurs qu'il puise ses principales sources de développement.
Cette approche peut bénéficier de modèle plus ambitieux, tel l'apport de Verstraete, dont le
modèle articule vision, action et structure dans un espace et un temps non réduits.
Face à la globalisation, les formes entrepreneuriales vont évoluer. La révolution des transports
et des nouvelles technologies d'information et de communication rend désormais possible
l'avènement d'une nouvelle gestion de l'espace et du temps ainsi qu'un rapport différencié au
territoire. L'entrepreneur globe-trotter est un nomade qui peut de plus en plus facilement
entreprendre à l'échelle mondiale. Les espaces de travail de l'entrepreneur
s'internationalisent. Cela demande des aptitudes nouvelles comme celle de nourrir une vision
large en termes d'espace et de temps. Ces qualités doivent en outre se doubler d'une forte
capacité d'apprentissage pour faire face aux cultures différentes aux changements et d'une
aptitude à la collaboration (empathie, diplomatie, esprit d'ouverture…) avec des partenaires de
nature et de nationalité diverses (fournisseurs, clients, sous-traitants, distributeurs…).
Selon les rapports du CNUCED, les IDE des pays en développement et des pays en transition
ont rapidement augmenté ces dernières années, passant de 147 milliards de dollars en 1990
et plus de 1 000 milliards de dollars en 2004. L’Asie continue d’être en tête de liste des pays
bénéficiaires de ces investissements, suivie d’Amérique Latine et des Caraïbes. L’Afrique et les
pays les moins développés continuent d’attirer peu d’IED en chiffres absolus.
En 2004, les pays en développement représentaient ensemble 11 % du stock mondial
d’investissements directs à l’étranger, contre 7 % en 1990. Ces flux d’investissements en
pourcentage de la formation brute de capital fixe (FBCF) sont considérablement plus élevés
que la moyenne mondiale pour des pays ou territoires tels que Hong Kong (Chine), la Province
chinoise de Taiwan, la Fédération de Russie et Singapour. La conséquence immédiate des IDE
des PED a été qu’un nombre plus important d’entreprises deviennent des sociétés
transnationales. Par exemple, le rapport de l’OCDE précise que « le nombre de ces entreprises
dans le classement de Fortune 500 est passé de 29 en 1998 à 45 en 2005 ». Le
développement des IDE des pays émergents seront encore plus importants au cours des
prochaines années du fait des trésoreries importantes générées par les rentes pétrolière et des
excédents commerciaux chinois.
L’étude de l’OCDE de 2002 « L’IDE des pays en développement : un vecteur d’échanges et de
croissance» a constaté encore que « A mesure que les stratégies d’internationalisation des
activités des entreprises se sont modifiées, l’importance des IDE a continué à croître. Durant la
majeure partie des 3 dernières décennies, et en particulier depuis la seconde moitié des
années 80, les flux des IDE ont augmenté plus vite que les échanges internationaux ».
Les analyses économiques des divers rapports consultés définissent deux vagues d’IDE :

 Une première vague dans les années 60 et 70, une seconde vague ensuite. Les
entreprises de la première vague étaient essentiellement motivées par la recherche de
gains d’efficacité et de marchés (définie en tant que facteurs d’incitation). Elles se
tournaient principalement vers d’autres pays en développement, le plus souvent des
pays voisins, et il s’agissait surtout d’entreprises asiatiques (Inde, République de
Corée, Hong Kong, Malaisie, Singapour) et latino-américaines (Argentine, Brésil,
Mexique).
 Les entreprises de la seconde vague étaient davantage motivées par la recherche
d’actifs stratégiques et par une combinaison de facteurs d’attraction et de facteurs
d’incitation (avec une place prépondérante des facteurs d’attraction); elles se sont
davantage tournées vers les pays développés et des pays en développement en
dehors de leur région. Il s’agissait avant tout d’entreprises de Hong Kong, de Taiwan,
de Singapour et de la République de Corée. Il est également à noter que dans des
pays tels que l’Argentine, le Brésil, l’Inde et le Mexique, les investissements directs à
l’étranger ont véritablement décollé dans les années 90, après la stagnation des
années 80.
Très rares sont les études qui s’intéressent aux petits pays émergents qui s’internationalisent.
Ceci incite un pays comme la Tunisie d’entreprendre l’analyse de sa propre expérience et de
tirer les leçons et conclusions qui s’imposent et les comparer aux performances des pays ayant
des expériences similaires.
1.3 Motivations et modes d’internationalisationdes entreprisesdes
pays émergents
En général, les facteurs déterminant de ces investissements se répartissent en deux grands
groupes :
Facteurs macroéconomiques et environnement directif du pays d’origine. Il s’agit
de facteurs tels que les limites à la croissance du marché intérieur, la libéralisation et
l’appréciation monétaire. D’importants facteurs déterminants sont les améliorations
apportées à la réglementation dans le pays d’origine des investissements, la
libéralisation du compte de capital (assouplissement du contrôle des changes), la
signature d’accords de commerce, d’investissement et d’imposition et diverses mesures
incitatives (par exemple, crédit d’impôt, assurance investissement) de la part des
gouvernements des pays d’origine.
Raisons propres aux entreprises : ces raisons résident en 4 types de facteurs :
• Facteurs d’incitation tels que la hausse des coûts sur le marché intérieur du pays
d’origine, l’adoption d’un comportement identique à celui des concurrents et des
fournisseurs, la maîtrise de technologie transférable sur d’autres milieux et sites de
production, l’exigüité du marché domestique et la politique d’internationalisation de
l’entreprise ;

• Facteurs d’attraction tels que les perspectives de croissance et d’investissement dans
le pays d’accueil, les faibles coûts de production, l’accès à des ressources naturelles, les
mesures incitatives des autorités du pays d’accueil ;
• Facteurs de gestion tels que : accès aux compétences et aux connaissances
nécessaires à une bonne internationalisation et montage d’alliances avec les
multinationales des pays du Nord.
• Facteurs de chance, par exemple, être invité à fournir un client à l’étranger.
1.3.2 Les motivation d’internationalisation
Les motivations des entreprises investissant à l’étranger comprenaient l’accès aux marchés,
l’accès à des ressources naturelles et à des actifs stratégiques tels que marques de commerce
et technologie, ainsi que la diversification des risques et la recherche d’une plus grande
efficacité.
À cet égard, les motivations des entreprises des pays émergents ne différaient pas de celles
des entreprises de pays développés, même si les premières avaient une plus grande tendance
à investir dans les pays voisins et dans d’autres pays en développement.
Les experts qui analysent ce phénomène des IDE ont noté qu’il y a une meilleure perception
des IDE de la part des pays en développement émetteurs. Les IDE ne sont plus considérés
comme une désindustrialisation destructrice d’emplois domestiques. Cette conception était
fortement ancrée dans l’esprit des décideurs tunisiens au début de la présente décennie. Les
accords bilatéraux de garantie des investissements, les conventions de non double imposition,
les facilitations diverses offertes par les nouveaux règlements et les zones de libre-échange
avaient également encouragé les investissements à l’étranger des pays en développement.
Dans les expériences internationales, d’autres facteurs examinés concernaient la double
citoyenneté et les liens ethniques avaient également contribué à l’essor des IDE.
Les motivations des PME étaient en général analogues à celles des grandes entreprises. Il y
avait toutefois quelques différences notables. Les PME des pays en développement pouvaient
être davantage motivées par un souci de réduction des coûts et des facteurs relatifs aux
relations personnelles, l’appartenance à des régions économiques, l’influence des
communautés originaires des pays émetteurs d’IDE et les relations sociales. En outre, leurs
investissements extérieurs avaient plus souvent tendance à concerner les seuls pays voisins,
l’objectif étant de diversifier les risques et d’accéder à de nouveaux marchés.
L’internationalisation était plus difficile pour les PME des pays en transition. En particulier, elles
avaient peu ou pas assez de ressources pour financer le coût de l’information nécessaire et
pour surmonter les incertitudes, les risques et les obstacles liés aux investissements à
l’étranger.
Les études des différentes institutions sur le phénomène de l’internationalisation avait dégagé
un large éventail de tendances, de motivations, de facteurs déterminants, de gains de
compétitivité et de politiques en matière d’investissements directs à l’étranger. Tous ces
éléments méritaient d’être étudiés et analysés pour les cas d’IDE enregistrés par les entreprises
tunisiennes. Pour la Tunisie, les investissements directs à l’étranger représentent un
phénomène relativement nouveau et peu étudié, d’où la nécessité de réaliser davantage des
travaux de recherche et d’analyse, en particulier sur les incidences de ces investissements sur
la compétitivité des entreprises locales et sur les pays d’origine. Jusqu’à 1995, à peine 10 cas

d’IDE d’entreprises tunisiennes étaient répertories. Depuis 10 ans près d’une centaine de PME
se sont timidement et prudemment entraînées dans l’expérience.
À cet égard, un effort de sensibilisation s’imposait pour amener les gouvernements et les
entreprises à mieux comprendre les différents moyens d’accroître les effets potentiellement
bénéfiques des investissements directs à l’étranger et d’en réduire les effets négatifs éventuels.
Les risques inhérents à l’internationalisation pouvaient être atténués par une meilleure
préparation des entreprises et de l’environnement et réglementation encadrant ces initiatives.
Comme dans la plupart des pays en développement, on retrouve pour les entreprises
tunisiennes deux types de raisons qui motivent leur internationalisation : des raisons internes
liées aux choix stratégiques de l’entreprise et / ou des raisons externes liées aux opportunités
qui se présentent sur les marchés de l'entreprise.
Type 1 : Raisons stratégiques
internes à l’entreprise
Type 2 : Raisons externes
Opportunités et évolution des marchés
S'internationaliser permet de répartir les
risques entre plusieurs pays :
 se prémunir d'une conjoncture économique
difficile, de la variation monétaire
 limiter le risque de dépendance à l'égard
d'un seul pays / marché.
 trouver des pays avec une concurrence
moins vive
 donner une nouvelle vie à un produit.
S'internationaliser peut être imposé par
l'évolution du marché national de
l'entreprise
 saturation du marché national, difficulté à
gagner des parts de marché
 réglementation qui se durcit
 conditions de production difficile
 concurrence très agressive
S'internationaliser procure des avantages
concurrentiels
 Accéder à une main d'œuvre à bas niveau
des salaires
 Accéder à des ressources disponibles et
maîtriser des coûts de logistique
 Profiter des incitations financières et
fiscales
 Bénéficier d'une productivité importante et
de la qualification de la main d'œuvre.
S'internationaliser pour tenir compte de
l'évolution des autres marchés
 La concurrence s'internationalise, ne pas
s'internationaliser fait courir le risque de
perdre des parts de marché plus tard
 Pour vendre dans de nombreux pays il faut
disposer d’une capacité de production
locale. Exemple en Chine il faut être
implanté en Chine : des contraintes des
pays peuvent obliger à s'y implanter.

L’implantation sur des marché extérieurs peut également être motivée par la recherche
d’économies d'échelle et la diminution du coût de production unitaire obtenue grâce à
une augmentation des dimensions de l'usine de production ou encore l’importance du marché
d’accueil par rapport au marché domestique ou traditionnel.
Il y a également la recherche de la taille optimale de proximité pour la PME qui
s’internationalise, c'est à dire pour une entreprise qui a une stratégie expansive
d’implantations dispersées de capacités de production, distribution, de financement, elle vise à
servir les marchés en étant proche par des installations adaptées. On retrouve ainsi les
multiples PME internationalisées et fonctionnant en réseau coopératifs.
La taille optimale pour ces PME permet de :
 répartir les risques sur plusieurs sites de production implantés dans plus d’un pays,
 réaliser des économies d'échelle,
 être proche de ses clients (physiquement) et assurer éventuellement des services
associés à la production / vente : SAV, entretien, maintenances, offre de pièces…
 accroître son pouvoir de négociation vis à vis de ses clients ou de ses fournisseurs.
1.3.3 Les niveaux de développement et de technologies et les modes
Les modes d’investissement accessibles aux entreprises des PED sont déterminés par les
économistes à partir d’un ensemble d’avantages concurrentiels donné. Les entreprises ont
tendance à modifier leurs activités internationales en fonction de l’évolution de l’avantage
comparatif de leur pays d’origine tout en recherchant l’optimisation de la chaîne de valeur de
leurs activités. Réciproquement, à partir de cet avantage comparatif, elles adaptent leur
stratégie en fonction de l’évolution de leurs avantages concurrentiels. Comme le montrait de
nombreuses expériences, à mesure que les entreprises accumulent et maîtrisent des
technologies de production, elles peuvent transférer leurs activités de production ou appliquer
des technologies de production différentes en réponse à l’évolution des avantages comparatifs
de leur pays d’origine. De plus, certaines entreprises des PED investissent à l’étranger non pas
uniquement pour exploiter leurs avantages concurrentiels mais pour les renforcer et parfois
pour contourner certaines barrières à l’importation.
Dans une publication de 2005 du Centre de développement de l’OCDE : « L’IDE des pays en
développement un vecteur d’échanges et de croissance » on relève ce qui suit : «un grand
nombre d’investissements sont motivés par des facteurs liés au marché dans les pays d’accueil
et contredisent la logique traditionnelle de l’avantage comparatif. Par exemple, les entreprises
des PED sont amenées à abandonner le mode exportation à cause des barrières tarifaires et
non tarifaires appliquées sur les principaux marchés. Compte tenu des interactions entre les
nombreux facteurs en jeu, il est difficile de cerner des modes de pénétration dominants. Cela
implique également que les IDE réalisés dans le cadre de la mondialisation des activités des
entreprises des PED ne sont pas homogènes ».
Ainsi, Il est difficile d’identifier sur un plan général les déterminants des IDE en raison des
interactions complexes entre trois ensembles de facteurs : (1) avantages comparatifs des
pays d’origine, (2) facteurs liés au marché dans les pays d’accueil et (3) avantages
concurrentiels des entreprises qui investissent.
« Certains IDE en provenance des PED peuvent néanmoins présenter des caractéristiques
communes. Pour les identifier, il peut être utile de classer les IDE en différentes catégories. Cet

exercice mettra en évidence différentes implications en matière de politique des IDE et des
solutions pour améliorer les politiques nationales et internationales. Certaines simplifications
peuvent s’avérer utiles pour la classification. »
« Premièrement, il est possible de considérer que l’avantage concurrentiel désigne la
technologie de production des entreprises qui investissent et l’avantage comparatif la
compatibilité des sites d’implantation avec la nouvelle technologie de production. Par ailleurs, il
est possible de supposer que les pays d’origine sont des nouveaux pays industriels et non plus
des PED et qu’ils bénéficient d’atouts concurrentiels dans le secteur de l’électronique sur les
marchés mondiaux. Dans ces nouveaux pays, certaines entreprises parviennent à améliorer
leur technologie de production et d’autres pas. A l’extrême, des entreprises peuvent élaborer
des technologies de production qui sont trop sophistiquées pour être mises en œuvre dans leur
pays d’origine. »
S’appuyant sur un cadre d’analyse combinant ces trois facteurs :
Facteur 1 : les niveaux de développement du pays d’origine ;
Facteur 2 : Le niveau de développement du pays d’accueil et ;
Facteur 3 : La technologie de production utilisée ;
Le rapport de l’OCDE, présente schématiquement les modes d’IDE dominants pour chaque cas
(figure 5.1 emprunté à l’étude OCDE « L’IDE des pays en développement : un vecteur
d’échanges et de croissance page 58).

5.1. Modes d’investissement possibles des entreprises des PED
Avantages concurrentiels des entreprises (systèmes de production)
Elevé
Système de
production
flexible
(4.1) (4.2)
Intégration verticale
 pièces haute tech.
 R-D
(4.3)
Expansion horizontale
 Assemblage
 Pièces clés
(4.4)
Expansion
horizontale
- Assemblage
Expansion
horizontale
- Assemblage
Expansion
horizontale
- Assemblage
Certaines
pièces
compétitives
(3.3)
Intégration verticale
- R-D conception
Moyen
Système de
production
mixte
- Assemblage
Certaines
pièces
compétitives
(3.1)
Certaines
pièces
compétitives
(3.2)
Certaines pièces
compétitives
(3.4)
Expansion
horizontale
- Assemblage
(pays origine)
Expansion
horizontale
- Assemblage
(Entreprise)

Expansion
horizontale
- Assemblage

- Assemblage
Certaines
pièces
compétitives
(2.1)
Certaines
pièces
compétitives
(2.2)
Certaines
pièces
compétitives
(2.3)
Certaines pièces
compétitives
(2.4)
Faible
Système de
production
de masse
Délocalisation
- Assemblage
- Pièces
courantes
Délocalisation
- Assemblage
- Pièces
courantes
Intégration
verticale
Pièces à forte
intensité de m.o
(1.1)
Intégration
verticale
Pièces à forte
intensité de m.o
(1.2) (1.3) (1.4)
PMA PED NPI (origine) PD
Avantages comparatifs des pays
Faible Moyen Elevé
(dotation en capital et travail C/L, infrastructures, politique commerciale)
Note : plus une case estclaire, plus les investissements correspondants ontune justification économique solide.
Reproduit de L’IDE des pays en développement : UN VECTEUR D’ÉCHANGES ET DE
CROISSANCE Par Byung-Hwa Lee - Document OCDE 2005

Commentaires du schéma ci – dessus :
« Le niveau technologique des entreprises progresse généralement en parallèle avec le niveau
de développement économique du pays d’origine. Ce processus est représenté par la flèche
verticale épaisse allant de la case (2.3) à la case (3.3).
La flèche horizontale épaisse reliant la case (2.2) à la case (2.3) représente quant à elle le
changement de statut du pays d’origine, qui passe de PED à NPI. Au niveau des entreprises
individuelles, cependant, le niveau de développement technologique ne progresse pas
nécessairement au même rythme que le niveau de développement économique du pays
d’origine. Certaines entreprises peuvent améliorer leurs technologies de production à un rythme
plus lent que la moyenne, voire, dans certains cas exceptionnels, les améliorer à peine. Celles
qui sont dans ce cas ne peuvent pas rester compétitives en raison du changement du coût des
facteurs dans leur pays d’origine. Le mode d’internationalisation dominant, en ce qui les
concerne, consiste à déplacer leur production conventionnelle dans les PED, forme de
délocalisation. Ces types d’IDE sont représentés par les cases (1.1) et (1.2). Eu égard à leur
intensité élevée de main-d’œuvre et à leurs besoins en termes de proximité du marché, les
activités d’assemblage et de fabrication des pièces courantes sont les plus susceptibles d’être
transférées.
Certains IDE réalisés par les entreprises coréennes, notamment les PME, dans le secteur
textile et de la chaussure de certains pays en développement (par exemple en Asie du Sud)
peuvent être rangés dans cette catégorie. Pour ces types d’IDE, les technologies de production
à forte intensité de main-d’œuvre et les faibles coûts de main-d’œuvre constituent des sources
de compétitivité majeures.
Le plus souvent, les entreprises améliorent leur technologie par étape et appliquent à leurs
opérations étrangères les technologies de production avec lesquelles elles se sont familiarisées
sur le territoire national. Elles peuvent ainsi créer de nouvelles installations en mettant en
œuvre les technologies qu’elles ont progressivement améliorées dans le pays d’origine et
transférer leurs équipements anciens dans les PED pour y exploiter les technologies qu’elles
maîtrisent, en commençant par l’assemblage. Cela leur permet d’accroître leurs revenus et leur
bénéfice net. Ce type d’IDE est représenté par la case (2.2). La plupart des IDE coréens dans
les pays en développement tels que les pays de l’ASEAN peuvent être inclus dans cette
catégorie. Leur compétitivité réside dans l’utilisation d’une technologie de production éprouvée
et la présence sur le marché local d’une main-d’œuvre semi qualifiée abondante ».
Source : OCDE 2005 « L’IDE des pays en développement un vecteur d’échange et de croissance » page 58

1.4 Les diversesformes de l’internationalisation
1.4.1 Une approche classique : l’exploitation d’opportunités commerciales
Jusqu’ici l’internationalisation de la plupart des entreprises tunisiennes, en majorité des PME,
s’est faite selon des schémas classiques avec une approche réactive et des stratégies
fortement imprégnées par des visions et des bénéfices de court terme.
Une évolution récente est observé pour soutenir l’entreprise tunisienne dans ses initiatives
d’expansion hors frontières et l’encourager à l’internationalisation, l’Etat a mis en œuvre
quelques instruments de soutien (PDE 1 et PDE 2 et les programmes et initiatives qui en
découlent et notamment FAMEX I et FAMEX II).
Les autorités tunisiennes avaient tracé quatre objectifs clés :
- développer la force commerciale tunisienne à l’étranger, afin de maîtriser le circuit de
distribution ;
- se rapprocher de ces marchés d’exportation, suivre l’évolution de la demande sur les
marchés traditionnels et conquérir de nouveaux débouchés extérieurs ;
- promouvoir le label tunisien ;
- développer la capacité de réagir à la demande exprimée avec la célérité requise.
L’initiative de développer l’Internationalisation par l’implantation d’unités de production
des entreprises dans les pays d’accueil, s’inscrit parfaitement dans cette démarche,
l’enrichit et complète le dispositif d’appui mis en place.
1.4.2 La théorie de l’internationalisation par étapes
Un modèle prédominant du processus d'internationalisation proposé par les économistes est la
théorie des étapes, selon laquelle l'internationalisation se déroule par étapes progressives, par
paliers en évoluant d'un engagement/risque faible à un engagement/ risque élevé :
Le raisonnement qui sous-tend ce modèle est qu'une stratégie progressive minimise les risques
et les coûts d'investissement requis à un moment donné. Les entreprises commencent
normalement par exporter vers des marchés situés à une distance géographique peu
importante. Lorsqu'elles ont acquis une certaine expérience, elles développent leurs
exportations vers des marchés plus éloignés.
Cette perspective dynamique du processus d'internationalisation comme une série d'étapes
consécutives, au cours desquelles les entreprises deviennent de plus en plus expérimentées,
est défendue par certaines études sur les PME menées au niveau national et international (par
exemple en Islande et en Espagne).
D'autres sont passées directement de l'une des premières étapes à l'une des dernières, et n'ont
donc pas suivi un processus graduel. Les résultats d'autres études vont à l'encontre de cette
théorie des étapes, par exemple une étude norvégienne portant sur des données d'un
échantillon longitudinal, et qui conclut que plus de 40 % des PME internationalisées suivent un
schéma de développement discontinu, qui ne correspond pas à la théorie des étapes.

Ce schéma ne s’applique toutefois pas à la plupart des investissements dans le secteur des
services; la raison en est que beaucoup de services ne sont pas marchands et doivent être
produits à l’endroit et au moment où ils sont consommées.
Des travaux plus récents font état d'une incohérence fondamentale entre la théorie des étapes
et la réalité empirique d'un nombre croissant d'entreprises qui adoptent une vision mondiale dès
leur création. De telles entreprises sont souvent décrites comme « nées globales » (de l'anglais
born global). Un cas récent est observé en Tunisie illustre bien ce phénomène « Karoui &
Karoui » qui dès sa naissance ce cabinet de communication s’est simultanément intéressé aux
trois pays du Maghreb dans lesquels il a réalisé des implantations fonctionnant en réseau. Un
autre cas de globalisation peut être citée et où l’internationalisation en réseau s’était imposée
du fait de la nature des activités de l’entreprise : le groupe CATMAR pour le shipping est
implanté en Europe, en Tunisie, au Maroc, en Algérie et en Libye.
1.4.3 Les stratégies d'ouverture empruntent plusieurs voies
Le choix des modes d’entrée sur un marché d’accueil comporte un nombre d'enjeux majeurs
dont il convient de tenir compte, avant de s'engager. C'est sur cette base d'analyse qu'un large
choix de possibilités se trouve offert. Ces différentes possibilités permettront de s'orienter plus
facilement vers les solutions les mieux adaptées aux spécificités des contextes locaux ainsi
qu'aux moyens et contraintes propres à l'entreprise.
Les diverses pratiques d’internationalisation proposent 4 stratégies traditionnelles ou nouvelles
de présence qui seront exposées dans le développement qui suit : (1) une présence
contractuelle, (2) une présence par investissements directs à l'étranger ou encore (3) la
recherche de la coopération (4) la joint venture ou l’entreprise commune.
1. Absence d’activité
d’exportation
régulière
2. Exportations via
des représentants
indépendants
3. Créations de ses
propres filiales
commerciales à
l’étranger
4. Installation
d’infrastructures de
production à
l’étrange
Etapes

1.4.3.1 Les stratégies de présence contractuelle
Cette stratégie peut revêtir 4 modalités :
a. La franchise
Le franchising se définit comme « une méthode de collaboration entre une entreprise
franchisante d'une part, et une ou plusieurs entreprises franchisées d'autre part ».
Elle implique pour l'entreprise franchisante :
 la propriété d'une raison sociale, d'un nom commercial, de sigles et symboles,
d'une marque de fabrique, de commerce ou de service, ainsi qu'un savoir-faire mis
à la disposition des entreprises franchisées ;
 -Une collection de produits et/ou de services : offerte d'une manière originale et
spécifique et exploitée obligatoirement et totalement, selon des techniques
commerciales uniformes préalablement expérimentées et constamment mises au
point et contrôlées.
Cette collaboration a pour but un développement accéléré des entreprises
contractantes, par l'action commune résultant de la conjonction des hommes et des
capitaux, tout en maintenant leur indépendance respective, dans le cadre d'accords
d'exclusivité réciproque. Elle implique une rémunération ou un avantage économique
acquis au franchiseur, propriétaire de la marque et du savoir-faire.
b. La cession de licence
Elle consiste à concéder temporairement ou définitivement à un tiers, le droit de
fabriquer un produit fini jusqu'au moment où le produit tombe dans le domaine public
contre des redevances ou des royalties. D'une façon générale la licence internationale
inclut une variété d'arrangements contractuels par lesquelles les entreprises
domestiquées (licensors) rendent accessible aux entreprises étrangères (licensees) ses
propriétés intangibles (formules, secrets de fabrication, savoir-faire, nom de marque
etc..) . Lorsque l'entreprise domestiquée cède une licence de brevet, de marque et de
savoir-faire, elle doit garantir au licencié toute la documentation nécessaire à la
fabrication de son produit, elle doit lui fournir une assistance technique et commerciale
et lui former son personnel pour l'adapter à la nouvelle technologie. Le licencié étranger
doit, quant à lui, respecter un certain nombre d'engagements, parmi lesquels :
- Exploiter la licence en garantissant un certain niveau de qualité ;
- Organiser la commercialisation du produit sous marque dans le territoire qui lui est
donné ;
- Respecter la confidentialité des informations qui lui sont transmises ;
Les dirigeants peuvent rationnellement choisir ce mode comme première étape de
pénétration seulement en comparant la rentabilité espérée de cette forme de présence
avec les autres modes.
c. La sous-traitance
Elle est définie comme étant « l'opération par laquelle un entrepreneur confie, sous sa
responsabilité, à une autre personne appelée sous-traitant, tout ou partie du contrat
d'entreprise conclu avec le maître de l'ouvrage ». La sous-traitance est donc une sous
entreprise qui se caractérise par l'exécution d'un travail déterminé d'une part, et

l'indépendance de l'entrepreneur dans l'exécution du travail qui lui est confié ou plutôt
l'absence de subordination juridique au donneur d'ordre d'autre part. Il suffit donc que le
sous-traitant soit indépendant dans le choix des moyens destinés à réaliser les objectifs
assignés et ce, peu importe que l'entrepreneur principal ait le pouvoir d'organiser
l'opération ou le chantier dans le temps.
Le partenariat se différencie de la sous-traitance classique par une relation de confiance
et d'apprentissage mutuel et parce qu'il introduit une notion fondamentale qui est le
partage de l'information et des gains. Le choix entre partenariat et sous-traitance
classique dépend à la fois de la nature des projets à réaliser et des options stratégiques
des partenaires.
d. Les contrats de gestion
Il s'agit d'assurer, pour une période déterminée, la gestion d'une entreprise
nouvellement créée à l'étranger. Cette entreprise peut être ; soit une unité de production
qui a fait l'objet d'une fourniture « produit en main » par exemple, soit une société de
service. Les contrats de gestion se différencient de la franchise car l'investissement est
« mis en gérance ». L'investisseur demeure propriétaire du bien construit, la société
mandatée assume la responsabilité de la gestion courante. Le contrat de gestion est
une forme de présence qui permet à une entreprise de réaliser un investissement dans
un pays étranger et d'en confier la gestion courante à une entreprise locale.
1.4.3.2 Les stratégies de présence par Investissement Direct à l'Etranger
Pour d’autres économistes (Wickham 1989), l'IDE constitue la phase ultime qui
correspond à un accroissement de la capacité de production à l'étranger par
l'intermédiaire d'une filiale conférant à l'investisseur un droit de regard sur la gestion. Un
IDE désigne un investissement qui vise à acquérir un intérêt durable dans une
entreprise exploitée dans un pays autre que celui de l'investisseur, le but de ce dernier
étant d'influer effectivement sur la gestion de l'entreprise. Jusqu'à la fin des années
soixante, les IDE prenaient essentiellement la forme de filiales créées, cependant,
depuis la première moitié des années 70 et avec un sommet atteint au milieu des
années 80, les acquisitions -fusions ont pris le relais des créations de site.
D'après les analyses des économistes (Joffre 1994), la préférence actuelle des
entreprises occidentales, y compris des entreprises débutantes sur un plan international
pour cette forme d'IDE, s'explique essentiellement par quatre raisons liées à la rapidité,
au risque, à la sous-capitalisation des entreprises cibles et enfin à la nécessité de
contourner d'importantes barrières à l'entrée.
Un autre économiste (Bouyeure 1993) classe les motifs qui expliquent la croissance de
l'investissement direct selon trois logiques :
- Une logique industrielle : recherche des facteurs de production les moins chers ;
- Une logique de marché : accès plus aisé au client et contournement des barrières à
l'entrée du marché ;
- Une logique d'entreprise en tant qu'organisation constituée de ressources et de
savoir-faire plus ou moins transmissibles.
Dans la réalité de l’examen des expériences tunisiennes d’internationalisation, les 3
logiques sont parfois présentes et motivent l’implantation internationale. Néanmoins, les

logiques d’accès au marché d’accueil et la logique d’entreprise expliquent la majorité
des initiatives d’internationalisation.
Au cours des prochaines années et lors du développement du plan d’action 2007 – 2011
pour l’internationalisation des entreprises tunisiennes, l’accent devrait être mis sur la
logique d’entreprise. Des entrepreneurs tunisiens, ayant développé des savoir – faire et
des maîtrises spécifiques d’activités pourraient transférer et exploiter cet avantage dans
des pays du Sud souffrant de « Déficit entrepreneurial » et d’absence de savoir – faire
pour certaines activités porteuses.
1.4.3.3 La recherche de la coopération
Ce troisième vecteur d’internationalisation est stratégique. Dans cet environnement
international de plus en plus concurrentiel, il devient nécessaire aux entreprises
d'identifier leurs points faibles en matière de savoir-faire et de compétences afin de les
combler au plus vite. Le moyen le plus rapide pour y remédier consiste à rechercher des
alliances stratégiques. La diversification économique peut conduire un acteur à investir
dans une activité et des compétences différentes, éloignées de son domaine d'origine.
Cette « distance technologique » accentue l'incertitude à laquelle est confrontée une
entreprise. Dans ce cas d’alliance, la coopération permet d'accroître les ressources des
partenaires par la mise en commun de compétences complémentaires et surtout elle
permet de réduire les contraintes de taille et d'incertitude, c'est pour cela elle est
devenue une solution pour l’expansion des savoirs des entreprises. Une telle alliance
peut viser les activités en amont assurant des approvisionnements régulier pour la PME
ou encore des activités en aval favorisant l’écoulement des produits sur les marchés
ciblés par l’alliance.
a. Les relations partenariales comme mode d’internationalisation
Les alliances sont une forme particulière de relations interentreprises concurrentes ou
complémentaires concertent leurs actions sur tout ou partie de leur activité. Dans cette
recherche, les alliances seront définies comme des projets concertés qui résultent d'un
choix de la part des diverses parties, du désir de converger vers des objectifs communs
ou des objectifs pour lesquels une alliance est nécessaire. L'alliance est une succession
de choix et de processus, elle implique l'adaptation et l'apprentissage des hommes. Le
principe global des relations partenariales repose sur un partage des tâches, des
responsabilités, des zones d’intervention et des marché et peut couvrir tout le processus
industriel, de la conception à la distribution du produit.
Ces alliances stratégiques combinent concurrence et coopération, ce qui rend leur
gestion délicate du point de vue des acteurs, des cultures et des intérêts individuels
potentiellement différents. Cette gestion délicate impose une recherche permanente de
la performance parmi les membres de l’alliance. Ce type d’internationalisation est
fréquent en Tunisie et a été observé au cours des 15 dernières années notamment lors
de la réalisation d’ouvrages et de travaux d’infrastructures ou de projets importants dans
des pays de la région ou ailleurs. De multiples alliances se sont réalisées dans ce
cadre en Mauritanie, en Algérie, en Libye, en Iraq et dans des pays africains impliquant
des sociétés tunisiennes de BTP, d’ingénierie, de tourisme, de télécommunications…
Ces alliances avaient été montées parfois en association avec de grandes
multinationales de l’énergie ou de la communication, de l’agroalimentaire : BECHTEL
avec PIRECO, ou encore PIRECO allié à British Gaz ou Pétro CANDA ou encore

ORASCOM avec des alliés tunisiens, Philips avec le Groupe Tarak Cherif, Boujebel
avec le groupe espagnol BORGES et plus récemment Le Grand avec SACEM…
L'accroissement des échanges commerciaux au niveau mondial, le besoin de proposer
des produits, des savoir-faire toujours plus innovants, entraînent les dirigeants des
entreprises de l'industrie et des services à mettre en œuvre des modes de
fonctionnement nécessitant un fonctionnement en coopération, en réseau, en alliance
inter entreprise.
b. Pourquoi nouer une coopération ?
Sous la pression de la crise, ou encore au vu des opportunités qui se présentent sur un
marché les entreprises recherchent de nouveaux axes de croissance, le plus souvent
dans le cadre d'activités existantes, mais aussi en accroissant leur performance
économique et leur flexibilité par le développement d'une stratégie d'externalisation.
L'externalisation, dans son acception courante, relève du concept de « l'outsourcing »
ou la sous-traitance ou encore du « Make or Buy ». Il s'agit pour l'entreprise de sous-
traiter des activités liées au processus, voire directement des parties de ce processus.
Cette externalisation apparaît comme une nouvelle dimension stratégique de l'entreprise
par un recentrage sur le ou les métier(s) de base qu'elle maîtrise. Elle apparaît comme
une solution d'autant plus intéressante que les marchés sont « turbulents » et qu'une
réduction de l'incertitude s'impose. L'objectif étant bien de renforcer les domaines
d'expertise de l'entreprise.
Les recherches indiquent qu’il y a trois conclusions partielles sur les situations de
relations partenariales :
-Cette forme va se développer sous la pression et les contraintes de l'environnement. Si
l'entreprise ne veut pas être réactive mais proactive, la maîtrise de son environnement
devient un objectif prépondérant.
-Les analyses s'appuient souvent sur des concepts de l'économie industrielle, économie
d'échelle, phénomènes d'apprentissage, accès aux marchés, intégration. Par ailleurs, la
coopération est un problème de direction générale (niveau décisionnel et mise en
œuvre).
-Compte tenu de la multiplicité des acteurs et du partage des responsabilités, les
modèles du management « classique » (système de direction, d'information) ne
permettent pas à priori une gestion efficace et efficiente.
En résumé, généralement une entreprise coopère pour :
 Accéder à des nouveaux marchés ;
 S'ouvrir à l'international ;
 Développer des synergies commerciales sur la base de complémentarité
technique ;
 Démarrer une stratégie de diversification ;
 Concevoir et fabriquer des produits propres ;
 Réaliser des actions ponctuels : ouvrages et contrats limités dans le temps ;
 Mettre en commun un bureau d'études, un service R&D.
c. La coopération : Stratégie risquée ou pari gagnant ?
Les raisons pour lesquelles les sociétés nouent des coopérations divergent. Les
résultats obtenus peuvent ne pas être ceux attendus au départ par les parties
contractantes. Pour qu'une coopération réussisse, il faut avant tout que les entreprises

partenaires aient défini clairement leur stratégie. Les entreprises qui nouent des
coopérations réussies examinent d'abord l'importance stratégique de la coopération
avant de conclure le contrat. Elles déterminent ainsi la façon dont la coopération
s'intègre à la stratégie de l'entreprise, afin d'en évaluer sa performance.
Les responsables opérationnels considèrent que la coopération est un succès en se
basant sur des critères à court terme : la réussite du produit, l'impact sur les coûts,
l'efficacité du travail réalisé en commun... Or, il est nécessaire que les dirigeants des
entreprises partenaires anticipent les conséquences à long terme de la coopération sur
la stratégie de l'entreprise.
Une stratégie de partenariat doit posséder, quatre éléments pour être cohérente :
(1)-une stratégie commerciale reflétant la logique et la conception de la coopération ;
(2)-une vision dynamique pour gérer chacune de ces coopérations ;
(3)-un portefeuille de coopérations rendant possible la coordination de ces
coopérations ;
(4)-une infrastructure interne optimisant la valeur de la collaboration.
Les coopérations doivent donc être conclues au bon moment et gérées de manière
intelligente et rigoureuse pour être un succès et dégager de la valeur pour les
entreprises partenaires. Dans le cas contraire elles seront très coûteuses.
1.4.3.4 La Joint-venture : un choix rationnel prudent
La joint venture permet d'organiser des relations durables dans certains cas :
 D’assurer la sécurité du contrôle sur la technologie : au lieu de céder une licence, il
peut être recommandé de participer au capital du licencié. Ce dernier est le plus
souvent disposé à accepter, car cela facilite son financement, mais aussi garantit
l'accès au savoir-faire. Le donneur de licence peut assurer un meilleur contrôle de
sa technologie, influencer la stratégie de son licencié, observer son comportement
en matière de financement, R&D.
 La joint venture peut assurer des possibilités de sous-traitance ;
 La coopération modère également les comportements de concurrence, notamment
entre maisons mères ;
 Faciliter les relations d'achats et ventes réciproques. Les liens crées par la joint
venture réduisent le problème de fixation des prix de cession, notamment lorsqu'il
n'existe pas de prix de référence du marché pour les fournitures.
L'accès régulier aux approvisionnements en matières premières peut être un cas particulier de
cette stratégie :
 Accord sur le marché : la joint venture peut aussi avoir pour objectif d'harmoniser
les comportements de concurrence des maisons mères.
 Garantie technique : les fournisseurs de technologie prennent parfois une
participation chez leur preneur de licence.

2. Les pays émergents et l’internationalisation :
la situation, les expériences des PME de ces pays
Ce chapitre passera en revue successivement les nouvelles tendances d’internationalisation
des PME des pays en développement ainsi que les expériences des pays développés et
émergents en matière d’internationalisation. L’accent sera toujours mis sur le cas des PME afin
de tirer les leçons et cerner les bonnes pratiques permettant des entrées réussies sur des
marchés extérieurs. Ces leçons serviront pour inspirer une orientation au profit des PME
tunisiennes et de l’expérience embryonnaire en matière d’implantations hors frontières.
Les exemples cités dans le développement qui suit ont été synthétisées sur une base
documentaire à partir des études et analyses récentes développées par diverses institutions
internationales (voir annexe documents et bibliographie) et consacrées aux expériences
d’internationalisation des PME. Les temps et moyens alloués à cette étude ne permettent pas
des explorations approfondies sur le terrain des pays comparables à la Tunisie.
Les expériences qui seront présentées traitent de 19 Pays européens (Europe de l’Ouest et
PECO), de la Suisse, de l’Afrique du Sud, de l’Inde et de Singapour. Par ailleurs, le Maroc et la
Turquie, deux cas particuliers ont été également traités du fait de leur niveau de
développement comparable ou proche de celui de la Tunisie et de leur expérience
d’internationalisation plutôt récente.
2.1 L’internationalisation des PME des pays en développement
L’internationalisation des PME des PED, le partenariat et le développement de réseaux de
production distribution sont devenus un outil de développement, un passage quasi obligé pour
ces entreprises. Cette expansion hors frontières sous diverses modalités vise à exploiter et
maîtriser des technologies récentes, en perpétuelle évolution, accéder à des marchés
nouveaux, s’assurer des ressources de matières et de composants et développer des alliances
durables et mutuellement avantageuses. La globalisation et l'interdépendance des échanges, la
libéralisation et l'ouverture des économies de par le monde imposent des défis réels et de
nouvelles stratégies et démarches conduisant à réaliser les meilleures performances et
l'intégration de la PME dans le circuit mondial.
Par ailleurs, les profondes mutations que connaissent les pays de l’UE et de l’Asie imposent
une meilleure préparation des PME tunisiennes aux nouvelles données du marché unique, à
l’association Europe - UMA projetée et à la globalisation de l'économie internationale. Ces
impératifs d'amélioration de la compétitivité internationale des entreprises tunisiennes,
nécessitent l'élaboration de stratégies appropriées. L'accès aux nouvelles technologies,
l’implantation et la pénétration des réseaux de production et de distribution à l'étranger
comptent parmi les principaux déterminants de ces stratégies.
Afin d'assurer la réussite de ces actions, la Tunisie a choisi la voie de l’ouverture entamée
prudemment et qui exige un élan plus accéléré et plus déterminé pour les prochaines années.
L’internationalisation sous ses différentes formes, commerciale, industrielle, financière occupera
une place privilégiée dans les différentes stratégies des PME. L'ouverture de l'économie
tunisienne et le partenariat ont fait l'objet de mesures d'encouragement. On cite à titre indicatif
les différentes améliorations du cadre législatif des changes des dernières années. Ce cadre
législatif et les instruments d’appui avaient initié un climat propice au développement des PME

par des IDE et l'intégration de l'économie tunisienne dans les courants et les échanges
internationaux.
Sur un autre plan, les différents accords bilatéraux entre la Tunisie et ses principaux partenaires
et bailleurs de fonds, ont permis la mise en place de lignes de crédits spécifiques pour des
actions permettant des investissements conjoints lesquels doivent faciliter l’implantation des
entreprises productives dans des sites d’accueil favorables. Ces possibilités de financement
qu’offrent des banques internationales telles que la BAD, La BADEA, La BID, la LAFICO et
autres banques régionales et fonds des pays du Golf représentent de véritables stimuli à la
création de co-entreprises sud – sud dépassant et les simples relations classiques de sous-
traitance et de coopération industrielle limitée.
Dans ce nouvel environnement compétitif, l’internationalisation des PME répond à une
exigence de performance et de survie et des impératifs de réallocation spatiale de la
chaîne de valeur en fonction des coûts des ressources et des avantages compétitifs de
processus de production et des objectifs propres aux acteurs.
L’internationalisation par l’implantation autonome ou en coentreprise ainsi que d'autres formes
d'alliance stratégiques permettent ainsi à la PME d'accéder à de nouveaux marchés et de
nombreux domaines d'expertise technique et de management. L'intérêt de l'alliance d'une PME
tunisienne avec une PME étrangère des pays du Sud lui offre une possibilité d'expansion
qu'elle ne peut réaliser toute seule. Sur un autre plan, les PME Européennes, nord-américaines
ou d'autres pays qui recherchent l'expansion n'ont généralement ni les ressources financières,
ni les ressources organisationnelles pour installer une filiale de leur propre initiative dans un
PED et encore moins pour monter une unité de production.
2.2 Expériencesd’internationalisationet leçons à tirer
2.2.1 L’expérience d'internationalisation des PME européennes
Les éléments qui suivent sont résumés de l’étude de l’Observatoire des PME européennes et
son Réseau Européen pour la Recherche au profit des PME effectuée en 2003. Cette étude a
relevé que « sur l'ensemble des PME, 18 % sont uniquement importatrices, sans exporter ni
posséder d'établissement à l'étranger. 12 % combinent les importations avec l'exportation ou
des filiales à l'étranger. De plus, la quasi-totalité des 13 % de PME qui s'engagent dans des
formes plus complexes d'internationalisation ont un fournisseur étranger».
Sur un autre plan l’étude révèle qu’il « est intéressant de constater que les exportations
semblent être bien plus souvent associées à un fournisseur étranger que le contraire. Seules
6% des PME sont uniquement exportatrices alors que 10 % ont des fournisseurs étrangers et
exportent en même temps. Ceci pourrait indiquer que le fait d'avoir un fournisseur étranger
soutient ou encourage d'une manière ou d'une autre les activités exportatrices. Cette hypothèse
est défendue par une étude néerlandaise qui démontre que les PME qui importent sont incitées
à exporter par le fait qu'elles réalisent des échanges commerciaux avec des entreprises
étrangères. »
Selon les résultats de l’enquête menée pour cette étude : « La coopération avec une PME
étrangère en tant que partenaire principal est entreprise par 3 % des PME de « l'Enquête
Entreprises de l'ENSR ». Par ailleurs, 6 % de PME disposent d'importants partenaires à la fois
au niveau national et à l'étranger. Les approches coopératives de l'internationalisation peuvent
cependant revêtir une plus grande importance que celle révélée par l'enquête. L'enquête a
cherché à connaître l'étendue de la coopération entre les PME, mais certaines des PME

interrogées peuvent avoir fait une distinction entre coopérer et être impliquées dans des
réseaux internationaux. Une étude espagnole portant sur des données émanant d'un
échantillon de 963 PME peut donner une idée de l'importance des activités de réseaux ; elle
conclut que les réseaux commerciaux à l'étranger sont plus fréquents parmi les PME que
l'exportation. 53 % des PME interrogées, pour la plupart des microentreprises, déclarent
participer à des réseaux, tandis que 50 % exportent. ».
« Une autre forme d'internationalisation, qui n'a pas été étudiée par l'Enquête de l'ENSR, est
l'exportation indirecte, par exemple lorsque l'entreprise fournit un marché à l'étranger via une
entreprise nationale intermédiaire, par exemple un grossiste. Une enquête finlandaise auprès
de 270 PME a révélé que 40 % d'entre elles réalisent des exportations indirectes (contre 84 %
des exportations directes). Ces formes d'internationalisation ne sont pas aisément identifiables
dans les statistiques générales. Cependant, une tentative de mesure des exportations
indirectes au sein des PME européennes a été opérée dans l'un des rapports de l'Observatoire
en 2002. Il a été établi que la contribution des exportations indirectes à la croissance du chiffre
d'affaires réel sur la période 1998-2001 était de 10 % soit inférieure à celle des exportations
directes, qui s'élevait à 14 %. La croissance du chiffre d'affaires total pour les PME étant
estimée à 34 %, les exportations indirectes devraient ainsi compter pour quasiment un tiers de
la croissance du chiffre d'affaires sur cette période».
D'après l’étude européenne précédemment citée : « seules 3 % des PME européennes
déclarent avoir des filiales, des succursales ou des joint-ventures à l'étranger. Ainsi, les
échanges commerciaux (et les approches de collaboration ou les réseaux) sont beaucoup plus
fréquents que l'implantation à l'étranger. La création de filiales à l'étranger pourrait cependant
devenir de plus en plus fréquente parmi les PME. » Une autre étude suisse indique que la part
des microentreprises ayant des filiales à l'étranger a triplé entre 1990 et 1998, alors qu'au cours
de la même période pour les grandes entreprises cette part n'a pas évolué significativement.
Il faut souligner que, selon toujours l'Enquête Entreprises 2003 de l'ENSR, « plus d'un tiers des
PME ayant des filiales à l'étranger interrogées dans le cadre de cette enquête n'exportent pas.
Ceci démontre que la création de filiales à l'étranger n'est pas simplement une question de mise
en place d'une plate-forme de vente pour les produits de l'entreprise. Les filiales étrangères
peuvent très bien être également des plates-formes permettant d'accéder à une main d'œuvre
bon marché (par exemple via des sous-traitants) ou au savoir et à la technologie. Ces chiffres

indiquent que les PME ont une approche diversifiée de l'internationalisation, et que certaines
PME tentent d'optimiser leur compétitivité en exploitant de nouvelles opportunités dans la
chaîne de valeur.
Le degré d'internationalisation des PME varie sensiblement entre les pays européens. La
Figure 2.2 reproduite à partir de l’étude retrace la part totale de PME disposant d'un fournisseur
étranger et la part totale de PME exportatrices, dans les différents pays.
Remarque : Les catégories ne sont pas exclusives l'une de l'autre, car une même PME peut
exporter et avoir un fournisseur étranger en même temps.
.
On notera que, dans ce cas, les catégories ne sont pas exclusives l'une de l'autre, car elles
comprennent toutes les PME, que celles-ci exportent ou aient un fournisseur étranger. .
Fournisseur étranger
Les pays sont classés en fonction de la part de PME ayant un fournisseur étranger. Il apparaît
clairement que les PME des petits pays d’Europe recourent plus souvent à des fournisseurs
étrangers que les PME des grands pays. De même, les PME des pays du centre de l'Europe
(avec de nombreux pays directement limitrophes) utilisent plus fréquemment des fournisseurs
étrangers que les PME des pays nordiques.
Exportations

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