John Peter Weldon, avocat, conférencier et membre de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec (IMAQ) présente 4 modèles de médiation et les concepts sur lesquelles ils reposent.
Le médiateur veille à suivre un processus par étapes en vérifiant que les personnes en conflits s'écoutent, se comprennent, imaginent et décident ensemble.
Gestion des conflits au travail : la médiation transformative à l'USPSIMAQuebec
Lisa Bingham propose de comprendre les mécanismes, le fonctionnement et les résultats de l'implantation de la médiation transformative au sein de l'United States Postal Service (USPS)
Eviter les aléas, le coût, la durée d’un procès?Patrick Namotte
Les procédures judiciaires sont longues et coûteuses. Les entreprises, qui souffrent fréquemment d’un flux de trésorerie tendu, n’ont pas le temps, ni l’argent pour mener des procès. Elles sont déçues des décisions judiciaires. Les jugements donnent souvent des solutions rigides qui ne règlent pas les choses au mieux. En outre 36% des jugements restent inexécutés, partiellement ou totalement. La médiation répond aux critiques du judiciaire et permet un gain de temps et un gain d’argent.
Power point Règlement de conflits en milieur de travailSelexionLapointe
Les conflits en milieu de travail sont inévitables et peuvent se présenter sous plusieurs formes. Il est primordial d’être capable de bien les identifier et de bien les gérer afin d’éviter des conséquences négatives sur les individus et l’organisation en cause. Il existe plusieurs méthodes de résolution de conflits en milieu de travail et chacune d’entre elles comporte des caractéristiques qui leur sont propres. La formation Règlement des différends en milieu de travail est une formation juridique portant sur les trois principales méthodes de règlement de différends en milieu de travail, à savoir le litige, l’arbitrage et la médiation. Dans le cadre d’une formule diner‐conférence, un panel d’avocats membres de la plateforme Selexion.ca vous instruira sur ces trois différentes méthodes de règlement de conflits afin de développer votre sens critique quant aux avantages et inconvénients de chacune d’entre elles et de savoir opter pour la méthode la plus appropriée en fonction des circonstances particulières d’un conflit donné.
John Peter Weldon, avocat, conférencier et membre de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec (IMAQ) présente 4 modèles de médiation et les concepts sur lesquelles ils reposent.
Le médiateur veille à suivre un processus par étapes en vérifiant que les personnes en conflits s'écoutent, se comprennent, imaginent et décident ensemble.
Gestion des conflits au travail : la médiation transformative à l'USPSIMAQuebec
Lisa Bingham propose de comprendre les mécanismes, le fonctionnement et les résultats de l'implantation de la médiation transformative au sein de l'United States Postal Service (USPS)
Eviter les aléas, le coût, la durée d’un procès?Patrick Namotte
Les procédures judiciaires sont longues et coûteuses. Les entreprises, qui souffrent fréquemment d’un flux de trésorerie tendu, n’ont pas le temps, ni l’argent pour mener des procès. Elles sont déçues des décisions judiciaires. Les jugements donnent souvent des solutions rigides qui ne règlent pas les choses au mieux. En outre 36% des jugements restent inexécutés, partiellement ou totalement. La médiation répond aux critiques du judiciaire et permet un gain de temps et un gain d’argent.
Power point Règlement de conflits en milieur de travailSelexionLapointe
Les conflits en milieu de travail sont inévitables et peuvent se présenter sous plusieurs formes. Il est primordial d’être capable de bien les identifier et de bien les gérer afin d’éviter des conséquences négatives sur les individus et l’organisation en cause. Il existe plusieurs méthodes de résolution de conflits en milieu de travail et chacune d’entre elles comporte des caractéristiques qui leur sont propres. La formation Règlement des différends en milieu de travail est une formation juridique portant sur les trois principales méthodes de règlement de différends en milieu de travail, à savoir le litige, l’arbitrage et la médiation. Dans le cadre d’une formule diner‐conférence, un panel d’avocats membres de la plateforme Selexion.ca vous instruira sur ces trois différentes méthodes de règlement de conflits afin de développer votre sens critique quant aux avantages et inconvénients de chacune d’entre elles et de savoir opter pour la méthode la plus appropriée en fonction des circonstances particulières d’un conflit donné.
Lors de la 8ème édition de la journée international connecting day du jeudi 6 octobre 2016, cet atelier revenait sur le thème des investissements à l'international.
Rapport du 13 mai 2015
Trois thèmes ont été retenus, permettant de couvrir les domaines énoncés dans la feuille de route :
• Les méthodes de recrutement non discriminantes,
• La lutte contre les discriminations dans la carrière et dans l’emploi,
• Le développement de nouvelles voies de recours collectif.
Co DéVeloppement Multifonctionnel TransversalMarinagora
Le co-développement permet à des pairs, des professionnels ou des collègues de différents secteurs de communiquer ensemble pour générer de la valeur ajoutée de leurs interventions. Ensemble, ils apprennent des autres, rendorcent leurs positions et collaborent avec efficience.
Des approches sur mesure selon la nature des conflits de groupe, André LadouceurIMAQuebec
Plusieurs approches ont été conçues dans le but de gérer les conflits de groupe selon leur nature, dont le Cercle de
rétablissement (« Workplace Conferencing ») pour les situations ayant entraîné de graves séquelles affectives, le
« Partnering » dans les contextes où prévalent des conflits multiples et l’animation d’une Dynamique de réconciliation
pour les groupes aux prises avec une scission interne. De façon complémentaire, une courte séance de formation sur la gestion du conflit et une activité de Consolidation
L’intervention auprès d’une équipe comme démarche de développement, Louise Ch...IMAQuebec
Cette conférence présente trois angles d’intervention auprès d’une équipe de travail. Un premier s’applique en situation de crise et permet au groupe de redevenir fonctionnel de manière temporaire. Un deuxième fonctionne par projet concret et amène les personnes vivant une situation difficile à se concentrer sur un sujet qui leur tient à coeur tout en travaillant la dimension relationnelle. Le troisième se veut une démarche de type formation/intervention, où le consultant partage des connaissances et des outils avec l’équipe et guide ses membres dans la mise en oeuvre des stratégies apprises.
Accompagner un équipage qui navigue par temps de conflit, Linda BérubéIMAQuebec
Diverses approches pour retrouver ou maintenir le cap en période de turbulence, effectuer une analyse systémique en dressant un portrait impartial du groupe, rétablir ou soutenir la communication entre les membres de l’équipe et les accompagner dans le règlement d’un différend ou dans une démarche participative. La métaphore de la navigation par temps de conflit sert à décrire diverses interventions possibles du consultant auprès d’un groupe.
Désamorcer les conflits de groupe : interventions de première ligne, Jean Poi...IMAQuebec
Comment régler un conflit dans votre équipe de travail? Pour certains, la stratégie privilégiée est d’attendre que les choses s’arrangent d’elles-mêmes ou de s’en référer immédiatement à un consultant externe. Dans le premier cas, vous risquez de laisser le conflit s’aggraver inutilement en attendant une intervention. Dans le second, vous passez à côté d’une occasion d’exercer votre leadership. Présentation des soins de première ligne à appliquer pour désamorcer une situation conflictuelle.
L’hyperconflit : le reconnaître, le comprendre, le résoudre, Daniel Faulx, pr...IMAQuebec
L’hyperconflit : plusieurs en ont entendu parler, en revanche peu sauraient le définir de façon précise et encore moins l’identifier. Daniel Faulx nous présente le fruit de ses études sur ce phénomène et plus particulièrement, une analyse des 24 indicateurs qu’il a mis au point pour le reconnaître.
Les facteurs culturels et leur influence dans les conflits de groupe, Ghislai...IMAQuebec
Les différences générationnelles, d’appartenance sexuelle, d’origine ethnique ou autres peuvent générer énergie et créativité mais, mal acceptées ou mal gérées, être la source d’une force destructrice sans pareil. Prendre conscience de l’impact culturel d’un environnement de travail, être sensible aux différences des membres d’une équipe, connaître les valeurs véhiculées par chacun d’eux sont autant d’aspects sur lesquels nous avons intérêt à nous attarder pour comprendre et résoudre les conflits de groupe dans une organisation.
L’escalade des conflits de groupe, Solange Cormier, M.A., psychologueIMAQuebec
Le début précis d’un conflit de groupe est impossible à repérer, mais plusieurs indices laissent entrevoir son
émergence, souvent à l’insu des membres de l’équipe. Comment se construit le conflit dans le temps? Quel est le
rôle de l’incident critique? Quelle est la contribution particulière de chaque membre du groupe dans l’évolution du conflit? Comment en estimer l’intensité? La connaissance de ces divers éléments permet d’intervenir de manière efficace et au moment opportun pour mettre un frein à l’escalade et mobiliser le système dans le sens opposé.
La dimension psychologique du conflit de groupe, Amir Georges Sabongui, Ph. DIMAQuebec
Cette conférence vous propose d’élucider les facteurs psychologiques qui déclenchent et souvent maintiennent les conflits de groupe, en explorant leur dynamique sous l’optique d’une analyse de crise de style militaire.
La mise en contexte, l’identification des forces alliées et ennemies, la trajectoire développementale de la crise, les dommages collatéraux, autant de facteurs qui nous aident à comprendre la situation et découvrir comment la désamorcer.
Assurer un milieu de travail sain: mécanismes de prévention du harcèlement ps...IMAQuebec
Conférence de Dominique Jarvis, directrice du Bureau d'intervention et de prévention en harcèlement psychologique à l'UQAM présentée dans le cadre du colloque de l'IMAQ sur le harcèlement psychologique : bilan et perspectives d'avenir, le 15 novembre 2012
Lors de sa conférence, M. Arnaud Stimec, maître de conférences à l’Université de Nantes et médiateur, a fait le bilan des différentes formes de résistance qu'un médiateur peut rencontrer pour l'implantation des PRD et de la médiation.
Résistance dans l'implantation de la médiation au travail travail 2011IMAQuebec
Sondage auprès des participants au Colloque de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec (IMAQ) sur les résistances qu'ils ont connus pour implanter la médiation et les PRD dans leur milieu professionnel
Conférence prononcée en février 2011 par André Ladouceur lors d'un déjeuner-causerie de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec IMAQ.
www.imaq.org
Lors de la 8ème édition de la journée international connecting day du jeudi 6 octobre 2016, cet atelier revenait sur le thème des investissements à l'international.
Rapport du 13 mai 2015
Trois thèmes ont été retenus, permettant de couvrir les domaines énoncés dans la feuille de route :
• Les méthodes de recrutement non discriminantes,
• La lutte contre les discriminations dans la carrière et dans l’emploi,
• Le développement de nouvelles voies de recours collectif.
Co DéVeloppement Multifonctionnel TransversalMarinagora
Le co-développement permet à des pairs, des professionnels ou des collègues de différents secteurs de communiquer ensemble pour générer de la valeur ajoutée de leurs interventions. Ensemble, ils apprennent des autres, rendorcent leurs positions et collaborent avec efficience.
Des approches sur mesure selon la nature des conflits de groupe, André LadouceurIMAQuebec
Plusieurs approches ont été conçues dans le but de gérer les conflits de groupe selon leur nature, dont le Cercle de
rétablissement (« Workplace Conferencing ») pour les situations ayant entraîné de graves séquelles affectives, le
« Partnering » dans les contextes où prévalent des conflits multiples et l’animation d’une Dynamique de réconciliation
pour les groupes aux prises avec une scission interne. De façon complémentaire, une courte séance de formation sur la gestion du conflit et une activité de Consolidation
L’intervention auprès d’une équipe comme démarche de développement, Louise Ch...IMAQuebec
Cette conférence présente trois angles d’intervention auprès d’une équipe de travail. Un premier s’applique en situation de crise et permet au groupe de redevenir fonctionnel de manière temporaire. Un deuxième fonctionne par projet concret et amène les personnes vivant une situation difficile à se concentrer sur un sujet qui leur tient à coeur tout en travaillant la dimension relationnelle. Le troisième se veut une démarche de type formation/intervention, où le consultant partage des connaissances et des outils avec l’équipe et guide ses membres dans la mise en oeuvre des stratégies apprises.
Accompagner un équipage qui navigue par temps de conflit, Linda BérubéIMAQuebec
Diverses approches pour retrouver ou maintenir le cap en période de turbulence, effectuer une analyse systémique en dressant un portrait impartial du groupe, rétablir ou soutenir la communication entre les membres de l’équipe et les accompagner dans le règlement d’un différend ou dans une démarche participative. La métaphore de la navigation par temps de conflit sert à décrire diverses interventions possibles du consultant auprès d’un groupe.
Désamorcer les conflits de groupe : interventions de première ligne, Jean Poi...IMAQuebec
Comment régler un conflit dans votre équipe de travail? Pour certains, la stratégie privilégiée est d’attendre que les choses s’arrangent d’elles-mêmes ou de s’en référer immédiatement à un consultant externe. Dans le premier cas, vous risquez de laisser le conflit s’aggraver inutilement en attendant une intervention. Dans le second, vous passez à côté d’une occasion d’exercer votre leadership. Présentation des soins de première ligne à appliquer pour désamorcer une situation conflictuelle.
L’hyperconflit : le reconnaître, le comprendre, le résoudre, Daniel Faulx, pr...IMAQuebec
L’hyperconflit : plusieurs en ont entendu parler, en revanche peu sauraient le définir de façon précise et encore moins l’identifier. Daniel Faulx nous présente le fruit de ses études sur ce phénomène et plus particulièrement, une analyse des 24 indicateurs qu’il a mis au point pour le reconnaître.
Les facteurs culturels et leur influence dans les conflits de groupe, Ghislai...IMAQuebec
Les différences générationnelles, d’appartenance sexuelle, d’origine ethnique ou autres peuvent générer énergie et créativité mais, mal acceptées ou mal gérées, être la source d’une force destructrice sans pareil. Prendre conscience de l’impact culturel d’un environnement de travail, être sensible aux différences des membres d’une équipe, connaître les valeurs véhiculées par chacun d’eux sont autant d’aspects sur lesquels nous avons intérêt à nous attarder pour comprendre et résoudre les conflits de groupe dans une organisation.
L’escalade des conflits de groupe, Solange Cormier, M.A., psychologueIMAQuebec
Le début précis d’un conflit de groupe est impossible à repérer, mais plusieurs indices laissent entrevoir son
émergence, souvent à l’insu des membres de l’équipe. Comment se construit le conflit dans le temps? Quel est le
rôle de l’incident critique? Quelle est la contribution particulière de chaque membre du groupe dans l’évolution du conflit? Comment en estimer l’intensité? La connaissance de ces divers éléments permet d’intervenir de manière efficace et au moment opportun pour mettre un frein à l’escalade et mobiliser le système dans le sens opposé.
La dimension psychologique du conflit de groupe, Amir Georges Sabongui, Ph. DIMAQuebec
Cette conférence vous propose d’élucider les facteurs psychologiques qui déclenchent et souvent maintiennent les conflits de groupe, en explorant leur dynamique sous l’optique d’une analyse de crise de style militaire.
La mise en contexte, l’identification des forces alliées et ennemies, la trajectoire développementale de la crise, les dommages collatéraux, autant de facteurs qui nous aident à comprendre la situation et découvrir comment la désamorcer.
Assurer un milieu de travail sain: mécanismes de prévention du harcèlement ps...IMAQuebec
Conférence de Dominique Jarvis, directrice du Bureau d'intervention et de prévention en harcèlement psychologique à l'UQAM présentée dans le cadre du colloque de l'IMAQ sur le harcèlement psychologique : bilan et perspectives d'avenir, le 15 novembre 2012
Lors de sa conférence, M. Arnaud Stimec, maître de conférences à l’Université de Nantes et médiateur, a fait le bilan des différentes formes de résistance qu'un médiateur peut rencontrer pour l'implantation des PRD et de la médiation.
Résistance dans l'implantation de la médiation au travail travail 2011IMAQuebec
Sondage auprès des participants au Colloque de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec (IMAQ) sur les résistances qu'ils ont connus pour implanter la médiation et les PRD dans leur milieu professionnel
Conférence prononcée en février 2011 par André Ladouceur lors d'un déjeuner-causerie de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec IMAQ.
www.imaq.org
1. COLLOQUE DE
LA MÉDIATION AU TRAVAIL:
OPTION RENTABLE, EFFETS DURABLES!
8 avril 2011
Présentation
de Me François Morin, conseiller
Fédération nationale des communications, CSN
2. Colloque IMAQ – 8 avril 2011 (Présentation de Me François Morin) Page 2 sur 22
TABLE DES MATIÈRES
Le rôle organisationnel et cheminement du conférencier ………………………………………… Page 2
Le contexte d’intervention ……………………………………………………………………………………….. Page 2
Les éléments déclencheurs pour un recours à la médiation ……………………………………… Page 4
Les résistances rencontrées ……………………………………………………………………………………… Page 5
Les résultats atteints ………………………………………………………………………………………………… Page 6
Annexes
A) Protocole de médiation‐arbitrage (2006) ……………………………………………………………. Page 7
B) Protocole de médiation‐arbitrage (2009) ………………………………….………………………… Page 11
C) Article 11.7 de la convention collective 2006‐2009 ……………………………………………… Page 14
D) Texte publié sur le site internet du Syndicat, le 6 janvier 2009 ……………………………. Page 15
E) Texte publié dans le « Petit canard », le 11 mars 2009 ………………………………………… Page 16
F) Décision arbitrale, le 10 avril 2009 ………………………………………………………………………. Page 17
4. Colloque IMAQ – 8 avril 2011 (Présentation de Me François Morin) Page 4 sur 22
‐ Refus de fixer des dates d’arbitrage considérant le manque de disponibilité du seul
procureur de la Société Radio‐Canada.
‐ Annulation au dernier moment des sessions d’arbitrage déjà fixées (absence du
témoin ou du représentant).
Les résultats (ou l’absence de résultats, selon…)
‐ Absence de dialogue.
‐ Absence de résolution des problèmes.
‐ Frustration du syndicat et de ses membres.
‐ Relation basée uniquement sur le rapport de force traditionnel.
‐ Réponses prenant toujours des mois.
LES ÉLÉMENTS DÉCLENCHEURS
POUR UN RECOURS À LA MÉDIATION
En janvier 2006, dans le cadre d’une négociation sur la convention collective, le Syndicat
propose à la Société d’entamer un processus de médiation‐arbitrage sur les monographies
d’emploi.
Il s’agissait grosso modo de contestations sur l’exactitude des monographies d’emploi et du
niveau salarial.
L’employeur a vu l’intérêt de procéder dans ce dossier, principalement parce qu’il constatait
qu’un arbitrage pour chacune des monographies d’emploi pouvait s’étirer sur plusieurs mois. Le
facteur temps, dans le cadre d’une négociation, devenait donc une motivation importante pour
régler ce dossier et pouvoir mettre en place les nouvelles grilles salariales. Donc, beaucoup
d’argent en jeu.
Intérêts des parties
‐ Délais raccourcis (plutôt que plusieurs jours d’audition et le délai pour la sentence
arbitrale).
‐ Coûts moindres.
‐ Un protocole assurant une solution ou décision rapide.
‐ L’opportunité de rencontrer le médiateur privément.
‐ Raconter son histoire au médiateur sans l’utilisation de la phrase : « Objection
monsieur le président! »
5. Colloque IMAQ – 8 avril 2011 (Présentation de Me François Morin) Page 5 sur 22
‐ L’avis du médiateur sur des questions de droit, l’état de droit ou de la jurisprudence.
‐ La confiance des procureurs envers le médiateur‐arbitre (élément déterminant).
‐ Éviter au syndicat de se faire faire le coup des offres globales et finales.
‐ Même en présence d’un conciliateur fédéral durant cette négociation (article 71 du
Code canadien du travail), les parties voulaient se donner un mécanisme
supplémentaire pour réussir à régler ce contentieux.
‐ Permettre également de rétablir le dialogue pendant une négociation. Un coup de
pouce aux autres volets cette négociation.
‐ Éviter de préparer des témoignages comme dans un arbitrage conventionnel.
‐ Permettre des solutions imaginatives.
‐ Éviter que le litige soit sur la place publique.
LES RÉSISTANCES RENCONTRÉES
Principales résistances du syndicat
‐ La confidentialité du processus, surtout pour des représentants syndicaux œuvrant
dans le domaine des communications. La politique éditoriale du « Petit canard »
(journal syndical) devenait plutôt limitée et liée au processus.
‐ Une méconnaissance du processus. Les employés concernés s’attendent à un vrai
procès.
‐ L’absence d’un rapport de force traditionnel pour faire valoir nos arguments dans un
processus de négociation.
‐ Crainte que l’employeur gagne du temps et que le syndicat en perde.
‐ Avoir un mandat « d’exploration » pour des pistes de solutions.
‐ Crainte de devoir faire un compromis.
‐ Crainte que l’employeur se serve de la médiation‐arbitrage pour préparer son
dossier.
‐ Absence de mandat de l’employeur.
‐ Crainte de modifier le sens et la portée de la convention collective.
6. Colloque IMAQ – 8 avril 2011 (Présentation de Me François Morin) Page 6 sur 22
Principales résistances de l’employeur
‐ Le contenu du protocole (les règles du jeu), en ce qui a trait au renvoi à l’arbitrage et
les règles de preuve.
‐ La durée de la médiation‐arbitrage.
‐ Qu’un tiers décide éventuellement, à sa place, avec les éléments obtenus hors de la
voie arbitrale.
‐ Que le médiateur devienne arbitre.
‐ Crainte de faire un compromis.
‐ Crainte de dévoiler des éléments de preuve et/ou des informations sensibles.
‐ Crainte de perdre son contrôle ou son droit de gérance.
‐ Crainte de créer un précédent pour de futurs griefs.
LES RÉSULTATS ATTEINTS
1) Règlement des griefs en médiation (80% des litiges).
2) 20% de décisions arbitrales suivant les termes du protocole de médiation‐arbitrage.
3) Clause de médiation‐arbitrage dans la convention collective.
4) Inclusion d’un nouvel arbitre dans la convention collective (Me André Ladouceur).
5) Opération majeure en 2009, avant la négociation, la médiation‐arbitrage permettant de
régler 71 griefs sur un total de 89.
6) Deux négociations qui se sont terminées avec une entente de principe.