Gestion des conflits au travail : la médiation transformative à l'USPS
- 1. LA GESTION DESCONFLITS AU TRAVAIL : LA MÉDIATION TRANSFORMATIVE À L’USPS Me Lisa Blomgren Bingham, J.D. Keller-Runden Professor of Public Service Indiana University School of Public & Environmental Affairs Bloomington, Indiana, USA Présentation traduite en français par John Peter Weldon
- 2. Sommaire Conception d’unsystème de gestion de conflits ( système GC ) Présentation du programme REDRESS® de l’USPS, qui a recours à la médiation transformative Présentation des données d’une évaluation indépendante menée sur 12 ans par l’Université d’Indiana
- 3. Objectifs du programmeREDRESS® La conception d’un système de gestion de conflits part de l’intention de structurer un processus/une série de processus pour prévenir, gérer, ou résoudre des conflits. Un système de gestion de conflits ayant recours à la médiation peut : réduire le nombre de plaintes améliorer la communication apprendre au personnel à gérer ses conflits plus tôt
- 4. REDRESS ® : AN EEO MEDIATION PROGRAM
- 5. PROGRAMME DE MÉDIATIONREDRESS ® MÉDIATEUR EXTERNE RÉPONSE RAPIDE PARTICIPATION VOLONTAIRE CONVERSATION EN VIS-À-VIS DÉCISION PAR LES PARTIES
- 6. MODÈLE DE MÉDIATIONCHOISI LA MEDIATION TRANSFORMATIVE tient pour acquis que les parties ont la capacité de résoudre elles-mêmes leur situation dans la mesure où elles peuvent bénéficier d’un climat et d’un appui appropriés favorise chez les parties un sentiment accru de compétence personnelle, ainsi qu’une ouverture progressive au point de vue de l’autre
- 7. Qui contrôle lesystème de GC? L’USPS contrôle le système de gestion de conflits (système de GC) : Lors du recours au processus traditionnel d’enquête et d’audition EEO, l’USPS gagne dans plus de 95% des cas. Or, c’est l’USPS qui sélectionne, forme, assigne et paie tous les médiateurs de son programme REDRESS®, Cependant, selon la loi gouvernant les employés fédéraux, la participation à la médiation doit être volontaire . Qu’arriverait-il donc si l’USPS avait opté pour la médiation évaluative ?
- 8. Perception de partialitédu système GC Si l’USPS employait des médiateurs evaluatifs , ces médiateurs diraient aux employés qu’ils perdent dans 95 % des cas. Les employés concluraient au manque d’impartialité des médiateurs et comme le système est volontaire, ils le boycotteraient . MORALE : Lorsque l’employeur contrôle le système GC, il y a une perception de partialité du processus chez les employés .
- 9. EEO (fond gris) - REDRESS ® (fond bleu) Plainte formelle Enquête Affidavits Preuves Conseiller (Plainte informelle) Audition Juge admin. témoins comm, preuve Conseils REDRESS® Appels EEOC Cour
- 10. REDRESS ® :AUTRES CARACTÉRISTIQUES Choix du représentant Pendant les heures de travail À l’abri : pas de témoins, pas de prise de notes, ni d’enregistrement Confidentiel : compte tenu des directives du Equal Employment Opportunity Commission (EEOC), des règles de preuve fédérales
- 11. L’évaluation de l’Universitéd’Indiana Données recueillies de 1994 à 2006 : 270 000 évaluations par les participants Conclusions : Recours aux représentants Impact sur le nombre de plaintes déposées Taux de satisfaction des participants Impact de la médiation transformative
- 12. ÉVALUATION: PROGRAMME REDRESS® Profil des représentants des plaignants Délégué syndical 43 % Aucun représentant 33 % Collègue 13 % Autre 8 % Avocat 3 %
- 13. Représentation et tauxde résolution Taux de résolution le plus fort avec un délégué syndical. Taux de résolution le plus faible avec un avocat. Plus le plaignant participe activement à la médiation, plus il la perçoit comme étant équitable.
- 14. Avant REDRESS®, 28 000 plaintes EEO informelles et 14 000 plaintes formelles à l’USPS par an. REDRESS® a réduit nombre de plaintes. L’USPS avait prédit une baisse de 2 000 plaintes formelles pour l’année 2000. LA BAISSE A EU LIEU; ELLE PERSISTE PLAINTES FORMELLES EEO ET REDRESS®
- 15. Tendances – avant et après REDRESS® BAISSE DES PLAINTES FORMELLES EEO
- 16. REDRESS® ET LE DÉPÔT DE PLAINTES Baisse des dépôts de plainte formelle EEO de plus de 25 % depuis REDRESS® Baisse des dépôts de plainte informelle de plus de 30 % depuis REDRESS® Le nombre de cas réglés en pré-médiation par les parties elles-mêmes passe de 2 à 14 % Taux élevé de participation volontaire ( 70 à 80% )
- 17. RÉSUMÉ : Satisfactiondes participants Majorité satisfaite du processus Majorité satisfaite des médiateurs Aucune différence significative entre satisfaction des employés et satisfaction des superviseurs quant au processus et aux médiateurs Corrélation entre le taux de satisfaction des plaignants et le taux de résolution
- 18. ÉVALUATION : PROGRAMMEREDRESS® Satisfaction envers le processus Employés Superviseurs Moy. 91.3 % Moy. 91.6 % 0% 20% 40% 60% 80% 100% contrôle information 88% 91% Data Source: Exit Surveys 03/3/05 Représentants de l’employé Moy. 92.1 % 91% équité participation compréhension traitement 87% 84% 86% 88% 92% 90% 95% 94% 94% 95% 96% 96% 92% 95% 94%
- 19. ÉVALUATION PROGRAMMEREDRESS ® Satisfaction envers le médiateur Employés Superviseurs Moy. 97 % Moy. 97 % 0% 20% 40% 60% 80% 100% Impartialité Respect 98% 98% Rep. de l’employé Moy. 96 % 98% Équité Prestation 96% 96% 96% 96% 97% 96% 97% 97% 96% Data Source: Exit Surveys 03/3/05
- 20. ÉVALUATION : PROGRAMMEREDRESS Satisfaction envers l’issue de la médiation Employés superviseurs Moy. 64 % Moy. 70 % 0% 20% 40% 60% 80% 100% Délai Issue globale 66% 60% Rep. d’employés Moy. 67 % 63% Attentes pré- médiation Contrôle de l’issue 82% 75% 82% 60% 63% 67% 67% 74% 69% 58% 66% 62% Data Source: Exit Surveys 03/3/05 Effets à long terme Équité 60% 70% 64%
- 21. Effets transformatifs dela médiation Données sur un sentiment accru de compétence personnelle ( empowerment ) et une plus grande ouverture à l’autre ( recognition ) Questions posées par la recherche : Quels sont les indices démontrant que les parties sont parvenues à un sentiment accru de compétence personnelle? Quels sont les indices d’ouverture à l’autre?
- 22. ÉVALUATION : PROGRAMMEREDRESS Indices relatifs à la compétence et à l’ouverture Participants qui sont d’accord ou très d’accord que : Employés Superviseurs 59 % 57 % 70 % 71 % L’autre personne a appris qqch de nouveau concernant mon point de vue. L’autre personne a écouté mon point de vue. J’ai appris qqch de nouveau concernant le point de vue de l’autre. 55 % 60 %
- 23. ÉVALUATION : PROGRAMMEREDRESS Indices relatifs à la compétence et à l’ouverture Employés Superviseurs 24 % 31 % 29 % 16 % J’ai présenté des excuses à l’autre personne concernant un aspect de la situation L’autre personne m’a présenté des excuses concernant un aspect de la situation Participants qui sont d’accord ou très d’accord que :
- 24. Le recours aux médiateurs transformatifs externes réduit le nombre de plaintes formelles déposées produit un taux élevé de satisfaction et de résolution offre à chaque partie la possibilité de retrouver un sentiment de compétence personnelle par l’écoute mutuelle et une plus grande ouverture à l’autre par la présentation d’excuses, entre autres. La médiation transformative permet à l’employeur de fournir un système équitable de prévention, de gestion et de résolution des conflits au travail. ÉVALUATION : PROGRAMME REDRESS CONCLUSIONS PRINCIPALES
- 25. Le recours aux médiateurs transformatifs externes réduit le nombre de plaintes formelles déposées produit un taux élevé de satisfaction et de résolution offre à chaque partie la possibilité de retrouver un sentiment de compétence personnelle par l’écoute mutuelle et une plus grande ouverture à l’autre par la présentation d’excuses, entre autres. La médiation transformative permet à l’employeur de fournir un système équitable de prévention, de gestion et de résolution des conflits au travail. ÉVALUATION : PROGRAMME REDRESS CONCLUSIONS PRINCIPALES
Notes de l'éditeur
- #2 Je suis très contente d’être invitée par l’IMAQ pour vous présenter les résultats d’une importante recherche que j’ai dirigée portant sur les douze (12) premières années d’application du programme de médiation REDRESS à l’USPS, le service postal des États-Unis. J’aimerais d’abord remercier John Peter Weldon pour la traduction en français de mes diapositives et commentaires.
- #3 Je vais vous parler aujourd’hui de la conception d’un système de gestion de conflits en vous présentant le programme de médiation REDRESS de l’USPS, qui a recours à la médiation transformative. Je vous présenterai ensuite les grandes lignes des résultats d’une recherche menée sur une période de douze (12) ans par une équipe de chercheurs indépendants sous ma direction à l’Université d’Indiana.
- #4 La conception d’un système de gestion de conflits part de l’intention de structurer un processus ou une série de processus pour prévenir, gérer, ou résoudre des conflits. Lorsque le gouvernement des États-Unis a voté une loi en mille neuf cent quatre-vingt-dix (1990) exigeant à l’ensemble des agences fédérales d’instaurer un système de gestion de conflits, l’USPS avait accumulé un grand nombre de griefs liés à la convention collective, ainsi que de très nombreuses plaintes de discrimination basées sur la race, le sexe, l’âge, ou le handicap. Il faut préciser que si aucune loi américaine n’interdit encore le harcèlement psychologique, celui-ci peut faire partie d’une plainte pour un autre des motifs spécifiquement prohibés. La loi de mille neuf cent quatre-vingt-dix (1990) a fourni l’occasion à l’USPS de repenser sa façon de traiter ces plaintes et il s’est fixé les objectifs suivants : r éduire le nombre de plaintes, améliorer la communication et apprendre au personnel à gérer ses conflits plus tôt.
- #5 L’USPS a nommé ce programme REDRESS. C’est un acronyme qui veut dire Resolve Employment Disputes Reach Equitable Solutions Swiftly. Il s’agit d’un programme de médiation EEO (Equal Employment Opportunity). Dans toute agence fédérale aux États-Unis, l’employé qui se considère victime de discrimination en raison de sa race, de son sexe, de son âge, d’un handicap ou d’un autre motif prohibé, a le droit de le signaler à un conseiller EEO. Le programme REDRESS lui offre une autre option - la médiation – pour l’aider à résoudre le conflit. Le programme a débuté sous forme d’un projet pilote en Floride. Il s’est ensuite étendu à l’ensemble des États-Unis à partir de mille neuf cent quatre-vingt-dix-huit (1998) et il est maintenant accessible pour la vaste majorité des plaintes à l’USPS.
- #6 Le programme REDRESS se distingue du processus traditionnel de traitement des plaintes, et cela, de cinq façons : MÉDIATEUR EXTERNE : REDRESS fait appel à des médiateurs professionnels provenant de l’extérieur de l’USPS. Ces médiateurs impartiaux, formés en médiation transformative, sont versés dans l’art de faciliter une conversation entre des parties en conflit. RÉPONSE RAPIDE : REDRESS est rapide – la médiation a lieu dans les deux (2) à trois (3) semaines de la demande. PARTICIPATION VOLONTAIRE : La médiation REDRESS est entièrement volontaire pour les employés qui en font la demande. L’USPS a une politique voulant que, sauf exception, la médiation soit obligatoire pour le superviseur concerné par une plainte d’un de ses employés. CONVERSATION EN VIS-À-VIS : Le médiateur convie les parties à une conversation au cours de laquelle elles sont invitées à échanger autour d’une table sur la situation conflictuelle, afin de clarifier leurs attentes respectives et de mieux saisir le point de vue de l’autre. DÉCISION PAR LES PARTIES : Les parties ont toute liberté de décider si elles veulent résoudre leur conflit et si oui, comment. Elles prennent leurs propres décisions. L’USPS exige qu’un gestionnaire ayant le pouvoir d’entériner de telles décisions soit présent à la médiation ou soit facilement joignable par téléphone.
- #7 L’USPS a fait un choix stratégique en adoptant la médiation transformative pour le programme REDRESS. Ce modèle innovateur de médiation tient pour acquis que les parties ont tout ce qu’il faut pour régler elles-mêmes leur situation, et qu’elles pourront le faire dans un climat et avec un appui appropriés. Ce type de médiation va jusqu’à transformer l’habileté des parties à gérer leurs conflits à l’avenir. Pour ce faire, le médiateur poursuit deux objectifs. Dans un premier temps, il aide chaque partie à retrouver un sentiment de compétence personnelle. Dans un deuxième temps, il offre des occasions à chaque partie de tenir compte progressivement du point de vue de l’autre. Un médiateur transformatif ne met pas de pression sur les parties pour en arriver à un règlement. Il ne fait pas de recommandation quant au règlement à adopter. Il agit comme un facilitateur pour aider les parties à prendre leurs propres décisions. Les parties apprennent ainsi à mieux communiquer entre elles. L’USPS a adopté la médiation transformative en raison de l’objectif à long terme d’améliorer la façon dont le personnel gère ses conflits.
- #8 C’est L’USPS qui contrôle le système de gestion de conflits. Cela veut dire qu’il a le pouvoir de prendre toutes les décisions concernant le fonctionnement du système. Lors du processus traditionnel d’enquête et d’audition EEO, l’USPS gagne dans plus de quatre-vingt-quinze pour cent (95 %) des cas. Au programme REDRESS, c’est l’USPS qui sélectionne, forme, assigne et paie les médiateurs. Or, selon la loi, pour les employés d’agences fédérales, la médiation doit être volontaire. Qu’arriverait-il si l’USPS avait opté plutôt pour la médiation évaluative? Que répondrait un médiateur évaluatif aux plaignants sur leurs chances de réussite?
- #9 Si l’USPS avait recours à des médiateurs évaluatifs pour son programme REDRESS, la plupart du temps, ces médiateurs diraient aux employés qu’ils vont perdre leur cause à la cour et qu’ils feraient donc mieux de tempérer leurs demandes en médiation. Les employés concluraient donc que les médiateurs ne sont pas impartiaux, car dans quatre-vingt-quinze pour cent (95 %) des cas, en suivant la jurisprudence, le médiateur donnera une évaluation favorable à l’employeur. Le système serait donc perçu comme étant biaisé, et puisqu’il est volontaire, les employés le boycotteraient. La morale de l’histoire : lorsque l’employeur contrôle le système de gestion de conflits, il est à prévoir que les employés ne croient pas à l’impartialité du processus.
- #10 Le processus administratif EEO pour les employés fédéraux aux États-Unis comprend deux niveaux. Le premier niveau, celui de la plainte informelle, est administré exclusivement par des employés de l’USPS désignés comme professionnels EEO. Leur travail consiste à recueillir la version du plaignant et à le conseiller – souvent en fournissant les informations nécessaires pour que l’employé puisse établir le bien-fondé de sa plainte. Le conseiller peut également faire la navette entre l’employé et le superviseur pour déterminer si ce dernier veut résoudre le problème. S’il n’y a pas de résolution au premier niveau, l’employé reçoit un « avis du droit de déposer une plainte formelle ». Au deuxième niveau, celui de la plainte formelle, après la communication de la preuve, il y a une audition avec interrogatoire et contre-interrogatoire devant un juge administratif. L’employé peut en appeler du jugement du juge administratif devant la Commission EEO ou devant la cour. Le programme REDRESS intercale une autre option entre ces deux niveaux – l’option de la médiation par laquelle les parties ont l’occasion de se rencontrer autour d’une table pour essayer de résoudre la situation elles-mêmes avec l’aide d’un tiers impartial.
- #11 Voici d’autres caractéristiques du programme REDRESS. L’employé peut se faire accompagner à la médiation par le représentant de son choix. L’USPS est un des milieux de travail les plus syndiqués au monde. L’employé peut déposer un grief en vertu de la convention collective, tout en portant en parallèle une plainte EEO donnant accès au programme REDRESS. Les deux recours peuvent être traités indépendamment. Au programme REDRESS, l’employé peut se faire accompagner par un délégué syndical. Dans ce cas, le délégué représente l’employé et non le syndicat. Habituellement, le superviseur et son supérieur immédiat assistent à la médiation. La médiation a lieu pendant les heures de travail de l’employé. La médiation est confidentielle, dans la mesure permise par la loi. À quelques exceptions près, dont des menaces de violence, les déclarations d’un employé ne peuvent lui être opposées à la cour.
- #12 L’Université d’Indiana a mené une évaluation indépendante du programme REDRESS sur une période de douze ans, de mille neuf cent quatre-vingt-quatorze (1994) à deux mille six (2006). Un questionnaire d’évaluation a été soumis aux participants immédiatement après leur médiation, ce qui a permis de constituer une vaste base de données composée de deux cent soixante-dix mille (270 000) évaluations individuelles. Nous avons également révisé les notes au dossier administratif de chaque plainte, interrogé des conseillers EEO de l’USPS, colligé des rapports de médiateurs et interviewé des employés qui ont participé à des médiations, ainsi que d’autres employés n’y ayant pas participé. Les diapositives qui suivent résument les grandes lignes de notre recherche. L’Université d’Indiana a arrêté la cueillette d’informations à compter de deux mille six (2006). Ainsi, ces conclusions illustrent ce qu’un programme bien géré permet d’obtenir. On ne peut cependant pas se prononcer sur la période subséquente, pour laquelle on ne dispose pas de données.
- #13 L’Université d’Indiana a répertorié le type de représentant choisi par les employés. La plupart des employés ont choisi de se faire accompagner par un délégué syndical dans quarante-trois pour cent (43 %) des cas, ou de ne pas être accompagnés dans trente-trois pour cent (33 %) des cas. Seuls trois pour cent (3 %) des cas ont été représentés par un avocat. Quelques employés ont choisi de se faire accompagner par un animal de compagnie.
- #14 Le délégué syndical s’avère un atout pour la médiation, peut-être parce qu’il est en mesure de rappeler à l’employé les facteurs de réalité. Puisqu’un employé est moins porté à conclure à la partialité d’un délégué syndical envers l’employeur, ce dernier peut fournir à l’employé une opinion sur les mérites de son dossier, sans que l’équité du système soit remise en question. L’employé peut se sentir plus en sécurité en présence de son délégué syndical. Le taux de résolution le plus faible est atteint en présence d’un avocat. Cela pourrait indiquer que les allégations sont plus graves. Le fait que les avocats sont présents dans 3 % des cas seulement nous porte à croire que ces cas sont plus complexes ou plus solides en droit. Un autre obstacle au règlement avec avocat provient de la nécessité que toute entente intervenue doive prévoir un dédommagement en argent suffisamment élevé pour couvrir les honoraires de l’avocat. Pour ces motifs, il est moins probable que ces cas soient résolus en médiation.
- #15 Un des symptômes d’un milieu de travail perturbé est le nombre de dépôts de plaintes formelles. Avant REDRESS, l’USPS comptait vingt-huit mille ( 28 000) plaintes EEO informelles et quatorze mille ( 14 000) plaintes formelles EEO par an. Une plainte formelle dénote l’existence d’un conflit non résolu au premier niveau de traitement. L’USPS doit conduire une enquête complète d’une plainte formelle. Lors du projet pilote REDRESS, on a constaté tout de suite une baisse des dépôts de plainte formelle. Pour déterminer si cette baisse était attribuable au programme, une analyse régressive a été faite pour examiner s’il y avait un lien entre le nombre de plaintes déposées dans un district postal et la date de mise en vigueur du programme dans ce district. La corrélation entre l’introduction de REDRESS et la baisse des plaintes s’est avérée très élevée, une tendance qui s’est confirmée au fur et à mesure de l’extension du programme à l’ensemble du pays.
- #16 23 22 Avant REDRESS, entre mille neuf cent quatre-vingt-dix (1990) et mille neuf cent quatre-vingt-dix-huit (1998), le nombre de plaintes formelles EEO a doublé. Cette tendance a été observée dans toutes les agences fédérales aux États-Unis, pas seulement à l’USPS. Cette forte augmentation des plaintes a été attribuée aux modifications législatives et à la tenue d’enquêtes publiques retentissantes qui ont sensibilisé le public sur la discrimination et le harcèlement sexuel au travail, ainsi que sur les recours en dommages pour y remédier. En mille neuf cent quatre-vingt-dix-huit (1998), le programme REDRESS est devenu opérationnel à l’échelle du pays. Sa mise en application correspond à une baisse notable des plaintes formelles EEO à l’USPS, un phénomène non observé dans les autres agences fédérales.
- #17 REDRESS a provoqué une baisse de vingt-cinq pour cent (25 %) des dépôts de plainte formelle EEO, tel que le démontre une analyse régressive. Les dépôts de plainte informelle ont également connu une baisse importante de trente pour cent (30 %) faisant suite à l’implantation de REDRESS. On a aussi constaté une augmentation du nombre de plaintes réglées par les parties elles-mêmes avant la tenue d’une médiation. Le nombre de cas réglés au stade de la pré-médiation est passé de deux (2) à quatorze pour cent (14 %) en 6 ans. Rappelons que REDRESS est un programme volontaire. Il est significatif que le programme connaisse un taux élevé de participation, variant entre soixante-dix (70) et quatre-vingts pour cent (80 %) de l’ensemble des plaintes.
- #18 Nous avons recueilli plus de deux cent soixante-dix mille (270 000) évaluations post-médiation des employés, superviseurs et représentants. Dans notre échantillonnage à l’échelle des États-Unis, notre analyse a révélé les mêmes résultats durables et constants. La majorité des participants a été satisfaite ou très satisfaite du processus. La majorité était également satisfaite ou très satisfaite des médiateurs. Il n’y a eu aucune différence statistiquement significative entre le taux de satisfaction des employés et celui des superviseurs quant au processus et aux médiateurs. Les plaignants ont été moins satisfaits de l’issue de la médiation que les superviseurs. Ce résultat est compatible avec toute la recherche existante sur les processus de plainte.
- #19 Ce tableau fait état du degré de satisfaction envers différents aspects du programme REDRESS. La barre verte représente les employés, la barre bleue les superviseurs et la barre rouge les représentants de l’employé. On peut constater que le niveau élevé de satisfaction, plus de quatre-vingt-dix pour cent (90 %) en moyenne, varie peu d’une catégorie de participant à une autre. Atteindre ce degré de cohésion à l’USPS est plutôt remarquable. Le résultat se compose de six aspects que nous avons identifiés, chacun étant mesuré séparément. Nous avons donc demandé à chaque participant : Quel est votre degré de satisfaction au sujet de : l’information que vous avez reçue sur le processus? votre contrôle du processus? l’équité du processus? votre degré de participation au processus? votre compréhension du processus? la façon dont on vous a traité? Pour chacun des aspects, les participants pouvaient répondre qu’ils étaient très satisfaits, satisfaits, neutres, insatisfaits, ou très insatisfaits. Le degré de satisfaction indiqué nous renseigne sur leur perception de l’équité du processus.
- #20 Dans ce deuxième tableau, on constate que le taux de satisfaction envers le médiateur chez les employés (en vert), superviseurs (en bleu), et représentants (en rouge) est encore plus élevé que le niveau de satisfaction envers le processus, entre quatre-vingt-seize (96) et quatre-vingt-dix-sept (97) pour cent en moyenne. Il n’y a pas de différence entre les trois catégories de participants quant au respect, à l’impartialité, à l’équité et à la prestation générale du médiateur.
- #21 Dans les évaluations post-médiation, on demandait également aux participants d’indiquer leur degré de satisfaction envers l’issue globale de la médiation, le délai pour y avoir accès, l’issue par rapport aux attentes pré-médiation, l’équité de l’issue, leur contrôle sur l’issue, et les effets à long terme de la médiation. En général, les employés se sont dits moins satisfaits ici que les superviseurs. Ce résultat est significatif sur le plan statistique. La partie plaignante a toujours plus d’attentes que la partie mise en cause. Les gains s’avèrent en général en deçà des attentes du plaignant et au-delà des attentes du mis en cause. Il y a aussi une forte corrélation entre le taux de satisfaction et le fait d’en être arrivé à une entente. Les plaignants se disent plus satisfaits quand il y a une entente. On voit également que soixante-deux pour cent (62 %) des représentants de l’employé ont estimé que la médiation aurait un effet positif à long terme sur la relation entre les parties. Il s’agit d’une donnée importante, car les délégués syndicaux voient souvent cette relation dans une perspective plus globale.
- #22 Par le biais des évaluations post-médiation, nous avons également recueilli des données sur le sentiment accru de compétence personnelle de chaque partie et sur l’ ouverture progressive à l’autre partie. Nous avons essayé de répondre aux deux questions suivantes : Quels sont les indices démontrant que les parties sont parvenues à un sentiment accru de compétence personnelle? Quels sont les indices d’ouverture à l’autre?
- #23 Soixante-dix pour cent (70 %) des employés et des superviseurs croient que l’autre personne les a écoutés. Presque soixante pour cent (60 %) des deux catégories de participants croient que l’autre personne à appris quelque chose de nouveau concernant son point de vue. Cela est corroboré par l’item suivant où employés et superviseurs indiquent qu’ils ont appris quelque chose de nouveau concernant le point de vue de l’autre. Employés et superviseurs se parlent souvent pendant leur travail, mais il arrive fréquemment qu’ils ne s’entendent pas. En médiation transformative, une personne qui se sent entendue connaîtra un sentiment accru de compétence personnelle. Cela facilitera son écoute de l’autre. La médiation transformative tend à améliorer la communication et la compréhension réciproque.
- #24 Présenter et recevoir des excuses joue un rôle important en médiation transformative. La présentation d’excuses démontre de l’ouverture au point de vue de l’autre. Vingt-neuf pour cent (29 %) des employés ont rapporté que le superviseur leur a présenté des excuses pendant la médiation, ce qui se confirme par les trente et un pour cent (31 %) des superviseurs qui ont présenté des excuses à leur employé. Vingt-quatre (24) pour cent des employés ont présenté des excuses à leur superviseur; cependant, seulement seize pour cent (16 %) des superviseurs ont entendu ces excuses. Il s’agit là néanmoins d’indices substantiels d’ouverture des parties au point de vue de l’autre en médiation.
- #25 Voici en résumé les conclusions principales de l’évaluation du programme REDRESS. Les plaignants ont pu se faire accompagner par le représentant de leur choix; la plupart du temps, ils ont été représentés par leur délégué syndical ou ils se sont présentés seuls. Le recours à la médiation transformative a réduit le nombre de plaintes formelles déposées. Les participants se sont dits satisfaits ou très satisfaits envers le processus de médiation offert par des médiateurs transformatifs externes. Ils se sont également dits satisfaits de la prestation et de l’impartialité des médiateurs. La grande majorité des participants s’est dite satisfaite ou très satisfaite de l’issue de la médiation. Cette médiation a fourni des occasions d’améliorer la communication, ainsi qu’une façon de retrouver un sentiment de compétence personnelle. La médiation a également permis aux parties de s’ouvrir au point de vue de l’autre, entre autres, par la présentation d’excuses. La conclusion de la recherche sur le programme REDRESS : la médiation transformative permet à l’employeur de fournir un système équitable de prévention, de gestion et de résolution de divers types de conflits au travail.
- #26 Voici en résumé les conclusions principales de l’évaluation du programme REDRESS. Les plaignants ont pu se faire accompagner par le représentant de leur choix; la plupart du temps, ils ont été représentés par leur délégué syndical ou ils se sont présentés seuls. Le recours à la médiation transformative a réduit le nombre de plaintes formelles déposées. Les participants se sont dits satisfaits ou très satisfaits envers le processus de médiation offert par des médiateurs transformatifs externes. Ils se sont également dits satisfaits de la prestation et de l’impartialité des médiateurs. La grande majorité des participants s’est dite satisfaite ou très satisfaite de l’issue de la médiation. Cette médiation a fourni des occasions d’améliorer la communication, ainsi qu’une façon de retrouver un sentiment de compétence personnelle. La médiation a également permis aux parties de s’ouvrir au point de vue de l’autre, entre autres, par la présentation d’excuses. La conclusion finale de la recherche sur le programme REDRESS : la médiation transformative permet à l’employeur de fournir un système équitable de prévention, de gestion et de résolution de divers types de conflits au travail. Je vous remercie de votre écoute et je suis prête maintenant à répondre à vos questions avec l’aide de John Peter.