Lisa Bingham propose de comprendre les mécanismes, le fonctionnement et les résultats de l'implantation de la médiation transformative au sein de l'United States Postal Service (USPS)
Conférence prononcée en février 2011 par André Ladouceur lors d'un déjeuner-causerie de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec IMAQ.
www.imaq.org
John Peter Weldon, avocat, conférencier et membre de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec (IMAQ) présente 4 modèles de médiation et les concepts sur lesquelles ils reposent.
La dimension psychologique du conflit de groupe, Amir Georges Sabongui, Ph. DIMAQuebec
Cette conférence vous propose d’élucider les facteurs psychologiques qui déclenchent et souvent maintiennent les conflits de groupe, en explorant leur dynamique sous l’optique d’une analyse de crise de style militaire.
La mise en contexte, l’identification des forces alliées et ennemies, la trajectoire développementale de la crise, les dommages collatéraux, autant de facteurs qui nous aident à comprendre la situation et découvrir comment la désamorcer.
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologieLACT
Jeudi 8 janv. 2015 de 9h à 12h (à Paris)
Jeudi 22 janv. 2015 de 11h à 12h (en webconf/MOOC)
Intervenants :
> Olivier Brosseau - Coach et formateur
> Claude de Scorraille - Psychologue
> Dr Piquet - Médecin du travail - ACMS (8/1)
Comment s’y prendre face à un conflit devenu collectif – entre un chef de service et son équipe ou entre deux départements partenaires et rivaux – qui génère souffrance, incapacités momentanées de travail ou risques psychosociaux lourds ? Comment et quand intervenir stratégiquement sans mettre en jeu la performance effective, malgré le conflit ? Comment mobiliser les niveaux hiérarchiques qui peuvent rechigner à intervenir ? Comment sortir de la dimension personnelle du conflit et se recentrer sur des problématiques d’activité ?
>> Voir l'étude de cas ici
>>Voir la méthodologie d'intervention collective de problem solving ici
Gestion des conflits par la Méthode Thomas-KilmannAdama COULIBALY
Le conflit est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des procédures. C’est un désaccord, une idée s’opposant à une autre. Il peut y avoir un désaccord sans qu’il y ait de conflit.
Chaque jour nous faisons face à des conflits, au travail, en famille et en communauté. Nous devons être outillés pour gérer ces conflits.
Cette présentation est basée sur la méthode Thomas-Kilmann en situation de conflits qui offre des tactiques et pratiques de traiter les conflits de façon efficace.
Je vous remercie.
Conférence prononcée en février 2011 par André Ladouceur lors d'un déjeuner-causerie de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec IMAQ.
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John Peter Weldon, avocat, conférencier et membre de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec (IMAQ) présente 4 modèles de médiation et les concepts sur lesquelles ils reposent.
La dimension psychologique du conflit de groupe, Amir Georges Sabongui, Ph. DIMAQuebec
Cette conférence vous propose d’élucider les facteurs psychologiques qui déclenchent et souvent maintiennent les conflits de groupe, en explorant leur dynamique sous l’optique d’une analyse de crise de style militaire.
La mise en contexte, l’identification des forces alliées et ennemies, la trajectoire développementale de la crise, les dommages collatéraux, autant de facteurs qui nous aident à comprendre la situation et découvrir comment la désamorcer.
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologieLACT
Jeudi 8 janv. 2015 de 9h à 12h (à Paris)
Jeudi 22 janv. 2015 de 11h à 12h (en webconf/MOOC)
Intervenants :
> Olivier Brosseau - Coach et formateur
> Claude de Scorraille - Psychologue
> Dr Piquet - Médecin du travail - ACMS (8/1)
Comment s’y prendre face à un conflit devenu collectif – entre un chef de service et son équipe ou entre deux départements partenaires et rivaux – qui génère souffrance, incapacités momentanées de travail ou risques psychosociaux lourds ? Comment et quand intervenir stratégiquement sans mettre en jeu la performance effective, malgré le conflit ? Comment mobiliser les niveaux hiérarchiques qui peuvent rechigner à intervenir ? Comment sortir de la dimension personnelle du conflit et se recentrer sur des problématiques d’activité ?
>> Voir l'étude de cas ici
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Gestion des conflits par la Méthode Thomas-KilmannAdama COULIBALY
Le conflit est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des procédures. C’est un désaccord, une idée s’opposant à une autre. Il peut y avoir un désaccord sans qu’il y ait de conflit.
Chaque jour nous faisons face à des conflits, au travail, en famille et en communauté. Nous devons être outillés pour gérer ces conflits.
Cette présentation est basée sur la méthode Thomas-Kilmann en situation de conflits qui offre des tactiques et pratiques de traiter les conflits de façon efficace.
Je vous remercie.
La gestion de conflits interpersonnels Laura Woyaffe
Rédaction d'un rapport sur la gestion de conflits interpersonnels en entreprise, réalisé en 2016 dans le cadre d'un cours d'expression écrite section Relations Publiques.
Premier essai scientifique.
Le conflit est un phénomène naturel et humain. Nous ne pouvons pas vivre sans confrontation
puisque c’est grâce à cette dernière qu’on peut avancer et surtout comprendre nos lacunes et celles
de nos interlocuteurs.
Le mot conflit a une connotation historique. En effet, en l’absence des outils techniques, le conflit au
départ était synonyme d’un affrontement physique pour récupérer un territoire, obtenir une
reconnaissance, etc…
Étude de cas : Gestion de conflit avec sa hiérarchieLACT
Slides + Audio extrait d'une table ronde animée par LACT http://www.lact.fr - Tél 09 67 01 21 65
LACT - La Clinique du travail - est un cabinet d'intervention et de formation, spécialisé dans la régulation des troubles individuels ou collectifs et la prévention des risques psychosociaux.
Découvrez notre approche RPS (harcèlement, burn-out, stress - consultations au cabinet et par téléphone).
Avec près de 80% de réussite, nos résultats font la différence: http://bit.ly/14cmGRf
Vous souhaitez un rdv pour nous soumettre une situation difficile, contactez-nous par mail gvitry@lact.fr (Objet : rdv / Mail : précisez vos horaires souhaités et coordonnées) ou par téléphone 09 67 01 21 65.
Consultations au cabinet et par téléphone (en cas d'éloignement).
- tout savoir sur LACT sur : http://www.lact.fr
- suivez nos infos RPS en direct : http://twitter.com/lactfr
- consultez nos citations du jour : http://on.fb.me/YEwfVV
A lire: Article de Laetitia de Gaulle dans Decideurs: la résolution de confl...Laetitia de Gaulle
Le conflit au sein des organisations a ceci de particulier qu’il doit, dans sa solution, intégrer la continuité de la relation : relation de travail, relation de subordination, relation institutionnelle. Chercher à prévenir ou gérer un conflit devient alors encore plus complexe si la rupture du lien n’est plus une option....
Les facteurs culturels et leur influence dans les conflits de groupe, Ghislai...IMAQuebec
Les différences générationnelles, d’appartenance sexuelle, d’origine ethnique ou autres peuvent générer énergie et créativité mais, mal acceptées ou mal gérées, être la source d’une force destructrice sans pareil. Prendre conscience de l’impact culturel d’un environnement de travail, être sensible aux différences des membres d’une équipe, connaître les valeurs véhiculées par chacun d’eux sont autant d’aspects sur lesquels nous avons intérêt à nous attarder pour comprendre et résoudre les conflits de groupe dans une organisation.
Accompagner un équipage qui navigue par temps de conflit, Linda BérubéIMAQuebec
Diverses approches pour retrouver ou maintenir le cap en période de turbulence, effectuer une analyse systémique en dressant un portrait impartial du groupe, rétablir ou soutenir la communication entre les membres de l’équipe et les accompagner dans le règlement d’un différend ou dans une démarche participative. La métaphore de la navigation par temps de conflit sert à décrire diverses interventions possibles du consultant auprès d’un groupe.
La gestion de conflits interpersonnels Laura Woyaffe
Rédaction d'un rapport sur la gestion de conflits interpersonnels en entreprise, réalisé en 2016 dans le cadre d'un cours d'expression écrite section Relations Publiques.
Premier essai scientifique.
Le conflit est un phénomène naturel et humain. Nous ne pouvons pas vivre sans confrontation
puisque c’est grâce à cette dernière qu’on peut avancer et surtout comprendre nos lacunes et celles
de nos interlocuteurs.
Le mot conflit a une connotation historique. En effet, en l’absence des outils techniques, le conflit au
départ était synonyme d’un affrontement physique pour récupérer un territoire, obtenir une
reconnaissance, etc…
Étude de cas : Gestion de conflit avec sa hiérarchieLACT
Slides + Audio extrait d'une table ronde animée par LACT http://www.lact.fr - Tél 09 67 01 21 65
LACT - La Clinique du travail - est un cabinet d'intervention et de formation, spécialisé dans la régulation des troubles individuels ou collectifs et la prévention des risques psychosociaux.
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Avec près de 80% de réussite, nos résultats font la différence: http://bit.ly/14cmGRf
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Consultations au cabinet et par téléphone (en cas d'éloignement).
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A lire: Article de Laetitia de Gaulle dans Decideurs: la résolution de confl...Laetitia de Gaulle
Le conflit au sein des organisations a ceci de particulier qu’il doit, dans sa solution, intégrer la continuité de la relation : relation de travail, relation de subordination, relation institutionnelle. Chercher à prévenir ou gérer un conflit devient alors encore plus complexe si la rupture du lien n’est plus une option....
Les facteurs culturels et leur influence dans les conflits de groupe, Ghislai...IMAQuebec
Les différences générationnelles, d’appartenance sexuelle, d’origine ethnique ou autres peuvent générer énergie et créativité mais, mal acceptées ou mal gérées, être la source d’une force destructrice sans pareil. Prendre conscience de l’impact culturel d’un environnement de travail, être sensible aux différences des membres d’une équipe, connaître les valeurs véhiculées par chacun d’eux sont autant d’aspects sur lesquels nous avons intérêt à nous attarder pour comprendre et résoudre les conflits de groupe dans une organisation.
Accompagner un équipage qui navigue par temps de conflit, Linda BérubéIMAQuebec
Diverses approches pour retrouver ou maintenir le cap en période de turbulence, effectuer une analyse systémique en dressant un portrait impartial du groupe, rétablir ou soutenir la communication entre les membres de l’équipe et les accompagner dans le règlement d’un différend ou dans une démarche participative. La métaphore de la navigation par temps de conflit sert à décrire diverses interventions possibles du consultant auprès d’un groupe.
Assurer un milieu de travail sain: mécanismes de prévention du harcèlement ps...IMAQuebec
Conférence de Dominique Jarvis, directrice du Bureau d'intervention et de prévention en harcèlement psychologique à l'UQAM présentée dans le cadre du colloque de l'IMAQ sur le harcèlement psychologique : bilan et perspectives d'avenir, le 15 novembre 2012
Des approches sur mesure selon la nature des conflits de groupe, André LadouceurIMAQuebec
Plusieurs approches ont été conçues dans le but de gérer les conflits de groupe selon leur nature, dont le Cercle de
rétablissement (« Workplace Conferencing ») pour les situations ayant entraîné de graves séquelles affectives, le
« Partnering » dans les contextes où prévalent des conflits multiples et l’animation d’une Dynamique de réconciliation
pour les groupes aux prises avec une scission interne. De façon complémentaire, une courte séance de formation sur la gestion du conflit et une activité de Consolidation
L’intervention auprès d’une équipe comme démarche de développement, Louise Ch...IMAQuebec
Cette conférence présente trois angles d’intervention auprès d’une équipe de travail. Un premier s’applique en situation de crise et permet au groupe de redevenir fonctionnel de manière temporaire. Un deuxième fonctionne par projet concret et amène les personnes vivant une situation difficile à se concentrer sur un sujet qui leur tient à coeur tout en travaillant la dimension relationnelle. Le troisième se veut une démarche de type formation/intervention, où le consultant partage des connaissances et des outils avec l’équipe et guide ses membres dans la mise en oeuvre des stratégies apprises.
L’escalade des conflits de groupe, Solange Cormier, M.A., psychologueIMAQuebec
Le début précis d’un conflit de groupe est impossible à repérer, mais plusieurs indices laissent entrevoir son
émergence, souvent à l’insu des membres de l’équipe. Comment se construit le conflit dans le temps? Quel est le
rôle de l’incident critique? Quelle est la contribution particulière de chaque membre du groupe dans l’évolution du conflit? Comment en estimer l’intensité? La connaissance de ces divers éléments permet d’intervenir de manière efficace et au moment opportun pour mettre un frein à l’escalade et mobiliser le système dans le sens opposé.
Désamorcer les conflits de groupe : interventions de première ligne, Jean Poi...IMAQuebec
Comment régler un conflit dans votre équipe de travail? Pour certains, la stratégie privilégiée est d’attendre que les choses s’arrangent d’elles-mêmes ou de s’en référer immédiatement à un consultant externe. Dans le premier cas, vous risquez de laisser le conflit s’aggraver inutilement en attendant une intervention. Dans le second, vous passez à côté d’une occasion d’exercer votre leadership. Présentation des soins de première ligne à appliquer pour désamorcer une situation conflictuelle.
L’hyperconflit : le reconnaître, le comprendre, le résoudre, Daniel Faulx, pr...IMAQuebec
L’hyperconflit : plusieurs en ont entendu parler, en revanche peu sauraient le définir de façon précise et encore moins l’identifier. Daniel Faulx nous présente le fruit de ses études sur ce phénomène et plus particulièrement, une analyse des 24 indicateurs qu’il a mis au point pour le reconnaître.
Enjeux ESG en perspective : les outils de pilotage de la RSEOFI Asset Management
Troisième édition de l’enquête que nous menons tous les deux ans auprès des entreprises européennes. Le sujet est le même : l’organisation et les moyens de pilotage de la RSE qu’elles déploient en interne.
Objectif de l’appel :
•Retour sur les données agrégées du mois de vérification du BCM, qui permettent d’identifier certaines améliorations possibles
•Examiner la pertinence de certains concepts pour mesure l’amélioration de la qualité
•Voir comment Horizon utilise ses données pour améliorer le processus de BCM
•Recevoir une formation sur la manière de récupérer son tableau de qualité du BCM dans le système d’indicateurs de la sécurité des patients.
REGARDEZ: http://bit.ly/1Fm6MUZ
Les interventions en ligne offrant des rétroactions personnalisées pour la pe...Health Evidence™
Health Evidence a organisé un webinaire de 60 minutes afin d’examiner les interventions sur Internet offrant une rétroaction personnalisée pour la perte de poids chez les adultes en surpoids et obèses.
Anna Haste, chercheuse associée à l’Université de Newcastle, a animé la séance et a présenté les résultats de son récent examen systématique :
Sherrington, A, Newham, J, Bell, R, Adamson, A, McColl, E, & Araujo-Soares, V. (2016). Systematic review and meta-analysis of internet-delivered interventions providing personalized feedback for weight loss in overweight and obese adults. Obesity Reviews, 17(6), 541-551.
http://www.healthevidence.org/view-article.aspx?a=systematic-review-meta-analysis-internet-delivered-interventions-providing-29586
Alors que la prévalence de l’obésité augmente, les interventions classiques en matière de perte de poids démontrent l’existence d’obstacles à la mise en œuvre et des résultats mitigés en ce qui concerne l’efficacité. Cette revue systématique et méta-analyse examinent l’impact des interventions livrées sur Internet offrant une rétroaction personnalisée pour la perte de poids chez les adultes en surpoids et obèses, par rapport au groupe témoin ne recevant pas de rétroaction personnalisée. Douze essais contrôlés randomisés, comptant un total de 3547 participants, sont inclus dans cet examen. Les données probantes suggèrent que les interventions sur Internet offrant une rétroaction personnalisée augmentent la perte de poids de 5 % après 3 et 6 mois, et diminuent l’IMC et le tour de taille après 3, 6 et ≥ 12 mois. Ce webinaire a présenté un aperçu de l’efficacité des interventions sur Internet offrant une rétroaction personnalisée pour la perte de poids chez les adultes en surpoids et obèses.
Présentation du Rapport de la Médiatrice de l'Education Nationale et de l'Ens...Formation 3.0
Présentation du rapport de Madame Catherine Beecchetti-Bizot, Médiatrice de l'Education Nationale et de l'Enseignement Supérieur.
Cette présentation est un résumé de 32 pages du rapport complet, synthétisant l'activité de la médiation et les diverses plaintes rencontrées dans les différents niveau de l'enseignement y compris de l'enseignement supérieur.
Plusieurs passages de ce rapport traitent des difficultés spécifiques aux étudiants présentant des troubles spécifiques de l'apprentissage tels que la dyslexie, la dyspraxie, la dyscalculie, la dysphasie et la dysorthographie.
Vous pouvez lire l'article complet sur ce sujet ici : http://www.moocdys.eu/blog/eleves-dys-rapport-de-la-mediatrice-de-l-education-nationale/
Slides de mon atelier "Processus de décision (décider plus efficacement)" à Agile Vendée
http://agilevendee.org/programme
Un des objectifs de l'évolution vers plus d’agilité se traduit par une livraison plus rapide et plus régulière de valeur à ses clients. En parallèle de l’impact sur le flux de production des équipes, livrer plus fréquemment signifie également raccourcir les cycles de décision. Il faut décider plus vite, plus fréquemment. L'agilité encourage l'auto-organisation, l'intelligence collective,nous verrons comment décider ensemble et faire suivre cette décision d'une exécution efficace.
Au programme : Élection sans candidat + Prise de décision en cercle de consentement
Evidence-Based Management
Augmenter sa crédibilité de partenaire d’affaires par l’utilisation de données probantes.
Congres International Francophone Des Ressources Humaine
Lucie Morin, Jean-Luc Plante
21 Octobre
Palais des Congres, Montreal
Le fait de collaborer de façon significative et active avec des patients et des membres du public pour planifier, réaliser et diffuser des revues rapides aide à faire en sorte que leurs points de vue seront pris en compte dans les priorités de recherche ainsi que dans la production des données probantes et la détermination des soins qu’ils reçoivent. Retrouvez des membres du CCNMO et de l’Alliance pour des données probantes de la Stratégie de recherche axée sur le patient, ainsi que des patients et des membres du public agissant comme partenaires, dans une séance interactive qui vous permettra de découvrir des manières d’impliquer véritablement des citoyens à titre de partenaires dans vos revues rapides. Nous présenterons un éventail de stratégies permettant d’impliquer des partenaires du public et nous partagerons des leçons apprises pour optimiser ces bonnes occasions. Des patients et des membres du public seront aussi présents et vous feront part de leur point de vue et de leurs expériences.
Les établissements de soins de santé canadiens ont fait décoller la participation des patients et de leurs familles vers de nouveaux sommets, et les meilleurs des meilleurs veulent partager les secrets de leur réussite avec vous!
Observatoire de la médiation 2017 - CMAP - BARO ALTO - SquaremetricSquaremetric
Les stratégies de la médiation en 2017.
Nouvelle étude face à face : mesurer les points communs entre avocats et entreprises.
Comparez vos usages de la médiation avec les directions juridiques et les avocats
Déterminez vos meilleures situations pour recourir à des règlements alternatifs de conflits
Parcourez les nouvelles tendances en matière de médiation pour l'année 2017.
Le design global inclusif, une expérimentation de 2020 à 2022 par la direction de l'expérience utilisateur et du digital de Pôle emploi, projet d'équipe Vision Usager sur le service d'inscription en ligne.
Objectif de l’appel :
Le changement bouscule les habitudes et il faut souvent lutter pour convaincre le personnel clinique et les médecins de participer à l’amélioration de la qualité. Il peut aider de comprendre le point de vue des cliniciens et de concevoir des stratégies de changement efficaces. À la fin de cette séance, les participants :
•comprendront pourquoi il est parfois difficile de mobiliser les cliniciens et les médecins
•sauront évaluer le caractère « adoptable » de leurs stratégies de changement
•auront de l’expérience avec le modèle et la trousse d’amélioration facilement adoptable
Pour en savoir plus: http://bit.ly/16Y79bu
Survol de différentes stratégies d’évaluation des services d’intervention téléphonique/texto/clavardage en prévention du suicide
Les grandes étapes d’une évaluation d’un service d’intervention téléphonique/texto/clavardage
Enjeux et défis propres à l’évaluation des services d’intervention par texto/clavardage
L’importance de la triangulation des méthodes d’observation
Le devis d’évaluation idéal
Similaire à Gestion des conflits au travail : la médiation transformative à l'USPS (20)
L’évaluation des meilleures pratiques d'intervention par texto en prévention ...
Gestion des conflits au travail : la médiation transformative à l'USPS
1. LA GESTION DES CONFLITS AU TRAVAIL : LA MÉDIATION TRANSFORMATIVE À L’USPS Me Lisa Blomgren Bingham, J.D. Keller-Runden Professor of Public Service Indiana University School of Public & Environmental Affairs Bloomington, Indiana, USA Présentation traduite en français par John Peter Weldon
20. ÉVALUATION : PROGRAMME REDRESS Satisfaction envers l’issue de la médiation Employés superviseurs Moy. 64 % Moy. 70 % 0% 20% 40% 60% 80% 100% Délai Issue globale 66% 60% Rep. d’employés Moy. 67 % 63% Attentes pré- médiation Contrôle de l’issue 82% 75% 82% 60% 63% 67% 67% 74% 69% 58% 66% 62% Data Source: Exit Surveys 03/3/05 Effets à long terme Équité 60% 70% 64%
21.
22. ÉVALUATION : PROGRAMME REDRESS Indices relatifs à la compétence et à l’ouverture Participants qui sont d’accord ou très d’accord que : Employés Superviseurs 59 % 57 % 70 % 71 % L’autre personne a appris qqch de nouveau concernant mon point de vue. L’autre personne a écouté mon point de vue. J’ai appris qqch de nouveau concernant le point de vue de l’autre. 55 % 60 %
23. ÉVALUATION : PROGRAMME REDRESS Indices relatifs à la compétence et à l’ouverture Employés Superviseurs 24 % 31 % 29 % 16 % J’ai présenté des excuses à l’autre personne concernant un aspect de la situation L’autre personne m’a présenté des excuses concernant un aspect de la situation Participants qui sont d’accord ou très d’accord que :
24.
25.
Notes de l'éditeur
Je suis très contente d’être invitée par l’IMAQ pour vous présenter les résultats d’une importante recherche que j’ai dirigée portant sur les douze (12) premières années d’application du programme de médiation REDRESS à l’USPS, le service postal des États-Unis. J’aimerais d’abord remercier John Peter Weldon pour la traduction en français de mes diapositives et commentaires.
Je vais vous parler aujourd’hui de la conception d’un système de gestion de conflits en vous présentant le programme de médiation REDRESS de l’USPS, qui a recours à la médiation transformative. Je vous présenterai ensuite les grandes lignes des résultats d’une recherche menée sur une période de douze (12) ans par une équipe de chercheurs indépendants sous ma direction à l’Université d’Indiana.
La conception d’un système de gestion de conflits part de l’intention de structurer un processus ou une série de processus pour prévenir, gérer, ou résoudre des conflits. Lorsque le gouvernement des États-Unis a voté une loi en mille neuf cent quatre-vingt-dix (1990) exigeant à l’ensemble des agences fédérales d’instaurer un système de gestion de conflits, l’USPS avait accumulé un grand nombre de griefs liés à la convention collective, ainsi que de très nombreuses plaintes de discrimination basées sur la race, le sexe, l’âge, ou le handicap. Il faut préciser que si aucune loi américaine n’interdit encore le harcèlement psychologique, celui-ci peut faire partie d’une plainte pour un autre des motifs spécifiquement prohibés. La loi de mille neuf cent quatre-vingt-dix (1990) a fourni l’occasion à l’USPS de repenser sa façon de traiter ces plaintes et il s’est fixé les objectifs suivants : r éduire le nombre de plaintes, améliorer la communication et apprendre au personnel à gérer ses conflits plus tôt.
L’USPS a nommé ce programme REDRESS. C’est un acronyme qui veut dire Resolve Employment Disputes Reach Equitable Solutions Swiftly. Il s’agit d’un programme de médiation EEO (Equal Employment Opportunity). Dans toute agence fédérale aux États-Unis, l’employé qui se considère victime de discrimination en raison de sa race, de son sexe, de son âge, d’un handicap ou d’un autre motif prohibé, a le droit de le signaler à un conseiller EEO. Le programme REDRESS lui offre une autre option - la médiation – pour l’aider à résoudre le conflit. Le programme a débuté sous forme d’un projet pilote en Floride. Il s’est ensuite étendu à l’ensemble des États-Unis à partir de mille neuf cent quatre-vingt-dix-huit (1998) et il est maintenant accessible pour la vaste majorité des plaintes à l’USPS.
Le programme REDRESS se distingue du processus traditionnel de traitement des plaintes, et cela, de cinq façons : MÉDIATEUR EXTERNE : REDRESS fait appel à des médiateurs professionnels provenant de l’extérieur de l’USPS. Ces médiateurs impartiaux, formés en médiation transformative, sont versés dans l’art de faciliter une conversation entre des parties en conflit. RÉPONSE RAPIDE : REDRESS est rapide – la médiation a lieu dans les deux (2) à trois (3) semaines de la demande. PARTICIPATION VOLONTAIRE : La médiation REDRESS est entièrement volontaire pour les employés qui en font la demande. L’USPS a une politique voulant que, sauf exception, la médiation soit obligatoire pour le superviseur concerné par une plainte d’un de ses employés. CONVERSATION EN VIS-À-VIS : Le médiateur convie les parties à une conversation au cours de laquelle elles sont invitées à échanger autour d’une table sur la situation conflictuelle, afin de clarifier leurs attentes respectives et de mieux saisir le point de vue de l’autre. DÉCISION PAR LES PARTIES : Les parties ont toute liberté de décider si elles veulent résoudre leur conflit et si oui, comment. Elles prennent leurs propres décisions. L’USPS exige qu’un gestionnaire ayant le pouvoir d’entériner de telles décisions soit présent à la médiation ou soit facilement joignable par téléphone.
L’USPS a fait un choix stratégique en adoptant la médiation transformative pour le programme REDRESS. Ce modèle innovateur de médiation tient pour acquis que les parties ont tout ce qu’il faut pour régler elles-mêmes leur situation, et qu’elles pourront le faire dans un climat et avec un appui appropriés. Ce type de médiation va jusqu’à transformer l’habileté des parties à gérer leurs conflits à l’avenir. Pour ce faire, le médiateur poursuit deux objectifs. Dans un premier temps, il aide chaque partie à retrouver un sentiment de compétence personnelle. Dans un deuxième temps, il offre des occasions à chaque partie de tenir compte progressivement du point de vue de l’autre. Un médiateur transformatif ne met pas de pression sur les parties pour en arriver à un règlement. Il ne fait pas de recommandation quant au règlement à adopter. Il agit comme un facilitateur pour aider les parties à prendre leurs propres décisions. Les parties apprennent ainsi à mieux communiquer entre elles. L’USPS a adopté la médiation transformative en raison de l’objectif à long terme d’améliorer la façon dont le personnel gère ses conflits.
C’est L’USPS qui contrôle le système de gestion de conflits. Cela veut dire qu’il a le pouvoir de prendre toutes les décisions concernant le fonctionnement du système. Lors du processus traditionnel d’enquête et d’audition EEO, l’USPS gagne dans plus de quatre-vingt-quinze pour cent (95 %) des cas. Au programme REDRESS, c’est l’USPS qui sélectionne, forme, assigne et paie les médiateurs. Or, selon la loi, pour les employés d’agences fédérales, la médiation doit être volontaire. Qu’arriverait-il si l’USPS avait opté plutôt pour la médiation évaluative? Que répondrait un médiateur évaluatif aux plaignants sur leurs chances de réussite?
Si l’USPS avait recours à des médiateurs évaluatifs pour son programme REDRESS, la plupart du temps, ces médiateurs diraient aux employés qu’ils vont perdre leur cause à la cour et qu’ils feraient donc mieux de tempérer leurs demandes en médiation. Les employés concluraient donc que les médiateurs ne sont pas impartiaux, car dans quatre-vingt-quinze pour cent (95 %) des cas, en suivant la jurisprudence, le médiateur donnera une évaluation favorable à l’employeur. Le système serait donc perçu comme étant biaisé, et puisqu’il est volontaire, les employés le boycotteraient. La morale de l’histoire : lorsque l’employeur contrôle le système de gestion de conflits, il est à prévoir que les employés ne croient pas à l’impartialité du processus.
Le processus administratif EEO pour les employés fédéraux aux États-Unis comprend deux niveaux. Le premier niveau, celui de la plainte informelle, est administré exclusivement par des employés de l’USPS désignés comme professionnels EEO. Leur travail consiste à recueillir la version du plaignant et à le conseiller – souvent en fournissant les informations nécessaires pour que l’employé puisse établir le bien-fondé de sa plainte. Le conseiller peut également faire la navette entre l’employé et le superviseur pour déterminer si ce dernier veut résoudre le problème. S’il n’y a pas de résolution au premier niveau, l’employé reçoit un « avis du droit de déposer une plainte formelle ». Au deuxième niveau, celui de la plainte formelle, après la communication de la preuve, il y a une audition avec interrogatoire et contre-interrogatoire devant un juge administratif. L’employé peut en appeler du jugement du juge administratif devant la Commission EEO ou devant la cour. Le programme REDRESS intercale une autre option entre ces deux niveaux – l’option de la médiation par laquelle les parties ont l’occasion de se rencontrer autour d’une table pour essayer de résoudre la situation elles-mêmes avec l’aide d’un tiers impartial.
Voici d’autres caractéristiques du programme REDRESS. L’employé peut se faire accompagner à la médiation par le représentant de son choix. L’USPS est un des milieux de travail les plus syndiqués au monde. L’employé peut déposer un grief en vertu de la convention collective, tout en portant en parallèle une plainte EEO donnant accès au programme REDRESS. Les deux recours peuvent être traités indépendamment. Au programme REDRESS, l’employé peut se faire accompagner par un délégué syndical. Dans ce cas, le délégué représente l’employé et non le syndicat. Habituellement, le superviseur et son supérieur immédiat assistent à la médiation. La médiation a lieu pendant les heures de travail de l’employé. La médiation est confidentielle, dans la mesure permise par la loi. À quelques exceptions près, dont des menaces de violence, les déclarations d’un employé ne peuvent lui être opposées à la cour.
L’Université d’Indiana a mené une évaluation indépendante du programme REDRESS sur une période de douze ans, de mille neuf cent quatre-vingt-quatorze (1994) à deux mille six (2006). Un questionnaire d’évaluation a été soumis aux participants immédiatement après leur médiation, ce qui a permis de constituer une vaste base de données composée de deux cent soixante-dix mille (270 000) évaluations individuelles. Nous avons également révisé les notes au dossier administratif de chaque plainte, interrogé des conseillers EEO de l’USPS, colligé des rapports de médiateurs et interviewé des employés qui ont participé à des médiations, ainsi que d’autres employés n’y ayant pas participé. Les diapositives qui suivent résument les grandes lignes de notre recherche. L’Université d’Indiana a arrêté la cueillette d’informations à compter de deux mille six (2006). Ainsi, ces conclusions illustrent ce qu’un programme bien géré permet d’obtenir. On ne peut cependant pas se prononcer sur la période subséquente, pour laquelle on ne dispose pas de données.
L’Université d’Indiana a répertorié le type de représentant choisi par les employés. La plupart des employés ont choisi de se faire accompagner par un délégué syndical dans quarante-trois pour cent (43 %) des cas, ou de ne pas être accompagnés dans trente-trois pour cent (33 %) des cas. Seuls trois pour cent (3 %) des cas ont été représentés par un avocat. Quelques employés ont choisi de se faire accompagner par un animal de compagnie.
Le délégué syndical s’avère un atout pour la médiation, peut-être parce qu’il est en mesure de rappeler à l’employé les facteurs de réalité. Puisqu’un employé est moins porté à conclure à la partialité d’un délégué syndical envers l’employeur, ce dernier peut fournir à l’employé une opinion sur les mérites de son dossier, sans que l’équité du système soit remise en question. L’employé peut se sentir plus en sécurité en présence de son délégué syndical. Le taux de résolution le plus faible est atteint en présence d’un avocat. Cela pourrait indiquer que les allégations sont plus graves. Le fait que les avocats sont présents dans 3 % des cas seulement nous porte à croire que ces cas sont plus complexes ou plus solides en droit. Un autre obstacle au règlement avec avocat provient de la nécessité que toute entente intervenue doive prévoir un dédommagement en argent suffisamment élevé pour couvrir les honoraires de l’avocat. Pour ces motifs, il est moins probable que ces cas soient résolus en médiation.
Un des symptômes d’un milieu de travail perturbé est le nombre de dépôts de plaintes formelles. Avant REDRESS, l’USPS comptait vingt-huit mille ( 28 000) plaintes EEO informelles et quatorze mille ( 14 000) plaintes formelles EEO par an. Une plainte formelle dénote l’existence d’un conflit non résolu au premier niveau de traitement. L’USPS doit conduire une enquête complète d’une plainte formelle. Lors du projet pilote REDRESS, on a constaté tout de suite une baisse des dépôts de plainte formelle. Pour déterminer si cette baisse était attribuable au programme, une analyse régressive a été faite pour examiner s’il y avait un lien entre le nombre de plaintes déposées dans un district postal et la date de mise en vigueur du programme dans ce district. La corrélation entre l’introduction de REDRESS et la baisse des plaintes s’est avérée très élevée, une tendance qui s’est confirmée au fur et à mesure de l’extension du programme à l’ensemble du pays.
23 22 Avant REDRESS, entre mille neuf cent quatre-vingt-dix (1990) et mille neuf cent quatre-vingt-dix-huit (1998), le nombre de plaintes formelles EEO a doublé. Cette tendance a été observée dans toutes les agences fédérales aux États-Unis, pas seulement à l’USPS. Cette forte augmentation des plaintes a été attribuée aux modifications législatives et à la tenue d’enquêtes publiques retentissantes qui ont sensibilisé le public sur la discrimination et le harcèlement sexuel au travail, ainsi que sur les recours en dommages pour y remédier. En mille neuf cent quatre-vingt-dix-huit (1998), le programme REDRESS est devenu opérationnel à l’échelle du pays. Sa mise en application correspond à une baisse notable des plaintes formelles EEO à l’USPS, un phénomène non observé dans les autres agences fédérales.
REDRESS a provoqué une baisse de vingt-cinq pour cent (25 %) des dépôts de plainte formelle EEO, tel que le démontre une analyse régressive. Les dépôts de plainte informelle ont également connu une baisse importante de trente pour cent (30 %) faisant suite à l’implantation de REDRESS. On a aussi constaté une augmentation du nombre de plaintes réglées par les parties elles-mêmes avant la tenue d’une médiation. Le nombre de cas réglés au stade de la pré-médiation est passé de deux (2) à quatorze pour cent (14 %) en 6 ans. Rappelons que REDRESS est un programme volontaire. Il est significatif que le programme connaisse un taux élevé de participation, variant entre soixante-dix (70) et quatre-vingts pour cent (80 %) de l’ensemble des plaintes.
Nous avons recueilli plus de deux cent soixante-dix mille (270 000) évaluations post-médiation des employés, superviseurs et représentants. Dans notre échantillonnage à l’échelle des États-Unis, notre analyse a révélé les mêmes résultats durables et constants. La majorité des participants a été satisfaite ou très satisfaite du processus. La majorité était également satisfaite ou très satisfaite des médiateurs. Il n’y a eu aucune différence statistiquement significative entre le taux de satisfaction des employés et celui des superviseurs quant au processus et aux médiateurs. Les plaignants ont été moins satisfaits de l’issue de la médiation que les superviseurs. Ce résultat est compatible avec toute la recherche existante sur les processus de plainte.
Ce tableau fait état du degré de satisfaction envers différents aspects du programme REDRESS. La barre verte représente les employés, la barre bleue les superviseurs et la barre rouge les représentants de l’employé. On peut constater que le niveau élevé de satisfaction, plus de quatre-vingt-dix pour cent (90 %) en moyenne, varie peu d’une catégorie de participant à une autre. Atteindre ce degré de cohésion à l’USPS est plutôt remarquable. Le résultat se compose de six aspects que nous avons identifiés, chacun étant mesuré séparément. Nous avons donc demandé à chaque participant : Quel est votre degré de satisfaction au sujet de : l’information que vous avez reçue sur le processus? votre contrôle du processus? l’équité du processus? votre degré de participation au processus? votre compréhension du processus? la façon dont on vous a traité? Pour chacun des aspects, les participants pouvaient répondre qu’ils étaient très satisfaits, satisfaits, neutres, insatisfaits, ou très insatisfaits. Le degré de satisfaction indiqué nous renseigne sur leur perception de l’équité du processus.
Dans ce deuxième tableau, on constate que le taux de satisfaction envers le médiateur chez les employés (en vert), superviseurs (en bleu), et représentants (en rouge) est encore plus élevé que le niveau de satisfaction envers le processus, entre quatre-vingt-seize (96) et quatre-vingt-dix-sept (97) pour cent en moyenne. Il n’y a pas de différence entre les trois catégories de participants quant au respect, à l’impartialité, à l’équité et à la prestation générale du médiateur.
Dans les évaluations post-médiation, on demandait également aux participants d’indiquer leur degré de satisfaction envers l’issue globale de la médiation, le délai pour y avoir accès, l’issue par rapport aux attentes pré-médiation, l’équité de l’issue, leur contrôle sur l’issue, et les effets à long terme de la médiation. En général, les employés se sont dits moins satisfaits ici que les superviseurs. Ce résultat est significatif sur le plan statistique. La partie plaignante a toujours plus d’attentes que la partie mise en cause. Les gains s’avèrent en général en deçà des attentes du plaignant et au-delà des attentes du mis en cause. Il y a aussi une forte corrélation entre le taux de satisfaction et le fait d’en être arrivé à une entente. Les plaignants se disent plus satisfaits quand il y a une entente. On voit également que soixante-deux pour cent (62 %) des représentants de l’employé ont estimé que la médiation aurait un effet positif à long terme sur la relation entre les parties. Il s’agit d’une donnée importante, car les délégués syndicaux voient souvent cette relation dans une perspective plus globale.
Par le biais des évaluations post-médiation, nous avons également recueilli des données sur le sentiment accru de compétence personnelle de chaque partie et sur l’ ouverture progressive à l’autre partie. Nous avons essayé de répondre aux deux questions suivantes : Quels sont les indices démontrant que les parties sont parvenues à un sentiment accru de compétence personnelle? Quels sont les indices d’ouverture à l’autre?
Soixante-dix pour cent (70 %) des employés et des superviseurs croient que l’autre personne les a écoutés. Presque soixante pour cent (60 %) des deux catégories de participants croient que l’autre personne à appris quelque chose de nouveau concernant son point de vue. Cela est corroboré par l’item suivant où employés et superviseurs indiquent qu’ils ont appris quelque chose de nouveau concernant le point de vue de l’autre. Employés et superviseurs se parlent souvent pendant leur travail, mais il arrive fréquemment qu’ils ne s’entendent pas. En médiation transformative, une personne qui se sent entendue connaîtra un sentiment accru de compétence personnelle. Cela facilitera son écoute de l’autre. La médiation transformative tend à améliorer la communication et la compréhension réciproque.
Présenter et recevoir des excuses joue un rôle important en médiation transformative. La présentation d’excuses démontre de l’ouverture au point de vue de l’autre. Vingt-neuf pour cent (29 %) des employés ont rapporté que le superviseur leur a présenté des excuses pendant la médiation, ce qui se confirme par les trente et un pour cent (31 %) des superviseurs qui ont présenté des excuses à leur employé. Vingt-quatre (24) pour cent des employés ont présenté des excuses à leur superviseur; cependant, seulement seize pour cent (16 %) des superviseurs ont entendu ces excuses. Il s’agit là néanmoins d’indices substantiels d’ouverture des parties au point de vue de l’autre en médiation.
Voici en résumé les conclusions principales de l’évaluation du programme REDRESS. Les plaignants ont pu se faire accompagner par le représentant de leur choix; la plupart du temps, ils ont été représentés par leur délégué syndical ou ils se sont présentés seuls. Le recours à la médiation transformative a réduit le nombre de plaintes formelles déposées. Les participants se sont dits satisfaits ou très satisfaits envers le processus de médiation offert par des médiateurs transformatifs externes. Ils se sont également dits satisfaits de la prestation et de l’impartialité des médiateurs. La grande majorité des participants s’est dite satisfaite ou très satisfaite de l’issue de la médiation. Cette médiation a fourni des occasions d’améliorer la communication, ainsi qu’une façon de retrouver un sentiment de compétence personnelle. La médiation a également permis aux parties de s’ouvrir au point de vue de l’autre, entre autres, par la présentation d’excuses. La conclusion de la recherche sur le programme REDRESS : la médiation transformative permet à l’employeur de fournir un système équitable de prévention, de gestion et de résolution de divers types de conflits au travail.
Voici en résumé les conclusions principales de l’évaluation du programme REDRESS. Les plaignants ont pu se faire accompagner par le représentant de leur choix; la plupart du temps, ils ont été représentés par leur délégué syndical ou ils se sont présentés seuls. Le recours à la médiation transformative a réduit le nombre de plaintes formelles déposées. Les participants se sont dits satisfaits ou très satisfaits envers le processus de médiation offert par des médiateurs transformatifs externes. Ils se sont également dits satisfaits de la prestation et de l’impartialité des médiateurs. La grande majorité des participants s’est dite satisfaite ou très satisfaite de l’issue de la médiation. Cette médiation a fourni des occasions d’améliorer la communication, ainsi qu’une façon de retrouver un sentiment de compétence personnelle. La médiation a également permis aux parties de s’ouvrir au point de vue de l’autre, entre autres, par la présentation d’excuses. La conclusion finale de la recherche sur le programme REDRESS : la médiation transformative permet à l’employeur de fournir un système équitable de prévention, de gestion et de résolution de divers types de conflits au travail. Je vous remercie de votre écoute et je suis prête maintenant à répondre à vos questions avec l’aide de John Peter.