Cette conférence présente trois angles d’intervention auprès d’une équipe de travail. Un premier s’applique en situation de crise et permet au groupe de redevenir fonctionnel de manière temporaire. Un deuxième fonctionne par projet concret et amène les personnes vivant une situation difficile à se concentrer sur un sujet qui leur tient à coeur tout en travaillant la dimension relationnelle. Le troisième se veut une démarche de type formation/intervention, où le consultant partage des connaissances et des outils avec l’équipe et guide ses membres dans la mise en oeuvre des stratégies apprises.
L’hyperconflit : le reconnaître, le comprendre, le résoudre, Daniel Faulx, pr...IMAQuebec
L’hyperconflit : plusieurs en ont entendu parler, en revanche peu sauraient le définir de façon précise et encore moins l’identifier. Daniel Faulx nous présente le fruit de ses études sur ce phénomène et plus particulièrement, une analyse des 24 indicateurs qu’il a mis au point pour le reconnaître.
Undervisningsdifferentiering - 20 skridt til at møde dine eleverOle Ditlev Nielsen
Praktiske tips til og vigtige grundtanker om, hvordan man som lærer kan bedrive undervisningsdifferentiering, der er meningsfuld for eleverne og ikke-stressende for underviseren.
Seul 9% des salariés se déclarent activement engagés dans leur travail (étude Gallup 2013). L'engagement des salariés est un défi actuel majeur.
Pour un dirigeant, partager une vision inspirante, a un effet mobilisateur.
Pourquoi élaborer cette vision avec ses collaborateurs? Comment être inspirant?
C'est l'objet des deux matinées proposées par la CGPME du Rhône.
L’hyperconflit : le reconnaître, le comprendre, le résoudre, Daniel Faulx, pr...IMAQuebec
L’hyperconflit : plusieurs en ont entendu parler, en revanche peu sauraient le définir de façon précise et encore moins l’identifier. Daniel Faulx nous présente le fruit de ses études sur ce phénomène et plus particulièrement, une analyse des 24 indicateurs qu’il a mis au point pour le reconnaître.
Undervisningsdifferentiering - 20 skridt til at møde dine eleverOle Ditlev Nielsen
Praktiske tips til og vigtige grundtanker om, hvordan man som lærer kan bedrive undervisningsdifferentiering, der er meningsfuld for eleverne og ikke-stressende for underviseren.
Seul 9% des salariés se déclarent activement engagés dans leur travail (étude Gallup 2013). L'engagement des salariés est un défi actuel majeur.
Pour un dirigeant, partager une vision inspirante, a un effet mobilisateur.
Pourquoi élaborer cette vision avec ses collaborateurs? Comment être inspirant?
C'est l'objet des deux matinées proposées par la CGPME du Rhône.
Un jeu d'entreprise pour s'approprier des méthodes simples
de production d'idées
et se familiariser avec la démarche de créativité.
Créativ’, le Jeu des idées neuves, permet de se familiariser avec la démarche de créativité. Les équipes réalisent une simulation qu’elles analysent afin de découvrir le processus de créativité, les attitudes individuelles et collectives. Elles s’entraînent à mettre en œuvre des méthodes simples de production d’idées, telles que le brainstorming, la carte mentale, la projection visuelle, etc.
Les équipes vont ensuite pouvoir appliquer ces méthodes à un cas concret « Hyper-Park ». Les idées produites sont triées et évaluées.
Une dernière phase permet aux participants de réfléchir aux moyens que chacun peut mettre en œuvre pour développer sa propre créativité.
Quelques conseils (cours pour M2 en vue de leur mémoire) sur l'entretien semi-directif comme méthode qualitative dans la recherche. Le cours n'aborde pas les méthodes d'analyse à ce stade.
Qualitative methods in Psychology ResearchDr. Chinchu C
An introduction to Qualitative Methods in Psychology. Intended mostly for UG/PG students. Conveys the essentials of Ontology and Epistemology and moves on to the popular methods in Qualitative Psychological Research
Etude de Cas - Le stress au travail - Atelier médecinsLACT
Le contexte
Nous sommes en présence de Cédric, journaliste de 48 ans, autodidacte, passionné par son métier qu’il vit comme un aboutissement.
Cédric travaille ne binôme avec une jeune collègue, Julia, avec laquelle il part en reportage sur le terrain.
Peu à peu, il trouve que ses conditions de travail deviennent difficiles, il perd le goût de son métier auquel il n’attache plus de sens.
Sa femme constate chez lui un changement d’attitude ; il râle beaucoup dit-elle. Elle s’inquiète pour sa santé.
Lui cherche à garder la face mais formule néanmoins auprès de sa DRH une demande de mobilité. Mais il ne sait pas dire ce qu’il voudrait faire. Il consulte parallèlement souvent son médecin traitant pour une perte de sommeil, de l’anxiété et un problème avec sa main.
Acteurs impliqués
Si l’on regarde quels sont les acteurs impliqués, on voit qu’il y a :
Julia, la jeune collègue ambitieuse : elle s’est plainte auprès du rédacteur en chef (Bernard) du comportement de Cédric.
La DRH qui, devant la demande de mobilité de Cédric pas très convaincante, se tourne vers Bernard pour tenter de comprendre le sens de sa démarche
Le médecin traitant
Le médecin du travail que Cédric a fini par rencontrer
Cédric bien sûr
Tentatives de solutions
Définition du concept
Dans notre jargon, les tentatives de solutions sont des réducteurs de complexité. Mais, si ces tentatives de solutions deviennent dysfonctionnelles, elles concourent à installer le ou les problèmes, à les ancrer sans réelles chances d’amélioration. C’est alors que les ressources que mobilisent l’individu ou les individus concernés deviennent des limites. On dit alors que le problème est la solution.
Les tentatives de solution mises en œuvre dans ce cas
Que fait Cédric ?
Il ne dit rien de ce qu’il pense, ressent, tait ses indignations devant les impatiences de Julia. Rappelons qu’il doit produire de l’actualité même en l’absence d’informations.
Il dissimule une insécurité personnelle, a tendance à faire sans arrêt des compromis en se disant « on compte sur moi », « tout le monde compte sur moi » au travail aussi bien qu’à la maison.
Il a parallèlement tendance à se rassurer en rationalisant : « on va bien finir par trouver une solution ».
Il se montre compréhensif envers sa collègue ; il est conciliant.
Cédric a des attentes : être fort à tout prix, éviter les réactions négatives, ne pas poser de limites.
Tout ceci est coûteux, le fragilise naturellement.
Et il se piège ainsi lui-même, s’enferme dans un cercle vicieux jusqu’à l’usure, le dégoût, l’épuisement.
Notre diagnostic
Lorsque nous intervenons, Cédric est dans une situation de burn out imminent.
Nous ferons un coaching de 5 séances avec lui afin de :
Recadrer sa demande de mobilité ; « la meilleure façon de partir, c’est de pouvoir rester »
Recadrer les faiblesses et limites de Cédric
Lui apprendre à être mieux en relation : attitude plus adaptée et contrôle de celle-ci
La dimension psychologique du conflit de groupe, Amir Georges Sabongui, Ph. DIMAQuebec
Cette conférence vous propose d’élucider les facteurs psychologiques qui déclenchent et souvent maintiennent les conflits de groupe, en explorant leur dynamique sous l’optique d’une analyse de crise de style militaire.
La mise en contexte, l’identification des forces alliées et ennemies, la trajectoire développementale de la crise, les dommages collatéraux, autant de facteurs qui nous aident à comprendre la situation et découvrir comment la désamorcer.
Un jeu d'entreprise pour s'approprier des méthodes simples
de production d'idées
et se familiariser avec la démarche de créativité.
Créativ’, le Jeu des idées neuves, permet de se familiariser avec la démarche de créativité. Les équipes réalisent une simulation qu’elles analysent afin de découvrir le processus de créativité, les attitudes individuelles et collectives. Elles s’entraînent à mettre en œuvre des méthodes simples de production d’idées, telles que le brainstorming, la carte mentale, la projection visuelle, etc.
Les équipes vont ensuite pouvoir appliquer ces méthodes à un cas concret « Hyper-Park ». Les idées produites sont triées et évaluées.
Une dernière phase permet aux participants de réfléchir aux moyens que chacun peut mettre en œuvre pour développer sa propre créativité.
Quelques conseils (cours pour M2 en vue de leur mémoire) sur l'entretien semi-directif comme méthode qualitative dans la recherche. Le cours n'aborde pas les méthodes d'analyse à ce stade.
Qualitative methods in Psychology ResearchDr. Chinchu C
An introduction to Qualitative Methods in Psychology. Intended mostly for UG/PG students. Conveys the essentials of Ontology and Epistemology and moves on to the popular methods in Qualitative Psychological Research
Etude de Cas - Le stress au travail - Atelier médecinsLACT
Le contexte
Nous sommes en présence de Cédric, journaliste de 48 ans, autodidacte, passionné par son métier qu’il vit comme un aboutissement.
Cédric travaille ne binôme avec une jeune collègue, Julia, avec laquelle il part en reportage sur le terrain.
Peu à peu, il trouve que ses conditions de travail deviennent difficiles, il perd le goût de son métier auquel il n’attache plus de sens.
Sa femme constate chez lui un changement d’attitude ; il râle beaucoup dit-elle. Elle s’inquiète pour sa santé.
Lui cherche à garder la face mais formule néanmoins auprès de sa DRH une demande de mobilité. Mais il ne sait pas dire ce qu’il voudrait faire. Il consulte parallèlement souvent son médecin traitant pour une perte de sommeil, de l’anxiété et un problème avec sa main.
Acteurs impliqués
Si l’on regarde quels sont les acteurs impliqués, on voit qu’il y a :
Julia, la jeune collègue ambitieuse : elle s’est plainte auprès du rédacteur en chef (Bernard) du comportement de Cédric.
La DRH qui, devant la demande de mobilité de Cédric pas très convaincante, se tourne vers Bernard pour tenter de comprendre le sens de sa démarche
Le médecin traitant
Le médecin du travail que Cédric a fini par rencontrer
Cédric bien sûr
Tentatives de solutions
Définition du concept
Dans notre jargon, les tentatives de solutions sont des réducteurs de complexité. Mais, si ces tentatives de solutions deviennent dysfonctionnelles, elles concourent à installer le ou les problèmes, à les ancrer sans réelles chances d’amélioration. C’est alors que les ressources que mobilisent l’individu ou les individus concernés deviennent des limites. On dit alors que le problème est la solution.
Les tentatives de solution mises en œuvre dans ce cas
Que fait Cédric ?
Il ne dit rien de ce qu’il pense, ressent, tait ses indignations devant les impatiences de Julia. Rappelons qu’il doit produire de l’actualité même en l’absence d’informations.
Il dissimule une insécurité personnelle, a tendance à faire sans arrêt des compromis en se disant « on compte sur moi », « tout le monde compte sur moi » au travail aussi bien qu’à la maison.
Il a parallèlement tendance à se rassurer en rationalisant : « on va bien finir par trouver une solution ».
Il se montre compréhensif envers sa collègue ; il est conciliant.
Cédric a des attentes : être fort à tout prix, éviter les réactions négatives, ne pas poser de limites.
Tout ceci est coûteux, le fragilise naturellement.
Et il se piège ainsi lui-même, s’enferme dans un cercle vicieux jusqu’à l’usure, le dégoût, l’épuisement.
Notre diagnostic
Lorsque nous intervenons, Cédric est dans une situation de burn out imminent.
Nous ferons un coaching de 5 séances avec lui afin de :
Recadrer sa demande de mobilité ; « la meilleure façon de partir, c’est de pouvoir rester »
Recadrer les faiblesses et limites de Cédric
Lui apprendre à être mieux en relation : attitude plus adaptée et contrôle de celle-ci
La dimension psychologique du conflit de groupe, Amir Georges Sabongui, Ph. DIMAQuebec
Cette conférence vous propose d’élucider les facteurs psychologiques qui déclenchent et souvent maintiennent les conflits de groupe, en explorant leur dynamique sous l’optique d’une analyse de crise de style militaire.
La mise en contexte, l’identification des forces alliées et ennemies, la trajectoire développementale de la crise, les dommages collatéraux, autant de facteurs qui nous aident à comprendre la situation et découvrir comment la désamorcer.
Des approches sur mesure selon la nature des conflits de groupe, André LadouceurIMAQuebec
Plusieurs approches ont été conçues dans le but de gérer les conflits de groupe selon leur nature, dont le Cercle de
rétablissement (« Workplace Conferencing ») pour les situations ayant entraîné de graves séquelles affectives, le
« Partnering » dans les contextes où prévalent des conflits multiples et l’animation d’une Dynamique de réconciliation
pour les groupes aux prises avec une scission interne. De façon complémentaire, une courte séance de formation sur la gestion du conflit et une activité de Consolidation
Gestion des conflits au travail : la médiation transformative à l'USPSIMAQuebec
Lisa Bingham propose de comprendre les mécanismes, le fonctionnement et les résultats de l'implantation de la médiation transformative au sein de l'United States Postal Service (USPS)
Les facteurs culturels et leur influence dans les conflits de groupe, Ghislai...IMAQuebec
Les différences générationnelles, d’appartenance sexuelle, d’origine ethnique ou autres peuvent générer énergie et créativité mais, mal acceptées ou mal gérées, être la source d’une force destructrice sans pareil. Prendre conscience de l’impact culturel d’un environnement de travail, être sensible aux différences des membres d’une équipe, connaître les valeurs véhiculées par chacun d’eux sont autant d’aspects sur lesquels nous avons intérêt à nous attarder pour comprendre et résoudre les conflits de groupe dans une organisation.
Accompagner un équipage qui navigue par temps de conflit, Linda BérubéIMAQuebec
Diverses approches pour retrouver ou maintenir le cap en période de turbulence, effectuer une analyse systémique en dressant un portrait impartial du groupe, rétablir ou soutenir la communication entre les membres de l’équipe et les accompagner dans le règlement d’un différend ou dans une démarche participative. La métaphore de la navigation par temps de conflit sert à décrire diverses interventions possibles du consultant auprès d’un groupe.
Assurer un milieu de travail sain: mécanismes de prévention du harcèlement ps...IMAQuebec
Conférence de Dominique Jarvis, directrice du Bureau d'intervention et de prévention en harcèlement psychologique à l'UQAM présentée dans le cadre du colloque de l'IMAQ sur le harcèlement psychologique : bilan et perspectives d'avenir, le 15 novembre 2012
Conférence prononcée en février 2011 par André Ladouceur lors d'un déjeuner-causerie de l'Institut de médiation et d'arbitrage du Québec IMAQ.
www.imaq.org
Désamorcer les conflits de groupe : interventions de première ligne, Jean Poi...IMAQuebec
Comment régler un conflit dans votre équipe de travail? Pour certains, la stratégie privilégiée est d’attendre que les choses s’arrangent d’elles-mêmes ou de s’en référer immédiatement à un consultant externe. Dans le premier cas, vous risquez de laisser le conflit s’aggraver inutilement en attendant une intervention. Dans le second, vous passez à côté d’une occasion d’exercer votre leadership. Présentation des soins de première ligne à appliquer pour désamorcer une situation conflictuelle.
L’escalade des conflits de groupe, Solange Cormier, M.A., psychologueIMAQuebec
Le début précis d’un conflit de groupe est impossible à repérer, mais plusieurs indices laissent entrevoir son
émergence, souvent à l’insu des membres de l’équipe. Comment se construit le conflit dans le temps? Quel est le
rôle de l’incident critique? Quelle est la contribution particulière de chaque membre du groupe dans l’évolution du conflit? Comment en estimer l’intensité? La connaissance de ces divers éléments permet d’intervenir de manière efficace et au moment opportun pour mettre un frein à l’escalade et mobiliser le système dans le sens opposé.
• Diagnostiquer les problèmes courants qui peuvent entraver les progrès de l'équipe
• Prendre des mesures correctives pour éliminer les problèmes d'équipe et améliorer les performances
• Résoudre les conflits d'équipe
• Promouvoir l'interdépendance au sein des équipes
• Améliorer vos compétences en leadership d'équipe
New managertransition courseoutline_rymtlijanibahriniSESAME
• Apprenez à quoi vous attendre lors de votre transition d'un contributeur individuel à un nouveau manager
• Comprendre les différences cruciales entre être un contributeur individuel et diriger une équipe ou un département
• Gérer la dynamique derrière le pouvoir et l'influence
• Apprenez à ajuster votre style de management pour répondre aux besoins de performance de votre équipe ou de votre département
• Construire des équipes efficaces et fonctionnelles
• Faire face aux contraintes et aux émotions de devenir manager
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"XL Groupe
Au cours de cette session, Corinne Oudot-Jacob abordera la notion d'acceptation du changement, facteur clé de réussite d'un chantier Kaizen. Vous comprendrez comment la démarche de Percée accompagne ce mécanisme et découvrirez quelques pistes pour obtenir l'adhésion des équipes et pérenniser les progrès.
Retrouvez la vidéo en Replay sur Youtube : https://youtu.be/qpo48HePDo4
Clin d'oeil sur l'accompagnement par les réussites, inspiré des travaux de David Cooperrider et du livre de Jean Pages
Il s'agit d'un numéro de la collection Clin d'oeil https://energetic.fr/clin-doeil/
• Reconnaître les différents types de programmes de changement observés dans les organisations
• Préparez votre unité ou groupe pour devenir prêt au changement
• Comprendre une approche systématique pour créer et mettre en œuvre des changements
• Reconnaître l'importance de communiquer à toutes les étapes d'un effort de changement
• Comprendre et aborder les réactions des gens au changement • Prenez soin de vous pendant un programme de changement
Certes, la prise de décision en équipe est moins rapide que lorsqu’elle est prise par un seul individu. Chacun doit s’exprimer, il faut organiser des rencontres, produire des comptes-rendus, gérer des situations conflictuelles, et tout cela coûte cher. Dans certains cas, il peut même être risqué de communiquer toutes les informations nécessaires.
Pourtant, nous avons la conviction que ça vaut la peine. Nous croyons que les décisions seront plus éclairées car plus d’information sera partagée et prise en considération. Ensemble, le groupe trouvera plus d’idées et de solutions possibles pour résoudre un problème. Prendre des décisions en équipe permet aussi de favoriser une compréhension commune du contexte et des raisons derrière la décision qui est prise. Et tout cela aide surtout pour la suite : l’exécution de la décision sera facilitée parce que les gens auront participé activement aux choix qui ont été faits. Sans implication, il est très difficile d’aller chercher un réel engagement.
Dans un contexte Agile, c’est d’autant plus important qu’on cherche à obtenir des équipes réellement auto-organisées.
Or, comment rendre efficace cette prise de décision en groupe? Selon nous, il y a 3 choses à garder en tête :
1- Bien clarifier les attentes. Qui prend les décisions dans une sphère d’activité?
2- Utiliser le bon outil au bon moment. Le vote « oui / non » est le plus connu, mais est-il le plus efficace, celui qui amène aux meilleures décisions?
3- Faire un suivi. Comment avoir un retour optimal sur tout ce temps investi en prise de décision?
Nous avons rassemblé dans cette présentation beaucoup d’outils et de modèles qui vous aideront à obtenir une équipe qui est efficace dans sa prise de décision.
Similaire à L’intervention auprès d’une équipe comme démarche de développement, Louise Charette, CRHA (20)
L’intervention auprès d’une équipe comme démarche de développement, Louise Charette, CRHA
1. Une démarche de développement
Colloque IMAQ
Louise Charette,
CRHA, c.o.
organisationnel
2. Formation
• Bac. en génagogie
• Maîtrise en sciences de l’orientation
• Maîtrise en relations Industrielles
• Scolarité de doctorat en relations
industrielles
– Majeure en organisation du travail
– Mineure en nouvelles approches de
résolution des différents
3. Plan
• La consolidation d’équipe
• Un modèle à cinq dimensions
• Le processus d’intervention en
consolidation d’équipe
• Des angles d’intervention
• Autres intervention possibles
5. La consolidation d’équipe
• La consolidation d’équipe est
fondamentalement une forme de
changement qui vise à aider
l’équipe à devenir davantage
autonome dans son travail.
• La consolidation d’équipe se
définit comme une action posée
sur l’équipe afin de lui permettre
d’accélérer son processus de
maturation.
6. Les raisons d’initier une C.A.
• Le processus de consolidation d’équipe commence lorsqu’il
existe une préoccupation concernant certains problèmes, des
altercations ou un ensemble de symptômes amenant le
gestionnaire à croire que le rendement de son équipe ne
correspond pas ou plus à la norme de départ. Il est possible
d’identifier plusieurs bonnes raisons d’entreprendre une
consolidation d’équipe.
8. Des exemples:
• un nouveau gestionnaire;
• l’équipe doit relever de nouveaux défis;
• apprendre à résoudre des problèmes;
• briser le cycle de l’ennui;
• démarrer une nouvelle équipe;
• résoudre des conflits;
• clarifier les tâches;
• établir des buts et des valeurs
communes.
9. Les conditions gagnantes
• Implication volontaire à la démarche
• Gestionnaire prêt à:
– «partager» une partie de son pouvoir
décisionnel
– favoriser l’ouverture au sein de
l’équipe
– supporter celle-ci dans une saine
gestion des conflits
• Comprendre la dynamique des équipes
10. Les conditions gagnantes
• Prendre en considération le fait
que chaque équipe possède ses
modes de fonctionnement
particuliers
• Chaque équipe possède son
histoire et sa structure
• Poser un bon diagnostic
• Transparence et en concertation
12. Définition d’une équipe
L’équipe baigne dans
un environnement,
présente une
dimension
fonctionnelle, est
soutenue par une
structure, implique
des relations dans
laquelle un flux
d’énergie circule et
est en constante
évolution.
(Charette, 2013)
13. Environnement
Facteurs à considérer
• Situation politique / économique
• Les lois, normes et règles en vigueur (ex. à l’interne, les ordres
professionnels, etc.)
• Approche de gestion
• Valeurs et culture
• Pouvoir médical
• Organisation du travail
• Liens avec les autres équipes ou unités / enjeux interdisciplinaires
• Évolution technologique
• Démographie
20. Le processus
1. Poser un bon diagnostic à l’aide d’un modèle de fonctionnement
d’équipe et un questionnaire de diagnostic
2. Interpréter les résultats et les valider auprès des membres de
l’équipe
3. Bâtir le plan de consolidation de l’équipe
4. Choisir les actions à entreprendre
5. Les mettre en œuvre et faire des retours systématiques sur
l’apprentissage et les applications qui seront faites par l’équipe
6. Évaluer la démarche afin d’identifier ce qui reste à travailler et
valider ce qui a permis d’améliorer le fonctionnement de l’équipe
23. Situation de crise
Définition
• Intervention visant à arrêter l’hémorragie, à limiter les dégâts
Levier
• Les gens n’en peuvent plus
Limite(s)
• Mesure temporaire
Procédure
• L’intervention est sérieuse et porte sur l’objet faisant problème
• On arrête tout et on s’occupe du problème
• Se présente sous la forme de discussions, généralement tendues,
autour de la difficulté
24. Situation de crise
Effet recherché
• Cela permet de rendre l’équipe à nouveau fonctionnelle temporairement
L’intervenant et son rôle
• Assumée par un intervenant externe, parce que la situation est hors de
contrôle
• Encadre la discussion, confronte, soutien, gère les émotion présentes
• Plan d’action qui encadre les comportements
25. Par projet
Définition
• Intervention visant à soutenir le développement des compétences
de l’équipe via un projet
Levier
• La cible perçue est le projet au lieu des émotions des gens
Limite(s)
• Moins centré sur les émotions des membres de l’équipe
Procédure
• L’équipe choisi un projet
• L’équipe construit et fait vivre son projet
• Au fur et à mesure, l’équipe prend la peine de résoudre
chacune des difficultés qui se présentent
26. Par projet
Effet recherché
• Cela permet à l’équipe de développer des compétences de
fonctionnement collectif et de prendre conscience de leurs modes de
fonctionnement
L’intervenant et son rôle
• Intervenant interne ou externe dans l’organisation mais externe à
l’équipe
• Anime l’équipe ou soutien celui qui anime
• Intervient en soutien à l’équipe pour aider les prises de consciences face
au fonctionnement et trouver de meilleurs modes de fonctionnement
• Plan d’action qui encadre les nouveaux comportements
27. Formation / Intervention
Définition
• Intervention visant à soutenir donner des connaissances sur le
fonctionnement efficace d’une équipe
Levier
• Une meilleure connaissance du fonctionnement d’une équipe
Limite(s)
• Moins centré sur les émotions des membres de l’équipe
Procédure
• Capsules sur le fonctionnement d’une équipe
• Mises en situations, jeux de rôles, analyses de cas, etc.
• Retour sur l’activité pour faire des liens entre le contenu de la capsule,
le vécu dans l’activité et la réalité de l’équipe
28. Formation / Intervention
Effet recherché
• Générer des connaissances pour que l’équipe prenne conscience de ses
façons de faire inefficaces
• L’équipe identifie et intègre de nouveaux comportements plus efficaces
et le fait en toute connaissance de cause
L’intervenant et son rôle
• Intervenant interne ou externe dans l’organisation mais externe à
l’équipe
• Donne les capsules de formation
• Anime les mises en situations, jeux de rôles, analyses de cas, etc.
• Guide la réflexion de l’équipe lors des retours après les activités
• Plan d’action qui encadre les nouveaux comportements
29. Durée des interventions
• Situation de crise
– 7 heures à 14 heures
• Par projet
– Plusieurs (3 à 10) rencontres d’environ 3 heures
• Formation / Intervention
– Plusieurs (2 à 8) rencontres d’environ 3 heures
30. • La consolidation d’équipe
• La gestion de conflits
• La médiation
• La formation
• Le coaching d’équipe
• L’intervention disciplinaire
• Les communautés d’apprentissage, de pratique …
Autres types
d’interventions
31. MERCI DE VOTRE INTÉRÊT !
Louise Charette, Génagogue, CRHA, c.o. organisationnel
louise.charette@multiaspects.com
www.multiaspects.com
(418) 651-4748