L’architecture SI est l’un des métiers d’avenir de la DSI, l’un de ceux qui va permettre à l’entreprise de maîtriser son destin en matière de SI.

1. LES SYNTHÈSES SOLUCOM
L’architecte demain
L’homme clé de la transformation des systèmes d’information
Observatoire du management des systèmes d’information
no
41

2. 2• Les Synthèses © Solucom - Janvier 2012
L’architecte demain
Benoît Paroissin est architecte SI chez Solucom au sein de la practice Architecture SI.
Diplômé de l’EPITA, il a à son actif 15 années de conception d’architecture de
système d’information. Il a rejoint Solucom en 2007, où il mène notamment des
projets d’étude et de mise en œuvre de socles d’infrastructures et d’architectures
techniques et logicielles supportant les échanges, les processus transverses et les
données partagées. Il est également l’auteur du livre blanc MDM, téléchargeable
sur www.solucom.fr, rubrique publications.
benoit.paroissin@solucom.fr
Florent Mathé est manager chez Solucom, au sein de la practice Architecture SI.
Diplômé de Telecom Ecole de management, il entre chez Solucom en 2004.
Ayant acquis une solide expérience en matière d’architecture, il a évolué vers la
conduite de grands projets de transformation auprès des DSI. Il mène également
des démarches de type schémas directeurs, définition des stratégies de sourcing et
accompagne les grands comptes sur la mise en place de leur fonction architecture.
florent.mathe@solucom.fr
Séverine Badetz est manager chez Solucom au sein de la practice Transformation SI.
Diplômée de Telecom Ecole de management, elle intervient en tant que responsable
sur des missions d’urbanisation et de schéma directeur SI depuis 2001 au sein du
cabinet Solucom. À ce titre, elle réalise des diagnostics SI, analyse des portefeuilles
projets et définit des cibles SI et leurs trajectoires associées dans une logique d’ali-
gnement stratégique.
severine.badetz@solucom.fr
Cette Synthèse a été rédigée avec l’aide de Sonia Boittin et Eric Chaurand, managers, et de Nathanaël Guiberteau,
consultant au sein de notre cabinet.
Solucom tient à remercier Daniel Krob, directeur de recherche au CNRS, professeur à Polytechnique
et président de l’association CESAMES pour son intervention à l’Atelier du 23 juin 2011.
Pour en savoir plus sur CESAMES : www.cesames.net
Thierry Debleds est manager chez Solucom au sein de la practice Architecture SI.
Diplômé de Telecom ParisTech (ENST), il a à son actif plus de dix années de projets et
de conseil auprès de clients grands comptes. Il a également constitué des référentiels
d’architecture, élaboré des schémas directeurs, conçu des architectures complexes
et dirigé et piloté leur mise en œuvre. Il a rejoint Solucom en 2000.
thierry.debleds@solucom.fr

3. Janvier 2012 - Les Synthèses © Solucom 3•
ÉDITO
L’architecte, homme clé de la transformation des SI
La complexité des systèmes d’information n’a fait que croître ces dernières années et
elle est devenue un véritable obstacle à une agilité plus que jamais essentielle pour
répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise. Elle est aussi un facteur d’augmen-
tation des coûts de fonctionnement et des coûts d’intégration des nouveaux projets,
alors que la période est plutôt à la recherche d’économies.
Pour réduire cette complexité, un effort de transformation et de rationalisation des
SI s’avère nécessaire. Et les architectes du système d’information sont au centre de
cet enjeu !
En effet, ce sont eux qui doivent dessiner l’architecture cible, définir les règles d’archi-
tecture et veiller à leur respect par les différents projets SI. Et ce sont eux qui doivent
aussi impulser les travaux de simplification et de transformation du SI.
Face à un tel enjeu, la fonction d’architecte SI doit accélérer sa montée en puissance.
Aujourd’hui encore trop souvent centrée sur la technique, elle doit aussi mieux com-
prendre et mieux porter la stratégie de l’entreprise. Elle doit clarifier et exprimer sa vision
cible de l’architecture SI et des actions à mener pour converger progressivement vers
cette cible. Sa légitimité doit être renforcée, pour que les orientations à moyen ou long
termes soient prises en compte et que les efforts financiers associés soient engagés.
Alors que la tendance est à l’externalisation d’une part croissante des activités opération-
nelles de la DSI, l’architecture SI est bien l’un des métiers d’avenir de cette dernière,
l’un de ceux qui va permettre à l’entreprise de maîtriser son destin en matière de SI.
C’est donc très logiquement que nous avons décidé de consacrer une Synthèse de
notre observatoire du management des systèmes d’information à cette « fonction clé ».
J’espère qu’elle vous donnera des guides pour accompagner sa montée en maturité.
Bonne lecture !
Laurent Bellefin,
directeur associé du cabinet Solucom,
directeur de la publication
« L’architecture SI
est l’un des métiers
d’avenir de la DSI,
l’un de ceux qui va
permettre à l’entre-
prise de maîtriser
son destin en matière
de SI. »

4. 4• Les Synthèses © Solucom - Janvier 2012
L’architecte demain
Architecte, un rôle pluriel pour maîtriser
l’entropie du SI
L’architecte du bâtiment est un
maître d’œuvre…
Le terme « Architecte » provient du
domaine du bâtiment. Il apparaît en
France au XVIème
siècle et désigne la
« personne qui, par profession, trace
les plans d’un édifice et en contrôle la
construction »1
.
De l’antiquité à l’époque contempo-
raine, l’architecte est l’interlocuteur
privilégié du commanditaire ou maî-
trise d’ouvrage (MOA) et assure le rôle
de maître d’œuvre (MOE) des travaux
de construction, cumulant différentes
responsabilités : conception technique
et artistique, évaluation économique,
direction des travaux, respect des
devis et des délais et enfin réception
des chantiers.
… tout comme l’architecte de
projet informatique
Initialement, en informatique, le chef
de projet assurait seul la MOE d’un
projet dans toutes ses dimensions :
relations avec la MOA, organisation
des équipes et moyens, gestion
du budget et du planning, choix
techniques…
Les projets devenant de plus en plus
complexes, le rôle de chef de projet
s’est peu à peu focalisé sur les aspects
relationnels et organisationnels, lais-
sant les aspects techniques à la charge
des équipes de réalisation. Ceci est
particulièrement vrai en France où,
les développeurs, issus d’écoles d’in-
génieurs, ont été en capacité d’assurer
les activités de conception et d’assu-
mer les choix techniques.
Aujourd’hui, pour être complète, la
MOE d’un projet doit être portée par
un binôme constitué d’un chef de
projet (qui pilote le planning et les
budgets) et d’un architecte projet, qui
est responsable de :
• La prise en compte des exigences
fonctionnelles exprimées par la MOA et
des contraintes exogènes (technique,
sécurité...) applicables au projet ;
• La réalisation des plans généraux
de la solution ;
• La validation des choix de concep-
tion détaillée ;
• La vérification de leur bonne appli-
cation jusqu’à la recette projet.
L’équilibre du binôme chef de projet /
architecte projet garantit la prise en
compte des considérations fonction-
nelles et techniques dans les arbi-
trages à réaliser, au même titre que
le budget ou le planning.
L’architecte projet doit donc maîtri-
ser l’ensemble des dimensions d’un
projet. Il est avant tout un généra-
liste capable d’appréhender toutes
les contraintes et exigences et de
les conceptualiser afin de les rendre
compréhensibles par la MOA et par
l’équipe de réalisation.
L’architecte SI : un rôle induit
par l’évolution du SI
Les projets informatiques ont long-
temps pu être menés par des équipes
autonomes maîtrisant l’intégralité
des composantes d’une application :
• Informatique centralisée formant
un tout cohérent ;
• Progiciels homogènes sur un péri-
mètre fonctionnel donné ;
• Applications en silos répondant à
des besoins spécifiques.
Mais la juxtaposition d’applications
indépendantes a montré ses limites :
il est nécessaire de faire communi-
quer fortement ces applications entre
elles pour garantir la cohérence de
l’information à travers l’ensemble
du SI et instrumenter des processus
métiers sans rupture.
L’évolution entropique du SI est
également accentuée par d’autres
facteurs :
• Un manque de vision globale et
prospective du SI ;
• Des choix d’architecture indirecte-
ment pilotés par les métiers, notam-
ment par leurs contraintes budgé-
taires et de délais ;
• Un volume de demandes de projets
non maîtrisé et difficile à anticiper ;
• Un financement des projets uni-
quement centré sur les seuls besoins
des métiers.
Les projets ne peuvent donc plus être
entièrement autonomes vis-à-vis du
reste du SI. Pour rester cohérent,
le SI doit être considéré comme un
ensemble intégré.
Pour que la DSI puisse maîtriser le
SI elle doit s’appuyer sur un nou-
veau rôle émergent : l’architecte
SI. Transverse et multi-domaines,
celui-ci est capable d’accompagner
la stratégie d’entreprise et de la décli-
ner opérationnellement sur le moyen
terme (cf. encadré p.5).
Tous des architectes ? Architecte et expert...
La dénomination « architecte » est largement utilisée, entretenant une confusion avec le rôle d’autres acteurs, notam-
ment celui d’expert : l’architecte a une couverture large de son domaine d’intervention, mais pas nécessairement en
profondeur, contrairement à l’expert qui a le positionnement inverse. Architecte et expert se complètent naturellement.
1. Source : Centre national de ressources textuelles et lexicales www.cnrtl.fr/etymologie/architecte

5. Janvier 2012 - Les Synthèses © Solucom 5•
Une nécessaire spécialisation
des architectes................
La DSI doit faire face à une complexi-
fication sans cesse grandissante, que
cela soit au niveau fonctionnel avec
des métiers de plus en plus consom-
mateurs et exigeants face au SI ou au
niveau technique avec une hétérogé-
néité croissante.
Maîtriser l’ensemble des probléma-
tiques sur tout le spectre du SI est
devenu difficile, voire impossible.
L’architecte, qu’il soit architecte
projet ou architecte SI, finit donc
par devoir se spécialiser par domaine.
Parmilesdomainesclassiquementmis
en avant, on trouve :
•Ledomainemétierquirecouvreceque
l’entreprise fait et son organisation. Il
contient la description des processus
métiers sur la base d’un découpage en
activités.
• Le domaine fonctionnel qui décrit
une vision organisée des fonctions de
l’entreprise,automatiséesouautomati-
sables, utilisées dans le cadre des pro-
cessusainsiquelesinformationsmani-
pulées dans le cadre de ces fonctions.
Ces fonctions sont indépendantes de
l’organisation, des processus et des
solutions techniques.
• Le domaine applicatif qui fournit une
vision du SI, à savoir des fonctions
automatisées du SI (application, péri-
mètre fonctionnel, flux inter-applica-
tifs, données manipulées…).
• Ledomainetechniquequi contient les
éléments d’infrastructure technique
(matériels et logiciels) nécessaires au
fonctionnement des applications.
Des profils d’architectes pour des enjeux différents
Pour répondre aux différents enjeux auxquels elle est confrontée, la DSI doit considérer au moins deux profils d’architectes :
• Architecte Projet : il est intégré aux projets et inter-
vient sur la partie opérationnelle. Il collabore avec les
métiers pour les aider à décliner leurs besoins sur le
SI. Il intervient sur un pan précis du SI (périmètre
du projet), avec une perspective court terme (de 6 à
24 mois selon les projets).
• Architecte SI : il intervient à un niveau stratégique pour
assurer la cohérence globale de l’architecture. Il doit appor-
ter une vision et un contrôle sur l’évolution durable du
SI au regard de la stratégie métier ; il travaille en étroite
collaboration avec la direction de la DSI et les métiers
sur une base prospective (2-5 ans). Il est amené à inter-
venir sur des grands programmes au sein de la DSI.
Selon les organisations et la complexité des projets, d’autres profils complémentaires peuvent être nécessaires (architecte
de domaine, architecte de programme…).
La relation entre ces deux profils doit être gouvernée en se gardant de les hiérarchiser, chacun contribuant également à la
construction du SI.
Architecte, un rôle se déclinant sur 2 dimensions

6. 6• Les Synthèses © Solucom - Janvier 2012
L’architecte demain
Le cadre d’architecture, véritable vecteur
de cohérence
Cadrer l’activité des architectes,
une nécessité
L’architecture est une pratique por-
tée par plusieurs architectes exerçant
leursactivitéssurplusieursdimensions
(temporelle, périmètre, domaine…).
Ce morcellement des activités induit
des risques d’incohérence, de non
couverture de certaines dimensions et
génère des flous sur les rôles et respon-
sabilités entre les architectes et vis-à-
vis des autres acteurs du SI.
Pour compenser ce morcellement et
rendre un service « sans couture », il
faut renforcer la coordination des acti-
vités des architectes :
• En organisant la fonction architecture
pourarticulerefficacementlesactivités
(cf. p. 10 & 11) et mieux maîtriser les
adhérences entre domaines ;
• En industrialisant les pratiques par
la définition et la mise en application
d’un cadre d’architecture.
Le cadre d’architecture, pilier
de la cohérence......................
L’enjeu d’un cadre d’architecture est
de permettre l’interopérabilité d’une
dimension à l’autre. Il contient :
•Unestructurationendomaines(métier,
fonctionnel…) pour identifier les res-
ponsabilités de chaque acteur et véri-
fier que la fonction architecture couvre
complètement le périmètre ;
• Un vocabulaire commun et des
conceptspartagés(méta-modèle),pour
permettre aux architectes de parler un
même langage, en se basant sur des
modèles évitant les interprétations,
plutôt que sur de simples représenta-
tions graphiques
;
• Des méthodes et guides méthodolo-
giques permettant d’articuler les acti-
vités d’architecture avec les autres
activités du SI (études, production…) ;
• Des processus de gouvernance de
l’architecture et les instances décision-
naires associées.
Lecadred’architectureestconstruitpar
les architectes SI qui, de par leur posi-
tionnement transverse, sont les plus à
mêmedefédérerlesdifférentesvisions.
Il existe plusieurs cadres d’architecture
sur le marché qui ont en commun de
décomposer la description de l’entre-
prise en plus ou moins de domaines.
Peu importe le cadre choisi, ou com-
ment il est décliné par l’entreprise, dès
lorsquecelui-ciestsuffisammentcom-
plet et cohérent, notamment sur l’ac-
costage entre les différents domaines.
L’objectif étant principalement de
réconcilier l’ensemble des domaines.
En support de ce cadre d’architecture,
l’outillageassociédoitêtredéfini:réfé-
rentiels, outils de modélisation… Ces
outilscommunspermettentdefaciliter
l’échange autour des éléments de des-
cription du SI.
Un manque d’industrialisation
Le manque d’industrialisation des pra-
tiques est caractéristique de la matu-
rité actuelle du marché. Il se mesure
notamment à travers :
• L’absence quasi-généralisée de cadre
d’architecture global embrassant
l’ensemble des domaines et activités ;
• Les faiblesses observées au niveau de
la description du SI. Quand elle existe,
elle met généralement l’accent sur
l’existant ou la cible ; la notion de tra-
jectoire permettant de passer de l’un à
l’autre étant rarement adressée.
Ces lacunes s’expliquent :
• Les livrables ou activités qui per-
mettraient le maintien à jour d’une
représentation du SI sont encore trop
rarement intégrés aux projets ou à
l’opérationnel courant ;
• La mise à disposition des outils per-
mettant la réalisation de ces activités,
au-delà du périmètre des architectes,
représente un coût d’entrée important
(licences, formation) ;
• Enfin, le marché offre à ce jour peu
de solutions intégrées pour adresser
l’ensemble du périmètre : de l’existant
à la cible en passant par la trajectoire,
du fonctionnel jusqu’au technique, de
l’exploitant à l’urbaniste, etc.
Beaucoup d’entreprises ont recours
à des développements spécifiques
pour compléter les outils du marché,
développer des ponts entre les outils
et mettre en place des contraintes ver-
tueuses forçant la mise en cohérence
des différents référentiels.
Maîtriser les efforts sans brider
l’ambition
Lecadred’architectureestsourced’ef-
ficacité. Néanmoins, sa construction
recquiert un investissement impor-
tant qui doit être lissé dans le temps.
Il nécessite un effort continu, itératif et
est construit à la manière d’un tableau :
d’aborduneesquissepermettantdedonner
leslignesprincipales,puisprogressivement
les formes générales et enfin les détails.
1 - CMDB : Configuration management data base
L’outillage de l’architecture
Outre les outils de cartographie ou de modélisation, la maîtrise de l’évolution
des architectures nécessite des outils de gestion de la gouvernance, des
risques et de la conformité (GRC), des portefeuilles projets (PPM) et des
applications (APM), des configurations matérielles et logicielles (CMDB1
).
Il n’existe pas de solution unique sur le marché permettant de couvrir
l’ensemble des besoins, mais les éditeurs proposent des suites logicielles
adressant tout ou partie du périmètre. Parmi les éditeurs leaders sur le
domaine, on peut citer : Méga Suite, Troux Transformation Platform, Alfabet
IT Planning ou Software AG ARIS Platform...

7. Janvier 2012 - Les Synthèses © Solucom 7•
Maîtriser l’évolution du SI :
définir le cap et le tenir
L’un des principaux travers des DSI est
de se laisser uniquement guider par les
« projets » : la cohérence du SI et la
maîtrise de son évolution ne peuvent
dans ce cas qu’être incertaines. Il est
donc nécessaire de cadrer et de piloter
les évolutions du SI et de se mettre en
capacité d’anticiper les événements
perturbateurs les plus plausibles
(contraintes réglementaires, fusion-
acquisition-cession, etc.) plutôt que
d’y réagir.
Préparer le futur........................
L’architecte SI doit :
• Définir l’orientation générale du SI
(schémadirecteurstratégique,5à10ans)
Cette orientation doit répondre aux
enjeux des différentes parties pre-
nantes du SI - il peut s’agir d’enjeux
d’entreprise (acquérir un nouveau
marché, s’ouvrir à l’international...),
métiers ou DSI. L’architecte SI doit
donc être informé de la stratégie
d’entreprise et des enjeux associés
sans quoi l’orientation générale serait
biaisée.
• Définir la cible SI à moyen terme
(schéma directeur opérationnel, 3 à 5 ans)
Afin d’anticiper l’avenir, l’architecte SI
mène des études prospectives qui lui
permettent notamment de maîtriser les
évolutions technologiques, de vérifier
la faisabilité et d’évaluer le retour sur
investissements des pistes d’orientation.
Construire la trajectoire
La construction de la trajectoire est
l’autre priorité de l’architecte car elle
expose concrètement comment la cible
d’architecture peut être atteinte.
Cette trajectoire indique les grandes
étapes d’évolution en se basant sur :
• Une connaissance de l’existant
(cartographies) : le SI étant en
constante évolution, cette descrip-
tion de l’existant est parfois dépas-
sée sitôt réalisée car cette acti-
vité est souvent faite a posteriori.
La meilleure façon de disposer d’une
description précise et à jour du SI,
est que celle-ci soit réalisée par les
équipes opérationnelles, durant le
projet ou en mode récurrent. C’est
déjà le cas par exemple pour la mise à
jour de la CMDB qui est intégrée dans
les processus de mise en production
et de gestion des changements.
• Un portefeuille projets maîtrisé : la
trajectoire doit s’appuyer sur des
projets identifiés et demandés par
le métier. Elle est ainsi réalisable et
financée.
Pour permettre à l’architecte SI d’as-
sumer la trajectoire, il faut impliquer
ce dernier dans les arbitrages bud-
gétaires et la revue des portefeuilles
projets aussi bien métiers que tech-
niques. Sans cela, l’architecte SI ne
peut avoir qu’un rôle consultatif, sans
responsabilité sur la déclinaison opé-
rationnelle du schéma directeur.
Accompagner les projets
L’architecte SI doit s’assurer de l’ap-
propriation de la cible et de la trajec-
toire par les équipes opérationnelles
en menant notamment toutes les
actions de communication et d’ani-
mation nécessaires.
Il effectue les actions de contrôle
des architectures projets et peut
être impliqué opérationnellement
dans ces derniers, ce qui lui permet
de maîtriser la trajectoire.
Pour autant, l’architecte ne doit pas
être dogmatique : il doit savoir accep-
La maîtrise de la trajectoire
On peut illustrer les difficultés
rencontrées dans l’application
d’un schéma directeur par l’image
d’un voilier naviguant vers une
destination : il ne lui suffit pas de
suivre un cap mais aussi de tenir
compte des courants et des vents,
“tirer des bords”. La trajectoire est
rarement une ligne droite.
Si la cible d’un schéma directeur
est, quant à elle, plus pérenne, la
trajectoire d’évolution du SI doit être
périodiquement revue et ajustée pour
tenir compte des inévitables dérives.
Pour cette raison, l’architecte SI
doit être fortement partie prenante
dans la revue du portefeuille projets
et dans les décisions et arbitrages
associés. Il doit être informé mais
aussi avoir les moyens de les influer.
Les principales activités de l’architecte SI
ter et intégrer les inévitables écarts
causés par les projets (standards
techniques incompatibles avec les
certifications éditeurs, solutions non
conformes arbitrées pour des raisons
de coûts ou de délais, etc.)
Si le DSI est le véritable commandant
du navire SI, l’architecte SI en est
le navigateur : il a pour responsabi-
lité de relever le chemin parcouru
(cartographies de l’existant) et de
déterminer la route à suivre (cible et
trajectoire).

8. 8• Les Synthèses © Solucom - Janvier 2012
L’architecte demain
Développer la valeur ajoutée
pour gagner en maturité
Viser la valeur ajoutée avant la
complétude de l’offre
La richesse du périmètre couvert
par la fonction architecture (des
réflexions amont jusqu’à l’implica-
tion opérationnelle, en passant par la
communication) donne un indice de
son niveau de maturité. Mais il n’est
pas nécessairement le plus pertinent.
D’autres axes doivent être considé-
rés, qui permettent in fine de concré-
tiser les apports de la fonction :
• Le niveau d’intégration entre les
domaines d’architecture : le travail des
architectes fonctionnels permet-il aux
architectes logiciels ou techniques
d’être plus efficaces sur leur péri-
mètre ? À l’inverse, le passage d’un
domaine à l’autre est-il un moment
douloureux dans la vie des projets ?
• L’articulation effective entre les vues
stratégique et opérationnelle : le cadre
d’architecture facilite-t-il les phases
de conception ? Les projets doivent-ils
systématiquement dévier par rapport
aux orientations proposées ?
• Les modalités de mise en œuvre
de la fonction : simple pool de res-
sources multi-compétences ou offre
de services « clé en main », orientée
résultats, faiblement couplée aux
individualités qui portent le service ?
Enfin, la perception client (projet,
métier, DSI) de la valeur ajoutée du ser-
vice est un axe d’analyse essentiel : la
fonction architecture apporte-t-elle des
solutions ou bien est-elle uniquement
le gendarme du SI ? Ce dernier axe
conditionne la légitimité de la fonction
et donc sa capacité à développer de
nouvelles activités.
Les domaines techniques en avance,
lesdomainesfonctionnelsenprogrès
Malgré une prise de conscience des
enjeux associés à la structuration de
la fonction architecture, le niveau de
maturité des entreprises reste hété-
rogène, indépendamment de leur
secteur d’activité. Cela s’explique à
la fois par la jeunesse relative de la
démarche, et par la volonté, là où elle
a été initiée, de répondre prioritaire-
ment à une problématique précise,
en obtenant des résultats concrets
sur un périmètre limité, plutôt que de
se risquer sur un périmètre exhaustif
plus complexe à adresser.
Pour autant, certains axes se dégagent :
• La tendance a été de se concentrer
sur un ou deux domaines. Ce sont en
majorité les domaines techniques
et logiciels / applicatifs qui en ont
bénéficié du fait de leur capacité à
supporter les démarches de rationa-
lisation des infrastructures et donc à
proposer un ROI plus évident.
• Le domaine fonctionnel progresse,
les architectes fonctionnels étant
de plus en plus impliqués dans les
projets. Les approches transverses
de type SOA ou MDM ont contribué
à cette évolution.
• L’existence d’un domaine purement
métier reste limitée ; lorsqu’il existe,
le lien avec les domaines SI reste à
construire.
Maturité perçue par les participants à l’Atelier Solucom
Niveaux de maturité par thématique :
• 0 : non adressé • 2 : adressé, en cours d’industrialisation
• 1 : partiellement adressé • 3 : adressé et mature
Les participants à l’Atelier Solucom se sont prêtés à une rapide enquête
de maturité qui illustre le développement récent de la fonction architec-
ture :
• La fonction existe chez tous les participants et distingue les considérations
stratégiques et opérationnelles. Les domaines techniques présentent un
bon niveau de maturité sur tous les axes, tandis que les domaines fonction-
nels et métiers restent largement en retrait. Chez plusieurs participants,
le domaine métier n’est pas adressé.
• L’outillage de la fonction est faiblement développé, quels que soient les
domaines considérés.

9. Janvier 2012 - Les Synthèses © Solucom 9•
Désormais reconnus à l’échelle des
projets, les architectes commencent à
influer sur la stratégie du SI. Afin que
la fonction architecture puisse exister
au-delà des seuls individus qui la
composent,l’effortd’industrialisationne
doit plus se faire uniquement périmètre
par périmètre mais globalement.
L’architecte SI : une contribution
à développer....................
Si l’architecte projet est plus
naturellement légitime au sein de la
DSI de par sa contribution directe aux
activités opérationnelles, la réalité est
toute autre pour l’architecte SI car les
Asseoir sa légitimité : une priorité pour l’architecte SI
Difficultés Leviers à activer
Nouveauté du rôle.............................................
Manque de reconnaissance auprès des DSI, des direc-
tions métiers et des projets.
• Part significative du temps consacré aux activités de support aux projets
• Engagement et responsabilité sur les choix d’architecture préconisés
• Sponsoring de haut niveau et légitimité supportée par l’organisation
• Mise en place d’instances de gouvernance adéquates
• Mise en perspectives des coûts récurrents, par rapport aux coûts projet lors
des arbitrages
• Actions de communication
Difficulté à arbitrer entre les besoins métiers et
les impératifs d’architecture...............................
Bien que les décisions de l’architecte soient au ser-
vice de l’entreprise, les métiers sont parfois réticents à
financer la prise en compte de contraintes qui ne leur
bénéficient pas directement.
• Profiter de chaque opportunité projet pour obtenir des victoires rapides
à moindre coût
• Disposer d’un budget propre à l’architecture permettant à celle-ci de
cofinancer certains projets contribuant significativement à la trajectoire
Effet tunnel des activités de mise en place de la
fonction architecture.........................................
La définition du cadre d’architecture est un préalable
mais peut donner l’impression que les architectes n’ap-
portent pas de valeur directe à l’entreprise.
• Mise en place graduelle pour minimiser les risques d’échecs, faciliter
l’appropriation et libérer du temps sur les activités à valeur ajoutée
• Utilisation d’un des nombreux cadres d’architecture du marché (UML-EA,
TOGAF / Archimate, Zachman, Club Urba…) comme accélérateur
Évolution permanente du spectre de connaissances
à couvrir.........................................................
Le manque de connaissance peut avoir pour consé-
quence une baisse de pertinence de l’architecte dans
ses choix et un manque de crédibilité vis-à-vis des
équipes opérationnelles.
• Intégration de la veille technologique comme une activité à part entière
• Travail coopératif entre architectes et experts
A b s e n c e d e s t a n d a r d s d e m o d é l i s a t i o n
d’architecture.................................................
Modèles de livrables non existants ou bien non appro-
priés par les équipes projets.
• Définition des standards propres à l’entreprise pour assurer la maî-
trise cohérente du patrimoine SI et minimiser les efforts de conduite du
changement
bénéfices de son action ne peuvent
se mesurer que sur le moyen terme.
Pourlesprojets,l’architecteSIestparfois
vucommeinutile,cartropéloignédesréa-
litésopérationnelles,voirecontre-produc-
tif car n’apportant que des contraintes.
Lesmétiersdeleurcôténeperçoiventpas
toujours les enjeux liés au SI, le considé-
rant souvent comme un mal nécessaire,
un centre de coût et refusant de finan-
cer des évolutions dont ils ne pourraient
bénéficier directement.
Pourobtenirlesmoyensdesonaction,ilest
nécessaire que le rôle d’architecte SI soit
légitiméparsapositiondansl’organisation.
Mais cela n’est pas suffisant : que cela
soit vis-à-vis du métier ou du projet,
l’architecte SI doit chercher une effi-
cacité sur le court terme (quick wins),
travailler en coopération avec ses inter-
locuteurs et communiquer fortement.
Les clés de la légitimité pour
l’architecte SI
La mise en place de la fonction d’ar-
chitecte SI doit faire face à plusieurs
difficultés qui sont à adresser succes-
sivement selon le niveau de maturité
de la fonction (cf.tableau ci-dessous).

10. 10• Les Synthèses © Solucom - Janvier 2012
L’architecte demain
S’organiser pour gagner en cohérence
Organiser et animer la communauté
des architectes pour gagner en efficacité
La genèse de la fonction architecture
s’est traduite par un morcellement
des équipes et des pratiques, péna-
lisant fortement la cohérence d’en-
semble :
• Les équipes, travaillant indépen-
damment les unes des autres, ris-
quent d’apporter des réponses inco-
hérentes ;
• L’articulation entre la réflexion
stratégique et sa déclinaison dans
les projets n’est pas assurée.
Il s’agit pourtant là de deux enjeux
majeurs à adresser par l’architecture,
auxquels les modalités d’organisation
de la fonction peuvent contribuer.
Centralisé ou dispersé : à chaque
modèle ses bénéfices
Deux orientations majeures structu-
rent l’organisation chez la plupart des
entreprises.
La première vise à centraliser les
architectes, éventuellement au sein
d’une direction ad hoc ; elle peut être
rattachée directement au DSI ou à un
domaine type « pilotage stratégique »,
mais est en tout cas indépendante des
directions études et production.
Cette centralisation facilite le partage
d’un cadre de travail commun et l’éla-
boration d’une stratégie cohérente à
l’échelle de la DSI, du fonctionnel
au technique. En revanche, elle est
souvent synonyme d’éloignement par
rapport aux opérationnels et donc
d’un apport moins pragmatique.
La seconde orientation vise, à l’in-
verse, à positionner les architectes au
plus près des projets. En se concen-
trant sur l’opérationnel, l’architecture
renforce sa légitimité mais se heurte
à d’autres difficultés. Cette orienta-
tion ne simplifie pas par exemple
l’adoption d’un cadre d’architecture
cohérent de bout en bout ; elle rend
plus difficile l’inscription des projets
dans la stratégie d’ensemble. Enfin,
elle est souvent économiquement
moins pertinente.
Ces deux orientations ne sont bien-
sûr pas antinomiques : elles servent
des enjeux différents et sont à pri-
vilégier en fonction d’un niveau de
maturité donné.
Des bonnes pratiques qui vont
au-delàdumodèleorganisationnel
Indépendamment du modèle orga-
nisationnel, d’autres leviers sont à
déployer pour assurer l’homogénéité
de l’ensemble.
La mise en cohérence des différents
domaines d’architecture passe par
le développement d’une culture
commune à l’ensemble des acteurs
impliqués, soit :
• Investir dans l’animation d’une
« communauté d’architectes », en par-
ticulier pour favoriser le partage de
pratiques et de retours d’expérience ;
• Travailler à l’émergence de profils
transverses, spécialistes sur leur
domaine mais néanmoins capables,
au sein de projets d’envergure, de
« déborder » sur les domaines adja-
cents (par exemple : être capable de
remonter dans le domaine logiciel
pour un architecte technique) et
par-là même contribuer à la cohé-
rence du tout.
Assurer l’articulation entre
stratégie et opérationnel
La plupart des entreprises optent
pour le maintien de deux équipes :
• Une entité responsable d’élaborer
la vision stratégique, en charge de
la gouvernance et de l’animation du
processus qui permettra de définir les
orientations majeures à instruire. Elle
veillera à leur déclinaison au sein du
portefeuille projets. Cette entité a
vocation à porter le cadre d’archi-
tecture et le corpus méthodologique
qui permettra aux architectes de
collaborer ;
• Une entité chargée de la déclinai-
son opérationnelle de cette stratégie
au sein des projets. Cette entité tend
à être autonome par rapport à la pré-
cédente (organisation, offre de ser-
vices et modalités d’intervention sur
les projets, sourcing).
Là encore, le modèle organisationnel
ne se suffit pas. Le facteur clé de suc-
cès réside dans l’articulation entre
les deux entités. Celle-ci doit se faire
à deux niveaux : d’un côté, les archi-
tectes projet sont impliqués dans la
construction du plan stratégique (par
exemple en étant porteur de l’instruc-
tion d’une thématique donnée) ; de
l’autre, les architectes SI, de par leur
implication dans les organes de déci-
sion de la DSI, appuient l’action des
architectes opérationnels.

11. Janvier 2012 - Les Synthèses © Solucom 11•
S’insérer dans les organes de
gouvernance
L’efficacité de l’architecture au sein
de la DSI passe également par son
implication dans différentes ins-
tances de gouvernance :
• Celles en lien avec la gouvernance
de la DSI : comité stratégique, comité
d’engagement budgétaire, etc.
• Celles plus opérationnelles, interve-
nant à différents moments de la vie
des projets (voir schéma).
Cette implication poursuit plusieurs
objectifs :
• Capter l’information et anticiper :
changements d’orientation métier,
perspective d’engagement de nou-
veaux projets, etc. ayant des impacts
forts pour le SI ;
• Animer la réflexion stratégique :
partager et valider collectivement
les orientations ;
• Piloter et contrôler le déploiement
des orientations stratégiques : disposer
des retours terrains permettant le cas
échéant de revisiter les orientations ;
• Communiquer : diffuser les orienta-
tions, faire connaître le rôle et l’offre
de services de la fonction architec-
ture, partager ses succès.
Des instances impliquant l’architecture tout au long des projets
Quel impact de l’architecture d’entreprise sur la fonction
architecture ?
Il n’existe pas de définition officielle du concept d’architecture d’entreprise.
En conséquence, chaque acteur du marché (analystes, éditeurs, cabinets
de conseil…) propose son interprétation suivant sa compréhension ou
ses propres intérêts. On peut néanmoins citer les deux interprétations
majeures suivantes :
• La 1ère
donne à l’architecture d’entreprise l’objectif d’aligner le SI
sur le métier. Cette définition se rapproche de celle de l’urbanisation
ou de l’architecture SI, telle qu’elle est décrite dans cette synthèse.
• La 2ème
interprétation considère que l’architecture d’entreprise adresse
l’entreprise dans son ensemble et vise à transformer son organisation
et ses processus, en plus de ses moyens informatiques, pour mieux
les aligner sur sa stratégie.
Cette 2ème
vision est souvent jugée trop ambitieuse car, si l’on se place dans
cette compréhension de l’architecture d’entreprise, il est alors logique de
considérer que celle-ci doive être pilotée par une entité organisationnelle
directement rattachée à la Direction générale. Or, aujourd’hui, aucun acteur
de l’entreprise ne réunit l’ensemble des qualités nécessaires pour endosser
cette responsabilité. Et il ne semble pas naturel que les acteurs de la DSI
adressent les sujets concernant l’organisation ou les processus métiers
de l’entreprise. Mais force est de constater qu’en dehors de la DSI, rares
sont les acteurs capables de modéliser formellement et complétement
l’entreprise (processus métiers, fonctions, concepts métiers, organisation,
répartition géographique …), alors que cette compétence est indispensable
pour pratiquer l’architecture d’entreprise.
La DSI a donc un rôle à jouer pour faire émerger et grandir cette pratique
jusqu’à sa maturité et éventuellement son autonomie organisationnelle. En
revanche, si elle n’anticipe pas ce mouvement, elle prend le risque de voir
apparaître cette fonction en dehors d’elle, et de finalement être cantonnée
à un rôle de simple exécutant, les grandes décisions et orientations
d’architecture, y compris celles concernant le système d’information, étant
prises à un autre niveau.

12. 12• Les Synthèses © Solucom - Janvier 2012
L’architecte demain
Des parcours de formation spécifiques
à inventer
lisation », au contenu hétérogène. Or,
le métier d’architecte ne s’apprend
pas en quelques jours.
Le développement de la formation
continue reste le moyen le plus
efficace à disposition des entre-
prises pour faire émerger des pro-
fils « Architectes » au sein de leurs
équipes. Cette approche permet en
effet d’alterner, sur des périodes suf-
fisamment longues, des cours théo-
riques avec des séquences de mises
en pratique au sein de l’entreprise2
.
Certaines entreprises ont été jusqu’à
créer leurs propres cursus de forma-
tion en partenariat avec des profes-
sionnels du monde de l’enseignement.
Ces initiatives restent encore rares,
mais l’offre tend à se développer.
« Aux âmes bien nées, la valeur
n’attendpointlenombredesannées »
Le défi en matière de gestion des
carrières que représente pour la DSI
la généralisation de la fonction archi-
tecture incite à revenir sur deux idées
reçues :
• La mobilisation en tant qu’Archi-
tecte de profils juniors n’est pas
aberrante. Si leur manque d’expé-
rience peut limiter à court terme
leur capacité à aborder des problé-
matiques trop complexes, cela ne
présage en rien de leur capacité de
progression. À condition de savoir les
accompagner.
• Le recours au marché est un moyen
de palier ponctuellement au manque
de ressources internes. Mais cela
constitue aussi une réelle oppor-
tunité pour accélérer la montée en
compétence de ses propres équipes,
en capitalisant sur le savoir-faire et
l’expérience d’un partenaire externe.
Comme l’exposait déjà la Synthèse
« Quelle DSI en 2015 ?»1
, il existe de
fortes tensions liées aux compétences
et au marché de l’emploi IT.
Ces tensions se trouvent exacerbées
dès qu’il est question de la fonction
architecture. Elle incarne en effet
de manière forte la dichotomie entre
l’évolution des missions de la DSI (être
au plus près de ses clients tout en
standardisant davantage ses moyens ;
« faire faire » plutôt que « faire »,
etc.) et la rareté des compétences dis-
ponibles en interne pour y faire face.
Combiner expertise, compréhension
des métiers et communication
L’architecte est le garant de la cohé-
rence du SI et de son environnement
(processus organisationnels, capacité
des acteurs, etc.), ce qui l’amène à
appréhender des problématiques
aussi bien techniques qu’humaines
dans des environnements complexes.
Pour ce faire, il doit pouvoir combiner
la méthodologie et la rigueur de l’in-
génieur, des savoir-faire d’expert avec
des compétences attribuées tradition-
nellement à la filière managériale :
• Orientation client : appréhension
des dimensions culturelle, politique,
commerciale des problématiques
adressées ;
• Leadership et communication : l’archi-
tecte doit pouvoir adapter son discours
pour s’adresser tantôt à un spécialiste
technique, tantôt à un décideur et fina-
lement faciliter la prise de décision et le
compromis entre les parties.
La combinaison de ces compétences
requiert des « aspirants architectes »
une disposition d’esprit que la forma-
tion saura aiguiser.
Uneoffredeformationpeudéveloppée
L’avènement de la fonction architec-
ture au sein des entreprises passe donc
par deux actions :
• Détecter parmi leurs collaborateurs,
les architectes en devenir ;
• Se doter de parcours pour assurer
leur montée en compétence.
Mais l’acquisition des compétences
requises se heurte à la rareté de l’offre
de formation :
• Formation initiale : de rares cursus
« ingénieur SI » abordent la ques-
tion de l’architecture dans sa globa-
lité. Le plus souvent, si des notions
techniques se rapportant au métier
d’architecte sont bien abordées, elles
sont rarement mises en perspective
comme participant à une fonction clé
de la DSI de demain. Au global, le
marché français ne forme pas plus de
50 jeunes architectes pas an !
• Formation professionnelle : l’offre est
plus riche mais se caractérise par de
nombreuses formations de « sensibi-
Un contexte RH complexe pour les DSI
1 - La Synthèse « Quelle DSI en 2015 ? » est téléchargeable sur www.solucom.fr, rubrique publications.
2 - Par exemple, la formation CESAME présentée par Daniel KROB lors de l’Atelier Solucom : www.cesames.net
Pratique ce détecteur
de compétences

13. Janvier 2012 - Les Synthèses © Solucom 13•
Le recours au marché, un véritable accélérateur
Malgré le rôle clé que joue la fonction
architecture pour la DSI, le recours à
un sourcing externe en complément
des équipes internes est souvent indis-
pensable. S’il s’agit en apparence d’un
mal nécessaire, faire appel au marché
constitue au contraire souvent une
réelle opportunité, à deux niveaux :
• Démultiplier sa capacité d’action
Les profils architectes sont relative-
ment rares en interne. Dans ce cadre,
le recours au marché permet :
- D’absorber rapidement les fluctuations
de l’activité en renforçant les architectes
internes par des ressources externes ;
- De compléter les compétences d’une
équipe interne par des profils spéci-
fiques et couvrir ainsi un spectre plus
large.
• Professionnaliser ses pratiques
Le recours à un partenaire permet
d’impliquer dans les équipes d’archi-
tectes des profils expérimentés sus-
ceptibles d’apporter les meilleures
pratiques en matière de structuration
de l’activité. Pour aller plus loin, le
recours à un conseil en matière de
gouvernance est également un bon
levier pour accélérer la professionna-
lisation de la fonction.
Externaliser : jusqu’où ?
Externaliser pose la question du péri-
mètre et des modalités de déploiement :
• Les activités les plus opérationnelles
et les plus récurrentes sont en théorie
plus simples à externaliser. C’est le
cas par exemple de l’accompagnement
des projets « standards ». Pour autant,
il est nécessaire de conserver en
interne la maîtrise des projets les plus
stratégiques, visibles ou innovants ;
• Il est également plus simple d’externa-
liser des activités ou réflexions engageant
faiblement l’entreprise (court terme vs long
terme) ou à la marge du cœur de métier.
En réalité, la question n’est pas tant
celle du périmètre confié à la prestation
externe que celle de la capacité des
équipes internes à conserver la maî-
trise des choix réalisés. Cette maîtrise
doit se comprendre depuis la capacité
opérationnelle à challenger les propo-
sitions émises à un instant T jusqu’à
celle d’assumer dans la durée les déci-
sions prises. Les modalités de fonction-
nement avec les équipes internes et
de réversibilité sont donc essentielles.
Enfin, notre expérience montre une
forte corrélation entre le niveau de
maturité de la fonction et la manière
dont celle-ci a recours au marché.
Plus la fonction est mature, moins
la dépendance à la prestation externe
est forte. Celle-ci devient la variable
d’ajustement du plan de charge ou
permet de compléter l’expertise
interne.
Bureau d’architectes et recours à
l’externe, la combinaison gagnante
La centralisation des architectes au
sein d’un « bureau », généralement
transverse aux directions études et
production fait école chez de nom-
breux clients. Cette organisation per-
met, par exemple, à la fonction de
gagner en cohérence, d’être davan-
tage visible en adoptant une posture
orientée service et facilite le recours
à la prestation externe pour adapter
sa capacité à l’activité des projets :
• Atteinte d’une masse critique per-
mettant de compléter au plus juste
les capacités internes ;
• Proximité entre internes et externes,
pour permettre plus simplement aux
premiers de rester en maîtrise des
travaux réalisés.
Les modalités de sourcing de ce bureau
sont liées à son niveau de maturité et à
ses enjeux (cf.schéma) :
1- GARANTIRLAFOURNITURE DUSERVICE
L’enjeu du bureau est avant tout de
répondre aux sollicitations des deman-
deurs, en étant en capacité de mettre
à disposition des ressources au bon
niveau. Le recours au marché se fait
via un pool d’intervenants en régie,
provenant de plusieurs fournisseurs.
Il s’agit d’un engagement de moyens.
2 - INDUSTRIALISER..................
La capacité à délivrer étant acquise,
l’industrialisation de l’activité consti-
tue le prochain enjeu. Cela passe
d’abord par une meilleure structuration
de l’offre de services et la capacité à
s’engager au résultat ; mais également
par un travail sur la performance éco-
nomique. Le recours au marché évolue
pour se concentrer sur un unique four-
nisseur (logique de massification). Ce
dernier contribue, via son savoir-faire,
à la construction de l’offre de services
« cible » en vue d’évoluer lui aussi vers
un engagement de résultat.
3 - PILOTER LA SATISFACTION CLIENT
Au-delà de l’industrialisation, la satis-
faction client devient un indicateur
phare de mesure de la performance de
l’architecture. Il doit donc faire l’objet
d’un pilotage (coût, qualité, délai) et
d’un engagement impliquant le pres-
tataire. La maîtrise acquise de l’acti-
vité d’architecture permet également
de réduire la dépendance au presta-
taire en travaillant sur les processus
de désengagement et de réversibilité.
Du pool de régies au centre de services

14. 14• Les Synthèses © Solucom - Janvier 2012
L’architecte demain
Un manque criant d’indicateurs pour mesurer
les apports de l’architecture
Mesurer les apports de la fonction
architecture devient indispensable
pour justifier les investissements à
consentir pour son développement.
Ces apports peuvent être regroupés
en catégories afin de simplifier leur
exploitation.
Cohérence du SI et alignement
stratégique..........................
La fonction architecture a pour ambi-
tion d’améliorer la cohérence du SI et
son alignement avec la stratégie de
l’entreprise. Cela se traduit par une
optimisation des processus métiers,
une amélioration de la qualité des
données, une meilleure maîtrise du
SI par la DSI et une meilleure appro-
priation du SI par les métiers.
Agilité du SI...........................
Contribuer à la mise en place de com-
posants réutilisables (techniques ou
fonctionnels) et au développement
de services d’infrastructure urbani-
sés permet le développement rapide
de nouvelles fonctionnalités dans le
SI ; cela contribue à ce que le SI
s’adapte plus rapidement face aux
changements stratégiques et orga-
nisationnels, et à ce que la DSI
puisse être davantage proactive vis-
à-vis des métiers. L’agilité se traduit
également par la capacité du SI à
interopérer avec le reste du monde.
Rationalisation des composants du SI
La standardisation du patrimoine
applicatif et des flux d’échanges, la
mutualisation des applications et des
infrastructures et l’augmentation du
taux de réutilisation des composants
du SI constituent autant de contribu-
tions à la « rationalisation du SI ».
Économie dans les projets...........
La vision d’ensemble ainsi que la
capitalisation des pratiques portées
par la fonction architecture permet-
tent la diminution de la complexité
des projets, la réduction des délais de
conception / réalisation et la réduc-
tion des coûts d’exploitation (diminu-
tion des pannes, industrialisation des
passages en production, etc.).
Réduction des risques......................
Bénéficier d’une vision d’ensemble et
prospective du SI permet de pallier
plus facilement au risque d’obsoles-
cence des composants, de minimiser
leur interdépendance.
Une étape clé : le choix des
indicateurs
La maturité des entreprises est
relativement faible en matière de
pilotage des apports de la fonction
architecture, et peu d’indicateurs
sont mesurés (voir encart page 15).
En moyenne, 3 ou 4 indicateurs
sont mesurés par les entreprises.
Quelques exemples sont présen-
tés dans le tableau ci-dessous.
Choisir les indicateurs adaptés
aux enjeux et au contexte de l’en-
treprise n’est pas évident, mais
quelques règles s’appliquent
systématiquement :
• Les indicateurs doivent évoluer en
fonction de la maturité. Il n’est pas
nécessaire de mesurer tous les indica-
teurs : ceux-ci doivent être choisis en
corrélation avec le niveau de déploie-
ment de la fonction architecture.
• Les différentes parties prenantes doi-
vent s’accorder sur les modalités de
miseenplaceetlesensdesindicateurs.
La définition et la valorisation des
indicateurs doivent être partagées
entre DSI et Métier afin que l’ana-
lyse de leurs résultats soit efficiente.
Typologie d’apport Exemples d’indicateurs
Cohérence d’entreprise • Pourcentage de projets qui sont examinés ou
accompagnés par la fonction architecture
• Taux de rejet des projets par les instances
d’architecture
• Niveau d’implication des architectes aux instances
DG/DSI…
• Taux de cohérence du schéma directeur SI et du
schéma directeur IT
Agilité du SI • Évolution du taux de nouveaux besoins métiers
non pris en compte par la DSI
• Taux de respect des SLA
• Nombre de propositions de la DSI vis-à-vis des
métiers…
Rationalisation du SI • Taux de doublons applicatifs
• Taux de réutilisation des composants
Économie dans les projets • Indicateurs économiques : évolution des coûts
d’exploitation, de développement, de recette, de
maintenance…
Réduction des risques • Taux d’obsolescence des composants
• Taux d’incidents

15. Janvier 2012 - Les Synthèses © Solucom 15•
• La simplicité du calcul est indispen-
sable pour une bonne appropriation.
Un indicateur trop compliqué à calcu-
ler (peu automatisé, nécessitant des
sources de données trop hétérogènes)
ne sera pas suivi dans le temps.
• La représentation graphique facilite la
communication et la prise de décision.
Au-delà du choix de l’indicateur ou de
son mode de calcul, nous recomman-
dons d’utiliser des représentations gra-
phiques facilement compréhensibles.
• La mesure des indicateurs doit faire
partie d’un processus d’amélioration.
Ce qui importe n’est pas tant la valo-
risation de l’indicateur mais son évo-
lution dans le temps. L’enjeu n’est
pas la sanction mais l’amélioration.
De la rationalisation des
infrastructures à la cohérence
d’entreprise : 3 niveaux d’apports
Trois paliers peuvent être distin-
gués pour mesurer les apports de la
fonction architecture. Ces paliers se
mesurent suivant deux axes :
• Un axe : « Projet / Entreprise » qui
identifie la portée de l’apport mesuré
depuis un projet unitaire jusqu’à l’en-
semble de l’entreprise.
• Un axe : « Technique / Métier »
qui indique le périmètre couvert en
termes de domaines d’architecture.
La rationalisation et la mutualisation
des infrastructures permettent des
optimisations à l’échelle de l’entreprise
sur les domaines techniques et appli-
catifs. Le 1er
enjeu adressé est celui du
coût et de l’efficacité opérationnelle.
Appliqués au niveau projet, sur l’en-
semble des domaines, ces services
packagés permettent d’accroître la
réactivité et l’agilité de la DSI auprès
des Métiers, en diminuant les délais de
conception et les risques opérationnels.
Apporter de la cohérence aussi bien en
termes d’alignement stratégique des pro-
jets que d’articulation de l’ensemble des
domaines permet d’apporter de la valeur
ajoutée à l’ensemble des métiers, en
offrant une forte capacité d’anticipation
de la DSI et une agilité renforcée du SI.
Indicateurs de mesure de la fonction architecture
Les participants à l’Atelier se sont prêtés à une enquête sur l’utilisation
actuelle ou souhaitée d’indicateurs pour mesurer les apports de la fonction
architecture. Vous trouverez dans le schéma ci-dessous un extrait des
résultats de cette enquête.
1er
niveau : rationaliser et mutualiser
les infrastructures
2ème
niveau : proposer aux Métiers
plus de services packagés
3ème
niveau : aligner visions opéra-
tionnelle et stratégique à l’échelle
de l’entreprise
*SDSI : schéma directeur SI - SDIT : schéma directeur IT
*

16. 16• Les Synthèses © Solucom - Janvier 2012
L’architecte demain
Architecte projet, architecte SI :
des enjeux différents à réconcilier...

17. Janvier 2012 - Les Synthèses © Solucom 17•
La tendance des entreprises à s’appuyer et
dépendre toujours plus des outils informatiques
entraîne une complexité et une criticité crois-
santes du SI. Il est de fait devenu indispensable
pour la DSI d’en assurer une maîtrise globale,
pour en garantir l’efficacité et l’agilité. La fonction
Architecture a un rôle central à jouer pour garantir
cette maîtrise. La plupart des entreprises l’ont
compris, en entamant une démarche d’industria-
lisation de cette fonction, qui commence le plus
souvent par les couches techniques.
L’enjeu porte aujourd’hui sur la capacité des archi-
tectes, fonctionnels ou techniques, projet ou SI, à
s’outiller et s’organiser pour travailler de manière
cohérente et intégrée ; ceci afin de maîtriser la
trajectoire d’évolution du SI et de la réconcilier,
d’une part avec la stratégie d’entreprise et les
besoins métiers, et d’autre part avec la réalité des
projets et les contraintes de la production. Il s’agit
d’un vrai challenge à relever, dans un contexte où
la pénurie d’architectes est réelle et où l’usage
du SI par les métiers est en pleine mutation, sous
la pression de tendances fortes comme le cloud
computing ou la mobilité.
Pour surmonter ces difficultés, l’architecte SI
doit, dans un avenir proche, parvenir à articuler
les différentes dimensions de son rôle autour d’un
cadre d’architecture global parfaitement intégré
aux processus projets et à la gouvernance du SI.
Il doit également apprendre à démontrer sa valeur
ajoutée au travers d’indicateurs mesurables, pour
accroître durablement sa légitimité.
Sponsoring interne de haut niveau et recours à
l’externalisation sont les moyens notamment mis
à sa disposition pour l’aider à s’imposer comme un
acteur capable d’assurer la cohérence du SI tout
en apportant les gains économiques et l’agilité
attendus par les métiers. Dans le même temps,
la DSI doit également faire émerger en son sein
des profils architectes pour traiter le risque lié à
une perte de maîtrise pour cette fonction fonda-
mentalement située au cœur de la stratégie SI de
l’entreprise.
Au-delà de ces défis internes, l’architecture devra
demain dépasser le simple cadre de la DSI. L’enjeu
ne sera plus seulement d’assurer la cohérence
du SI au regard des besoins des métiers mais
d’accompagner et de piloter la transformation de
l’entreprise. Pour ce faire, l’émergence d’un rôle
d’Architecte d’Entreprise, véritable partenaire
transverse des métiers et de la DSI, constituera
sans nul doute un levier. Charge à la DSI d’être
un acteur majeur de cette prochaine évolution.
L’architecte : artisan majeur du rapprochement métiers et dsi
Conclusion

18. 18• Les Synthèses © Solucom - Janvier 2012
L’architecte demain
Lexique
Agilité du SI...................
L’agilité du SI désigne la capacité de
ce dernier à pouvoir s’adapter rapi-
dement aux changements (straté-
giques, métiers, organisationnels…).
Elle se traduit par une approche de
constitution du SI par assemblage de
composants modulaires faiblement
couplés. Cela évite ainsi les grands
ensembles applicatifs couvrant des
périmètres trop larges et sources de
rigidité. Cela permet également un
meilleur alignement fonctionnel /
applicatif (cf. SOA, réutilisation…).
Ainsi une évolution fonctionnelle ne
nécessite de modifier qu’un nombre
restreint de composants applicatifs.
Application en silo
Application conçue pour fonctionner
le plus possible en autonomie. Elle
dispose de sa propre infrastructure,
de ses propres données (générale-
ment dupliquées) et de ses propres
traitements. L’application silo est à
l’antithèse des concepts de mutua-
lisation et de réutilisation mais offre
l’avantage de minimiser la gestion
des dépendances. La multiplication
des applications silos conduit à la
constitution de SI « irrationnel » : une
même fonction implémentée plusieurs
fois, une information existant dans
le SI sous plusieurs formes, parfois
incohérentes…
Fonctionnement en mode « offre
de service »
Le fonctionnement en mode offre de
service consiste pour une entité à
proposer un catalogue des services
qu’elle peut proposer aux autres
entités, ses clients, chacun de ces
services étant décrit précisément, y
compris son coût. L’offreur s’engage
sur la base d’un engagement de
résultats à coûts maitrisés.
Industrialisation ........................
L’industrialisation d’activités / de
pratiques consiste à mettre en place
les processus et les moyens les sup-
portant pour améliorer la productivité
de ces activités. Notamment, l’indus-
trialisation passe par la standardisa-
tion de ces activités, l’utilisation de
normes et modèles documentaires,
d’outils facilitant la réalisation des
actions récurrentes et l’usage de réfé-
rentiels permettant la cohérence des
informations partagées.
Massification
La massification est la concentration
des prestations d’un périmètre d’ac-
tivité sur un unique fournisseur pour
réduire les coûts en utilisant le levier
du volume.
MDM
Le Master Data Management
est une démarche rationnelle de
gestion de l’information visant à
améliorer la qualité de la donnée
(fraîcheur, cohérence, justesse …)
dans son usage au sein du système
informatique ainsi que les flux
d’échanges de données.
Mutualisation des composants
Regroupement de composants d’un
même type pour en réduire les coûts.
Par exemple, la mutualisation d’une
infrastructure de base de données
consiste à avoir un seul serveur pour
héberger plusieurs instances de
bases de données plutôt que chacune
d’entre elles ait sa propre infrastruc-
ture indépendante. La mutualisa-
tion nécessite de bien connaître les
dépendances entre les composants
d’un système informatique afin de
maîtriser les impacts d’une mainte-
nance, évolution ou incident.
Rationalisation du SI..................
La rationalisation du SI consiste à
réorganiser les composants de celui-
ci afin d’en réduire la complexité sui-
vant des critères objectifs et mesu-
rables. La rationalisation peut être
mise en œuvre par la mutualisation
ou la réutilisation.
Réutilisation
Approche privilégiant l’évolution
des composants IT en vue de leur
utilisation par d’autres composants
plutôt que leur duplication. La réu-
tilisation permet la mutualisation
des ressources, mais augmente les
dépendances entre les composants
IT, ce qui peut avoir un impact sur
l’agilité du SI si ces dépendances ne
sont pas connues et si les évolutions
ne sont pas maîtrisées.
SOA
La Service Oriented Architecture
est une démarche rationnelle de
construction du SI basée sur la
notion d’interfaces (les services),
permettant un meilleur alignement
de la dimension applicative sur la
dimension fonctionnelle et favorisant
la réutilisation des composants appli-
catifs. Cette démarche s’appuie sur
la contractualisation des niveaux de
services proposés. Cette contractua-
lisation, basée sur la prise en compte
contractuelle par le fournisseur des
différents besoins des consomma-
teurs de services, est nécessaire pour
pouvoir construire un SI réellement
distribué.

19. Janvier 2012 - Les Synthèses © Solucom 19•
À propos de Solucom
Solucom est un cabinet indépendant
de conseil en management et
système d’information.
Ses clients sont dans le top 200
des grandes entreprises et
administrations. Pour eux, le cabinet
est capable de mobiliser et de
conjuguer les compétences de près
de 1000 collaborateurs.
Sa mission ? Porter l’innovation au
cœur des métiers, cibler et piloter les
transformations créatrices de valeur,
faire du système d’information
un véritable actif au service de la
stratégie de l’entreprise.
Solucom est coté sur NYSE Euronext
et a obtenu la qualification entreprise
innovante décernée par OSEO
Innovation.
Découvrez SolucomINSIGHT, le
magazine en ligne de Solucom :
www.solucominsight.fr
L’Atelier Solucom
Acteur indépendant du marché du conseil, Solucom est témoin des mutations en profondeur de l’organisation des
DSI. Fort de ses retours d’expérience en matière de gouvernance SI, le cabinet apporte sa vision sur des problé-
matiques actuelles et émergentes.
Imaginé sous forme de club, l’Atelier Solucom, porté par des directeurs associés de Solucom, est un lieu d’échange
où nos clients abonnés sont invités à partager et échanger sur le présent et le futur du management des systèmes
d’information. L’objectif ? Accompagner nos clients dans leurs réflexions stratégiques et prospectives, formaliser
les meilleures pratiques, pour identifier et se préparer ensemble aux challenges IT de demain.
Pour connaître les thèmes et les dates des prochains ateliers, ateliersolucom@solucom.fr

20. Tour Franklin, 100-101 Terrasse Boieldieu, La Défense 8
92042 Paris La Défense Cedex
Tél. : 01 49 03 25 00 Fax. : 01 49 03 25 01
www.solucom.fr
CopyrightSolucom-ISBN978-2-918872-10-8EAN9782918872108-Responsabledelapublication :LaurentBellefin