Claude Rochet
Professeur des universités
Claude.rochet@univ-amu.fr
http://claude-rochet.fr
L’évolution du métier de dirige...
 … la résultante d’un réseau
complexe d’interactions…
 … qui peut être modélisée par une
démarche d’architecture…
 … et...
3
Appel du 15
ou 18
Diagnostic
in situ
Hôpital:
centre IRM
24/24 7/7
Impact
court
terme
Impact
long
terme
Ce laps de temps...
 … et évaluer coûts et bénéfices
4
Impacts Coûts spécifiques Niveaux d’activités
- Après la
campagne
nationale
d’informat...
5
Appel
Phase
préhospitali
ère
hôpital
Impact
court
terme
Impact
long
terme
Le nbre d’AVC est constant
dans un échantillon...
6
Le modèle économique de l’hôpital
• Valoriser l’acte pour l’hôpital: la thrombolyse n’est pas un
acte coté, une dépense ...
?
13/02/14Claude Rochet 7
 Ecosystème: ensemble stable d’acteurs et de
processus en interaction
 Internaliser autant d’externalités que possible
8...
13/02/14 9
La plupart des
résultats sont des
émergences non
imputables à une
fonction
particulière
Aucun résultat n’est
re...
 Emergence => Modéliser les systèmes et
valider les interactions pertinentes
 Complexité => Concevoir des architectures
...
Cas: Ce qui est gratuit est-il sans valeur?
Emergence => Modéliser les systèmes
et valider les interactions pertinentes
1213/02/14Claude Rochet
1313/02/14Claude Rochet
14
 Essais cliniques:
◦ 2 groupes: un qui
bénéficie de la
mesure, l’autre non
◦ Ex: Faut-il faire payer
les produits de s...
1513/02/14Claude Rochet
16
 Les pauvres mènent une vie comportant de nombreux
risques qui font prendre des mesures conservatoires.
 Le risque es...
Le Lego organisationnel
Complexité => Concevoir des architectures
modulaires que l’on peut agencer en
fonction des problèm...
1813/02/14Claude Rochet
1913/02/14Claude Rochet
Pour éviter les décisions absurdes
Système ouvert => Définir le périmètre
à piloter : l’inattendu comme ressource
stratégi...
21
Un bon process
mais un mauvais
objectif
13/02/14Claude Rochet
 L’excès de pression hiérarchique inhibe
les contributions des collaborateurs.
 Mesures correctives:
1.Politique de non ...
 Une erreur est une source de connaissance:
ne pas l’exploiter est une faute.
 Erreur= tout écart involontaire et non
ré...
 Les procédures ne peuvent éliminer les
facteurs humains:
◦ Briefings: partager une vision commune d’une
situation
◦ Form...
 Checklist: Création d’un
référentiel linguistique, tout
le monde voit les choses à
faire et sait les nommer
 Approprié ...
 Fausses pistes mortelles :
 Oublier que la rationalité humaine est limitée
 Penser qu’on peut résoudre tous les problè...
 Préférer la rationalité procédurale à la
rationalité substantielle
◦ Règles simples mais rigoureuses
◦ Des listes de que...
 Hiérarchie restreinte impliquée
◦ Enlever le poids inhibiteur de la
hiérarchie formelle pour accroître
l’implication par...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

L'évolution du métier de dirigeant de la protection sociale

958 vues

Publié le

La création de valeur résulte d’une interaction entre de nombreux phénomènes qui peut être modélisée. C’est ce que l’on appelle le travail d’« architecture ». Elle peut également être mesurée par des métriques initialement non comptables mais susceptibles d’être intégrées progressivement à nos systèmes comptables.

Publié dans : Santé
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
958
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
358
Actions
Partages
0
Téléchargements
6
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

L'évolution du métier de dirigeant de la protection sociale

  1. 1. Claude Rochet Professeur des universités Claude.rochet@univ-amu.fr http://claude-rochet.fr L’évolution du métier de dirigeant de la protection sociale 13 février 2014 - Paris
  2. 2.  … la résultante d’un réseau complexe d’interactions…  … qui peut être modélisée par une démarche d’architecture…  … et mesurable par des métriques non comptables… ◦ De nouvelles compétences à développer 213/02/14Claude Rochet
  3. 3. 3 Appel du 15 ou 18 Diagnostic in situ Hôpital: centre IRM 24/24 7/7 Impact court terme Impact long terme Ce laps de temps est critique: sa gestion ne peut être assuré que par le patient est ses “aidants naturels” grâce à une campagne d’éducation pour reconnaître les symptômes Accident Téléconférence à trois: SP, régulateur SAMU, neurologue Intervention du neurochirurgien par télémédecine 20% des patients éligibles 80% ont totalement récupéré après 4 jours 13/02/14Claude Rochet
  4. 4.  … et évaluer coûts et bénéfices 4 Impacts Coûts spécifiques Niveaux d’activités - Après la campagne nationale d’information, croissance des appels de 20%. - Un patient coute au SDIS 200€ Traitement: coût hôpital 1300 + 300€ neurologue. Total: 1 800€ - Séjour: 5 jours au lieu de 30. L’hôpital qui tarifie à l’activité a intérêt à soigner 6 patient plutôt que 1 seul au lit - 120 000 appels urgence, 60 000 nécessitent une conférence à trois - Sur ces 60 000, 600 ressortissent du processus AVC. - Le SDIS 13 380 en 2011 - 20 patients sur 100 sont traités (80 ne peuvent pas) - 4 à 5 patients/mois échappent au processus - Côut d’un patient non traité: 1 million d’euros 13/02/14Claude Rochet
  5. 5. 5 Appel Phase préhospitali ère hôpital Impact court terme Impact long terme Le nbre d’AVC est constant dans un échantillon homogène de population. Si les admissions chutent c’est que des patient sont passés au traver du processus Impact socio- économique Décision campagne éducation Valeur créée par les stroke centers 13/02/14Claude Rochet
  6. 6. 6 Le modèle économique de l’hôpital • Valoriser l’acte pour l’hôpital: la thrombolyse n’est pas un acte coté, une dépense non remboursée • Conflit chefs de pôles: puissance des cardiologues vs neurologues • Modèle économique: 30 jours pour un AVC non traité coutent moins cher que 6 patients traités pendant 5 jours La transformation organisationnelle • Reconnaître à un SP (souvent un SPV) la capacité à porter un pré-diagnostic d’AVC, par la formation par un neurovasculaire • Rendre interopérables les processus 15, 18 et 112 13/02/14Claude Rochet
  7. 7. ? 13/02/14Claude Rochet 7
  8. 8.  Ecosystème: ensemble stable d’acteurs et de processus en interaction  Internaliser autant d’externalités que possible 8 1,5 million de fonctionnaires à habiller. Ex: 2 paires de brodequins par an 8000 emplois 43 e Chaîne qualité Valeur sociale produite 34 e Pertes d’emplois Chaîne qualité non asurée Valeur sociale détruite 13/02/14Claude Rochet
  9. 9. 13/02/14 9 La plupart des résultats sont des émergences non imputables à une fonction particulière Aucun résultat n’est reproductible à l’identique Claude Rochet
  10. 10.  Emergence => Modéliser les systèmes et valider les interactions pertinentes  Complexité => Concevoir des architectures modulaires que l’on peut agencer en fonction des problèmes à résoudre  Système ouvert => Définir le périmètre à piloter (loi de Ashby): ce qui est « dedans » (ce dont on peut cartographier les interactions) et ce qui est « dehors » (l’inattendu qui n’est pas maîtrisable bien que prédictible) 1013/02/14Claude Rochet
  11. 11. Cas: Ce qui est gratuit est-il sans valeur? Emergence => Modéliser les systèmes et valider les interactions pertinentes
  12. 12. 1213/02/14Claude Rochet
  13. 13. 1313/02/14Claude Rochet
  14. 14. 14  Essais cliniques: ◦ 2 groupes: un qui bénéficie de la mesure, l’autre non ◦ Ex: Faut-il faire payer les produits de santé? ◦ Une approche radicalement anti- radicale 13/02/14Claude Rochet
  15. 15. 1513/02/14Claude Rochet
  16. 16. 16  Les pauvres mènent une vie comportant de nombreux risques qui font prendre des mesures conservatoires.  Le risque est coûteux, a priori et a posteriori. Si on propose aux gens une assurance contre le risque, la demande chute s’il leur est demandé de payer ; il n’y a donc pas d’offre et de demande qui se rencontrent. Une explication suggérée par les auteurs réside dans la problématique de l’information, de la compréhension et de la confiance.  Il est important de prendre en compte la courbe d’apprentissage, l’importance de l’apprentissage des relations entre une action et ses conséquences et donc le rôle sine qua non de l’information, du temps et des explications, du travail cognitif qui doit être mené. 13/02/14Claude Rochet
  17. 17. Le Lego organisationnel Complexité => Concevoir des architectures modulaires que l’on peut agencer en fonction des problèmes à résoudre
  18. 18. 1813/02/14Claude Rochet
  19. 19. 1913/02/14Claude Rochet
  20. 20. Pour éviter les décisions absurdes Système ouvert => Définir le périmètre à piloter : l’inattendu comme ressource stratégique
  21. 21. 21 Un bon process mais un mauvais objectif 13/02/14Claude Rochet
  22. 22.  L’excès de pression hiérarchique inhibe les contributions des collaborateurs.  Mesures correctives: 1.Politique de non punition 2.Formation aux facteurs humains 3.Equilibrer procédures et intelligence de situation 4.Intégrer l’indétermination dans la décision 2213/02/14Claude Rochet
  23. 23.  Une erreur est une source de connaissance: ne pas l’exploiter est une faute.  Erreur= tout écart involontaire et non répétitif aux objectifs et intentions ◦ Rapports anonymes d’expériences GVQ (j’ai vécu) ◦ Ils peuvent être automatisés sur les routines (mouchards)  La non-punition doit faire l’objet d’une règle explicite 2313/02/14Claude Rochet
  24. 24.  Les procédures ne peuvent éliminer les facteurs humains: ◦ Briefings: partager une vision commune d’une situation ◦ Formes d’expression légitime des désaccords ◦ Construction de l’esprit d’équipe ◦ Règles de vie ◦ Pesée de risques ◦ Mécanismes de communication ◦ Gestion des tâches 2413/02/14Claude Rochet
  25. 25.  Checklist: Création d’un référentiel linguistique, tout le monde voit les choses à faire et sait les nommer  Approprié à des environnements prédictibles  Crée des automatismes qui: ◦ Neutralisent les émotions et les errements humains ◦ Définissent des processus stables ◦ Réduisent l’entropie des systèmes humains  Risque de dévier vers le scientisme de la rationalité substantielle  Rejet de l’indétermination  La procédure doit être interprétée en fonction du contexte  Elle doit être actualisée en fonction des RETEX, de la technologie et de l’environnement  Doit laisser place au jugement sur le bon usage de la procédure 2513/02/14Claude Rochet
  26. 26.  Fausses pistes mortelles :  Oublier que la rationalité humaine est limitée  Penser qu’on peut résoudre tous les problèmes de manière déductive par une démarche analytique  Oublier la règle magique du chiffre sept  Refuser la complexité  Confondre compliqué et complexe  Se fier uniquement aux statistiques (qui décrivent ce qui est déjà arrivé et non ce qui pourrait arriver)  S’en remettre uniquement aux experts 2613/02/14Claude Rochet
  27. 27.  Préférer la rationalité procédurale à la rationalité substantielle ◦ Règles simples mais rigoureuses ◦ Des listes de questions semi-ouvertes qui ouvrent des options ◦ Des check-lists de points de vigilance pour lutter contre le « refus de voir » ◦ Prendre en compte les probabilités réelles d’événements indésirables 2713/02/14Claude Rochet
  28. 28.  Hiérarchie restreinte impliquée ◦ Enlever le poids inhibiteur de la hiérarchie formelle pour accroître l’implication par le leadership  Fonction d’avocat du diable  Contrôle de la décision par consensus  Interaction généralisée 2813/02/14Claude Rochet

×