[Livre Blanc] Maitrisez l'expérience client à l'heure du multicanal

Maîtriser l’Expérience Client
à l’heure du multicanal,
votre enjeu d’aujourd’hui
LIVRE BLANC
Efficacité commerciale | Expérience client | Digital | CRM&SI

KESTIO Maîtriserl’ExpérienceClientàl’heuredumulticanal,votreenjeud’aujourd’hui–LIVREBLANC
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ioYOURPERFORMANCE
Les auteurs et contributeurs de ce livre blanc
Édito
1 POURQUOI l’Expérience client doit devenir votre principale préoccupation
La fin de la différenciation par l’offre et le prix :
l’expérience client, nouveau vecteur de différenciation
Expérience Client : l’arme fatale pour éviter de se faire « uberiser » !
Pourquoi l’Expérience Client est un sujet stratégique dont les CODIR doivent se saisir
2 COMMENT intégrer l’expérience client dans votre stratégie de relation client ?
Identifiez les tendances clients à ne pas rater
Définissez votre parcours client
Mesurez la qualité de l’Expérience Client
3 DÉPLOYEZ efficacement votre stratégie client !
Produisez un plan d’action efficace pour optimiser le parcours client multicanal
CAS CLIENT Déclenchez la prise de conscience et l’implication de tous les services
dans la Culture Client : l’exemple d’APRR
Quelle organisation pour mener un projet d’amélioration de l’expérience client ?
Le parcours client comme dénominateur commun
Conclusion
Mieux connaître KESTIO
JUIN 2015
Rédaction : KESTIO - kestio.com
Création graphique et réalisation :
Agence Ligne Ovale - www.ligneovale.fr
Photos : 123RF, APRR (p.35)
Tous droits réservés
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LA VERSION
INTÉGRALE

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Noémie Meylan
Consultante
pôle Expérience Digitale et
chargée de communication
Les auteurs et contributeurs de ce livre blanc
Fabien Comtet
Président
Olivier Prost
Directeur associé
Sandrine Zech
Directrice
pôle Expérience Client
Gaël Bourdoiseau
Directeur
pôle CRM & SI
Cédric Richard
Consultant senior
pôle Expérience Digitale
Anthony Derderian
Consultant manager
pôle Expérience client
Matthieu Clavel
Consultant
pôle Expérience Client

Le mot « Expérience Client » s’est immiscé peu à peu dans de nombreuses Directions Marke-
ting et a largement dépassé l’univers des enseignes et des marques de Luxe.
Véritable Graal pour les marques ne proposant plus de différence suffisante par leurs produits,
« l’Expérience Client » fait partie d’une démarche de changement ambitieuse pour obtenir un
souvenir marquant, durable et positif de la part des clients.
Le fameux effet « Whaou » ou « Techno-Addict » pourra créer la surprise mais sera peu
durable. De plus, est-ce cohérent avec la promesse de la marque ?
Au moment où les tensions économiques perdurent, où les clients confirment leur prise de
pouvoir au delà des marques avec des systèmes collaboratifs désintermédiés, il est urgent
d’agir mais important de construire de manière structurée les piliers de l’Expérience Client
distinctive et reconnaissable.
Au delà des démarches menées ces 20 dernières années pour obtenir la satisfaction
client grâce à une gestion de Relation Client optimisée, l’Expérience Client Multi-Canal
se définit, se mesure, s’analyse et se modifie pour obtenir la Recommandation Client.
Cette dernière, bien plus quantifiable en ROI, motive de nombreuses Directions Générales de-
venues animatrices de ce sujet transverse à l’entreprise.
Ce Livre Blanc a pour objectif de vous présenter le concept d’Expérience Client et de ses com-
posantes, de faire partager notre expertise et un cadre méthodologique afin de mettre en œuvre
des projets « Expérience Client » efficaces et générateurs de fidélisation et recommandations.
Fabien Comtet,
Président de Kestio
Édito
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ioYOURPERFORMANCE

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ioYOURPERFORMANCE
1POURQUOI l’Expérience client
doit devenir votre principale préoccupation

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ioYOURPERFORMANCE
Après deux décennies marquées par une explosion de
l’offreetunecourseeffrénéeàlabaissedesprix,lemodèle
semble avoir atteint une certaine limite, et deux visions
s’affrontent désormais. D’une part, ceux qui continuent de
tirer les prix vers le bas et à qui la situation profite car elle
fait table rase des concurrents qui ne peuvent plus suivre.
D’autre part, ceux qui se refusent à entrer dans le cercle
vicieux de la destruction de valeur, à asphyxier leurs four-
nisseurs et à tirer la qualité de service ou les conditions
de travail vers le bas, au nom de la « défense du pouvoir
d’achat ». Ces derniers optent pour une autre stratégie :
générer de la valeur en améliorant l’expérience client.
Dans un contexte d’économie glo-
balisée, les entreprises occidentales
les plus agiles ont été contraintes de
s’adapter à trois phénomènes ma-
jeurs dès 1990 et 2000.
Le premier a été de proposer des
produits à des prix toujours plus
compétitifs : face à la concurrence des pays en voie de déve-
loppement proposant des coûts de production extrêmement
réduits, nos entreprises ont investi dans l’automatisation de
leurs chaînes de fabrication pour atteindre des volumes de
production conséquents et bénéficier d’économies d’échelle.
Le second a été de proposer une offre de produits et/ou de
services plus large, plus profonde, plus segmentée. Ainsi,
lorsque la concurrence se donnait les moyens de réaliser
une offre équivalente, l’entreprise agile proposait une offre
innovante, ajoutant par là même de nouvelles barrières à
l’entrée sur son marché.
Le troisième phénomène fut la rencontre des deux pre-
miers, lorsque les entreprises se sont adaptées pour propo-
ser une offre à la gamme étoffée à des prix attractifs selon
les budgets de chaque cible. Ce dernier stade de dévelop-
pement va jusqu’à générer des situations d’oligopoles sur
bon nombre de marchés où les entreprises qui souhaitent
survivre doivent être force de proposition.
Afin de lutter contre la baisse des prix et donc des marges,
contre la multiplicité des offres et donc la baisse des parts de
marché, les entreprises peuvent aujourd’hui se tourner vers
de nouveaux leviers de développement performants. C’est
dans ce cadre que l’expérience client devient une alternative
essentielle.
La fin de la différenciation par
l’offre et le prix : l’expérience client,
nouveau vecteur de différenciation
1. Une
différenciation
par l’offre ou
le prix devenue
inefficace

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ioYOURPERFORMANCE
L’expérience client devient dès lors
un axe vital pour la croissance de
l’entreprise.
Différente de la notion de satis-
faction client, l’expérience client
est la perception qu’a le client de
la relation qu’il vit avec l’organisa-
tion (pour plus de précisions sur cette notion, voir l’article :
Êtes-vous sûr de maîtriser les trois approches clés pour
fidéliser vos clients ? publié sur notre blog). Cette per-
ception est conditionnée par la culture du client et son ex-
pertise du marché de l’organisation qui le sert.
L’amélioration de l’expérience client permet d’agir de façon
directe sur trois leviers de développement :
→→ La fidélisation client. Une base « clients fidèles » plus
large permet à l’organisation d’amortir les coûts de
conquête clients sur une assiette plus large, et donc
d’accroître le ratio de rentabilité client et d’améliorer in
fine ses bénéfices.
→→ La recommandation. En améliorant la qualité délivrée,
l’entreprise se crée des prescripteurs qui, suite à leur
propre expérience positive, deviennent promoteurs de
son offre et de la marque. Les résultats se mesurent
dès lors sur l’évolution positive des parts de marché.
→→ La notoriété de la marque ou de son offre. Cet essor aura
une incidence sur l’augmentation de sa part de marché.
Sous-estimer les bénéfices générés par une amélioration de
l’expérience client serait une erreur, comme le soulignent les
résultats d’une étude menée pour Oracle [1]
:
→→ 70 % des consommateurs interrogés ont cessé leur re-
lation avec une marque suite à une expérience client
décevante et 92 % se sont tournés vers un concurrent.
→→ 81 % d’entre eux paieraient davantage (jusqu’à un
surcoût de 5 % pour 44 % d’entre eux) pour une meil-
leure expérience client.
Avec seulement 22 % des personnes déclarant être
presque toujours satisfaites de leur expérience client,
les entreprises bénéficient d’un véritable levier de
croissance face à leurs concurrents en proposant un
service de grande qualité à leurs clients.
KESTIO accompagne de nombreuses sociétés sur ces su-
jets, en BtoC comme en BtoB, notamment à travers ses
méthodes exclusives Welcome Expérience©
et CX Score©
.
[1]
https://www.oracle.
com/fr/corporate/
pressrelease/
2-18999.html
2. La qualité
de l’expérience
client comme
axe de
différenciation
70 % 81 %des consommateurs
interrogés ont cessé leur
relation avec une marque
suite à une expérience
client décevante
des consommateurs
interrogés paieraient
davantage pour une
meilleure expérience
client

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Reste alors à prendre la décision
d’investir sur l’expérience client.
Et la question centrale : est-ce que
cela permettra d’accroître la renta-
bilité de l’entreprise ?
L’étude publiée fin 2014 par la Har-
vard Businnes Review [2]
apporte un éclairage sur la per-
tinence de se centrer sur le client. Ces chercheurs ont
focalisé leur attention sur des entreprises aux modèles
économiques différents : les unes se payent par transac-
tion, les autres par abonnement. Le but commun étant
d’analyser l’impact de l’expérience client sur les dépenses
futures de leurs clients.
L’étude du comportement d’un individu à un instant T et de
ce même individu l’année suivante fait ressortir des diver-
gences selon la qualité de l’expérience client : en effet, les
chiffres montrent que les dépenses engendrées la seconde
année sont plus élevées lorsque l’expérience a été riche.
Les clients qui ont eu les meilleures expériences pas-
sées dépensent 140 % de plus par rapport à ceux qui
ont vécu une expérience passée plus pauvre.
Les chercheurs ont poussé leur travail plus loin encore
pour établir des prédictions sur les durées d’adhésion. Un
membre qui donne le score le plus bas sur l’expérience
vécue ne restera probablement pas plus d’un an. À l’in-
verse, un membre qui donne le score le plus élevé sera
susceptible de rester abonné pendant six ans ! Il est donc
fondamental de s’atteler à fournir dès les premières inte-
ractions la meilleure expérience client.
Enfin, l’étude d’HBR explique qu’en plus de procurer des
bénéfices sur le chiffre d’affaires, optimiser l’expérience
client permet aux entreprises de réaliser des économies.
En effet, combien coûte la gestion de l’insatisfaction à l’en-
treprise ? Combien coûtent les produits retournés, les pro-
blèmes à résoudre en centres d’appels, les réparations au
SAV, etc. ?
3. L’efficacité
d’une
amélioration
de l’expérience
client est avérée
[2]
https://hbr.
org/2014/08/the-
value-of-customer-
experience-quantified/

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Dans la droite ligne de cette première étude, l’analyse des pu-
blications des performances boursières des entreprises de
l’indice SP 500 sur la période 2007-2012 menée par Water-
mark et Forester Research [3]
est révélatrice de l’importance
de l’expérience client :
→→ Les champions de l’expérience client ont une perfor-
mance boursière nettement supérieure à la moyenne
de l’indice avec 43 % de mieux,
→→ L’indice SP 500 de la période a progressé de 14,5 points
→→ Les retardataires ont une performance inférieure de
33,9 %
La conclusion paraît donc ici évidente : dans un contexte
ou la multiplicité des offres et la promotion des prix bas
s’est généralisée, lorsque l’entreprise se focalise sur tout
autre sujet que l’expérience client, elle finit par perdre en
performance. À l’inverse, lorsque l’expérience client est au
centre de ses préoccupations, sa per-
formance en ressort stimulée.
L’explosion de l’offre et la course aux
prix bas ne sont cependant pas les
seules menaces qui pèsent aujourd’hui
sur les entreprises : des changements
profonds dans les modes de consommation et l’apparition
d’offres CtoC (Consumer to Consumer) extrêmement per-
formantes viennent également bousculer de nombreuses
entreprises et changer la donne.
Les chiffres sont éloquents :
+ 43 % de performance
boursière pour les
champions de l’expérience
client !
[3]
https://www.
forrester.com/home

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En l’espace de quelques années seulement, l’essor des
modes de consommation collaboratifs a bouleversé le
paysage économique et modifié la donne pour des sec-
teurs comme la culture, la presse ou l’hôtellerie, entre
autres. De nombreux autres secteurs de l’économie se
sentent aujourd’hui à leur tour menacés d’ « uberisation »
et se demandent quelle stratégie adopter. Comprendre le
phénomène et ses ressorts latents incite plus que jamais
à l’amélioration de l’Expérience Client.
La consommation collaborative
au sens où on l’entend aujourd’hui
consiste à prêter, louer, donner, ou
échanger des biens ou des services
via les technologies et les commu-
nautés de pairs. [4]
La consommation collaborative
n’est pas un phénomène nouveau en
soi, mais elle a pris un essor considérable avec internet et
la possibilité de se connecter à des milliards d’individus
que l’on ne connait pas : le troc jadis pratiqué dans les vil-
lages devient désormais à portée de clic à une échelle
mondiale, avec des moyens qui n’avaient jamais été tech-
niquement imaginables auparavant.
Près d’un français sur deux est adepte de la consom-
mation « collaborative » : 48 % d’entre eux la pratiquent
régulièrement, à travers la revente d’objets, le covoi-
turage, l’auto-partage, le troc ou encore la colocation,
selon un sondage TNS Sofres pour le groupe La Poste.
De nombreux secteurs de l’économie sont concernés : on
penseimmédiatementauxTaxisavecUber,maisd’autressec-
teurs en ont fait l’expérience, comme le souligne Marc-Arthur
Gauthey (entrepreneur et animateur du think tank OuiShare
en France) dans un article publié dans les Échos :
l’industrie culturelle [s’est] fait « naspteriser », « youtu-
biser » et finalement « netflixiser » il y a bien longtemps.
Le monde de l’édition, puis à peu près toute la distri-
bution, [s’est] fait « amazoniser » […]. La presse [s’est]
fait « googliser » […], l’industrie de la connaissance [a]
été « wikipédiée ». La SNCF, [se fait] « BlaBlaCariser »
[…]. Quant à l’hôtellerie, disons-le, [elle se fait] « airb-
nbiser » !
Expérience Client : l’arme fatale
pour éviter de se faire « uberiser » !
1. La
consommation
collaborative :
un phénomène
qui bouleverse
l’ordre établi
Près d’un français
sur deux est adepte
de la consommation
« collaborative ».
[4]
voir la définition
donnée par Rachel
Botsman et Roo
Rogers dans What’s
mine is yours, the
rise of collaborative
consumption.

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Ce phénomène à la fois culturel et économique est en train
de transformer profondément les relations commerciales
classiques et même les modes de vie : huit Français sur dix
pratiquent ou ont l’intention de pratiquer cette façon de
consommer.
Nous sommes passés d’un 20e
siècle d’hypercon
sommation placé sous le double signe du crédit et de
la publicité, à un 21e
siècle de connexions entre indivi-
dus au sein d’une communauté élargie aux dimensions
d’Internet et d’accès gratuit (ou à bas coût) à de nom-
breux services et produits.
Les nouvelles plateformes de mise à disposition des pro-
duits et services modifient à la fois ce que nous consom-
mons, et la façon dont nous consommons : la consommation
collaborative supprime dans bien des cas l’intermédiation
(disparition du distributeur traditionnel) et provoque un dé-
placement de valeur de la possession vers l’usage, et du
distributeur vers le producteur.
Une évolution majoritairement considérée
comme favorable aux consommateurs, qui
plébiscitent ce nouveau mode d’accès aux
biens et services pour différentes raisons.
Pour les entreprises qui observent ce
phénomène avec beaucoup d’intérêt,
et parfois aussi avec une certaine
appréhension (en témoigne la vague
de panique au sein du CAC 40 après
l’intervention de Maurice Lévy, PDG
de Publicis, en décembre dernier
au sujet de la « peur de se faire uberiser »), il est utile de
se pencher sur les raisons du succès de la consommation
collaborative.
→→ La maturité des consommateurs, tout d’abord :
conscients de la part importante liée au distributeur, à
la marque et à leurs dispositifs commerciaux et mar-
keting dans le prix des produits, ils ne souhaitent plus
avoir à payer pour ce qui leur semble superflu.
→→ La motivation économique : payer moins cher (en ré-
servant une chambre chez l’habitant plutôt qu’une
chambre d’hôtel, par exemple) ou générer de nouveaux
revenus (en revendant des objets d’occasion sur le Bon
Coin) est devenu central.
→→ Une préoccupation éthique : la conscience de l’impact
environnemental et social de nos modes de consom-
mation entre en jeu. Donner une seconde vie aux objets
ou consommer local, c’est limiter son empreinte écolo-
gique et maintenir l’emploi près de chez soi.
Mais il ne faut pas éluder un autre élément essentiel, qui
« gêne » les entreprises aux entournures :
L’essor de la consommation collaborative traduit aussi une
forme de déception et de lassitude des consommateurs vis-
à-vis des marques et de l’expérience que ces dernières leur
font vivre.
2. Les raisons
du succès de
ces nouveaux
modèles
L’essor de la
consommation
collaborative traduit
une déception des
consommateurs vis-à-vis
de l’expérience que les
marques leur font vivre.

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ioYOURPERFORMANCE
Trop occupées à produire toujours plus et toujours moins
cher, à « pousser » leurs nouveaux produits à grand coup
d’opérations marketing et de changement de packaging, les
marques ont (parfois) peut-être oublié l’essentiel : le sens du
client !
Lassés de l’« idéal standard » asséné depuis plusieurs
décennies par les chaînes de restauration rapide,
d’hôtellerie ou d’ameublement, certains segments de
consommateurs menacent de délaisser les marques
« historiques » au profit d’expériences plus humaines,
plus individualisées et, disons-le aussi, tout simple-
ment nouvelles et plus fun !
Mais les marques « historiques » ont-elles pour autant perdu
d’avance face aux nouveaux entrants ?
Beaucoup de grandes entre-
prises sont aujourd’hui ten-
tées de s’« auto-uberiser » pour
garder la main : lancement de
plateformes de location/vente
entre particuliers, ouverture de
rayons « occasion » au sein de
leurs magasins… Une stratégie
essentiellement destinée à barrer la route, à court terme,
à de nouveaux concurrents potentiels, mais dont le modèle
économique doit encore faire ses preuves.
À moyen terme, la stratégie payante pour les entreprises sera
de bien identifier où se situe leur apport de valeur aux yeux de
leurs clients :
→→ proposer des produits et services utiles et facilement
accessibles,
→→ simplifier la vie des clients, leur faire gagner du temps
ou économiser de l’argent,
→→ résoudre leurs problèmes, répondre à leurs besoins,
→→ leur procurer des émotions positives ou du bien-être,
→→ …et les traiter de façon humaine et individualisée !
Il s’agit en fait pour les entreprises concernées, sur leur
secteur et en fonction des spécificités de leur offre, d’iden-
tifier à chaque étape de leurs parcours client les points
sur lesquels elles doivent améliorer l’expérience vécue par
leurs clients.
3. L’Expérience
client, le meilleur
remède à
l’ « uberisation »
des entreprises !

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ioYOURPERFORMANCE
Une fois les moments clés des parcours client identifiés
sur l’ensemble des canaux utilisés, leur travail consistera
à éliminer systématiquement tous les facteurs provoquant
une expérience « déceptive » et à identifier tous les
moyens à leur disposition pour générer de l’en-
chantement, afin de les mettre en œuvre de façon
systématique.
Nul doute que parmi ces moyens figureront des
ingrédients largement présents chez Uber, Air
BnB et Netflix, et qu’ils s’inspireront notamment des va-
leurs de l’économie collaborative !
Quelques exemples d’améliorations concrètes mises en place
avec succès par des acteurs « traditionnels » sur leur secteur,
avec la tendance/valeur collaborative dont ils s’inspirent :
→→ proposer la location pour les produits coûteux à l’achat
et d’un usage non quotidien → valoriser l’usage plutôt
que la possession,
→→ développer une application mobile performante et
disruptive qui simplifie concrètement le parcours des
clients → innover et s’appuyer sur la technologie pour
réduire l’effort client,
→→ mettre en place une plateforme collaborative d’échange
d’avis, notes et conseils autour de l’utilisation de leurs
produits → avoir recours à la communauté de pairs
pour trouver entre-aide et information,
→→ inventer une relation client qui dépasse les attentes
conscientes ou les habitudes des clients → vivre des ex-
périences plus riches, plus humaines, plus personnelles.
En un mot, les entreprises vont devoir « s’uberiser » dans
le bon sens du terme, c’est-à-dire mettre en œuvre l’in-
grédient ultime qui explique réellement le succès d’Uber
et de ses congénères : une expérience client au top !
Ne nous voilons pas la face, et comparons simplement
deux expériences vécues :
Expérience Client #1 : J’appelle une société de taxis de-
puis mon téléphone, après avoir cherché son numéro dans
les pages jaunes. Après un temps d’attente plus ou moins
long, une hôtesse m’indique qu’un taxi sera disponible sur
mon secteur d’ici 10 à 15 minutes. Je patiente, sans moyen de
m’informer sur la situation de mon véhicule. Le taxi me prend
en charge. Je dois régler le montant de la course en monnaie
car il ne prend pas la carte. Il me délivre à la hâte un justifica-
tif griffonné peu lisible sur un feuillet que je risque d’égarer.
Expérience Client #2 : J’identifie en quelques clics un vé-
hicule proche de moi depuis mon smartphone, je visualise
sur un plan sa progression vers moi en sachant exacte-
ment dans combien de minutes il sera à ma hauteur. Dans
le véhicule, je dispose d’un chargeur pour mon portable, et
on me propose un magazine. Le règlement s’effectue auto-
matiquement par prélèvement sur mon compte à ma des-
cente de voiture et je reçois une facture directement par
e-mail. J’ai payé moins cher que pour un taxi.
Au-delà du prix, ce qu’Uber propose avant tout,
c’est une expérience « sans couture », simple, fluide,
agréable et intuitive. Avec l’aide d’une technologie in-
telligente et fiable, et en s’appuyant sur la force de la
communauté.
C’est bien vu, et c’est aussi à votre portée, si vous le déci-
dez ! Pour cela, il faut se glisser dans la peau du client, se
projeter dans son parcours et « ouvrir le champs des pos-
sibles » pour lui proposer des solutions innovantes qui vont
le surprendre et l’enchanter. Un telle démarche ne s’im-
provise pas, et ne peut s’entreprendre sans une impulsion
et des convictions fortes au sommet de l’entreprise.
Les entreprises vont
devoir « s’uberiser »
dans le bon sens du
terme en proposant une
expérience client au top !

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ioYOURPERFORMANCE
MOMENTS D’ENCHANTEMENT
Vous offrez plus de valeur que ce à
quoi le client s’attend.
→ Vous agissez de façon positive sur
la recommandation et la fidélisation.
MOMENTS NEUTRES
Vous « faites le job », ni plus, ni moins.
Vous répondez aux besoins basiques.
→ Vous ne vous différenciez pas de
vos concurrents.
MOMENTS DÉCEPTIFS
Le client ne parvient pas à obtenir ce
qu’il demande, ou alors difficilement.
→ Vous générez des critiques
partagées auprès des pairs.
J’ai besoin
d’un taxi
J’attends
un taxi
Je commande
un taxi
Je dispose d’un
service à bord
J’arrive à
destination Je règle Je reçois
une facture
MOMENTS
NEUTRES
MOMENTS
DÉCEPTIFS
3
2
1
0
-1
-2
-3
J’accède à mon appli
sur smartphone
Lieu et durée
clairs sur la carte
1 clic
File d’attente
en gare ou appel
sur borne Taxi…
Temps d’attente ?
Magazines ?
Carte bleue ?
Facture, papier,
attente…
Automatique,
réception facture mail
MOMENTS
D’ENCHANTEMENT
Canal tel
ou borne
Bouteille d’eau,
chargeur…
Un exemple d’Expérience Client optimisée - Taxi vs. Uber

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ioYOURPERFORMANCE
Nous constatons sur le terrain que les projets d’amélio-
ration de l’Expérience Client sont très souvent portés par
une cellule « nouveaux projets » ou gérés uniquement par
le « Service Client ». Les responsables de ces projets nous
font part, avec déception, du fait qu’ils n’aboutissent pas
aux résultats escomptés, malgré leurs efforts et le sou-
tien officiel du Directeur Général. Un constat alarmant
lorsqu’on connaît l’impact stratégique que ce sujet revêt
pour l’entreprise. Découvrez pourquoi la réussite de ces
projets nécessite une implication étroite des membres du
CODIR.
L’Expérience Client étant la trace
laissée dans l’esprit du client, elle
est le résultat des différentes ré-
ponses, interactions et expériences
vécues avec l’entreprise tout au long
du parcours client : avant, pendant
et après la phase transactionnelle
proprement dite. (Pour tout savoir sur la notion d’Expé-
rience Client et en quoi elle se distingue de la satisfaction
client ou de la GRC, lire l’article Êtes-vous sûr de maîtriser
les trois approches clés pour fidéliser vos clients ? pu-
blié sur notre blog.)
Il est donc nécessaire de se fixer le même niveau d’exi-
gence sur tous les points d’interaction possibles : les infor-
mations diffusées sur le site internet, le contenu d’un mail
d’une campagne marketing, l’utilisation du produit,
l’échange avec la personne du service client par téléphone,
le passage à la caisse d’un magasin, etc… doivent générer
un ressenti cohérent et qualitatif.
L’expérience (rationnelle et émotionnelle), aussi bien
que l’attachement à la marque, ne sont pas l’apanage
du « Service Client » mais bien de tous les services
impliqués d’une façon ou d’une autre dans le vécu et
le parcours du client, qu’ils soient ou non en contact
direct avec lui.
C’est donc un sujet transverse dont le traitement peut
s’avérer complexe.
Pourquoi l’Expérience Client
est un sujet stratégique
dont les CODIR doivent se saisir
1.
L’Expérience
Client, un sujet
transverse

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ioYOURPERFORMANCE
Les projets d’amélioration de l’Ex-
périence Client ne peuvent voir le
jour et se déployer avec succès, qu’à
la seule condition d’être portés par
le Comité de Direction lui-même.
Ceci pour trois raisons :
1. Ils nécessitent un réel pouvoir de décision
Contrairement à la gestion d’un projet circonscrit à un seul
métier au sein de l’entreprise, porté par un directeur de pro-
jet, l’ensemble des directions opérationnelles doit ici s’ap-
proprier le sujet pour dimensionner les investissements à
leur juste niveau et prendre les décisions appropriées.
Les projets portant sur l’amélioration de la qualité
de l’Expérience Client se situent à un niveau straté-
gique : ils ont un impact direct sur les
performances commerciales et sont
étroitement liés à la stratégie globale
de l’entreprise.
Les confier à des porteurs de projets éloi-
gnés du niveau de la décision, si brillants
soient-ils, c’est prendre le risque de ne pas
aboutir car ils n’auront ni le statut, ni le pouvoir de déci-
sion, ni la vision stratégique qui leur permettront de porter
une telle transformation.
2. Leur déploiement opérationnel implique
des changements profonds
On se rend compte que ces projets, outre le fait d’être
transversaux, engendrent la plupart du temps des besoins
d’évolution de l’organisation, des processus, des outils
et/ou des compétences.
Leur suivi opérationnel est donc complexe et concerne un
grand nombre de personnes et de paramètres. En assu-
rer la cohérence et le dynamisme implique donc à la fois
d’avoir une vision globale et d’être en capacité d’impulser
de tels changements parfois profonds.
2. Pas de
réussite sans
implication
du CODIR !
Assurer la
réussite de ces
projets nécessite
d’être en capacité
d’impulser de réels
changements.

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ioYOURPERFORMANCE
3. Le pilotage de ces projets se situe à un niveau
stratégique
La définition même des indicateurs de suivi de la qualité de
l’expérience client est un sujet stratégique, car ils doivent
traduire la vision et l’ambition que l’entreprise se fixe.
Selon les objectifs et la maturité de l’entreprise sur ce su-
jet, on optera plutôt pour le Net Promoter Score, ou on tra-
vaillera pour définir le Customer Effort Score, par exemple.
On peut suivre également le taux de fidélisation, le panier
moyen ou la vitesse de recrutement de nouveaux clients.
Dans tous les cas de figure, c’est bien des revenus de
l’entreprise et de sa marge dont il est question, mais
ces indicateurs intermédiaires plus précis pourront
être très utiles.
Le Comité de Direction devra ensuite ajuster son mode de
pilotage aux données et outils disponibles. C’est pourquoi,
dans ce type de projets, les consultants KESTIO intègrent
le Comité de Direction dès la phase amont de définition de
la démarche et de dimensionnement de l’ambition.
Nous constatons d’ailleurs (avec plaisir !) que, si certains
directeurs sont parfois peu convaincus de l’utilité de leur
implication au début de la démarche, ils se montrent de
plus en plus concernés au fur et à mesure de l’avancée du
projet, et parfois même enthousiastes… ils constatent en
effet de façon pragmatique à quel point leur équipe trouve
du sens à améliorer l’expérience client, « humanisant »
ainsi l’objectif de performance d’entreprise !
Une fois leur conviction forgée, les dirigeants se de-
mandent légitimement comment définir leur stratégie
d’amélioration de l’Expérience Client. Un premier point de
départ consiste à identifier les nouvelles attentes de vos
clients pour évaluer l’écart éventuel entre ces attentes et
votre proposition de valeur. Tout au long
de la démarche, cependant, le parcours
client apparaîtra comme une véritable
colonne vertébrale et il importera de
le définir précisément. Enfin, une at-
tention toute particulière devra être
apportée à la phase de diagnostic de ce parcours et à la
mesure de la qualité de l’expérience client pour établir
votre stratégie.
De tels projets relèvent
de la stratégie d’entreprise
et doivent être pilotés
par le CODIR.

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2COMMENT intégrer l’expérience client
dans votre stratégie de relation client ?
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Découvrez COMMENT intégrer
l’expérience client à votre stratégie de
relation client et déployer efficacement
cette démarche sur le terrain…

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Aider les entreprises à améliorer
leur CA et leur profitabilité,
en intervenant sur les domaines
de l’acquisition et de la fidélisation client,
À travers l’ensemble des dimensions
du changement :
Stratégie, organisation, processus,
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Notre mission Notre expertise :
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Mission liée à la Relation Client / Expérience Client
Nous accompagnons nos clients :
→→ en agissant sur l’ensemble des leviers de changement (processus, outils, organisation et compétences),
→→ en leur donnant les moyens de leur autonomie, car nous n’avons pas une vision « consumériste » de nos prestations.
En adoptant cette démarche, nous augmentons les effets et bénéfices de nos missions et cultivons la confiance
entre vous et nous !
Ils nous font confiance :

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Les bureaux verts
14B chemin du Professeur Deperet
69160 Tassin la Demi-Lune
KESTIO PARIS
c/o NOMEN
102 rue du Faubourg Saint-Honoré
75008 Paris
Tél. : 04 72 38 11 17 - www.kestio.com - contact@kestio.com
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