PSA_Intelligence économique

1 264 vues

Publié le

Dans le cadre d'un travail approfondi en intelligence économique, voici la réalisation d'une étude de cas sur la stratégie d'intelligence économique du groupe PSA. Cette stratégie mise en oeuvre par le groupe, lui a permis de maintenir sa part de marché vis-à-vis de ses concurrents.
Bonne lecture

Publié dans : Industrie automobile
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 264
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
18
Actions
Partages
0
Téléchargements
22
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

PSA_Intelligence économique

  1. 1. Nelcy Canon Aurélien Ciminato Emilie Odacre Julie Ramakistin Anthony Apaya Audrey Auguste DOSSIER INTELLIGENCE ECONOMIQUE
  2. 2. TABLE DES MATIERES ........................................................................................................................... 3I- Introduction A. Le groupe PSA ................................................................................................................... 4 1) Historique................................................................................................................................ 4 2) Organisation du groupe........................................................................................................... 5 3) Chiffres clés ............................................................................................................................. 6 B. Stratégie actuelle .............................................................................................................. 7 C. Orientation ....................................................................................................................... 8 ................................................................................................... 9II- Analyse contextuelle A. Veille du marché : commerciale et stratégique................................................................... 9 1) Les évolutions du marché de l’automobile ............................................................................. 9 2) Les menaces du marché ........................................................................................................ 10 3) Les opportunités du marché ................................................................................................. 10 B. Veille concurrentielle et financière .................................................................................. 11 1) Des stratégies divergentes adaptées par les concurrents .................................................... 11 2) L’avantage concurrentiel d’une gouvernance à 3 têtes........................................................ 11 3) La stratégie du principal concurrent de PSA : Renault.......................................................... 12 4) La stratégie des 3 géants de l’automobile : General Motors, Toyota et Volkswagen........... 12 C. Veille technologique........................................................................................................ 14 1) Hybri4diesel, une technologie novatrice mais faiblement rentable..................................... 14 2) Hybrid Air, une alternative propice au marché chinois......................................................... 14 3) La recherche et l’innovation encouragée par la Commission Européenne .......................... 14 4) Vers la voiture autonome...................................................................................................... 15 D. Veille normative : juridique et réglementaire................................................................... 16 1) Des normes environnementales de plus en plus strictes...................................................... 16 2) La norme ISO 15638 : Systèmes intelligents de transport .................................................... 17 E. Veille d’image ................................................................................................................. 18 1) Une image égratignée par les polémiques............................................................................ 18 2) Une entreprise citoyenne aux yeux des Français.................................................................. 18 3) Un partenariat avec la Chine ressenti comme une trahison................................................. 19
  3. 3. ......................................................................... 20III- Recommandations stratégiques A. Scenarii en réponse aux évolutions du marché................................................................. 20 1) Se positionner sur le marché des voitures low-cost ............................................................. 20 2) Se développer sur le marché des pays émergents................................................................ 20 3) S’étendre sur le Moyen-Orient.............................................................................................. 21 B. Scenarii en réponse à la croissance d’acteurs croissants du marché .................................. 22 1) Adhérer au concept de mobilité flexible............................................................................... 22 2) Diversifier l’offre avec la filiale Faurecia ............................................................................... 22 3) Multiplier les accords mondiaux de PSA Banque Finance..................................................... 22 C. Scenarii en réponse aux évolutions technologiques.......................................................... 23 1) Développer la connectivité pour les futurs modèles ............................................................ 23 2) Se positionner sur les véhicules rechargeables..................................................................... 23 D. Scenarii en réponse aux tendances de communication corporate ..................................... 24 1) Créer une Web-TV des salariés ............................................................................................. 24 2) Mettre en place des événements 3.0.................................................................................... 24 ..................................................................................................................................... 25Conclusion ........................................................................................................................................... 27Annexes Annexe 1 : Résumé de la veille du marché............................................................................... 27 Annexe 2 : Résumé de la veille concurrentielle ........................................................................ 28 Annexe 3 : Résumé de la veille technologique ......................................................................... 29 Annexe 4 : Résumé de la veille normative ............................................................................... 30 Annexe 5 : Résumé de la veille d’image................................................................................... 31 Annexe 6 : Analyse de Twitter par TOPSY ................................................................................ 32 Annexe 7 : Résumé de l’analyse contextuelle .......................................................................... 32 Annexe 8 : Perspectives d’évolution des ventes de voiture par région...................................... 34
  4. 4. I- Introduction Dans un contexte économique des plus moroses, les géants de l’automobile français sont en proie aux doutes et revirements stratégiques. Tout comme son principal concurrent Renault, le groupe PSA doit composer avec une évolution rapide de la société. Dialogue social tendu, marché fluctuant, concurrence étrangère (...), les difficultés s’accumulent en cette fin d’année et ne laissent paraître que de minces perspectives à court terme. Ayant répondu tant bien que mal aux évolutions défavorables du secteur automobile français (et européen), PSA Peugeot Citroën espère pourtant que ses efforts paieront très rapidement. Après avoir ouvert son capital au chinois Dongfeng et accueilli un nouveau patron à la tête du groupe, le constructeur français est en pleine phase de réorganisation structurelle et organisationnelle. Il faut dire que cette remise en question était nécessaire, pour pouvoir espérer renouer avec la croissance au plus vite, ce qui n’est pas gagné d’avance sur le marché français. De par sa prise d’ampleur à l’échelle internationale, le groupe est aujourd’hui confronté à de nouveaux enjeux, notamment économiques et technologiques. Couplés à une évolution de la conscience collective, les innovations technologiques se font de plus en plus lourdes dans la production automobile. Le marché mondial est effectivement porteur de nouvelles valeurs, matérialisées par des besoins innovants, auxquels il convient de répondre. C’est dans ce contexte que PSA évolue, en se heurtant par ailleurs à un certain nombre de difficultés financières. Entre les fermetures de sites productifs, les revenus en berne et les suspicions concernant l’emploi, il est difficile d’envisager avec optimisme une amélioration des process du groupe à court terme. Pour autant, le constructeur a récemment entrepris un programme de restructuration stratégique, autant en termes d’image que d’organisation. Un choix justifié par une prise en compte de nouvelles sphères informatives, essentiellement issues de l’internet. Ce processus d’appréhension des flux d’informations est aujourd’hui indispensable pour le groupe, dans la mesure où il est à l’origine de chacune des décisions prises en interne comme en externe. Il est d’autant plus important que la situation actuelle ne permet pas de faux pas, surtout dans une situation d’exacerbation de la concurrence internationale sur le marché de l’automobile.
  5. 5. A. Le groupe PSA 1) Historique Acteur majeur de l’industrie automobile mondiale, PSA est aujourd’hui un groupe innovant et diversifié. Cette réalité s’appuie sur l’histoire de deux marques, Peugeot et Citroën. Pour Peugeot, tout démarre en 1810, évoluant de la métallurgie à la production de cyclomoteurs pour enfin devenir l’un des pionniers de la production automobile. Une réussite réside également dans la transmission d’un savoir intergénérationnel, transmis de père en fils. De son côté, Citroën résulte de la volonté et du génie d’un homme, André Citroën. Passionné d’innovation automobile, celui-ci intègre le nouveau mode d’organisation fordiste dès 1919 dans son usine parisienne. 1890, la première voiture à essence au monde est une Peugeot. 1919, la première production en grande série en Europe est la Citroën Type A. Il faudra attendre 1950 pour que les deux producteurs se lancent dans la production de masse, et 1976 pour qu’une collaboration survienne. Alors actionnaire majoritaire de Citroën, le groupe Michelin fait appel à Peugeot pour mener à bien un plan de restructuration, c’est la naissance du groupe PSA Peugeot Citroën. Deux ans plus tard, les filiales européennes de Chrysler sont rachetées, marquant le début de l’internationalisation du groupe français. Les usines sont modernisées sur la base du toyotisme et propulsent PSA au rang d’acteur mondial de la production automobile. Depuis, les partenariats stratégiques s’enchainent (Ford, BMW, Fiat, Mitsubishi...) dans une optique de maitrise optimale de tous les maillons productifs. Dès la fin du 19ème siècle, Peugeot axe son développement sur l’humain, créant logements ouvriers, caisses de secours et aides sociales pour ses employés. Une stratégie imprégnée de succès puisqu’à cette période, Peugeot devient une des marques les plus prestigieuses d’Europe. De son côté, Citroën met en place des services sociaux tels que les crèches, coopératives et colonies de vacances. Là aussi, l’entreprise impose sa marque, notamment avec la 2CV ou la DS, véritables bijoux technologiques de l’époque. Depuis 2005, le groupe accentue son virage technologique, en s’intéressant d’une part aux sports mécaniques (formule 1, WRC...) mais aussi aux enjeux environnementaux. Hybridation, véhicules électriques, tous les efforts sont entrepris pour permettre une synchronisation optimale avec les tendances sociales et les objectifs à long-terme. Actuellement second constructeur européen, le groupe PSA est en phase d’intégration des marchés mondiaux (alliance avec GM en 2012), notamment en Asie où ses revenus explosent.
  6. 6. 2) Organisation du groupe Fort de 200 ans d’existence industrielle, PSA Peugeot Citroën est aujourd’hui un géant mondial de l’automobile. De par l’exploitation des marques Peugeot, Citroën et DS, le groupe occupe cette année encore le 1er rang en France, avec près de 30% de parts de marché. Malgré un ancrage national, l’implantation mondiale de PSA est plus que jamais d’actualité, la qualité française faisant fureur dans le monde. Le groupe a très vite compris l’intérêt de vanter le ‘’made in France’’ au-delà de ses frontières, en faisant une vraie signature pour ses trois entités. En 2013, ce sont d’ailleurs 1 170 000 véhicules qui ont été vendus hors d’Europe (soit 42% du total des ventes), notamment en Amérique Latine et en Chine. Des résultats qui proviennent en partie de la collaboration faite avec Dongfeng en début d’année. Une levée de fonds salutaire pour le groupe certes, mais qui redistribue les cartes en matière de gouvernance. En effet, depuis 2014, le capital du groupe se répartit entre quatre principaux actionnaires :  Famille Peugeot : 14,1%  Dongfeng : 14,1%  Etat : 14,1%  Investisseurs institutionnels : 51,5%  Autres : 6,2% Pour ce qui est des trois entités du groupe, elles cohabitent de manière ‘’indépendante’’, bien qu’elles se soient engagées dans une démarche de développement commune. D’une même voix, Citroën, Peugeot et DS se sont ainsi inscrites dans une optique de montée de gamme, caractérisée par un effort d’innovation, de développement durable et de design. Peugeot : Entité dominante du groupe PSA, Peugeot propose à ses clients des modèles qui répondent à leurs attentes en matière de design, de qualité et d'efficience. Avec les lancements réussis de plusieurs nouveaux modèles, la marque poursuit l’effort de montée en gamme initié en 2013, en élargissant même ses champs à l’international. A noter qu’avec 43% de ventes réalisées à l’international (39% en 2012), l’objectif de 50% fixé pour l’année à venir semble en bonne voie. Citroën : Avec 1 266 000 véhicules vendus en 2013, Citroën semble avoir dépassé la pseudo-crise dont elle faisait l’objet au cours des dernières années. Comme elle l’indique, la nouvelle signature (Creative Technology) matérialise les efforts fournis en termes de technologie et de design. Une nouvelle donne qui semble faire son effet à l’international, puisque la marque enregistre une hausse de ses résultats de l’ordre de 14% depuis le début de l’année. Implantations industrielles de PSA en 2013
  7. 7. 54,1 M€ de CA en 2013 2,819 millions de véhicules vendus 2ème constructeur européen (11,9% de PDM) 1er déposant de brevets en France 14 500 chercheurs 194 682 employés (83 930 en France) Contribution de 4,5 M€ à la balance commerciale nationale DS : Présentée pour la première fois en 2009, la marque DS constitue la gamme premium de Citroën. A l’image de la DS3, les modèles conçus sont haut de gamme, épurés et représentent un concentré de technologies. Depuis son lancement en 2010, ce sont 420 000 véhicules qui ont été vendus dans le monde, avec un réseau de distribution grandissant en Chine. Réelle expression du luxe et du savoir-faire français, la gamme devrait poursuivre sa progression en 2015. 3) Chiffres clés Entre l’essor de nouveaux marchés et les caprices du marché européen, les résultats du groupe auraient pu être catastrophiques selon les prévisions. Pourtant, les chantiers entamés au cours des deux dernières années (notamment depuis l’arrivée de Carlos Tavares à la tête du groupe) ont très vite portés leurs fruits. Ils n’ont pas résolu tous les problèmes, loin de là, mais ont tout de même contribué au succès du revirement stratégique déployé. Actuellement en phase de consolidation de sa position en Europe, les nouveaux enjeux mondiaux sont toutefois considérés à leur juste mesure. Les marchés émergents constituent pour PSA une source croissante de revenus, ce qui explique une présence de plus en plus concrète du groupe, autant pour produire que pour vendre...
  8. 8. B. Stratégie actuelle Pour contrer les difficultés rencontrées ces dernières années, un certain nombre de mesures ont été prises par le groupe. La globalisation progressive de PSA a amené (et amène) la redéfinition des process actuels, en vue d’une meilleure appréhension des besoins locaux. La France reste tout de même une préoccupation majeure en ces temps de changement, la majeure partie des résultats se faisant sur le territoire national. Ces enjeux sont retranscrits au travers du programme ‘’Back in the Race’’, lancé en Avril dernier. Avec des revenus croissants hors Europe (+18% en Asie, +3% en Amérique latine), PSA espère bien continuer sa progression sur ces marchés porteurs. Pour atteindre l’objectif visant 50% des ventes hors du marché européen à l’horizon 2015, une stratégie de ‘’proximité’’ a été implémentée. Cette stratégie s’articule autour du développement des ventes, de la production et de la conception au plus proche de la demande. Si la Chine reste le principal marché étranger du groupe, force est de constater que le Brésil reste un objectif important. L’investissement productif de 700 millions d’euros et le renouvellement des gammes locales contribuent d’ailleurs à renforcer la présence du constructeur français dans le pays. Décidé à augmenter le contenu ‘’local’’ des véhicules produits au Brésil à hauteur de 80% dès 2018, le groupe mise en grande partie sur le déploiement de sa production à l’échelle locale, ce qu’il fait progressivement. Outre l’aspect international du plan stratégique actuel, PSA entend également améliorer son processus d’innovation. Ceci en apportant des réponses toujours mieux adaptées aux besoins et aux attentes des clients mais aussi en leur proposant des prestations inédites. Considérant la prise de conscience environnementale des sociétés modernes, il devient dès lors nécessaire d’y consacrer une attention toute particulière. Au-delà de l’allègement des véhicules et de l’amélioration de l’aérodynamique, le groupe travaille aussi sur l’ensemble des motorisations et chaînes de tractions afin de proposer une gamme complète de solutions adaptées à chaque usage. Il convient de souligner que PSA est (depuis 2012) le second constructeur européen de véhicules hybrides, avec 14% des parts de marché. Une position qui conforte par la même occasion l’engagement qualitatif adopté par le groupe. Pour répondre et anticiper au mieux les avancées sociétales, le constructeur français a en effet adopté une démarche de management de la qualité, reposant sur une panoplie de standards techniques. Une manière de plus de prouver au client qu’il est au cœur de tout le processus.
  9. 9. C. Orientation Enclin à poursuivre la stratégie actuelle et à développer son activité dans le monde, PSA procède (comme il se doit) à de la veille stratégique. Une veille nécessaire pour ne pas dire salutaire, dans un contexte où l’information nécessite un traitement optimal, quels que soient sa nature et son degré d’importance initial. Des avancées technologiques à la finance en passant par les normes règlementaires et la finance, chaque domaine lié de près ou de loin au groupe est scruté, en vue d’y retirer toute information susceptible d’être utile. Pour ce faire, PSA a mis en place un système de veille et de management de l’information, avec des mécanismes internes, mais également externes. Pour compléter le travail de département distincts de l’entreprise, des organismes web (tels que Visibrain) sont mis à profit, pour une couverture maximale du champ informationnel. C’est-là la condition sine qua non pour contrer tout éventuel signal faible et saisir chaque once d’opportunité. Il est d’autant plus important pour le groupe d’y apporter une attention particulière aujourd’hui, dans la mesure où les cartes sont actuellement redistribuées, d’un point de vue social et technologique. Il faut aussi souligner le fait que l’incertitude qui pèse sur le secteur de l’automobile ne laisse pas d’autres alternatives aux acteurs en présence... Ce dossier tentera de mettre en lumière les différentes facettes du processus d’intelligence économique de PSA Peugeot Citroën. Il établira les relations entre le contexte et l’organisation déployée, et présentera un certain nombre de préconisations stratégiques.
  10. 10. II- Analyse contextuelle A. Veille du marché : commerciale et stratégique Pour analyser le marché d’un point de vue commercial et stratégique, la veille s’est appuyée sur les sites internet des principaux acteurs de ce marché en France et à l’international. Différentes études faites par des groupes indépendants n’ayant aucun lien direct avec les acteurs du marché de l’automobile ont également été prises en compte, à savoir Cetelem et BNP Paribas. (annexe 1) 1) Les évolutions du marché de l’automobile Le marché de l’automobile en France connait une croissance différente qu’il s’agisse de véhicules utilitaires ou de véhicules particuliers. La vente de véhicules utilitaires neufs connait une stabilité impressionnante en comparaison au marché des véhicules particuliers. En effet, 394 000 immatriculations de véhicules utilitaires ont été recensées en l’an 1990. Vingt-trois ans plus tard, en 2013, ce sont 365 000 nouvelles immatriculations qui ont été recensées sur le marché de l’utilitaire. Soit une baisse de moins de 30 000 véhicules vendus… Un réel succès en comparaison aux véhicules particuliers. Chez les particuliers, la crise économique qui s’abat sur la France depuis 2009 a eu des conséquences directes et importantes su le nombre de véhicules vendus. En 2009, on ne comptait pas moins de 2,3 millions d’immatriculations au cours de l’année. En 2013, seulement 1,79 millions de véhicules neufs vendus ont été recensés. Soit une baisse de 32,2% des ventes sur ce marché. Un tiers du marché s’est volatilisé en l’espace de 4 ans. Aujourd’hui, PSA reste le leader du marché des véhicules particuliers, avec 29,5% des ventes en 2013. Le principal concurrent du groupe est Renault, qui détient à l’heure actuelle 23,9% du marché. Vient ensuite le groupe VAG qui en représente pour sa part 13,5%. PSA se trouve être, également, le leader du marché des véhicules utilitaires. En 2013, il détenait encore 33,5% du marché. Cependant, son principal concurrent, Renault, détenait tout de même 32,9% de ce marché la même année. En troisième position, nous retrouvons le groupe Fiat qui englobe 13,5% des ventes de véhicules utilitaires neufs en France. Il faut souligner le fait que, selon de nombreux experts, la chute des immatriculations constatée en 2013 est en grande partie due à la baisse des achats des particuliers qui se sont retirés de manière
  11. 11. importante du marché à cause des hausses successives d’impôts, la hausse du chômage et les incertitudes économiques qui planent au-dessus du pays. La part de marché du secteur de l’automobile est composée à 56% de véhicules particuliers, ce qui représente le plus bas taux depuis 22 ans. Le marché des véhicules professionnels, qui sont achetés en grande partie par les entreprises, est donc devenu une cible de choix pour les constructeurs. 2) Les menaces du marché Les parcs automobiles sont arrivés à saturation dans les pays développés. La forte concurrence associée à la baisse des ventes de véhicules particuliers font que les perspectives d’avenir sont plutôt pessimistes. A l’horizon 2020, la dynamique des ventes devrait rester particulièrement faible, de l’ordre de 2% en moyenne annuelle aussi bien en Europe qu’aux Etats-Unis, selon les études menées. En parallèle, le marché japonais devrait quant à lui connaitre une augmentation de son marché de l’automobile de plus de 1,5% par an. Ce qui représente une forte évolution en comparaison aux années précédentes. Il semble donc que la croissance mondiale de ce secteur proviendra en grande partie des pays émergents, avec toutefois, des progressions en baisse en comparaison avec ce qu’ils ont connu au cours des dernières années. On peut donc s’attendre, dans ces pays, à une croissance annuelle de 5% en moyenne. C’est au Brésil que le marché de l’automobile devrait le plus se développer, avec une hausse annuelle moyenne espérée de 6%. Le marché mondial devrait progresser en moyenne de 3,5% par an pour 100 millions de véhicules vendus par an d’ici 2018. 3) Les opportunités du marché Contrairement aux marchés européen et américain, la crise économique n’a pas entrainé un recul des ventes automobiles dans les pays en développement. Cela signifie que la demande et le potentiel sur ces marchés sont très forts. La crise économique ne s’est pas traduite par un recul des ventes automobiles sur ces marchés. C’est néanmoins la Chine qui devrait rester le leader incontesté, avec en 2013, pas moins de 21 millions d’immatriculations de véhicules neufs. La principale opportunité réside cependant dans le marché de l’occasion. En effet, ce marché tend à devenir prédominant au niveau mondial : En France, pour un véhicule neuf vendu, trois véhicules d’occasion sont achetés. La moyenne oscille entre 2 et 3 selon les pays.
  12. 12. B. Veille concurrentielle et financière La veille concurrentielle mise en place vise à analyser les concurrents et le secteur d'activité de l’automobile. La veille financière quant à elle a permis de détecter les mouvements sur les marchés financiers et d’identifier la situation économique du groupe. Il a donc fallu orienter les alertes et actualités de Google sur des sites spécialisés dans l’actualité financière et économique tel que société.com, Actufinance.fr mais aussi affiner l’enquête sur la stratégie des concurrents de PSA. (annexe 2) 1) Des stratégies divergentes adaptées par les concurrents Le détail des ventes par constructeur publié par l’ACEA montre que le mois d’octobre a profité entres autres au groupe Renault, avec une croissance de 10.5%, contrairement au groupe PSA qui affiche une croissance de 1.1%. Avec des stratégies propres à chacun, la première place revient au groupe Volkswagen, mais Renault reste le concurrent principal de PSA. En effet, Renault a récemment opté pour une stratégie sur le marché de la construction d’automobiles low-cost, contraire au positionnement actuel des deux marques de PSA (Peugeot et Citroën). Le groupe Volkswagen quant à lui a mis en place un plan stratégique baptisé « future tracks » visant à adapter ses nouveaux véhicules aux personnes âgées afin de devenir le premier constructeur mondial en 2018. PSA préfère à l’heure actuelle privilégie les voitures de style refusant catégoriquement l’appellation low-cost pour les futurs modèles « cœur de gamme » à destination des pays émergent et non de l’Europe de l’Ouest. 2) L’avantage concurrentiel d’une gouvernance à 3 têtes La détention partielle à hauteur de 14% par l’Etat et le groupe DongFeng Motor offre de nouvelles perspectives au groupe français. Avec 3 actionnaires d’une telle envergure à la tête de son groupe, PSA détient un réel potentiel vis-à-vis de ses concurrents. Avec l’entrée de l’Etat au capital, le groupe bénéficie d’un prescripteur de taille et fiable, lui permettant d’avoir une renommée à l’international, de détenir une ressource financière certaine, et de consolider son objectif de la préservation de l’emploi en France. Enfin, la particularité de cet actionnaire est qu’elle rassure salariés et Français au sujet de l’arrivée du groupe chinois. L’alliance avec DongFeng permet quant à elle à PSA de se développer sur le marché de l’Asie, un marché fondamental. Le renforcement de ce partenariat stratégique avec DongFeng permet au groupe de poursuivre son développement en Chine. Avec 360 000 unités vendues au premier semestre, soit une hausse de 27,7% par rapport à la même période de l'an dernier, la part de marché du groupe atteint 4,2%. Le français vise une production annuelle sur le sol chinois de 1 million de véhicules à partir de 2016.
  13. 13. Ceci étant l‘entrée de DongFeng ne permet pas à PSA de rivaliser avec les autres constructeurs automobiles internationaux. PSA souhaite donc passer à une autre étape, sans doute celle d'une alliance dans un monde de l'automobile où la course à la taille représente un réel atout. Aujourd'hui, PSA fabrique 2,8 millions de véhicules par an, tandis que ses principaux rivaux - Toyota ou Volkswagen - vont dépasser la barre des 10 millions. 3) La stratégie du principal concurrent de PSA : Renault Sur onze mois, les immatriculations du groupe de Boulogne Billancourt ont progressé de 14,3 %.La marque Renault progresse de 9,6 % sur le Vieux continent, quand Dacia, la marque à bas coût du constructeur, bondit de 27,1 % grâce au déploiement des nouvelles Logan et Sandero à travers toute l’Europe. Renault a bien décidé de finaliser sa stratégie sur une offre à ultra-bas coût. Après un premier échec avec le groupe indien Bajaj en 2007, Renault s’est fixé de nouveaux objectifs : créer une nouvelle plateforme à partir du centre de recherche de Renault et de Nissan en Inde, permettant de produire, de manière rentable, des véhicules vendus à partir de 3 500 euros en Inde. Début 2015, Renault doit dévoiler, en Inde, le fruit de trois années de recherche et d’ingénierie autour de sa nouvelle plateforme à ultra-bas coût. 4) La stratégie des 3 géants de l’automobile : General Motors, Toyota et Volkswagen Au premier semestre 2014, pour la première fois, c'est Volkswagen qui arrivait en tête des ventes de véhicules. Le constructeur germanique devrait en tous cas demeurer au premier rang cette année. Il doit fabriquer 10,22 millions de véhicules cette année, d'après le cabinet de consultants, soit des volumes en nette hausse (contre 9,5 l'an dernier), et doubler nettement Toyota (9,9 millions escomptés en 2014, en légère décroissance par rapport à 2013) et GM (9,82 millions, soit à peu près comme l'an passé). Volkswagen a tout de même eu besoin de douze marques pour dépasser au premier semestre 2014 le japonais, qui n'en a que quatre (Toyota, Lexus, Daihatsu, Hino).
  14. 14. Les volumes sont une chose, la rentabilité une autre. La marge opérationnelle de Toyota atteint les 10,8% (sur le premier trimestre fiscal d'avril à juin 2014). C'est la meilleure de tous les constructeurs généralistes mondiaux. Elle est supérieure même à celle du spécialiste du haut de gamme BMW. Le groupe Volkswagen atteint 6,3% seulement (au premier semestre). GM en est à 2,3% à peine (au premier semestre). Toyota préfère clairement la rentabilité aux volumes comparés à ses proches concurrents. Malgré sa bonne position, Toyota risque de souffrir, selon le cabinet d’expertise PwC, de la stagnation du marché nippon et des tensions diplomatiques entre le Japon et la Chine qui se traduisent par une désaffection pour les produits nippons dans l'ex-Empire du milieu. General Motors avait été sauvé de la banqueroute en 2009 par une quasi-nationalisation et l'injection de 50 milliards de dollars d'aide fédérale, a engrangé pour sa part un bénéfice net de 3,77 milliards de dollars (3 milliards d'euros) l'an dernier. Il marque aussi son territoire sur le marché de l’Amérique latine. En effet, Le constructeur automobile américain General Motors a annoncé un investissement de 3,6 milliards de dollars (2,9 milliards d'euros) en quatre ans pour moderniser ses quatre usines au Mexique, espérant créer ainsi 5 600 emplois directs. Le Mexique est le septième pays producteur automobile au monde et le premier d'Amérique latine, selon son gouvernement, avec un marché à l'exportation destiné aux États-Unis. General Motors confirme son engagement envers le Mexique et compte bien s’imposer sur le marché latino.
  15. 15. C. Veille technologique Afin d’accroître la réactivité du groupe vis-à-vis des évolutions technologiques, la veille mise en place s’est orientée vers les avancées et les innovations produits. Pour ce faire, des mots clés pertinents ont été définis afin de récolter les informations relatives aux brevets sur le marché, les travaux de recherche ou encore les mutations technologiques. La création d’alerte par l’utilisation d’un méta moteur, ici Google Alertes, a permis de détecter les tendances dans le domaine de l’automobile en termes de technologie. (annexe 3) 1) Hybri4diesel, une technologie novatrice mais faiblement rentable Dans le secteur de l’automobile, la bataille se concentre aujourd’hui sur la lutte contre les consommations et émissions excessives de CO2. Engagé dans une politique d’environnement volontariste et dynamique, PSA place le développement responsable comme socle de sa vision pour ses activités futures. C’est d’ailleurs dans cette optique que le groupe a procédé à de nombreuses mutations technologiques pour ses véhicules, lançant ainsi la première voiture hybride diesel- électrique en 2011 : la Peugeot 3008 Hybrid4 suivie de la Citroën DS5 et de la Peugeot 508. Aujourd’hui, la technologie Hybrid4diesel n’est pas remise en cause mais sa rentabilité reste fragile. 2) Hybrid Air, une alternative propice au marché chinois Une technologie alternative, l’Hybrid Air, a été présentée au salon parisien de l’automobile et présente une faible consommation de l’ordre de « 2 litre aux 100 km » comme voulu par le gouvernement français dans le cadre de sa relance du secteur industriel. Destiné aux véhicules d’entrée de gamme, ce système répond à la demande du marché chinois où le diesel est quasi absent et combine ainsi un moteur thermique essence à un dispositif d’air comprimé. Toujours dans un souci de rentabilité, Hybrid Air sera mise sur le marché si les investissements sont débloqués mais également si le projet a des perspectives de croissance. Fautes de collaborateurs, cette technologie est à l’heure actuelle au stade de l’étude. Cette information est également relayée par les sites spécialisés de l’automobile tels que L’argus. 3) La recherche et l’innovation encouragée par la Commission Européenne En termes de technologies, il faut également s’intéresser aux brevets et marques déposés. Avec 1 378 brevets publiés en France, le groupe confirme sa place de premier déposant de brevets en 2013 et ce, pour la 7ème année consécutive comme nous indique Le Monde. Ces brevets reflètent
  16. 16. l’engagement du groupe en Recherche et Développement malgré certaines difficultés. Le secteur automobile domine ainsi l’innovation avec des technologies de plus en plus « propres » qu’on appelle « cleantech ». Ces dépôts de brevets pourraient être renforcés par une proposition de la Commission européenne qui préconise la création d’un système de protection par brevet unitaire pour stimuler la recherche et l’innovation. 4) Vers la voiture autonome Par ailleurs, en termes de technologie, les différents constructeurs mondiaux s’intéressent de plus en plus à l’attractivité des services proposés à bord des véhicules. Ce qui est aujourd’hui le plus recherché c’est la praticité et la connectivité du véhicule et notamment en matière de sécurité. Ainsi des constructeurs ont déjà présenté lors du Salon Mondial de l’Automobile, des voitures qui se garent seules. Cette autonomie serait contrôlée par l’intermédiaire du smartphone qui est aujourd’hui détenu par au moins 50% de la population française. On pourrait alors ouvrir, démarrer et appeler sa voiture à partir de son appareil mobile. D’autres services tels que la synthèse vocale, l’info-trafic en temps réel, la maintenance virtuelle du véhicule ou des conseils en éco-conduite pourraient être proposés. Ces services télématiques profiteraient également aux entreprises notamment dans la gestion et l’optimisation du parc de véhicules par leur mise en réseau. Il sera désormais possible d’avoir accès au kilométrage exact, à la consommation, aux alertes mécaniques ou les heures d’utilisation. L’automobile est donc à l’aube d’une grande évolution dans le traitement et l’exploitation des données avec pour objectif le développement de la voiture connectée en suivant quatre axes, à savoir le gain de temps, de sécurité, l’économie d’argent et le plaisir par le divertissement ou l’accès à l’information. L’enjeu de ce challenge est de défier des questions d’ordre techniques, juridiques mais surtout psychologiques. Expert automobile du cabinet consultants PWC, Josselin Chabert affirme que « le véhicule autonome sera une réalité à partir de 2020 et que le déploiement significatif aura lieu après 2030 ».
  17. 17. D. Veille normative : juridique et réglementaire La veille juridique mise en œuvre décèle tous les changements juridiques et réglementaires susceptibles d’impacter significativement les activités ou la stratégie du groupe. Pour mener à bien la veille juridique de PSA, sites officiels et articles de presse tels que « Les Echos », « Ifpen» et « Usine Nouvelle », ont été passés au crible. (annexe 4) Rappelons l’importance des normes européennes régissant les marchés. Celui de l’automobile, comme nous avons pu le développer dans les parties précédentes, est dynamique et très concurrentiel. L’automobile est un produit omniprésent, qui, dans la majorité des cas, est composé de pièces fabriquées dans différents pays. Ainsi, la détermination et l’application de normes permettent de standardiser certaines pièces mais aussi certaines techniques de fabrication. Prenons l’exemple de la norme ISO 16949, dérivée de la norme ISO 9001. Elle précise les exigences du système qualité pour la conception/le développement, la production, l'installation et l'entretien des produits relatifs à l'automobile. Ainsi, afin d’améliorer la qualité des voitures, la productivité et la compétitivité, il parait essentiel pour les constructeurs que les fournisseurs soient certifiés selon cette norme. C’est notamment dans un souci de « sécurité internationale » que ces normes sont adoptées. 1) Des normes environnementales de plus en plus strictes A l’heure actuelle, le marché de l’automobile tente d’agir sur la dépendance d’une énergie fossile non renouvelable. Il s’agit de gagner en autonomie vis-à-vis du pétrole et de là, limiter les émissions de CO2. Ainsi, la mise en œuvre de solutions innovantes s’inscrit dans le respect des normes et des règlementations, aussi bien nationales qu’internationales. PSA a intégré la certification ISO 14001 de ses sites industriels et de R&D. Cette norme est relative à un système de management environnemental. Elle constitue donc un cadre règlementaire strict pour le Groupe afin qu’il puisse gérer au mieux la consommation de ressources non renouvelables. Les normes européennes d’émission, aussi appelées « normes Euro » ont pour objectif de limiter la pollution atmosphérique liée au transport routier. Ces normes vont alors imposer une limite maximale des rejets polluants causés par les véhicules. Les normes mises en place sont de plus en plus strictes : les véhicules doivent être conformes aux nouvelles dispositions, ce qui entraine un surcoût de conception et de fabrication important qui impactera le prix de vente. Les usagers ne sont
  18. 18. pas disposés à payer le prix fort, mettant en péril la rentabilité des constructeurs. Pour PSA, nous avons assisté à un recul des ventes du fait d’un changement dans les habitudes des automobilistes. La norme Euro 6 est la plus récente, elle est applicable aux véhicules neufs depuis le 1er Septembre 2014. Elle impose à tous les véhicules équipés d’un moteur diesel de réduire leurs émissions d’oxydes d’azote de manière significative. Chez PSA, la conversion à la norme Euro 6 a débuté fin 2013, adoptant comme technologie la réduction catalytique sélective (SCR). Le groupe se place parmi les premiers du classement lorsqu’il s’agit d’innovation et de technologies alternatives. Ainsi, malgré le cadre réglementaire strict, le groupe a su s’imposer. Il faut donc continuer sur cette lancée avec la certification de nouvelles normes. 2) La norme ISO 15638 : Systèmes intelligents de transport La voiture connectée doit son « fonctionnement intelligent » à la télématique, qui associe l’informatique et l’électronique. La norme ISO 15638 régit ainsi le développement de la voiture connectée, qui représente une opportunité à saisir pour PSA. Cette norme porte sur les « Applications télématiques collaboratives pour véhicules de fret commercial réglementé » (TARV), et se base sur un type de communications sécurisées tels que les systèmes intelligents de transport coopératifs. Un tel service permettra aux véhicules de communiquer efficacement entre eux et avec les infrastructures. Grâce à cette communication, il s’agira également de promouvoir la conception de systèmes qui empêcheront les collisions. Cela apparait comme une avancée technologique considérable et nécessaire afin d’augmenter la sécurité routière. L’application de l’ISO 15638 permettra donc d’harmoniser les différents systèmes de communication. Cette technologie augmenterait l’efficience des véhicules par de plus grandes capacités. Ces véhicules devraient donc multiplier sur le marché automobile, d’où la nécessité de cette certification, afin que PSA puisse être reconnu comme il se doit. Cette norme au sein du groupe PSA apparaitrait comme nécessaire pour s’imposer sur le marché des services connectés et défier la concurrence.
  19. 19. E. Veille d’image Pour la veille d’image, il convient de déterminer clairement les sources privilégiées des cibles où elles s’expriment. De ce fait, il a été nécessaire de cartographier les relais d’influence, de surveiller la presse, les médias mais aussi les réseaux sociaux et espace de discussion en ligne. L’utilisation du flux RSS Netvibes a permis de savoir de qui se dit en temps réel. Le moteur de recherche Topsy a permis de repérer les influenceurs et médias véhiculant l’image du groupe. Enfin les réseaux sociaux - Twitter et Facebook - et les blogs sont également efficace pour de la veille d’image. (annexe 5) 1) Une image égratignée par les polémiques Grâce à Netvibes, un dashboard intelligence a été créé permettant de surveiller les médias sociaux, l’analytique social et le sentiment de marque du groupe PSA. Les relais d’informations au cours de Novembre et Décembre sont Francetvinfo (de loin l’influenceur notable), boursier.com, leschos.fr, Europe1, France bleu, RTL, Lexpress… En cette période, l’image du groupe a été fortement impactée par les actualités et propos des médias, où il est question d’un groupe qui n’a nulle autre solution que de supprimer des postes pour l’an 2015 afin de tenir le cap. Depuis le mois de Novembre, le groupe est pour ainsi dire montrer du doigt et est jugé responsable de la perte d’un grand nombre d’emploi et de la création de nouvelles « familles brisées ». De plus l’opinion des syndicats est également communiquée sur le web qui face à cette situation parle d’ « un nouveau drame social ». La forte présence des médias fait « ressurgir les mauvais souvenirs des récents PSE et de la fermeture d’Aulnay ». 2) Une entreprise citoyenne aux yeux des Français Les deux autres médias essentiels et fortement surveillés par le groupe (en référence à l’entretien téléphonique avec la Community Manager du groupe PSA) sont usinedigitale et usinenouvelle. Mais là encore, l’image diffusée n’est pas rassurante, puisqu’il est question d’un marché automobile français accusant de nouveau un recul au mois de Novembre. A l’inverse, selon ces médias, le groupe détient des projets plus ambitieux à l’extérieur du territoire français, ce qui pourrait refroidir plus d’un français à l’heure actuelle. Malgré tout, la direction de PSA a su aller de l’avant, en démentant l’information de Reuters selon laquelle 3450 postes en France seront supprimer en 2015 et en communiquant ses mesures de mobilité interne et externe issues du Nouveau Contrat Social. Ainsi, le groupe jouit d’une image responsable vis-à-vis de ses salariés. Enfin l’autre image positive diffusée juste après cette période morose est celle d’un groupe qui fait tout pour améliorer le dialogue avec les syndicats, PSA semble donc aux yeux du grand public ouvert aux syndicats.
  20. 20. Après analyse des médias influents, il est également nécessaire de surveiller ce qui se passe sur les réseaux sociaux. Sur le groupe Facebook PSA Peugeot Citroen, la communication corporate du groupe se veut rassurante et au plus proche des français. Bien que peu suivi par les internautes (contrairement aux pages Facebook de la marque Peugeot et Citroën), les français ont à l’esprit une image citoyenne du constructeur. Pour ce qu’il en est de Twitter, Topsy permet de monitorer en temps réel les Tweets concernant le groupe. Une fois de plus, la question sensible de l’emploi reste le principal sujet des internautes (annexe 6). Mais ce qui est intéressant de noter, c’est que la population française ne critique pas le groupe mais plutôt le gouvernement. En effet, grand nombre de personnes en retweetant ce sujet d’actualité, identifie le gouvernement @gouvernenemntFR, le tenant pour responsable de cette situation. 3) Un partenariat avec la Chine ressenti comme une trahison Ce comportement se confirme également à la vue de la veille sur les forums. Grâce à Netvibes, caradisiac.com s’est révélé être le 1er site d’informations automobiles et son ClubCara’ une réelle plateforme de discussion des internautes sur l’automobile. En effet, les Français voient en PSA un groupe français avant d’être un groupe automobile. Ceci étant, l’image du groupe est empiétée avec l’entrée de Dongfeng Motor. Malgré le contenu posté sur la page Twitter @PSA_news diffusant une image d’un groupe à l’affût de la technologie, moderne et transparente, les internautes ne cessent de rappeler au groupe son partenariat avec la Chine le vivant comme une trahison. Enfin, les blogs sont également les points de discussion des internautes. Des mots-clés tels que blog+psa permettent de déterminer les blogs qui parlent le plus du groupe, à savoir : l’overblog SIA- PSA-Charmleville, le blog de Francetvinfo et le blog Auto. Une fois de plus l’image diffusée par les blogueurs et donc lu des internautes est celle d’une entreprise qui pour survivre doit supprimer des emplois et dont le fonctionnement semble de plus en plus contrôlé par la Chine. Il est difficile de récolter des données quantitatives au sujet de l’image du groupe, cependant juste à titre informatif, les marques Citroën et Peugeot du groupe détiennent dans l’ensemble une bonne image à l’échelle nationale. Selon le baromètre posternak ifop1 , 80% de la population à une bonne image de Citroën contre 69% pour Peugeot. Cependant, le groupe note un manque de notoriété dans les pays où le secteur automobile affiche une croissance fulgurante (pays du BRIC et du Moyen-Orient). Résumé de l’analyse contextuelle (annexe 7). 1 http://www.lamatrice.com/FR/barometre-posternak-ifop-entreprises.html
  21. 21. III- Recommandations stratégiques A. Scenarii en réponse aux évolutions du marché 1) Se positionner sur le marché des voitures low-cost L’analyse des données chiffrées parues il y a peu concernant les ventes de véhicules du groupe PSA souligne un changement des critères importants aux yeux des ménages français lors du processus d’achat de véhicules. En effet, les français préfèrent désormais acheter des voitures moins chères et plus bas de gamme qu’auparavant. Les immatriculations d’automobiles neuves ont reculé de 2,3 %, à 135 070 unités, selon les données, publiées lundi 1er décembre, par le Comité des constructeurs français d’automobile. Aussi, le Directeur Général du groupe Volkswagen a déclaré « Le plus problématique, c’est la paupérisation, et je pèse mes mots, de ce marché. La part des toutes petites voitures a encore crû en 2014, avec 54 % du marché concentré sur ces segments». L’un des scenarii envisageables pour répondre à l’abaissement du budget des ménages consacré à l’achat de voitures serait donc le développement de l’activité du groupe PSA sur le marché des voitures low-cost. En effet, jusqu’à maintenant le groupe s’est refusé à développer sa gamme de produits low-cost car cela pourrait potentiellement modifier l’image de PSA aux yeux du public. La demande de cette catégorie d’automobile étant de plus en plus forte, il semble nécessaire de s’en accommoder et de s’y pencher. 2) Se développer sur le marché des pays émergents La baisse des ventes sur le marché français et la saturation des marchés européen et américain limitent les opportunités sur ces marchés au cours des prochaines années. C’est pourquoi un développement de l’activité au sein des pays émergents, et particulièrement au Brésil serait très intéressant pour le groupe PSA, qui prévoit une croissance de plus de 6% par an sur le marché de l’automobile entre aujourd’hui et 2020. La Chine devrait également connaitre une hausse de 1,5% par an de ses ventes d’automobiles jusqu’en 2020, ce qui constitue un endroit opportun. La Chine est devenue, en 2009, le premier marché automobile mondial. 19,3 millions d’immatriculations y ont été dénombrées en 2012, soit une hausse de 7% par rapport à 2011. Cette tendance devrait se maintenir jusqu’en 2020 avec une croissance de 7% par an espérée. Aussi, le taux d’équipement des Chinois reste de 80 véhicules pour 1 000 habitants, cela représente un énorme potentiel de ce marché.
  22. 22. 3) S’étendre sur le Moyen-Orient Bien que l’activité du groupe PSA ait du mal à décoller dans les pays émergents surtout en Amérique du Sud, il n’en demeure pas moins qu’il détient des opportunités sur le marché du Moyen-Orient. Les perspectives d’évolution pour le Moyen-Orient selon les Echos sont prometteuses. D’ici 2020, la vente devrait atteindre les 5,8 millions d’unités. (annexe 8) Même si les restrictions en Iran ont conduit les groupes français PSA et Renault à quitter le marché iranien, l’Iran pourrait être le nouveau marché porteur de PSA dans les années à venir. En plus de l’Iran, l’empire du milieu présenterait un potentiel majeur pour le groupe, surtout après leur nouveau partenariat. Ce nouvel accord pourrait permettre à PSA de sortir de l’influence des américains avec General Motors et de renforcer son entrée sur le marché oriental. Par ailleurs, l’arrivée d’un chinois, Dongfeng, au capital de PSA, pourrait faciliter la donne, vu les bonnes relations entre la Chine et l’Iran. Selon IHS, les ventes de véhicules de marques chinoises (Lifan, Jianghuai) ont d’ailleurs bondi 288% de Janvier à avril en Iran pour un total de 11.188 véhicules. Il est important de souligner que l'Iran était le second débouché du groupe PSA avec 467.000 unités en 2010 et 457.900 en 2011 ! La marque Peugeot du groupe PSA, s’octroyait avant les sanctions environ 30% du marché local. Les contacts et les pré-négociations doivent reprendre pour que PSA soit en mesure de s’imposer rapidement dès la levée des sanctions prises contre ce pays. Pour se repositionner sur ce marché, le constructeur automobile doit s’impliquer « capitalistiquement » et industriellement. Au groupe français de s’affirmer sur le marché mondial afin de gagner significativement en part de marché et devancer ses concurrents.
  23. 23. B. Scenarii en réponse à la croissance d’acteurs croissants du marché 1) Adhérer au concept de mobilité flexible Un nouveau modèle de mobilité se développe en collaboration avec Sixt Corporate CarSharing. C’est un système qui propose différents services tels que la gestion des taxes, de l’assurance, des cartes essence, de la maintenance et des remplacements des véhicules du parc auto. Cette solution intelligente de parc automobile pour les sociétés et leurs employés permet jusqu’à 30% de réduction sur les frais de gestion. Ce concept de mobilité innovant offre également une multiplicité de possibilités : les entreprises peuvent améliorer substantiellement l’utilisation de leurs véhicules, baisser leurs coûts de gestion ainsi que fournir à leurs employés un service de mobilité flexible et abordable, même pour leurs besoins privés. PSA pourrait donc multiplier les partenariats avec cette catégorie d’entreprises afin de gagner en rentabilité et en notoriété. 2) Diversifier l’offre avec la filiale Faurecia Maintenant son chiffre d’affaires grâce à Faurecia, selon un article de l’Argus, PSA a enregistré une hausse de son chiffre d'affaires de 1,6% au troisième trimestre grâce à sa filiale d'équipement et vu ses ventes bondir en Chine. Faurecia a renforcé la diversification de son portefeuille clients : des progressions fortes ont été enregistrées avec Nissan, Daimler et notamment Ford. Ce dernier conserve sa position de deuxième client de la filiale avec 15% des ventes de produits. L’activité pour les véhicules commerciaux était en hausse de 17% en 2013 et ne cessera de prendre de l’ampleur au fil des années. Ainsi, PSA devrait renchérir cette montée en puissance et de ce fait, investir dans l’élargissement de cette activité, ce qui lui permettra, selon des prévisions, à « une rationalisation des coûts fixes et un ajustement de la gamme, visant un retour à l'équilibre en 2017 ». 3) Multiplier les accords mondiaux de PSA Banque Finance A l’heure actuelle, la banque PSA Finance est présente dans 23 pays, essentiellement en Europe de l'Ouest et au Brésil. En Amérique latine et en Russie, le groupe opère via plusieurs filiales en coentreprise ou en partenariat avec d'autres opérateurs financiers. Pourtant, PSA se situe actuellement sur 160 pays. Il serait dans l’intérêt du groupe PSA Banque Finance d’accroître ses accords internationaux ce qui lui permettrait de réduire considérablement ses coûts de financement dans le monde entier et de développer ses autres sous-filiales d’Assurance, encore bien discrètes, à savoir PSA Services Ltd, PSA Insurance Ltd et PSA Life Insurance Ltd, situés à Malte. Par ailleurs, la multiplication de partenariats et qui plus est à l’échelle internationale, serait à la fois synonyme de ressources financières fiables mais aussi d’une renommée internationale.
  24. 24. C. Scenarii en réponse aux évolutions technologiques 1) Développer la connectivité pour les futurs modèles Dans une société en mutation, l’accès au monde numérique en parallèle à l’abondance d’informations, d’échanges et d’interactions, ont modifié les rapports entre les Hommes qui sont dorénavant moins résistants face au changement. PSA a pour projet de développer la connectivité jusqu’à rendre les voitures totalement autonomes par l’intermédiaire d’un service personnalisé aux conducteurs. Le besoin d’hyper-connectivité présente un risque pour ce dernier en matière de sécurité routière. L’émergence de la voiture communicante permettrait ainsi de renforcer les liens entre les usagers et leurs véhicules mais également une maitrise des accidents de la route suite à l’utilisation de téléphones portables en conduisant par exemple. Par ailleurs, l’automobiliste aurait également la possibilité de suivre la maintenance de son véhicule de façon simplifiée et accessible à tout moment et ce, même à distance. Cette offre nouvelle corrélerait avec le changement perpétuel de la technologie et donc du comportement et besoin des Français. Ainsi, d’après un sondage réalisé par Hyperassur.com, sur une population de 1 336 internautes âgés de 35 à 50 ans, 51% pensent que la voiture autonome est l’avenir de l’automobile avec moins de stress lors de la conduite qui sera alors plus économe et plus sûre. De plus, 64% des personnes interrogées affirment que les voitures connectées représentent un véritable progrès. 2) Se positionner sur les véhicules rechargeables Selon une étude du groupe Xerfi, leader des études sectorielles, les véhicules hybrides devraient gagner du terrain sur le marché français des véhicules légers à hauteur de 16% en 2020, soit cinq fois plus que les voitures 100% électrique. PSA n’ayant pas obtenu le succès espéré avec l’hybride- diesel et perdant ainsi de la vitesse sur le marché mondial des véhicules propres, devra miser sur les véhicules rechargeables – et notamment, l’hybride essence rechargeable – qui montent tout doucement en puissance. Ces derniers constituent le meilleur moyen d’assurer une transition sans renoncer totalement aux moteurs classiques, d’autant plus que les consommateurs n’ont pas encore intégré durablement cet usage du fait du manque de bornes de recharge. Pour répondre à cette problématique, la loi sur la transition énergétique énonce l’installation de millions de bornes de recharges en France en 2030. Cette tendance s’appliquerait notamment aux véhicules haut de gamme permettant à PSA de se démarquer. Cependant, cette innovation technologique représente un investissement important pour le groupe mais resterait moins cher que l’hybride et que l’électrique.
  25. 25. D. Scenarii en réponse aux tendances de communication corporate 1) Créer une Web-TV des salariés En Novembre dernier, le groupe a vu son image impactée par l’annonce des médias de la suppression massive d’emplois en France d’une part. D’autre part, son partenariat stratégique avec DongFeng semble être perçu par les Français comme une emprise totale de la Chine sur le groupe français. De ce fait, il serait opportun pour le groupe d’adopter un comportement éthique et transparent afin de répondre aux craintes des Français. Pour cela, la mise en place d’une web-tv où il est question de mettre en exergue des salariés et syndicats du groupe en partant du haut de la hiérarchie jusque dans les usines, permettrait de rassurer l’ensemble de la société et les salariés y compris. Les scénarios se doivent être très terre-à-terre, diffusant craintes et états d’esprits des employés du groupe. Cette méthode de communication interne – promu en interne et externe – a déjà fait ses preuves notamment pour le groupe Arcelor-Mittal qui avait connu une crise important d’image lors de sa fusion. Une communication complètement transparente et sincère redorera ainsi l’image du groupe dans l’esprit des Français. 2) Mettre en place des événements 3.0 Depuis déjà plusieurs années le groupe PSA s’inscrit dans une démarche éco-responsable, en réponse aux exigences et attentes des Français. Malgré une communication corporate accrue et bien établie, il serait dans l’intérêt du groupe de diffuser et communiquer à grande échelle ses actions qui font d’elle une entreprise citoyenne. Les nouvelles tendances de l’événementiel se caractérisent par des événements 3.0. Les événements pourraient s’axer sur 3 piliers fondamentaux : préserver l’environnement, favoriser la cohésion sociale et promouvoir une économie responsable. Des événements tels que des journées d’actions solidaires, des événements virtuels (créer un événement hybride, en couplant l’événement physique à un événement virtuel), des ateliers de sensibilisation RSE, redynamiseront l’image du groupe auprès des Français. Enfin, il ne faut pas hésiter à mener des campagnes publicitaires du type storytelling, et acheter de l’espace sur le web pour que la diffusion soit plus efficace aussi bien quantativement et que qualitativement.
  26. 26. Conclusion Le groupe PSA évolue depuis quelques années sur un marché de l’automobile en perpétuelle évolution. Les nouvelles technologies associées au bouleversement des modes de consommation d’un pays à un autre rabattent les cartes d’un secteur érodé par la crise économique de 2008. Les principaux problèmes du groupe Français causant la baisse des ventes est d’une part le changement des critères de consommation des français et d’autre part la saturation des marchés occidentaux. Les prospectives d’une stratégie low-cost En effet, la crise de 2008 a eu des répercussions notables sur le comportement d’achat des ménages pour l’automobile. Ces changements maintenant ancrés dans les mœurs, font qu’aujourd’hui la société se tourne vers des produits low-cost et d’occasion. Les opportunités du groupe sur le marché hexagonal résident dans l’adaptation de la gamme de produits et services proposés par PSA. Le développement de l’activité du groupe PSA sur le marché des voitures low-cost devrait lui permettre de limiter voire d’inverser la courbe décroissante de ses ventes annuelles. Le groupe Renault a pu augmenter de 3,1% ses ventes en 2013, principalement grâce à sa gamme low-cost de la marque Dacia, qui a pour la première fois dépassé la barre symbolique des un millions exemplaires. Si jusque-là, le groupe français s’est refusé de se positionner sur ce segment principalement pour des raisons d’image, il lui sera essentiel de proposer une offre concurrentielle. Cette nouvelle stratégie présente un réel potentiel puisque d’une part elle répond aux attentes actuelles du consommateur et d’autre part, le segment haut de gamme du marché accuse une baisse constante des ventes. Il est important de souligner le fait qu’il est tout à fait possible d’allier véhicules low-cost à des marges fortes. Le groupe Renault l’a prouvé avec sa gamme « Entry », qui avoisine les 10% de marge. A PSA d’être stratégique et de faire mieux que son rival. Ce changement majeur dans la politique du constructeur automobile permettrait également d’influer positivement sur son image d’entreprise nationale, à l’heure où le « made in France » est tendance. Le constat du marché de l’automobile mondial est le suivant : d’un côté, les marchés occidentaux sont saturés avec des consommateurs davantage intéressés par des produits à bas prix mais en adéquation avec les avancées technologiques. En parallèle, le marché automobile de la première puissance mondiale – la Chine - du Japon ainsi que des pays émergents affiche une fulgurante croissance, qui devraient se poursuivre au moins jusqu’en 2020.
  27. 27. Les prospectives d’une stratégie sur les marchés émergents Partant de ce constat, le développement de l’activité du groupe sur le marché des pays émergents, et particulièrement en Chine et au Brésil, serait un potentiel tremplin pour rebooster de manière rapide et conséquente son chiffre d’affaires. En effet, si les zones développées – Europe de l’Ouest, Etats-Unis et Japon – ont connu une croissance de leurs ventes de l’ordre de 2,6% en 2013, les zones émergentes et en trahison ont quant à elles affiché une hausse de 5% sur la même période. Avec près de 21 millions d’immatriculation de véhicules légers neufs en 2013, le marché chinois pèse six fois plus que le marché allemand, de quoi constituer une réelle opportunité pour le PSA. Si la Chine représentait 8,2% du marché global de l’automobile, elle en représente aujourd’hui 25,2%. Le fait que le taux d’équipement des Chinois soit actuellement de 80 véhicules pour 1 000 habitants, laisse entrevoir de grandes opportunités quant au développement du groupe français sur ce territoire. De plus comme le souligne l’étude pour l’année 2015 de l’Observatoire Cetelem, les véhicules les plus vendus en Chine et au Brésil en 2012 étaient des Berlines Bicorps. Cette spécificité est particulièrement propice à cette nouvelle stratégie pour le groupe, puisqu’il propose déjà cette gamme de voiture, notamment via la Peugeot 306. Par ailleurs, le nouveau partenariat avec le groupe chinois DongFeng Motor, permet à PSA de bénéficier en amont d’une notoriété sur le territoire et par-dessus tout de disposer d’un temps d’avance sur ses concurrents. Les veilles préconisées Bien que la stratégie actuelle déployée par le groupe en termes de veille semble plus que complète - via des salariés internes & des agences externes - il ne serait pas de refus pour le groupe de procéder à une veille encore plus poussée. Mis en place en 2014, Visibrain n’a pas encore été mesuré mais pourrait remplacer un outil de veille généraliste car aujourd’hui, le bruit médiatique d’un évènement passe systématiquement par Twitter. L’e-réputation dans le secteur de l’automobile est de plus en plus présente car la voiture constitue un bien de consommation durable suscitant un investissement assez conséquent pour les ménages. Il serait donc intéressant de mesurer le retour sur investissement réalisé par cet outil dès 2015. L’e-réputation pourrait s’étendre à l’échelle mondiale, notamment sur les zones géographiques où se développe ou développera le groupe. En termes de veille technologique, normative et concurrentielle, le groupe doit poursuivre sa stratégie actuelle de manière régulière et ce à l’échelle internationale, en investissant dans les nouveaux logiciels. Ce type de veille poussée permettrait au groupe de détenir un temps d’avance considérable sur ses rivaux.
  28. 28. Annexes Annexe 1 : Résumé de la veille du marché Sources d’informations Pertinence Données recueillies http://observatoirecetelem.com/wp- content/uploads/2014/09/L-Observatoire- Cetelem-de-L-Automobile-2015.pdf Société de crédits Evolutions potentielles à l’horizon 2020 Baisse des ventes sur les marchés occidentaux Nouvelles opportunités sur le marché des pays émergeants 3 véhicules d’occasion vendus pour 1 véhicule neuf acheté Modification des critères décisionnels des ménages http://www.observatoire-vehicule- entreprise.com/analyse-du-marche-automobile- francais-2013 Média financé par BNP Paribas Paupérisation du marché français Stabilité des ventes de véhicules professionnels PSA leader du marché français
  29. 29. Annexe 2 : Résumé de la veille concurrentielle Sources d’informations Pertinence Données recueillies http://tempsreel.nouvelobs.com/economie/20 140218.OBS6758/dongfeng-aspire-a-devenir-un- jour-un-concurrent-de-psa.html Média La nouvelle alliance avec DongFeng reste une opportunité à CT. http://www.societe.com/analyse- financiere/automobiles-peugeot- 552144503.html Média spécialisé Chiffres de PSA http://recherche.autoplus.fr/_actualites/marqu e-situation-concurrent-psa-peugeot- citroen.html Média spécialisé Renault vs PSA http://news.autoplus.fr/news/1411728/produc tion-Philippe-Varin-d%C3%A9veloppement-low- cost-PSA Média spécialisé Le développement low cost de Renault. http://www.usinenouvelle.com/article/comme nt-general-motors-a-deloge-psa-d-iran.N214606 Média spécialisé GM a profité pour faire pression sur PSA pour arrêter son activité en Iran. http://www.usinenouvelle.com/article/les- senateurs-invitent-les-entreprises-francaises-a- preparer-leurs-positions-en-iran.N268313 Média spécialisé Les politiques encouragent les entreprises françaises à reprendre le marché iranien http://www.lorientlejour.com/article/900883/g eneral-motors-modernise-ses-usines-au- mexique.html Média GM s’impose sur l’Amérique latine http://www.latribune.fr/entreprises- finance/industrie/automobile/20140917tribc40 65e0e1/bagarre-entre-volkswagen-gm-et- toyota-pour-la-premiere-place-mondiale.html Média Les trois grands groupes de constructeurs automobiles coude coude.
  30. 30. Annexe 3 : Résumé de la veille technologique Sources d’informations Pertinence Données recueillies http://www.largus.fr/actualite- automobile/hybrid-air-pourquoi-cela-coince- chez-psa-4413382.html Média spécialisé Difficultés de la technologie Hybrid Air Recherche d’investisseurs http://www.ledauphine.com/france- monde/2014/11/05/psa-se-met-a-l-hybride- essence Média Lancement de l’hybride essence Enjeux internationaux Réorganisation sociale http://www.caradisiac.com/PSA-Peugeot- Citroen-se-lance-dans-l-hybride-essence- 98822.htm Média spécialisé Développement des ventes à l’international Hybrid Air est encore au stade de l’étude http://www.usinenouvelle.com/article/psa- apres-l-hybride-diesel-l-hybride-essence-et- bientot-l-electrique.N288379 Média Des ingénieurs travaillent actuellement sur une adaptation hybride rechargeable Développement de l’hybride essence en Chine Internalisation de l’électrique Fin de l’hybride diesel http://www.breezcar.com/actualites/article/pe ugeot-citroen-hybride-air-comprime- fonctionnement-video-1014 Base de données en ligne Bataille pour la lutte contre les émissions de CO2 http://www.leprogres.fr/economie/2014/10/03 /renault-et-psa-sur-la-route-de-l-hybride- rechargeable Média L’hybride essence rechargeable a un véritable potentiel http://www.les-industries- technologiques.fr/actualite/innovation/lindustri e-automobile-championne-de-linnovation-et- des-brevets/ Média L’industrie automobile est championne de l’innovation et des brevets Emergence des « cleantech » http://www.inmvt.com/fr/blog/la-voiture- nouveau-hub-de-connectivite Blog Nouvelle expérience de conuite grâce aux voitures connectées http://www.lopinion.fr/6-novembre- 2014/voiture-20-vers-choc-connectivite-18149 Média Multiplication des services connectés http://www.tomsguide.fr/article/nouvelle- technologie-voiture-automobile,5-512.html Blog Les technologies qui vont prendre le contrôle de votre voiture http://news.autoplus.fr/news/1488834/Honda- FCV-Concept-pile-%C3%A0-combustible- hydrog%C3%A8ne-Toyota-Mirai Média spécialisé L’hydrogène ne manque pas d’atouts pratiques.
  31. 31. Annexe 4 : Résumé de la veille normative Sources d’informations Pertinence Données recueillies http://www.ifpenergiesnouvelles.fr/Espace- Decouverte/Les-cles-pour- comprendre/Automobile-et-carburants/Le- marche-automobile Média spécialisé Evolution du marché automobile Evolution réglementaire http://europa.eu/legislation_summaries/enviro nment/air_pollution/l28186_fr.htm Média Réduction des émissions polluantes http://www.lesechos.fr/10/04/2014/LesEchos/ 21666-084-ECH_comment-l-automobile-se- prepare-a-la-fin-de-l-age-d-or-du-diesel.htm Média Adaptation des constructeurs face aux nouvelles réglementations http://www.iso.org Site officiel Tout savoir sur l’ISO 15 638 http://www.legifrance.gouv.fr Site officiel Nécessité des normes, les impacts
  32. 32. Annexe 5 : Résumé de la veille d’image Sources d’informations Pertinence Données recueillies http://www.europe1.fr/automobile/psa-3-500- postes-supprimes-en-2015-2294025 Média populaire “Encore des familles brisées” “Un nouveau drame social” http://www.usinenouvelle.com/article/psa-la- direction-dement-vouloir-supprimer-3450- postes-en-france-en-2015.N298044 http://france3-regions.francetvinfo.fr/franche- comte/2014/11/20/psa-combien-de-postes- supprimes-596292.html Média spécialisé “La direction dément vouloir supprimer 3450 postes en 2015” http://www.usinenouvelle.com/article/psa- plus-de-5000-salaries-ont-beneficie-des- mesures-de-mobilite-en-2014-combien-en- 2015.N298134 Média spécialisé Un groupe responsable et impliqué à l’égard de ses salariés http://www.usinenouvelle.com/article/chez- psa-le-dialogue-entre-les-syndicats-et-la- direction-s-ameliore.N298410 Média spécialisé PSA ouvert à ses syndicats https://www.facebook.com/psapeugeotcitroen ?fref=ts Page Facebook officielle Image citoyenne, proche des français http://topsy.com/s?q=PSA%20france&window= m&sort=date Moteur de recherche en temps réel sur le web ET les réseaux sociaux Gouvernement responsable de l’echec de la suppression d’emploi du groupe Caradisiac.com et CluCara 1er site d’informations automobiles Un groupe français avant tout @PSA_news Compte officiel du groupe Technologie, moderne, proche des français mais parallèlement trahison du fait des Chinois http://blog.francetvinfo.fr/psa-aulnay/, http://blog.francetvinfo.fr/psa-aulnay/, http://www.leblogauto.com/tag/psa/ Blogs Groupe contraint de supprimer pour survivre De + en + contrôlé par la Chine
  33. 33. Annexe 6 : Analyse de Twitter par TOPSY Annexe 7 : Résumé de l’analyse contextuelle SWOT FORCES FAIBLESSES - Stabilité des ventes de véhicules utilitaires - Leader sur le marché des véhicules neufs en France - Banque PSA Finance - Politique environnementale du groupe - 1378 brevets déposés - Services connectés - Le « Link » - Image citoyenne - L’action de PSA a bondi de 7% - Non-présence sur le segment low-cost - Pas de revente automobile - Suppressions de postes et délocalisations - Baisse des ventes sur le marché français - Gouvernance à trois têtes - Pression de GM sur le marché iranien - Baisse des ventes sur l’Amérique latine et la Russie - Manque de notoriété sur les marchés en expansion OPPORTUNITÉS MENACES - Développement du marché de l’automobile dans les pays émergents. - Hausse des ventes de véhicules d’occasion - Plan « Back in the race » - Présence du groupe sur le marché asiatique - Innovations du groupe sur le marché des véhicules hybrides - Alliance de PSA Finance avec Santander - Bonne relation de la Chine avec l’Iran - Baisse constante et rapide des ventes de véhicules neufs - Crise économique - Marché automobile saturé dans les pays développés - La montée du marché de l’automobile low- cost - Durcissement des réglementations contre la pollution - Mouvements syndicaux - Marché de la revente automobile
  34. 34. Modèle de PESTEL Politiques : - Adaptation aux normes écologiques - Etat ayant pris une part du capital du groupe - Norme Euro 6 Economiques : - Plan stratégique « Back in the race » - Stratégie de « varrape » - Renforcement du partenariat avec DongFeng Sociologiques : - Politique RSE - Prescripteur de mobilité durable - Respect des droits de l’homme dans le choix des fournisseurs - Prise en compte des mouvements syndicaux - Acteur soucieux des employés Technologiques : - Innovations sur les véhicules hybrides - Technologie Hybrid Air - Développement du système d’essence rechargeable - 1378 brevets et marques déposés - Services connectés - Réduction catalytique sélective
  35. 35. Annexe 8 : Perspectives d’évolution des ventes de voiture par région

×