FICHE TECHNIQUE N° 33


CONDUIRE ET ACCOMPAGNER LES CHANGEMENTS


                   En bref
Cette fiche technique constit...
I - Comment caractériser le changement ?

      Un changement est un processus de passage d’un état A vers un état B.
    ...
La perception du changement                              par un changement organisationnel seront
                        ...
II - Quel processus pour conduire et accompagner
                                   les changements ?

      Les invariant...
Les trois phases d’un processus de changement
La démarche proposée n’est pas un outil livré    1. L’éveil : un processus e...
Arrêter une stratégie de changement
      La deuxième étape consiste à choisir la stratégie la plus adaptée au contexte.
 ...
Le recours à une stratégie inadéquate peut re-             - En bureautique, le plan d’action du passage de
tarder ou mett...
Cadrer l’action                                          Evaluer l’action
      • Initialiser l’action : analyser la deman...
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Conduire et accompagner les changements

  1. 1. FICHE TECHNIQUE N° 33 CONDUIRE ET ACCOMPAGNER LES CHANGEMENTS En bref Cette fiche technique constitue un cadre de réflexion sur la conduite et l’accompagnement du changement. Dans une période d’évolutions qui affectent en profondeur le ministère et T oute organisation et, par conséquent, tout manager sont amenés à antici- per et à conduire le changement pour répondre ses agents, elle s’adresse à tout agent d’enca- à des facteurs de changement. drement ayant à piloter un projet de change- Au Ministère, ces principaux facteurs sont : ment au niveau de son équipe, de son unité ou de son service. Elle a pour objectif de facili- • Les décisions politiques et les évolutions juridiques ter ce pilotage. Sa valeur ajoutée réside moins dans la livraison d’un outil que dans un trans- • Les évolutions technologiques fert de connaissances permettant d’orienter • La demande sociale les pratiques quotidiennes et les décisions relatives aux changements à conduire. Les décisions politiques et les Plus généralement évolutions juridiques Les contraintes économiques, l’efficience des Le pouvoir politique décide de faire évoluer les ressources, la modernisation, l’innovation, la ré- missions attribuées à : solution de problèmes internes d’organisation • Un Ministère : cas de la route pour le Ministère entraînent des changements. de l’Equipement, Exemple : la réforme de la notation, la réforme • Un service : délocalisation de certaines enti- de l’ingénierie publique, le passage de la suite tés, suppression de certains services, … bureautique sous licence « Microsoft office » à • Certaines catégories d’agents : cas des secré- la suite libre « Open office », … taires, des dessinateurs, … Dans la pratique, ces principaux facteurs de De nouvelles « règles du jeu » en matière de fonc- changement sont interdépendants. Un change- tionnement des organisations font apparaître, ment technique, par exemple, induit souvent évoluer ou disparaître certains emplois-types ou d’autres changements de type structurels et/ou postes de travail. Dans le cadre de la LOLF par culturels pour l’organisation et nécessite toujours exemple : des changements individuels. Dans la mise en • apparaissent : des responsables de budget opé- œuvre des politiques publiques, tout responsa- rationnels, ble se situe à l’interface de ces deux types de • évoluent : les comptables, les contrôleurs de changements qui renvoient à des processus dif- gestion, les chargés de mission GPEC, … férents : le changement organisationnel et les • disparaissent : certains postes de comptables changements individuels qui en découlent. (économies d’échelles). Les pilotes du changement auront ainsi les mis- Les évolutions technologiques sions suivantes : L’apparition ou la disparition de certains outils • conduire les changements nécessaires à conduit à : l’adaptation de l’organisation aux évolutions du • créer de nouveaux emplois-types (ex. : infor- contexte environnant, maticiens il y a quelques années, webmestres • accompagner les changements individuels in- plus récemment, …), duits, • en faire disparaître certains (ex. : dessinateurs • assurer la continuité entre ces deux proces- d’exécution). sus indissociables. La demande sociale Dans cette perspective, le propos de cette fiche Les besoins et attentes des usagers ont conduit est : par exemple les administrations à renforcer leurs I. d’aborder, par des définitions, les éléments per- compétences en matière de : mettant de caractériser la notion de changement, • communication, II. de donner quelques points de repère sur les • gestion des conflits (médiateurs, …), processus permettant de conduire et d’ac- • sécurité, compagner les changements. • protection de l’environnement, … La Lettre du CEDIP - En lignes n° 33 - octobre 2005 - page 1
  2. 2. I - Comment caractériser le changement ? Un changement est un processus de passage d’un état A vers un état B. Ce processus s’opère en réponse à des modifications de l’environnement, à la fois sur les organisations et sur les individus qui les composent. Exemples : individuels à un nouveau contexte. Cette modifi- - Le passage de l’ingénierie publique (IP) à l’ingé- cation de comportement est précisément l’ap- nierie d’appui territorial (IAT) résulte d’un choix prentissage d’un nouveau comportement. Ce pro- stratégique de l’organisation. Ce changement, cessus individuel nécessite une attention parti- qui conduit notamment à un déplacement des ac- culière de la part de l’encadrement : c’est l’ac- tivités de maîtrise d’œuvre vers l’assistance à maî- compagnement du changement qui permet, trise d’ouvrage (AMO) induit des changements in- par agrégation des changements individuels, l’évo- dividuels et nécessite la mise en place d’un plan lution de l’organisation. de professionnalisation des agents concernés. - En bureautique, le passage de Microsoft office à Face à un même changement organisationnel Open Office est un changement organisationnel (changement de mission, de logiciel, de lieu de qui induit des changements individuels. La migra- travail, de chef de service, …), les individus tion technique totale (remplacement sur tous les s’adapteront plus ou moins facilement. Pour postes informatiques) ne suffit pas à la réussite du certains, il s’agira d’un apprentissage routinier. changement. Le changement organisationnel ne Pour d’autres, il pourra s’agir d’un apprentissage sera réalisé que lorsque les individus concernés plus difficile nécessitant un investissement per- auront appris, à leur rythme, à maîtriser ce sonnel en temps et en travail important. Pour nouvel outil. d’autres enfin, il pourra s’agir d’une remise en On distingue donc deux types de processus cause identitaire difficile à accepter. interdépendants : le changement organisation- nel et le changement individuel. Les différents niveaux du changement Le changement organisationnel Il est le processus par lequel une organisation On distingue deux types de changements : les (le Ministère, une DDE, un service… ) s’adapte, changements de niveau 1 qui interviennent à en continu ou par rupture, sous la contrainte ou l’intérieur d’un système et les changements de par anticipation, aux évolutions de son envi- niveau 2 qui affectent le système lui-même. ronnement. La conduite du changement dé- Cette approche « systémique » vaut à la fois pour signe le pilotage du changement organisation- les changements organisationnels et pour les nel : c’est l’ensemble de la démarche qui va de changements individuels (1)1. la perception d’un problème d’organisation à la • Le changement de niveau 1 est une modifi- définition d’un cadre d’actions qui permet l’éla- cation de certains facteurs à l’intérieur d’un sys- boration, le choix et la mise en œuvre d’une tème qui demeure relativement stable. Lorsque solution dans des conditions optimales de réus- les conditions du changement sont défavorables, site. La conduite du changement fait appel aux le changement de niveau 1 peut générer des phé- outils du pilotage par projet. nomènes d’autorégulation destinés à assurer la permanence du système et sa continuité dans Le changement individuel un environnement fluctuant. Il est de nature radicalement différente : il s’agit • Le changement de niveau 2 est une modifi- d’un processus psychologique d’apprentissage. cation qui affecte le système lui-même et l’amène Le changement individuel peut être appréhendé à se modifier. comme une adaptation des comportements Niveau du Impact sur/dans Exemples changement le système Mineur La réforme de la notation des agents est un changement de niveau 1 dans le système « règles de gestion des corps ». I Le passage de l’ingénierie publique (IP) à l’ingénierie d’appui territorial (IAT) Majeur peut être considéré comme un changement de niveau 1. A l’intérieur du « système ingénierie » du ministère, l’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) se développe au détriment de la maîtrise d’œuvre. En bureautique, le passage de Microsoft Office à Open Office. Il ne s’agit Mineur pas ici d’adopter une version améliorée, mais de changer de logiciel, de référentiel, de système. II Le transfert aux Départements des routes nationales d’intérêt local s’accom- pagne de la réorganisation des services routiers de l’Etat, avec la création Majeur de 21 services régionaux de maîtrise d’ouvrage (SMO) et de 11 directions interrégionales des routes (DIR). 1. Les nombres entre parenthèses renvoient à la bibliographie La Lettre du CEDIP - En lignes n° 33 - octobre 2005 - page 2
  3. 3. La perception du changement par un changement organisationnel seront complexes, plus les résistances au changement Pour les individus, seul le changement « perçu » seront longues et difficiles à gérer pour le pilote compte. du changement. Un changement organisationnel de niveau 1 pourra être perçu comme étant un changement Les étapes de la réponse individuel de niveau 2 s’il nécessite un appren- individuelle au changement tissage complexe. L’inverse vaut également pour organisationnel un changement de niveau 2 ayant un impact or- Appliquée au changement, la théorie du cycle ganisationnel majeur : les agents peu touchés de réponse au deuil de Kubler-Ross décrit, par ce changement percevront un changement malgré les différences individuelles, cinq étapes de niveau 1 n’affectant qu’à la marge leur sys- successives caractérisées par une réponse émo- tème de référence. tionnelle au changement. Ce cycle vaut surtout Exemple : la réforme de l’ingénierie publique et le s’il s’agit d’un changement imposé et subi. Ces déplacement de la maîtrise d’œuvre vers l’ assis- étapes sont, à partir de l’annonce du change- tance à maîtrise d’ouvrage peuvent être considérés ment : comme des changements de niveau 1 du point de • Le déni, le refus de comprendre : « ça n’est vue de l’organisation. En revanche, pour un agent pas possible, pourquoi moi ? Cela ne peut pas dont la maîtrise d’œuvre est le cœur de métier, il m’arriver… ». L’individu ne comprend pas ce qui s’agit d’un changement de niveau 2 qui affecte son système de référence (ses valeurs, son expérience, (lui) arrive ; ses savoir-faire, ses habitudes, …) et qui peut • La colère, la révolte : « jamais je n’accepte- induire une remise en cause identitaire difficile à rai… ». L’individu « accuse » les responsables accepter. apparents du changement ; • Le marchandage : « si c’est comme ça, alors De même, le niveau du changement et le sys- en échange il faudra que… ». L’individu essaie tème concerné sont dépendants de la place de de négocier, de diminuer les pertes attendues l’observateur et des choix qu’il peut faire. ou supposées ; Exemple : la réforme de la notation des agents est • La dépression, la résignation : « de toute un changement organisationnel de niveau 1 dans façon, il n’y a rien à faire…». L’individu « appré- le système « règles de gestion des corps ». Au ni- cie » la réalité de la perte ; veau des notateurs, il peut cependant être perçu • L’acceptation, l’intégration du change- comme étant un changement organisationnel de ment, l’établissement d’un compromis : niveau 2 dans le système « notation des agents ». Cette perception, légitime en soi, n’est pas perti- « après tout, c’est peut-être un mal pour un nente du point de vue de l’organisation et du pilo- bien… ». L’individu accepte la situation et ses tage de cette réforme. multiples implications. Il en résulte au moins deux conséquences pour Ces étapes sont celles de la mise en place de l’organisation : l’apprentissage qui préside au changement indi- • D’une part, une négociation entre acteurs doit viduel. Cette « résistance au changement » permettre d’ajuster les différentes représentations « n’est ni plus ni moins rationnelle, ni plus ni afin de trouver un consensus sur le changement moins légitime que l’action qui la provoque » (2). à conduire, Ainsi, c’est autant le type ou le niveau de chan- • D’autre part, le pilotage stratégique du change- gement concerné que la gestion de ce change- ment doit être conduit au niveau du système ment par les responsables qui en ont la charge, concerné, et non pas au niveau de l’un de ses qui détermineront la durée de ce cycle in- sous-systèmes. compressible et son amplitude. Le niveau (dans ou sur le système) du change- Les « résistances au(x) change- ment organisationnel concerné, croisé avec le ment(s) » niveau des apprentissages individuels, détermine En physique, la résistance est une qualité par à chaque fois des situations particulières. De laquelle un corps résiste à l’action d’un autre. plus, ces situations sont sous la responsabilité Dans le sens commun, une résistance est une de cadres qui ont eux-mêmes des styles de force qui s’oppose au mouvement. management (participatif, délégatif, directif, …) différents. Ainsi, en matière de conduite et d’ac- La résistance qu’une action de changement peut compagnement du changement, il n’y a que du rencontrer ne doit pas être comprise comme une « sur-mesure ». simple inertie mise en travers d’une évolution, mais comme une phase de maturation néces- Moyennant cet avertissement, il est cependant saire dont on ne peut faire l’économie. Les indi- possible de donner quelques éléments sur les vidus ont besoin de comprendre les changements étapes du processus à conduire pour gérer au qui les concernent avant d’agir en conséquence. mieux les changements dans l’intérêt conjoint Plus les apprentissages individuels nécessités des services et des agents. La Lettre du CEDIP - En lignes n° 33 - octobre 2005 - page 3
  4. 4. II - Quel processus pour conduire et accompagner les changements ? Les invariants communs à toutes les démarches Avant de proposer les principales étapes d’un • d’expliciter les contraintes et les freins, processus, il est possible de souligner les inva- • de mettre en évidence les gains potentiels indi- riants requis pour conduire le changement, viduels, depuis le diagnostic de la situation jusqu’à l’ac- • de dédramatiser le changement en objectivant compagnement du changement. Ces invariants les « pertes » supposées ou réelles, sont le portage politique, la communication • de générer un foisonnement d’idées qui enri- et la participation. chit le processus et l’accélère, • et enfin d’adapter la démarche aux différents Le portage politique acteurs et à leur position. La stratégie de changement doit être « portée politiquement ». La direction doit incarner la né- Tout au long du processus, les pilotes peuvent cessité de changer et le sens du changement être pris entre deux exigences parfois contradic- voulu. toires : • être suffisamment explicites pour que les diffé- « L’expérience montre que souvent, après avoir rents groupes d’acteurs puissent y adhérer, lancé une initiative de changement, le manage- • être suffisamment ouverts pour ne pas contrain- ment s’en désintéresse, pour se consacrer à dre a priori le changement. d’autres dossiers. Il fait comme si, après avoir pris les grandes décisions et accepter le plan Il conviendra donc de trouver un juste milieu en- de travail, il suffisait de déléguer la suite aux ni- tre la communication qui donne le cap et la par- veaux inférieurs de l’organisation pour que la ticipation qui co-élabore le processus permet- magie se produise » (3). tant de l’atteindre. Si la délégation convient au fonctionnement cou- La négociation et la participation rant de l’organisation, elle n’est pas appropriée Le portage politique et la communication ne suf- pour la gestion du changement. En effet, l’enca- fisent pas à garantir la qualité du pilotage du drement intermédiaire risque de se désengager changement. La négociation entre acteurs doit à son tour, car il interprète cette façon d’agir permettre de trouver un consensus sur le chan- comme un changement de priorité de la direc- gement à conduire. Lorsque le but à atteindre tion. Ce comportement, que l’on peut qualifier n’est pas négociable, les moyens pour y parve- de « résistant au changement » est dû à la diffi- nir le sont. Au cours de ce processus, il s’agit culté, pour les agents concernés, d’entrer d’engager les individus concrètement, par la par- « seuls » dans le processus d’apprentissage du ticipation, dans l’expérience du changement. changement individuel qui permet l’abandon des Le diagnostic de la situation, qui doit surtout ve- pratiques en vigueur au profit des nouvelles pra- nir des acteurs mêmes du système, est un préa- tiques. « La probabilité de réussite sera propor- lable indispensable et une condition nécessaire tionnelle aux efforts d’accompagnement fournis à la conduite du changement. C’est à cette par le management » (3). condition que le diagnostic devient « l’affirmation La continuité du pilotage stratégique est primor- d’un écart entre un existant et un état jugé plus diale. C’est à ce niveau que des commandes souhaitable vers lequel il faudrait se diriger » et sont passées à une (des) équipe(s) projet permet « une prise d’initiative et de responsabi- animée(s) par un (des) chef(s) de projet qui lité pour enclencher les actions permettant de le assure(nt) la conduite opérationnelle du chan- réaliser » (2). gement. La participation (séminaires, réunions d’informa- La communication tion, groupes de travail, …) de tous les agents Une opération de changement repose sur des concernés est indispensable à la concrétisation efforts importants de dialogue et de communi- du changement, car elle aide à lever les résis- cation à tous les niveaux de l’organisation et tout tances et assure la pérennité du changement au long du processus de changement. Il s’agit : grâce à l’implication directe des agents. • d’engager la discussion sur le changement et les ruptures, La Lettre du CEDIP - En lignes n° 33 - octobre 2005 - page 4
  5. 5. Les trois phases d’un processus de changement La démarche proposée n’est pas un outil livré 1. L’éveil : un processus en deux « clé en main » : les pilotes du changement doi- étapes pour préparer le change- vent s’adapter en fonction des caractéristiques ment de l’organisation, des acteurs et du changement concernés : chaque changement est unique L’éveil est le processus de prise de conscience et appelle en réponse une démarche contex- de l’écart entre la situation prévue et la situation tualisée. actuelle. L’objectif est à ce stade de préparer le changement pour en faire émerger les possibili- Qu’il s’agisse d’un individu, d’un groupe ou d’une tés et les conditions. Pour un changement im- organisation, le changement peut être appré- posé ou subi, le processus de deuil se déroule hendé comme un processus composé de trois essentiellement pendant cette phase. phases successives : l’éveil, la transition et la ritualisation (3). Evaluer les conditions du changement Beaucoup de démarches de changement sont Pour conduire le changement, il est nécessaire difficiles parce qu’elles se réduisent à la phase de vérifier si les conditions du changement sont de transition : ni l’éveil ni la ritualisation ne sont réunies afin de pouvoir mettre en place le dispo- organisés. Les processus d’apprentissage ne sitif d’accompagnement le plus adapté. La grille s’enclenchent pas, les évolutions formelles de suivante (3) présente une trame de réflexion pos- l’organisation restent sans effet au niveau des sible pour le comité de direction. Elle permet : comportements. Pourquoi apprendre à se • D’avoir une idée de la façon dont le change- comporter de manière différente quand on ment est perçu par les agents concernés, n’a pas perçu la nécessité ou l’intérêt de chan- • D’estimer les ressources disponibles pour ger ? (4). conduire ce changement, • D’évaluer le contexte dans lequel ce change- Exemple : Dans le cadre de la réorganisation ment intervient. des services routiers de l’Etat, le processus qui aboutit à l’adoption d’un nouvel organigramme Ces informations, permettront d’orienter le plan dans une DDE est une évolution formelle qui ne d’action. préjuge pas de la réalité des changements dans Le barème « +2, +1, -1, -2 » est donné à titre l’organisation. Il y aura changement durable par indicatif. La pondération de chacun des points acquisition de nouveaux comportements des peut-être différente en fonction du contexte. acteurs si ce processus a été préparé en amont et accompagné en aval. Dans le cadre de la dé- centralisation et du transfert de personnel, les phases amont et aval (et pas seulement la tran- sition) sont à organiser pour ceux qui restent et pour ceux qui partent. D’accord Plutôt Plutôt en En désac- (+ 2) d’accord désaccord cord (+ 1) (- 1) (- 2) 1 - Les agents perçoivent que le changement proposé leur est utile 2 - Les agents perçoivent que la situation visée est importante pour l’avenir de l’organisation 3 - L’organisation a les ressources humaines et les compétences pour mener à bien le projet 4 - Au niveau des relations de travail, le contexte est propice 5 - La direction affiche clairement son intérêt pour le projet 6 - Il n’y a pas d’autres changements majeurs prévus durant la mise en œuvre du projet Total a b c d Total général a+b+c+d : +9 à +12 : Conditions favorables, ressources disponibles La stratégie à adopter pour +1 à +8 : Conditions plutôt favorables conduire le changement sera 0 à -8 : Conditions plutôt défavorables fonction du résultat obtenu -9 à -12 : Conditions défavorables, ressources rares La Lettre du CEDIP - En lignes n° 33 - octobre 2005 - page 5
  6. 6. Arrêter une stratégie de changement La deuxième étape consiste à choisir la stratégie la plus adaptée au contexte. Les deux principaux déterminants de la stratégie sont : • Les conditions plus ou moins favorables de ce changement (cf. tableau ci-dessus), • Le niveau I ou II du changement à conduire. Six types de stratégies peuvent être identifiés (3) : Evaluation des conditions du changement Conditions plutôt Conditions plutôt Conditions favorables défavorables défavorables Pour un changement de Conditions Les ressources Les ressources Les ressources Niveau I favorables disponibles sont disponibles sont insuffisantes encore en adéqua- commencent et les contraintes tion avec les objec- à manquer sont fortes tifs à atteindre 1- Stratégie de 2- Stratégie de 3- Stratégie 4- Stratégie vigilance développement d’adaptation transitoire de Un changement de Elle consiste à Cette stratégie est Cette stratégie, recadrage (4) niveau I appelle procéder à des volontariste et plus défensive que Le recadrage des stratégies ajustements en prévoit des actions volontariste, permet de sortir fondées sur la réponse à des spécifiques ciblées consiste essentiel- d’une situation de continuité qui visent signaux internes en réponse aux lement à optimiser blocage en à améliorer ou ou externes. Elle points faibles de l’utilisation des changeant de optimiser les suppose la mise l’organisation vis à ressources par la système de ressources en place d’un vis du changement révision des référence pour existantes, à faire dispositif de veille à conduire. pratiques, des basculer dans un plus, mieux ou permettant de processus de changement de moins ce que détecter les évène- production, de niveau II et adopter l’organisation fait ments internes et l’organisation du une stratégie de déjà. externes suscepti- travail… ré-invention. bles d’affecter l’organisation. Plus les conditions du changement sont défavorables, plus les résistances au changement seront fortes et plus le nouvel équilibre recherché sera difficile à obtenir, car les apprentissages individuels des nouveaux comportements seront partiels et réversibles. Evaluation des conditions du changement Pour un changement de Niveau II Conditions Conditions plutôt Conditions plutôt Conditions favorables favorables défavorables défavorables Un changement de 5- Stratégies de ré-invention plus ou 6- Stratégies de crise plus ou moins niveau II appelle moins marquées en fonction des radicales qui visent surtout à « limiter les des stratégies ressources disponibles. Elle vise non dégâts » lorsque les quatre composan- fondées sur la pas à faire mieux, mais à faire autre tes de l’organisation sont touchées et discontinuité qui se chose, autrement. que tout « recadrage » s’avère impossi- traduisent par un ble. Elles doivent s’accommoder des changement de fortes « résistances au changement » logique dominante qui accompagneront les « pertes » dans l’une au importantes vécues par les agents moins des quatre concernés et tenir compte d’un long composantes de cycle Kubler-Ross de réponse au deuil. l’organisation : objectifs, structures, techniques et culture. La Lettre du CEDIP - En lignes n° 33 - octobre 2005 - page 6
  7. 7. Le recours à une stratégie inadéquate peut re- - En bureautique, le plan d’action du passage de tarder ou mettre en échec le projet. Il convient Microsoft office à Open Office doit éviter toute donc de ne pas se tromper sur l’appréciation des « technicisation du processus d’intervention ». conditions du changement et de bien définir le Il ne s’agit pas seulement d’un problème infor- système qui doit changer et le niveau I ou II de matique qui appelle en réponse une solution in- ce changement. Seuls un diagnostic co-élaboré formatique gérée par des « experts » techniques. avec les agents concernés et un choix partagé Il s’agit d’un changement qui concerne tous les permettent de limiter cet écueil. acteurs du système. Il nécessite un plan d’ac- Ce choix n’est pas neutre quant à la stratégie de tion global, incluant notamment la profession- gestion du changement à adopter : le change- nalisation des utilisateurs, la coordination avec ment de niveau 1 pourra plus facilement être géré les partenaires extérieurs… dans la continuité, tandis que le changement de niveau 2 sera plus souvent associé à des ruptu- 2. La transition, ou la mise en res. Lorsque cela est possible, il est préférable œuvre du plan d’action global de privilégier la continuité à la rupture, afin de respecter le rythme de développement des pro- Lorsque la stratégie a été choisie et qu’un plan cessus individuels d’apprentissage. d’action a été défini, il faut mettre en œuvre concrètement les actions prévues et assurer le Exemples : passage effectif de la situation actuelle à la si- - Pour le transfert aux Départements des routes tuation visée. nationales d’intérêt local et la réorganisation des La transition est le processus par lequel on services routiers de l’Etat : il s’agit d’un change- passe de l’état ancien à l’état nouveau. C’est ment de niveau 2 qui ne peut se faire sans rup- une phase durant laquelle on expérimente une ture (la suppression d’une subdivision par exem- nouvelle manière de faire les choses, où on tente ple). Le droit d’option de deux ans des agents d’abandonner les anciennes pratiques pour en travaillant sur les routes nationales transférées acquérir de nouvelles. Elle se traduit par la mise est une mesure d’accompagnement du change- en œuvre opérationnelle du plan d’action. ment permettant d’atténuer cette rupture. Tout recadrage est ici impossible : le système sur Deux catégories d’outils peuvent être utilisées. lequel s’opère le changement étant le ministère Ils sont empruntés à la conduite de projet (5) : lui-même, il ne peut être question de l’élargir. • les outils de pilotage (ex : note de cadrage, organigramme du projet, plan de communication, - Le passage de l’ingénierie publique (IP) à l’in- tableau de bord du projet, plan d’actions, fiche génierie d’appui territorial (IAT) est un change- de relevé de décision), ment de niveau 1 qui peut être conduit grâce à • les outils techniques (ex : fiche de définition de une stratégie fondée sur la continuité. La fonction, tableau des charges et des ressour- professionnalisation des agents est l‘une des me- ces, tableau de suivi des activités, ...). sures permettant de mieux accompagner ceux qui sont au cœur de ce changement et qui le La démarche proposée n’est pas une suite li- vivent comme une rupture. néaire d’étapes chronologiques et se distingue ici des trois étapes « cadrer , conduire et Par ailleurs, le plan d’action qui résulte de la stra- conclure » de la conduite de projet. Elle est compo- tégie arrêtée doit être global. Il ne doit pas seg- sée de cycles successifs dans lesquels l’éva- menter l’organisation « selon les techniques et luation des actions menées constitue le diagnos- les sous-objectifs ». Il ne doit pas non plus faire tic de la nouvelle situation, jusqu’à ce que le ni- l’objet d’une « technicisation » (2). veau de consolidation des nouveaux comporte- Exemples : ments (la ritualisation) requis par le changement - La réforme de la notation des agents est en soit jugé satisfaisant par le pilote du changement. réalité un « sous-objectif ». L’objectif est Ces cycles successifs sont mis en œuvre par l’évolution des règles de gestion des corps. C’est une équipe projet animée par un chef de projet. Il à ce niveau stratégique, avec l’ensemble des ac- conduira l’action qui lui est confiée selon le pro- teurs concernés pour chacun des corps, qu’elle cessus ci-après (5) : doit être pilotée. La réforme de la notation ne peut à elle seule « faire bouger » le sys- tème plus global dans lequel cette pratique s’inscrit. La Lettre du CEDIP - En lignes n° 33 - octobre 2005 - page 7
  8. 8. Cadrer l’action Evaluer l’action • Initialiser l’action : analyser la demande initiale, L’évaluation de l’action permet de : formuler les objectifs du projet et les résultats à • mesurer le niveau de consolidation des nou- atteindre, faire valider par le comité de pilotage ; veaux comportements requis par le changement, • Lancer l’action : organiser le dispositif néces- • préparer le cadrage d’une nouvelle action. saire en fonction des objectifs définis ; • Constituer l’équipe de projet ; 3. La ritualisation par l’accompa- • Définir la démarche ; gnement du changement • Elaborer le planning de l’action ; C’est la phase de consolidation des nouveaux • Evaluer son coût ; comportements requis par le changement. Elle • Organiser le dispositif de pilotage opérationnel. consiste à pérenniser les nouvelles pratiques, Conduire l’action sans quoi les anciennes habitudes se rétablissent. Le chef de projet : Lors de la ritualisation, « les nouvelles pratiques • Organise les séances de travail, se stabilisent, les doléances s’apaisent, les in- • Suit l’état d’avancement des travaux et le plan- dividus développent graduellement des automa- ning de réalisation, tismes (…) Le changement est adopté à des • Assure le retour d’information vers le pilotage degrés divers, selon les personnes, mais on a stratégique, atteint un seuil de non-retour » (3). • Anime le dispositif de communication. Conclusion Conduire les changements organisationnels et accompagner les changements individuels induits ne relèvent pas d’une procédure normalisée. C’est une construction humaine aléatoire et parfois chaotique. « Il n’y a pas pour le changement de recette universelle ou de solution miracle qui ne serait plus “ qu’à appliquer ” et qui pourrait toujours garantir le succès (…) L’action de changement est « » une action politique, au sens plein du terme, qui ne relève pas d’une logique d’optimisation ni même de maximisation ». “ « Une stratégie de changement doit donc inventer et articuler un ensemble d’actions « sur me- sure ” qui tiennent compte des caractéristiques spécifiques des jeux et du système d’acteurs dont » il s’agit de transformer la structuration » (2). Philibert de Divonne - CEDIP Bibliographie 1 - P. Watzlawick, J. Weakland, R. Fisch, Changements, paradoxes et psychothérapie, Seuil, 1981. 2 - E. Friedberg, Le pouvoir et la règle, Seuil, 1993. 3 - P. Collerette, R. Schneider, P. Legris, ISO Management systems, La gestion du changement organisationnel, octobre 2001, mars-avril 2002, septembre-octobre 2002, janvier-février 2003, mai-juin 2003 et novembre-décembre 2003. 4 - Eric Delavallée, Les méthodes de gestion du changement organisationnel, Encyclopédie des ressources humaines, Vuibert, 2003. 5 - Le pilotage par projet au Ministère de l’équipement, Analyse et repères, Le délégué à la modernisation et à la déconcentration, mai 1999. • B. Grouard, f. Meston, L’entreprise en mouvement, conduire et réussir le changement, Dunod,1998. • INSEP Consulting, conduite du changement, mars-avril-mai 1999. • D. Autissier, J.M. Moutot, Pratiques de la conduite du changement, Dunod, 2003. • Jean Baechler, Dictionnaire de sociologie, Larousse, 1989. • MARC Edmond, PICARD Dominique L’école de Palo Alto, Retz, 1984. • Le stress au travail, Service public fédéral Emploi, Travail et concertation Social du gouvernement belge, mai 2004. • Les organisations face au changement, Revue française de gestion, N°120, 1998. • Ministère de l’équipement, séminaire communication et changement, 2004 • Philippe BERNOUX, Sociologie du changement, Seuil, 2004. La Lettre du CEDIP - En lignes n° 33 - octobre 2005 - page 8

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