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LSMF2007
Gestion du changement
Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre
Année académique 2012-2013
Professeur Alain Vas
Rap...
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Rappel séance précédente
Les outils de diagnostic du contexte interne
1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hai...
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Cas Belgacom: Debriefing...
Application du modèle des 7S
4. Le modèle du champ de forces de Kurt Lewin (outil n°4)
L’org...
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Le modèle du champ de forces
Etablir une analyse du champ de forces au sein de l’organisation permet
d’obtenir un aperçu...
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Le modèle du champ de forces
Forces qui encouragent le changement Forces qui entravent le changement
Nouvelles forces
An...
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Le modèle du champ de forces: schéma d’action
1. Cadrer la situation-problème actuelle et définir la situation souhaitée...
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5. La cartographie des détenteurs d’influence (outil n°5)
Modèle “politique” ou “stratégique” du changement.
Met l’accen...
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La cartographie des détenteurs d’influence: 5 questions
Se poser les questions suivantes:
1. Qui sont les groupes d’acte...
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2. Quels sont les enjeux de leur confrontation?
La manière dont les acteurs perçoivent le changement en cours et les ris...
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3. Quels sont les atouts dont chaque groupe dispose? (suite)
Les atouts dont disposent les groupes de détenteurs d’infl...
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5. Les alliances
Les bases sociales sur lesquelles les stratégies se construisent.
Il s’agit le plus souvent d’alliance...
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La cartographie des détenteurs d’influence: messages clés
L’organisation est un construit social, actualisé par l’actio...
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La cartographie des détenteurs d’influence: actions pour le changement
La cartographie des détenteurs d’influence: illu...
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Etude de cas
Le cas roulements à billes...vers un changement ou un statut
quo?
A préparer pour le cours prochain.
Le ca...
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Le cas roulement à billes: nature des relations
Relations symétriques
Faibles ou conviviales
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  1. 1. 1 LSMF2007 Gestion du changement Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre Année académique 2012-2013 Professeur Alain Vas Rappel séance précédente Importance d’effectuer un bon diagnostic du contexte interne Le diagnostic du contexte interne permet de prendre conscience de son importance et de l’impact de celui-ci sur le design du changement. Le contexte interne détermine l’approche à suivre (nous reviendrons plus tard sur les différentes approches potentielles à mettre en œuvre). Permet de déterminer s’il ne faut pas d’abord travailler sur une modification du contexte interne AVANT de mettre en œuvre le changement.
  2. 2. 2 Rappel séance précédente Les outils de diagnostic du contexte interne 1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey 2. Le modèle des 7S de McKinsey 3. Le paradigme organisationnel et le web culturel Plan de la séance d’aujourd’hui-3mars 2011 Debriefing du cas Belgacom Les outils de diagnostic du contexte interne: suite 4. Le modèle du champ de force 5. La cartographie des détenteurs d’influence Etude de cas: le cas roulements à bille
  3. 3. 3 Cas Belgacom: Debriefing... Application du modèle des 7S 4. Le modèle du champ de forces de Kurt Lewin (outil n°4) L’organisation c’est...un équilibre dynamique de forces: Des forces en faveur du statu quo Des forces en faveur du changement Gérer le changement c’est...MODIFIER L’EQUILIBRE DES FORCES EXISTANTES Augmenter les forces en faveur du changement Réduire les forces de résistance au changement Changer la direction des forces (résistances vers favorables)
  4. 4. 4 Le modèle du champ de forces Etablir une analyse du champ de forces au sein de l’organisation permet d’obtenir un aperçu rapide des points clé sur lesquels être vigilant. Identifie les éléments organisationnels aidant le changement et faisant pression dans la bonne direction: Stratégie: les renforcer Identifie les éléments organisationnels pouvant freiner ou bloquer le changement: Stratégie: trouver comment les surpasser Déterminer ce qu’il faut absolument introduire ou développer au sein de l’organisation pour donner au changement un maximum de chances de réussir. Le modèle du champ de forces
  5. 5. 5 Le modèle du champ de forces Forces qui encouragent le changement Forces qui entravent le changement Nouvelles forces Analyse de champ de forces dans le CHANGEMENT • Réactions des utilisateurs • Écoute des dirigeants • Création de défis • Récompense plutôt que sanction • Déléguer les responsabilités • Augmentation des plans de développement • Service de qualité • Culture de forte capacité de travail • Flexibilité • Services autonomes • Charge de travail excessive • Urgence permanente • Départementalisation • Formalisme du management • Anecdotes sur le « bon vieux temps » • Culture de sanction • Ultra-conformisme (Johnson et al., 2005) Le modèle du champ de forces
  6. 6. 6 Le modèle du champ de forces: schéma d’action 1. Cadrer la situation-problème actuelle et définir la situation souhaitée 2. Identifier les forces d’entraînement (leviers) et de rétention (freins) 3. Evaluer le poids de chaque force 4. Sélectionner les leviers et les freins sur lesquels je PEUX agir 5. Choisir les leviers et les freins sur lesquels je VEUX agir 6. Identifier les ressources nécessaires 7. Elaborer une stratégie d’actions: étapes, calendrier, responsabilités Le modèle du champ de forces en action
  7. 7. 7 5. La cartographie des détenteurs d’influence (outil n°5) Modèle “politique” ou “stratégique” du changement. Met l’accent sur la diversité des intérêts à l’œuvre lors d’un changement. Il invite à se repérer l’ensemble des groupes d’acteurs qui tentent explicitement de peser sur le processus de changement afin de l’orienter conformément à leurs intérêts et objectifs. Brouwers et al.-Management humain et contexte de changement La cartographie des détenteurs d’influence
  8. 8. 8 La cartographie des détenteurs d’influence: 5 questions Se poser les questions suivantes: 1. Qui sont les groupes d’acteurs impliqués ou les détenteurs d’influence? 2. Quels sont les enjeux de leur confrontation? 3. Quels sont les atouts dont chaque groupe dispose? 4. Quelle stratégie ces différents groupes déploient-ils? 5. Quelles sont les alliances qui se lient entre les groupes? 1. Qui sont les groupes d’acteurs impliqués ou les détenteurs d’influence? Les détenteurs d’influence peuvent être: Individuels ou collectifs Internes ou externes Internes (direction, ligne hiérarchique, opérationnels, etc.) Externes (syndicats, la presse, etc.) Acteur libre (même si les règles sont importantes) Capable de choix (rationalité limitée et calcul) Instinct stratégique (relations, traits individuels) MAIS aussi de leur perception du système d’action dans lequel ils se situent (opportunités, contraintes, intérêts des autres acteurs en présence...)
  9. 9. 9 2. Quels sont les enjeux de leur confrontation? La manière dont les acteurs perçoivent le changement en cours et les risques et opportunités qu’ils repèrent. Postulat: les groupes d’acteurs (coalition d’intérêts) sont conscients d’intérêts communs. Risque: sous-estimer les disparités individuelles 3. Quels sont les atouts dont chaque groupe dispose? Analyser une relation de pouvoir exige la réponse à deux questions: Quelles sont les ressources dont chaque partenaire dispose pour entrer et peser dans une relation de pouvoir? Dans quelle mesure les contraintes structurelles de l’organisation permettent- elles la mobilisation de ces ressources? (zones d’incertitude= espaces mal définis par les structures et les règles officielles de l’org.)
  10. 10. 10 3. Quels sont les atouts dont chaque groupe dispose? (suite) Les atouts dont disposent les groupes de détenteurs d’influence sont au nombre de cinq: 1. Maitrise d’un savoir-faire particulier, d’autant plus crucial si ce savoir-faire est une compétence clé pour l’organisation et difficilement substituable (EXPERTISE) 2. Maîtrise des relations avec l’environnement (MARGINAL-SECANTS) 3. Maîtrise d’un ou plusieurs circuit(s) de communication et de certains flux d’information formels ou informels. 4. Maîtrise de l’élaboration et/ou des conditions d’application des règles du jeu. 5. Maîtrise des ressources financières 4. Les stratégies d’acteurs Il s’agit d’une régularité de comportement chez un acteur ou un groupe d’acteurs. Ce comportement a une dimension offensive (saisir des opportunités afin d’améliorer sa position au sein du système d’action) ou défensive (maintenir sa marge de liberté, sa capacité d’agir). Ex. Alliance temporaire ou opposition entre groupes d’acteurs.
  11. 11. 11 5. Les alliances Les bases sociales sur lesquelles les stratégies se construisent. Il s’agit le plus souvent d’alliances temporaires. Des groupes dont les intérêts de base diffèrent choisissent néanmoins de s’unir pour mener un combat commun. La vie des organisations est caractérisée par la multiplicité de ce type d’alliances. Jeu du « donnant-donnant ». Le système d’action concret comme contexte d’action Les organisations ne se laissent pas saisir à partir de leurs configurations formelles apparentes mais à travers leurs dynamiques d’action. Les SAC= l’organisation véritable. Chaque SAC possède sa propre structure, dotée de mécanismes de régulation, qui permettent d’encadrer les jeux d’acteurs et de coordonner leurs stratégies parfois opposées.
  12. 12. 12 La cartographie des détenteurs d’influence: messages clés L’organisation est un construit social, actualisé par l’action de ses membres. Les atouts comme sources de pouvoir sont contextuels. C’est le contexte externe et interne de l’org. qui va donner le statut d’atout ou de handicap. « Le pouvoir que l’on exerce est d’autant plus grand qu’il représente une source d’incertitude pour l’organisation » (Mintzberg) Etablir la cartographie et faire émerger les stratégies permet de mieux comprendre certaines pratiques ou résistances pouvant paraître aberrantes au premier abord. Les acteurs sociaux ont un comportement stratégique: maintenir ou accroitre leur pouvoir sur les autres. Le pouvoir s’exerce par la maîtrise de zones d’incertitude (une ressource dont les autres ont besoin) dont on fixe les termes de l’échange (la façon dont les autres pourront l’utiliser). Chaque acteur tout à la fois contrôle et est dépendant des autres (interdépendance stratégique). La cartographie des détenteurs d’influence: messages clés (suite) Cette stratégie est mise en œuvre dans le cadre d’une rationalité limitée: Les objectifs sont imprécis, possiblement incohérents. La perception de la situation est imparfaite. L’effet des actions est mal connu. Les capacités cognitives sont limitées. L’effet de l’action n’est pas nécessairement celui escompté. L’acteur cherche une solution satisfaisante, non nécessairement optimale.
  13. 13. 13 La cartographie des détenteurs d’influence: actions pour le changement La cartographie des détenteurs d’influence: illustration
  14. 14. 14 Etude de cas Le cas roulements à billes...vers un changement ou un statut quo? A préparer pour le cours prochain. Le cas roulement à billes: méthode de diagnostic des DI Une méthode de diagnostic des DI Définir l’objectif du changement Représenter l’ensemble des acteurs Choisir les acteurs impliqués dans le SAC Evaluer la position de chacun vis-à-vis du changement Indiquer le pouvoir d’influence de chacun Tracer la nature des relations entre eux Mettre en forme la représentation du système Choisir des pistes d’action
  15. 15. 15 Le cas roulement à billes: nature des relations Relations symétriques Faibles ou conviviales Bloquées par un des acteurs En opposition Rupture A l’initiative de A A prend les décisions B prend les décisions A et B décident A A A A A A B B B B B B A B A B A B Le cas roulement à billes: Manager par l’approche systémique (Bériot, 2006)

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