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LSMF2007
Gestion du changement
Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre
Année académique 2012-2013
Professeur Alain Vas
Rap...
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Analyse du contexte du changement: conclusions
Pourquoi est-ce important d’établir un bon diagnostic du contexte avant d...
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1. Micro-changement vs. macro changement
Le micro-changement concerne l’intérieur de l’organisation (redéfinition
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Video: John Kotter, Harvard university on “big changes”
L’ampleur des changements et leur vitesse ont fondamentalement c...
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Les 4 types de changement de Balogun et Hailey
L’évolution
- Changement de paradigme mais de façon progressive et très a...
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4. Le cube du changement de Mintzberg et Westley
1. Le changement organisationnel peut se caractériser par un degré plus...
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Le cube de Mintzberg et Westley: différents niveaux d’abstraction
Au niveau le plus « abstrait », une organisation peut ...
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Le cube de Mintzberg et Westley: changement déductif ou inductif
Changement déductif: partir de l’abstrait pour aller ve...
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5. La matrice de Nadler et Tushman
Mise au point (tuning) Ré-orientation
Adaptation Re-création
Proactif
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6. Les stratégies d’action de Grouard et Meston
Assurer la
consolidation
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7. Modèle de Mc Calman et Paton: changement hard ou soft
Problems displaying “hard complexity” can be defined clearly, ...
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Exercice: The Nature of change: difficulties (hard) and messes (soft)
Draw on the knowledge and judgement of your group...
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1. Changement programmé ou émergent?
Le manager a un rôle à jouer dans les deux modèles mais il exercera sa mission dif...
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A. Piloter le changement-John Kotter (modèle descendant)
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Les six étapes pour induire le changement de Beer et al.
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2. L’individu face au changement
Rappel: les trois niveaux de l’approche systémique
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A. Les sept phases de préoccupation des individus pendant le
changement (Bareil, 2004)
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  1. 1. 1 LSMF2007 Gestion du changement Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre Année académique 2012-2013 Professeur Alain Vas Rappel séance Outil n°4 de diagnostic du contexte interne: le modèle du champ de forces de Lewin Illustration: Cas Debut Outil n°5 de diagnostic du contexte interne: la cartographie des détenteurs d’influence. L’analyse stratégique des acteurs (Crozier et Friedberg) Illustration: le cas roulements à bille.
  2. 2. 2 Analyse du contexte du changement: conclusions Pourquoi est-ce important d’établir un bon diagnostic du contexte avant de se lancer dans un projet de changement? Outils d’analyse du contexte externe: ce qui ont été vus 1. PESTEL 2. Modèle 5 forces Porter 3. SWOT (Opportunités-Menaces) Outils d’analyse du contexte interne: ceux qui ont été vus 1. Le kaléidoscope du changement de Balogun et Hailey 2. Le modèle des 7S de Waterman et al.(McKinsey) 3. Le paradigme organisationnel et le Web culturel de Johnson et al. 4. Le modèle du champ de forces de Kurt Lewin 5. La cartographie des détenteurs d’influence (DI) Le changement organisationnel LE CONTENU DU CHANGEMENT 1. Micro-changement vs. macro changement 2. Changement de type I ou de type II 3. Les 4 types de changements de Balogun et Hailey 4.Le cube du changement de Mintzberg et Westley 5. Le modèle de Nadler et Tushman 6. Les stratégies d’action de Grouard et Meston 7. Modèle de Mc Calman et Paton: changement hard ou soft + Test TROPICS
  3. 3. 3 1. Micro-changement vs. macro changement Le micro-changement concerne l’intérieur de l’organisation (redéfinition des tâches, développement d’un nouveau produit, etc.) Le macro-changement concerne l’organisation dans son ensemble, dans toutes ses dimensions (stratégique). Cependant, un micro-changement peut avoir des macro-conséquences. 2. Changement de type I ou de type II? Changement de type I: correction d’un déséquilibre par un retour à la norme initiale. Changement de type II: transformation de la structure même du système organisationnel.
  4. 4. 4 Video: John Kotter, Harvard university on “big changes” L’ampleur des changements et leur vitesse ont fondamentalement changé. http://www.youtube.com/watch?v=KweYUD888mg&feature=related 3. Les 4 types de changements de Balogun et Hailey Adaptation Evolution Reconstruction Révolution Réalignement Transformation Incrémentale (Progression) Radicale (Explosion) Nature du changement (vitesse) Ampleur du changement (type I ou type II) Source: Johnson et al., 2005
  5. 5. 5 Les 4 types de changement de Balogun et Hailey L’évolution - Changement de paradigme mais de façon progressive et très articulée (//organisation apprenante). L’adaptation - Changement sans modification de paradigme et obtenu de façon progressive, incrémentale. - Forme de changement la plus courante dans les organisations. La reconstruction - Changement rapide, pouvant provoquer de réels bouleversements sans pour autant nécessiter une évolution fondamentale du paradigme. - Ex. Programme de réduction des coûts. La révolution - Changement radical, qui se réalise sur une période de temps rapide (+-18 mois). - Changement souvent réactif, forcé à cause d’un paradigme existant et de routines organisationnelles - Ex. Risque de faillite ou d’OPA imminentes Source: Johnson et al., 2005 Exercice Identifiez parmi les différents cas de quel type de changement il s’agit
  6. 6. 6 4. Le cube du changement de Mintzberg et Westley 1. Le changement organisationnel peut se caractériser par un degré plus ou moins élevé d’abstraction (voir schéma slide suivant, cercles rouges). Niveau conceptuel, « abstrait » et large. Ex. Changement de culture ou de vision stratégique. Niveau concret et plus étroit. Ex. Mettre une nouvelle personne à un poste de travail. 2. Un changement peut également avoir lieu au niveau de l’organisation en elle- même ou au niveau de sa stratégie (voir schéma slide suivant, cercles jaunes). 3. Le changement peut être plus ou moins formel (voir schéma slide suivant, cercles bleus). Ex. People can be changed formally through education or informally through coaching and mentoring. Mintzberg and Westley, SMJ, 1992 Le cube du changement de Mintzberg et Westley (Perspective stratégique) Mintzberg and Westley, SMJ, 1992
  7. 7. 7 Le cube de Mintzberg et Westley: différents niveaux d’abstraction Au niveau le plus « abstrait », une organisation peut décider de redéfinir sa vision stratégique. (« rethinking » or « reconceiving ») ou de modifier sa culture (« reenergizing » or « revitalizing »). A un niveau en dessous, l’organisation peut opérer un changement au niveau de ses positions stratégiques (« repositioning » or « reconfiguring ») ou de sa structure (« reorganizing » or « reducing »). Encore plus bas, un changement peut être opéré au niveau des programmes ou du design des systèmes, des procédures organisationnelles (« Reworking », « reprogramming », « reeengineering”). Enfin, à un niveau tout à fait concret, un changement peut être opéré au niveau des produits ou au niveau des employés (« Redesigning », « retraining », « replacing »). Mintzberg and Westley, SMJ, 1992 Le cube de Mintzberg et Westley: intégration des différents niveaux Plus le changement est haut dans l’échelle (abstrait), plus il doit être intégré et ce, tant au niveau horizontal que vertical: Niveau horizontal: Ex. Un changement de culture doit être accompagné d’un changement de vision stratégique. Ex. Un changement de people ne nécessite pas un changement dans les « facilities ». Niveau vertical: Un changement de culture doit être accompagné d’un changement aux niveaux de la structure, des systèmes et des gens. Un changement au niveau des people n’implique pas forcément un changement des niveaux supérieurs (systèmes, structure, culture). Mintzberg and Westley, SMJ, 1992
  8. 8. 8 Le cube de Mintzberg et Westley: changement déductif ou inductif Changement déductif: partir de l’abstrait pour aller vers le plus concret. From “thought to action”. Broad changes in concepts or perception are worked through deductively to their most tangible manifestations. “Nested change” (changement “imbriqué”). Changement inductif: part du concret pour aller vers le plus abstrait. The implications of tangible changes are generalized into broader perceptions, whether deliberately or in emergent fashion. Ex. A discovery in a laboratory can remake a company, developing a new strategic position that can alter culture and vision. Grass roots revolution: une accumulation de changements concrets qui conduit au final à un changement abstrait. Vidéo: Henry Mintzberg expliquant le lien entre le niveau opérationnel et le niveau stratégique et comment des changements fondamentaux peuvent aussi venir des niveaux opérationnels (inductif). http://www.youtube.com/watch?v=4srFC0de4ww Mintzberg and Westley, SMJ, 1992 Modèle de Mintzberg et Westley: schéma récapitulatif Formel ou informel
  9. 9. 9 5. La matrice de Nadler et Tushman Mise au point (tuning) Ré-orientation Adaptation Re-création Proactif Réactif Incrémentale Radicale Nature du changement (source du changement) Envergure du changement Nadler et Tushman (1989), AME, 3(3), 194-204 5. La matrice de Nadler et Tushman Mise au point (tuning): Small changes, usually at the operational level, in anticipation of future environmental changes. Ex.self-assembly furniture realizes that customers are loosing interest in DIY and offers an assembly service. Ré-orientation: A change in direction in anticipation of changes elsewhere and can involve widespread internal changes Ex.High street bank that moves from branch services into telephones and Internet banking because of anticipated growth in internet shopping. Adaptation: small, gradual changes, usually in response to changes in the org.’s environment and mostly involving only change to selected organizational parts. Ex. Adding a customer service department Re-création: usually involves a complete re-think of the org.’s strategy, in order for it to become a different type of organization, and can affect all of its parts. Ex. A building society that becomes a public company in order to transform itself into a high street bank Derek Rollinson (2008), Organisational Behaviour and Analysis
  10. 10. 10 6. Les stratégies d’action de Grouard et Meston Assurer la consolidation Gérer la rupture Eviter l’abandon (Par manque d’intérêt) Eviter l’enlisement Grande Faible Superficielle En profondeur Rapidité du changement Profondeur du changement Grouard et Meston, L’entreprise en mouvement, 1998 7. Modèle de Mc Calman et Paton: changement hard ou soft 100% 0% 100% People/System interface Soft/complex Hard/Mechanistic Flexi/Grey Complexity and variability of the change environment Mc Calman et Paton, 2002
  11. 11. 11 7. Modèle de Mc Calman et Paton: changement hard ou soft Problems displaying “hard complexity” can be defined clearly, are well- bounded, lend themselves to quantification and have optimal solutions. Establishing cause and effect, with respect to management actions and their consequences is not a problem. The effective management of hard complexity, in pursuit of uncontested and mainly quantifiable goals, relies on a systematic combination of evidence, reasoning and calculation. Problems displaying “soft complexity” have competing definitions, are not well- bounded, defy quantification, and generate dispute over appropriate solutions. Establishing cause and effect, with respect to management actions and their consequences is problematic. The effective management of soft complexity, in pursuit of contested and mainly qualitative goals, relies on a subtle combination of emotional, social and political issues as well as on evidence. Modèle de Mc Calman et Paton: Test TROPICS Mc Calman et Paton, 2002
  12. 12. 12 Exercice: The Nature of change: difficulties (hard) and messes (soft) Draw on the knowledge and judgement of your group to locate the following situations along a continuum that classifies them as either mainly difficulties (hard problems) or mainly messes (soft problems). Be ready to argue and justify your categorisations. Le changement organisationnel LE PROCESSUS DU CHANGEMENT 1. Changement programmé ou émergent? A. Les huit étapes pour piloter le changement (J.Kotter) B. Les six étapes pour induire le changement (Beer et al.) 2. L’individu face au changement A. Les sept phases de préoccupation des destinataires du changement (C.Bareil) B. Etude de cas: le cas Orbite
  13. 13. 13 1. Changement programmé ou émergent? Le manager a un rôle à jouer dans les deux modèles mais il exercera sa mission différemment Changement programmé Changement émergent Principe fondateur Déséquilibre situation actuelle Déformation progressive et continue Objectifs Saut important dans la performance rapidement Apprentissage continu et amélioration progressive de la performance Démarche TOP-DOWN BOTTOM-UP Rôle du management Définir la VISION Planifier et suivre l’exécution Créer les conditions d’apprentissage Coaching Risques potentiels Résistances fortes Sous-estimation des moyens nécessaires Evolution trop lente par rapport à l’environnement Changement programmé ou émergent: caractéristiques
  14. 14. 14 A. Piloter le changement-John Kotter (modèle descendant) Les huit étapes pour piloter le changement de J.Kotter 1. Créer un sentiment d’urgence Examiner le marché, la concurrence, identifier les crises potentielles, les opportunités. 2. Former une puissante coalition de direction Créer des groupes cross-fonctionnels, multi-niveaux qui ont assez de pouvoir pour mener le changement. 3. Créer une vision Créer une vision et des plans stratégiques pour guider le processus de changement. 4. Communiquer la vision Utiliser tous les médias disponibles pour communiquer la nouvelle vision et les nouvelles stratégies. 5. Déléguer le soin d’agir en fonction de la vision Eliminer les barrières au changement. Modifier les systèmes et les structures qui bloquent la vision. Encourager la prise de risques, les idées, les actions non- conventionnelles.
  15. 15. 15 Les huit étapes pour piloter le changement de J.Kotter-suite 6. Générer des succès à court terme Planifier des opérations de performance bien visibles, créer ces améliorations, reconnaitre et récompenser les intervenants. 7. Consolider les gains et prévoir les nouveaux changements S’appuyer sur une crédibilité accrue pour modifier les systèmes, les structures, les politiques qui ne cadrent pas avec la vision. Embaucher, promouvoir et former les personnes susceptibles de réaliser la vision et de revigorer le processus 8. Institutionnaliser la nouvelle méthode dans la culture Articuler les rapports entre les nouveaux comportements et les succès de l’entreprise, créer les moyens d’assurer le développement et la succession de l’équipe de pilotage. B. Induire le changement-Beer et al.(modèle ascendant)
  16. 16. 16 Les six étapes pour induire le changement de Beer et al. 1. Créer l’engagement par un diagnostic conjoint des problèmes de l’entreprise sur le terrain Aider les gens à dresser un diagnostic commun de ce qui ne va pas et imaginer ce qui peut être amélioré. 2. Créer une vision commune Suite à l’analyse précise des problèmes par un petit groupe, amener à réfléchir sur les solutions opérationnelles (rôles, ...) 3. Encourager l’adoption de la nouvelle vision Donner les compétences pour la réaliser et la cohésion pour la faire avancer. 4. Répandre la revitalisation dans tous les services sans l’imposer du sommet Ne pas imposer mais laisser chaque service “réinventer la roue”, càd tracer sa propre voie vers la nouvelle organisation. Les six étapes pour induire le changement de Beer et al.-suite 5. Institutionnaliser la revitalisation par les structures formelles Utiliser les politiques, les systèmes et les structures formels comme des facilitateurs. 6. Contrôler et ajuster la stratégie de changement Le but est de créer une entreprise apprenante capable de s’adapter à l’environnement. Contrôle du processus partagé (Top-Bottom).
  17. 17. 17 2. L’individu face au changement Rappel: les trois niveaux de l’approche systémique
  18. 18. 18 A. Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004) 1. Aucune préoccupation 2. Préoccupations centrées sur le destinataire 3. Préoccupations centrées sur l’organisation 4. Préoccupations centrées sur le changement 5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation 6. Préoccupations centrées sur la collaboration 7. Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite 1. Aucune préoccupation Bien que le changement ait été annoncé, celui-ci ne se sent pas concerné et semble indifférent. Il poursuit l’exécution de ses tâches quotidiennes, se montre indifférent et agit « comme si de rien n’était ». On peut qualifier cette première phase de « phase de déni ». Action : Bousculer le statu quo et initier une pression à changer. Faire prendre conscience aux destinataires de la réalité du changement en leur fournissant quelques données concrètes et objectives qui confirmeront la nécessité et la volonté ferme de l’organisation de se transformer. Ne pas submerger les employés d’informations à ce stade.
  19. 19. 19 Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite 2. Préoccupations centrées sur le destinataire: Le destinataire prend conscience de la réalité du changement. Ses préoccupations s’orientent immédiatement sur lui-même. Impact du changement sur sa vie, son emploi, son statut, ses responsabilités, son réseau et ses zones de contrôle et de pouvoir au sein de l’organisation. Ces craintes font naître un sentiment d’incertitude et d’inconfort chez le destinataire. Action : Rassurer le destinataire. Légitimer ses préoccupations personnelles. Répondre, autant que faire se peut, aux questions. Fournir une information claire et transparente, même si elle implique des propos durs à entendre (rumeurs). Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite 3. Préoccupations centrées sur l’organisation Le destinataire s’interroge sur le sérieux du projet, sur la volonté et la capacité de son entreprise à changer (légitimité du changement). Exemples: « Est-ce que le changement est-il vraiment là pour durer ? »; « Ce projet va- t-il nous apporter du positif, s’avérera-t-il rentable ? »; « l’investissement (temporel, émotionnel, intellectuel) pour changer en vaut-il la peine ? ». Préoccupations d’autant plus fortes que l’entreprise a vécu des changements douloureux, voire des échecs dans le passé. Il en est également de même si l’organisation « a connu une période de grande stabilité ayant donné lieu à une inertie puissante ». Action : Clarifier les enjeux et les raisons ayant motivé le choix du changement. Convaincre les acteurs organisationnels de la crédibilité du projet et de la volonté ferme de l’organisation et de ses dirigeants à le mettre en œuvre. Fixer des objectifs clairs et des résultats concrets à atteindre.
  20. 20. 20 Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite 4. Préoccupations centrées sur la nature du changement: Le destinataire étant maintenant convaincu de la nécessité, de l’occurrence et de la légitimité du changement, celui-ci va souhaiter obtenir des informations détaillées sur le projet. Exemples: « De quoi s’agit-il exactement ? »; « Pourriez-vous m’expliquer en détail la nouvelle procédure ? »; « Quels seront les délais d’implémentation du projet ? »; « Quels sont les avantages et les inconvénients de cette nouvelle technologie ? ». Action : Commencer à livrer plus en détails le contenu et la forme que prendra le changement. Exploration plus minutieuse du plan de mise en œuvre. Explications en profondeur quant aux nouvelles techniques ou procédures à implémenter. Partage d’expérience avec des personnes ayant déjà vécu un changement similaire. Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite 5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation: Ayant perdu les repères et façons de faire sur lesquels il se coordonnait et s’identifiait jusqu’alors, le destinataire se sent perdu, maladroit et incompétent. Il doute de sa capacité personnelle (ou de ses collègues) à réussir ce qui est attendu de lui. Il s’interroge sur le temps, les conditions et le soutien qui lui sont offerts. Exemples: « Je ne suis pas sûr d’être capable de réaliser ce qu’on me demande »; « Va- t-on me former et me fournir le soutien suffisant que pour pouvoir développer mes nouvelles compétences ? »; « Serai-je capable de faire face au changement ? ». Action : Apaiser le sentiment d’incompétence et rassurer quant aux moyens (matériels, humains et temporels) qui seront mis à disposition Encourager, écouter, conseiller et former les employés. Fournir un soutien adapté aux besoins de chaque collaborateur.
  21. 21. 21 Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite 6. Préoccupations centrées sur la collaboration: Une fois le changement implémenté, certains destinataires se révèlent curieux de partager avec leurs collègues des informations sur la façon dont le changement a été mis en œuvre dans les autres départements, Ils veulent échanger les bonnes pratiques. Action: Encourager le partage d’idées et d’expérience. Repérer les personnes désireuses de s’impliquer davantage dans le changement. Les pousser à devenir des ambassadeurs du changement au sein de l’organisation. Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement (Bareil, 2004)-suite 7. Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement: Bien que le changement soit effectif, certains collaborateurs souhaitent encore progresser, affiner et améliorer certains aspects du projet. Ils proposeront par exemple de nouvelles applications du changement ou l’amendement de l’une ou l’autre procédure afin de la rendre davantage effective. Action: Ecouter et d’encourager ceux-ci à tester les innovations et améliorations proposées. Ces individus représentent une ressource clé pour les responsables du projet puisqu’ils possèdent une connaissance fine du changement mis en place.
  22. 22. 22 Le modèle des sept phases de préoccupation: conclusion Le modèle des 7 phases de préoccupations de Savoie et Bareil possède deux vertus importantes dans l’aide au pilotage du changement: 1. Il remet en question les théories traditionnelles en matière de résistance au changement. Le véritable obstacle lors de la mise en œuvre du changement ne réside pas tant dans la « résistance des individus » mais plutôt dans l’absence de réponse adéquate aux préoccupations et angoisses légitimes qu’ils peuvent éprouver. 2. Il souligne la nécessité d’adapter les actions managériales en fonction des phases dans lesquelles se situent les destinataires. Par exemple, il ne sert à rien de fournir une grande quantité d’informations détaillées quant à la mise en œuvre du projet si les destinataires sont dans une phase exclusivement centrée sur eux- mêmes et leur devenir dans l’organisation. Lorsqu’un concepteur du projet de changement communique aux employés sur ce projet, il doit prendre en considération qu’il est déjà dans une autre phase de préoccupation, plus avancée. B. Etude de cas: le cas Orbite CAS ORBITE Jeu de rôles

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