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 Problématique / observation :    Aucune compagne de vente active mais une approche     basé sur la bonne réputation. O...
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 Problématique / observation:    Viser les client haut standing.    Avoir un taux de capture entre 55% et 60% ( moyenne...
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 Un fois la commande livré : l’assistant vérifie le  bordereau et donne le numéro de compte ou celui de la  carte de créd...
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Infrastructure SI: En 2000 : outils de niveau basique comme Microsoft Word    et Excel utilisés seulement par une partie ...
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Processus d’implantation :Phase          Durée        activitéPhase 1        1 semaine    Architecture et design de la tec...
Frais d’installation frais                          payement License pour l’entreprise      4800 $ Frais de configuration ...
Analyse de bénéfices :       Type       Temps sauvé par   Temps sauvé par    Argent épargné                      heure    ...
Conclusion : On vient de voir la difficulté qu’une petite entreprise  peut avoir face au décision d’implanter une nouvell...
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Dartcor managment service

  1. 1. Les débuts: Fondé en 1985 par Warren Leeds et son partenaire Christopher Schiavone. Dartcor retail gourmet deli store: un café de 25-30 places assises. Leeds disait : « on apportait un vrai sentiment de New York au banlieu de new jersey ».
  2. 2.  Problématique / observation :  La vente en détail n’est plus profitable contrairement au coté restauration. Opportunité : • Proximité de quelques 500 compagnies. Action :  Vendre le coté vente en détail. Explication :  Plus de marge du coté restauration.
  3. 3.  Problématique / observation :  Plusieurs des clients ont demandé d’installer dans leur locaux un service alimentaire. Action :  Implanter un premier ‘café’ . Explication :  leeds dit : « la premier place était merveilleuse mais on a fait des erreurs ». - pas de clause d’ exclusivité. - ont construit le café eux même. Le revenu ne pouvait pas couvrir les dépenses.
  4. 4.  Problématique / observation :  Aucune compagne de vente active mais une approche basé sur la bonne réputation. Opportunité : • des évènements de plus en plus sophistiqué. Action :  Engager Michael GiaMarino responsable de la réputation. Explication  Giamarino : préparer un programme de formation DATES pour instaurer une culture de service raffiné au seins des employées avec objectif : service légendaire.
  5. 5.  Problématique / observation :  La restauration devient intense et perd de sa profitabilité. Opportunité : • Vente du coté restauration / occasion d’achat de Culinary venture (40 comptes) Action : • Se concentrer sur la restauration contractuelle. Explication :  Nouveau marché : servir des ouvriers.  Moins d’aliment délicats (sushi).  Les menus sont moins développés.  Même spécification alimentaire et qualité de service.
  6. 6.  L’acquisition des nouveaux compte a entrainer une segmentation : unité Dartcor : géré selon le modelé profits et pertes unité CV : modelé basé sur des frais.
  7. 7.  Problématique / observation:  Viser les client haut standing.  Avoir un taux de capture entre 55% et 60% ( moyenne du marché est de 50% ). Action :  engager des chef ayant de l’expérience dans les restaurants.  Préparer les plat à la minute.  Déléguer la responsabilité aux chefs. Explication  Approche restaurent au lieu de cafeteria.  Meilleure réactivité et flexibilité.  Contact avec les clients et développer des relations avec eux.  Devenir une partie de la compagnie et pas un entité extérieure.  Giamarino dit : « la clé du succès est d’interréagir avec eux, de leur parler et de comprendre leurs besoins et attentes et immédiatement se pencher dessus ».
  8. 8. Les transactions : Un assistant administratif contacte le manager avec ces informations :- Son nom et numéro d’autorisation.- La date de l’événement.- Nombre de personnes.- Les menus voulu.- Les demandes spéciales. Par fax, email ou téléphone (événement routinier moins que 5 min. évènement spécial moins que 10 min) Tout est noté par le chef sur un bordereau de transaction.
  9. 9.  Un fois la commande livré : l’assistant vérifie le bordereau et donne le numéro de compte ou celui de la carte de crédit et signe, et prend une copie client. Le manager (chef) conserve le bordereau original dans un dossier hebdomadaire. A la fin de la semaine le dossier est envoyé au siège central pour facturation. Ce processus est très long et demande la présence deplusieurs employées qui séparent les documents etentrent l’information dans le programme MAS90.
  10. 10.  Une fois fini, une addition est envoyé au client par mail ou voie postale. Au bout de 30 jours , le processus de collection est enclenché si pas de payements (par email , fax ou tél)
  11. 11. Problèmes : - Processus non efficace (redondance). - Problème majeur avec les petites charges aussi petitesque 3$ qui génère un travail qui vaut largement plus :besoin d’avoir quelqu’un qui entre l’info, génère lafacture, l’envoie sans parler si on atteint les 30 jours, et laquelqu’un d’autre doit faire le suivi. - Réception de l’argent : Vu que les factures passentsous le radar du coté client qui sont généralement degrosses compagnies, on doit souvent déclencher leprocessus de collecte.
  12. 12. Infrastructure SI: En 2000 : outils de niveau basique comme Microsoft Word et Excel utilisés seulement par une partie des employées (haut placés). Un seul programme MAS90 qui gère les paies, la gestion et la comptabilité. En 2002 Joey Essenfeld a été engagé comme directeur des technologies. Dés le début de sa mission, il a révisé le contrat avec le fournisseur d’Internet et a sécurisé une plus grande quantité d’adresse email pour couvrir tout le personnel. Le 1er site en fonction avait l’air d’un site amateur. Joey a engagé une entreprise pour en refaire le design (20 000 $). « Le site web sera là, les gens le verront et leur première impression doit être positive. »
  13. 13.  Standardisation des bordereaux. Chaque unité avait un ordinateur connecté au système central. Utilisation d’un programme qui crée un fichier .pdf à partir du bordereau et l’envoi automatiquement par courriel (création et transmission deviennent alors une seule étape). Au siège, un programme filtre automatiquement les messages dans les dossiers appropriés. Mise a jour des rapports de stock (minimiser les erreurs : la nouvelle interface permet d’afficher et de comparer les stocks sur les 4 dernières semaines).
  14. 14.  Un programme a été proposé à la compagnie permettant de faire le lien entre les rapports et MAS90 (30.000$) Autre possibilité est de remplacer les caisses par des terminaux finaux (POS: 3000$ chaque)qui permettent d’enlever le processus de rapport qui seraient généré automatiquement, Cause du refus : ce system ne serait efficace que si il est implanté dans toutes les unité sans exceptions.
  15. 15.  Le problème majeur pour implanter de telle technologies est la différence d’une unité à l’autre : chacune a un menu différent, fonctionne différemment , le processus de facturation est différent aussi. Le niveau de connaissances informatique des employées est faible et le temps perdu qui pourrait être généré par l’utilisation de ces terminaux.
  16. 16. Le projet eCatering : Un système de commande sur le web offrant des menus avec photos et détails. Les assistants administratifs peuvent ouvrir leur session et préparer leur commandes, y ajouter des détails et des demandes personnalisées. Offre la possibilité d’historique et de sauvegarde modifiable. Offre la possibilité de suggérer des menus similaires (outil de vente performant).
  17. 17.  A été lier avec MAS90 pour 1500$ et aussi avec les interfaces des clients ( à condition qu’ils utilisent les protocoles normaux). Si le client paye par carte de crédit, le payement est reçu immédiatement. Si le client donne son numéro de compte la transaction est transféré a MAS90. Plus besoin d’attendre la fin de semaine pour traiter les dossiers, le traitement se fait instantanément. Permet la production de rapport spécifique (toute la compagnie, par département, par client,…)
  18. 18. Processus d’implantation :Phase Durée activitéPhase 1 1 semaine Architecture et design de la technologiePhase 2 3 semaines Implémentation et configuration de l’applicationPhase 3 et 4 2 semaines Déploiement, test et approbation
  19. 19. Frais d’installation frais payement License pour l’entreprise 4800 $ Frais de configuration 6000 $ License location corporation 3600 $ Frais de configuration 2400 $ Maintenance 1800 $ Hébergement 1300 $ Total = 19.900 $
  20. 20. Analyse de bénéfices : Type Temps sauvé par Temps sauvé par Argent épargné heure année par annéePlanification 6 h / jour 1560 h 39.000 $d’événementFacturation 8 h / semaine 416 h 13.400 $Rapport mensuel 8h / mois 96 h 2.400 $Approbation et 8h / semaine 416 h 13.400 $payement
  21. 21. Conclusion : On vient de voir la difficulté qu’une petite entreprise peut avoir face au décision d’implanter une nouvelle technologie et spécialement tout un système d’information. Si on veut résumer, la compagnie au lieu d’implanter la technologies chez eux (leurs employés) il ont parié sur le coté client (avec le projet eCatering), ca leur a même couté moins cher et ca fonctionne efficacement.

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