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Similaire à Leclerc, Ménard et Tougas (2010) L’évaluation de la performance des hauts dirigeants
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Leclerc, Ménard et Tougas (2010) L’évaluation de la performance des hauts dirigeants
- 1. Guillaume Leclerc David Ménard Geneviève Tougas
- 3. ? ? ?? ? ? ? ?
- 5. • Quel % des entreprises évaluent leur PDG formellement?
- 8. • Les PDG doivent-ils être évalués au même titre que les employés? • Quels sont les enjeux liés à cette évaluation? • Quelles sont les meilleures pratiques?
- 9. Oui, mais pas au même titre
- 10. • Description de poste et attentes vagues et subjectives (Murphy et Cleveland, 1995) • Souvent un acteur clé du CA (Burchman et Schneier, 1989) • Évaluation plus complexe • Processus variant d’une entreprise à l’autre (Silva et Tosi, 2004) • Plus politique (Gioia et Longenecker, 1994)
- 12. •Compensation annuelle moyenne du PDG: 3 138 000$ (Fosberg, 1990) •Déterminée par le CA (Silva & Tosi, 2004) •Comparaison avec d'autres CEO (Silva & Tosi, 2004) •Dualité: 1 746 000$ de plus sur 2 ans (Fosberg, 1990)
- 13. • L’importance des décisions du PDG • Attentes et descriptions vagues • Objectifs du processus (Gioia et Longenecker, 1994; Murphy et Cleveland, 1995)
- 14. PDG et président du CA • >80% des compagnies publiques américaines(Allan and Widman, 2000) • Actuel ou ancien PDG des grosses compagnies publiques américaines: 97% • Pression des pairs pour cumuler les 2 rôles (Conger, Finegold & Lawler, 1998a) • Indépendance du CA pour exercer une surveillance efficace du PDG
- 15. Si dualité, pour rééquilibrer le pouvoir: • Nommer un membre principal, qui représente les autres membres externes • Planifier des rencontres régulières entre membres externes, pour discuter de sujets concernant les haut dirigeants • Instaurer un processus formel d'évaluation de la performance du PDG, où sa compensation dépend en partie de l'atteinte de cibles convenus par le CA
- 16. • Investissements et confiance du CA (Van Hook, 2010) • PDG sélectionne quelques fois le CA
- 17. 1) Quant au processus (Newman et al., 2001) 2) Quant à la connaissance du poste à évaluer (Newman et al., 2001) 3) Par rapport à la possibilité d’évaluation de certains critères (Conger et al., 1998)
- 18. Plus d’influence du CEO, moins de chances d'évaluations anonymes (Silva & Tosi, 2004) Mesures du pouvoir: • Années d'occupation du poste • Dualité des rôles • Contrôle des rencontres de CA Augmente les chances d'avoir de meilleures cotes d'évaluation
- 19. • Contraintes situationnelles (Kane, 1996) – Temps – Budget • Forces économiques (Newman, Robinson and Tyler, 2001)
- 20. « The chances of a quality PA decreases as the executives’ responsibilities increase » (Newman et al., 2001) « The firing of the CEO should never be a surprise » (Tyler et Biggs, 2001)
- 21. • L’impact de Buffett sur Coca-Cola et Kraft (Schroeder, 2010) • La situation de Toyota (Ohnsman, Green et Inoue, 2010)
- 22. Gouvernance, en général Déterminer la stratégie à long-terme Gérer pendant une crise Planifier la relève Anticiper les menaces Balancer les intérêts de tous Superviser l’implémentation de la stratégie
- 24. Knowledge Tempo Adaptability Organization Sensitivity Develops Direction Communication-Individual Delegation Compatibilit Outgoingnes Drive y s Responsibility Accuracy Self-Control Speed Productivity Analysis Judgment Communication-written Imagination Communication-group Control Decisiveness Perception Understanding Planning
- 25. 0) Définir des objectifs à court et long terme 1) Établir des cibles d’évaluation 2) Suivi de la performance en cours d’année 3) Évaluer la performance en fin d’année
- 26. Du PDG et du CA • Engagement dans le processus d’évaluation (légitime aux yeux du PDG et du C.A.) (Newman et al, 2001) • Participation à l’élaboration du processus (Seymour J. et SCHNEIER, 1989) – Fixation des objectifs annuels et des critères d’évaluation – Évaluation du PDG
- 27. • Permet une évaluation plus fidèle et valide – C.A. n’est pas en position d’évaluer tous les critères (Tyler et Biggs, 2010) • Autres sources possibles: – Subalternes : directeurs exécutifs et employés de niveau inférieur (Burchman et Schneier, 1989) – Externes : clients, fournisseurs
- 28. • En lien avec la stratégie (Conger et al., 1998) • À court terme, mais aussi à long terme (Hansen et al., 2010) • Établir des standards (Conger et al., 1998)
- 29. En lien avec la participation: • Le processus commence souvent par une auto-évaluation du PDG (Van Hook, 2010) • Posibilité de transmettre sa propre rétroaction au C.A. par rapport au processus et à l’évaluation reçue • Autant à l’oral qu’à l’écrit (Tyler et Briggs, 2001)
- 30. • Pour limiter l’approche performance (Atwater, Brett et Charles, 2007) • (Burchman et Schneier, 1989)
- 31. 2 grands domaines pour évaluer le PDG (Martell et Carroll, 1995 ; Burchman et Schneier, 1989) 1. La performance organisationnelle dans sa globalité (critères objectifs) 2. La performance du PDG en tant que leader et gestionnaire (critères subjectifs)
- 32. Objectifs Subjectifs • Objectif • Développement budgétaires des subordonnées • Délais importants • Coopération avec • Standards de les autres qualité • Croissance personnelle
- 33. Avoir des questions ouvertes et fermées Fermées: • Avec échelle de mesure • Permet aisément des comparaisons (quant.) Ouvertes • Permet de considérer d’autres facteurs • Permet de justifier les évaluations (Conger et Lawler, 1998)
- 34. • Pour colliger et rendre anonyme les commentaires qualitatifs du C.A. (Muschewske, 1995) • Pour gérer le processus et accompagner le président lors de la rencontre annuelle d’évaluation (Muschewske, 1995) • Agir à titre de coach auprès du PDG
- 35. • Feedback formalisé (Van Hook, 2010) - Minimum deux fois par année (Burchman et Schneier, 1989) - Rencontre individuelle avec le président du C.A. - Suivi de la performance et correction de comportements, au besoin
- 36. • Lien le plus fort entre les pratiques RH exécutive et la performance (Martell et Carroll, 1995) • Importance des critères subjectifs (Martell et Carroll, 1995) • Plan de développement du CEO (Tyler et Biggs, 2001)
- 38. • Les besoins de chaque dirigeant sont différents et il vaut mieux répondre à ces besoins si on veut faire une évaluation utile (Vickers et Kaser, 2006)
- 39. • Oui, il faut évaluer, mais pas de la même manière • Les enjeux à considérer sont très nombreux • Les meilleures pratiques doivent être considérées individuellement
- 40. • À travers la littérature, les RH ne semblent pas avoir de rôle formel dans le processus d’évaluation de la performance des PDG et hauts dirigeants. Qu’en pensez-vous?
- 41. “Seuls les résultats devraient être considérés dans l’évaluation” Directrice, Communication et mise en marché, Desjardins
- 42. • Devraient-elles être considérées dans l’évaluation de la performance des hauts dirigeants qui sont souvent les représentants publics de la compagnie?
- 43. • ALLAN, P. et A. WIDMAN (2000). « A comparison of the views of CEOs and public pension funds on the corporate governance issues of chairman-CEO duality and election of lead directors », American Business Review, vol. 18, n 1 (janvier), p. 49-54. • ANTONIONI, David (1994). « The effects of feedback accountability on upward appraisal ratings », Personnel Psychology, Vol 47, pp. 349-356 • ATWATER, Leanne E.; BRETT, Joah F. et CHARLES, Atira Cherise (2007). « Multisource Feedfack: Lessons Learned and Implications for Practice », Human Resource Management, Summer 2007, vol. 46, numéro 2, p. 285-307. • Board Development Program (2009). « Evaluating Your Executive Director's Performance ». Board Development Program, Voluntary Sector Services Branch, Alberta Culture and Community Spirit • BRAJKOVICH, Leo F. (1995). « How truthful should you be when evaluating your boss », Academy of Management Executive, Vol. 9, No. 4, pp. 89-90. • BURCHMAN, Seymour J. & Craig E. SCHNEIER (1989). « Assessing CEO Performance : It Goes Beyond the Numbers », Directors & Boards, vol. 13, n 2 (hiver), p. 26-30.
- 44. • BURKE, Ronald J. (2006), « Why leaders fail: Exploring the dark side », in BURKE. R.J. & COOPER, C.L., Inspiring Leaders, London: Routledge, p. 237-246 • CONGER, Jay A., David FINEGOLD, et Edward E. LAWLER III (1998a). « Appraising boardroom performance », Harvard Business Review, vol. 76, n 1 (janvier-février), p. 136-148. • CONGER, Jay A., David FINEGOLD, et Edward E. LAWLER III (1998b). « CEO Appraisals: Holding Corporate Leadership Accountable », Organizational Dynamics, vol. 27, No. 1, été 1998, p. 7-20. • FEMSLER, Terrence (2009). « Is your board evaluating the executive properly? », Nonprofit World, Juillet/Août 2009, p. 23. • FOSBERG, Richard H. (1999). « Leadership structure and CEO compensation », American Business Review, vol. 17, n 1 (janvier), p. 50-56. • GIBBONS, Robert, et Kevin M. MURPHY (1990). « Relative performance evaluations for chief executive officers », Industrial and Labor Relations Review, vol. 43, n 3 (février), p. 30-51. • GIOIA, Dennis A., et Clinton O. LONGENECKER (1994). « Delving into the dark side: The politics of executive appraisal », pp. 47-58.
- 45. • GUERIN, Marisa (2003). « Evaluation of the Chief Executive: A Briefing for Non-Profit Boards of Directors ». Berkeley Developmental Resources, 14 p. • HANSEN, Morten T., Herminia IBARRA, et Urs PEYER (2010). « The Best-Performing CEOs in the World ». Harvard Business Review, Janvier-Février 2010, pp. 104-113. • Iowa Hospital Association (2007). « CEO Evaluation Guide: An approach to CEO performance appraisal and development », Iowa Hospital Association 15 p. • JEPPSON, Catherine T., Wayne W. SMITH, et Ronald S. STONE (2009). « CEO compensation and firm performance : Is there any relationship? », Journal of Business & Economics Research, vol. 7, n 11 (novembre), p.81-93. • LONGENECKER, Clinton O., et Dennis A. GIOIA (1988). « Neglected at the top – Executives talk about executive appraisal », Sloan Management Review, 29:2 (1988:Winter) p.41-47. • MARTELL, Kathryn, et Stephen J. CARROLL (1995). « Which executive human resource management practices for the top management team are associated with higher firm performance? », Human Resource Management, Hiver 1995, Vol. 34, No. 4, pp. 497-512.
- 46. • MURPHY, Kevin R. et Jeannette CLEVELAND. « Purposes of Performance Appraisals », dans Understanding Performance Appraisal: Social, Organizational and Goal-Based Perspectives, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1995, p. 87-109. • MUSCHEWSKE, Robert C. (1995). « CEO Evaluation: A process that worked », Directors and Boards, Été 1995, pp. 26-28. • NEWMAN, John F., Marck J. ROBINSON et Larry TYLER (2001). « CEO Performance appraisal : Reviews & Recommandations ». • SCAPPATURA, Angela (2009). « Redoing math on performance bonuses ». Canadian HR Reporter; May 4, 2009; 22, 9; pg. 13 • SCHROEDER, Alice (2010). « Please hold for Mister Buffett », Bloomberg Businessweek, 8 mars 2010, pp. 30-36. • SILVA, Paula, et Henry L. TOSI (2004). « Determinants of the anonymity of the CEO evaluation process », Journal of Management Issues, vol. 16, n 1 (automne), p. 87-102. • THORNTON, George C. (1968). « The relationship between supervisory- and self-appraisals of executive performance ». Personnel psychology, 1968, 21. pp. 441-455.
- 47. • TORNOW, Walter W., et Patrick R. PINTO (1976). « The Development of a Managerial Job Taxonomy: A System for Describing, Classifying, and Evaluating Executive Positions ». Journal of Applied Psychology, Vol. 61, No. 4, 410-418. • TYLER, J. Larry et Errol L. BIGGS (2001). « Practical Governance: CEO Performance Appraisal », Trustee, mai 2001, Vol. 54, No. 5, pp. 18-21. • VAN HOOK, Robert T. (2010). « Measuring Executive Performance », Associations Now/The Volunteer Leadership, January 2010, p 68. • VAN VELSOR, Ellen & Jean Brittain LESLIE (1995). « Why Executives Derail: Perspectives across Time and Cultures », Academy of Management Executive, vol. 9, no 4, p. 62-72. • VICKERS, Donn F., et Kelly Stevelt KASER (2006). « Evaluating your executive: new approaches, new purposes », Academy for Leadership and Governance, 56 p. • YOUNG, Gary J., Yvonne STEDHAM et Rafik I. BEEKUN (2000). « Boards of directors and the adoption of a CEO performance evaluation process: Agency – and Institutional – Theory perspective », Journal of Management Studies, Vol. 37, No. 2, Mars 2000, pp. 277-295.
Notes de l'éditeur
- JEPPSON, Catherine T., Wayne W. SMITH, et Ronald S. STONE (2009). « CEO compensation and firm performance : Is there any relationship? », Journal of Business & EconomicsResearch, vol. 7, n11 (novembre), p.81-93.
- (1996 Korn/Ferry International; cité par Conger, Finegold & Lawler, 1998a)CONGER, Jay A., David FINEGOLD, et Edward E. LAWLER III (1998). « Appraising boardroom performance », Harvard Business Review, vol. 76, n° 1 (janvier-février), p. 136-148.
- (1996 Korn/Ferry International; cité par Conger, Finegold & Lawler, 1998a)CONGER, Jay A., David FINEGOLD, et Edward E. LAWLER III (1998). « Appraising boardroom performance », Harvard Business Review, vol. 76, n° 1 (janvier-février), p. 136-148.
- Lien de pouvoir allant des investisseurs qui élisent les membres du CA, qui a leur tour sélectionnent le PDG, qui construit son équipe de haut dirigeants.La littérature ne traite pas spécifiquement de l’évaluation de la performance des hauts dirigeants, mais leur traitement devrait être similaire à celui des PDGs.La littérature sur l’évaluation du CA commence à être importante, mais sort du cadre de cette présentation
- On reste dans la simplicité et on se limite au 3 questions posées, l’information est assez dense et nous voulons couvrir les points importants
- L'emploi de CEO est devenu plus complexe au fil du temps. (Burchman & Schneier, 1989)La nature de son travail est dynamique et ambigüe. (Newman et al., 2001)Dans de nombreuses compagnies, le CEO est aussi le président du CA et peut avoir choisi ses membres. (Burchman & Schneier, 1989) Plus on monte dans la hiérarchie, plus c'est politique, et plus il y a un risque de manipulation des évaluations pour servir l'agenda des évaluateurs. (Gioia & Longenecker, 1994; Murphy & Cleveland, 1995) Il est important d'évaluer la haute direction, car leurs décisions peuvent affecter substantiellement l'organisation en entier, et les coûts d'une mauvaise performance (ou les bénéfices d'une bonne performance) sont substantiels à ce niveau. (Gioia & Longenecker, 1994)Aussi, une évaluation non valide pourrait autant récompenser de la mauvaise performance, que d'omettre de renforcer de la performance exceptionnelle. Cette même évaluation impacte la rémunération et l'employabilité future du CEO. (Newman et al., 2001)
- Comme il faut évaluer les PDG, et que ces derniers ont une situation particulière, il y a de très nombreux enjeux à cette démarche
- Responsabilité du CA de déterminer la compensation du CEO; son évaluation de performance est utilisée comme justification de ses décisions. (Silva & Tosi, 2004) Les CA comparent la performance relative de leur CEO à d'autres d'industries comparables pour leurs décisions de compensation et de rétention. (Gibbons & Murphy, 1990) Les CEOs ayant une dualité des rôles (donc du leadership unitaire) ont une compensation plus élevée que les autres n'étant que CEO (1 746 000$ de plus en moyenne sur 2 ans), ce qui suggère qu'ils influenceraient leur contrat de compensation (Fosberg, 1999).
- “performance is not necessarily the bottom line in the executive appraisal process”. This could pose a significant problem, because the value of accurate and thorough performance appraisals is likely to increase as one moves up in the organization. Upper-level managers make decisions that can substantially affect the entire organization, and the costs of poor performance (or the benefits of good performance) at this level can be substantial.
- On estime que plus de 80% des CEOs des compagnies publiques aux États-Unis détiennent aussi la position de président du CA (Allan and Widman, 2000).Et seulement 3% de la présidence du CA des larges compagnies publiques américaines n'est pas l'actuel ou l'ancien CEO (Conger, Finegold & Lawler, 1998a)
- On estime que plus de 80% des CEOs des compagnies publiques aux États-Unis détiennent aussi la position de président du CA (Allan and Widman, 2000).Et seulement 3% de la présidence du CA des larges compagnies publiques américaines n'est pas l'actuel ou l'ancien CEO (Conger, Finegold & Lawler, 1998a)
- L'évaluation de performance des CEO avec de l'influence sur leur firme est moins susceptible d'être anonyme que celle des CEO ayant moins de pouvoir.(Silva & Tosi, 2004) Pour mesurer le contrôle des rencontres de CA: 1) influence lors de la révision et l'approbation d'informations reçues par les membres du CA; 2) influence lors de l'établissement de l'ordre du jour des rencontres de CA; 3) influence durant la présidence des rencontres de CA; 4) influence sur les décisions importantes du CA. (Silva & Tosi, 2004) Garantir l'anonymat des membres du CA dans le processus de l'évaluation du CEO les rend plus confortable et réduit la probabilité de menaces perçues de représailles. (Silva & Tosi, 2004)
- Ghorpade and Chen (1995): relatait une histoire concernant un serveur et cuisinier. Suite à une évaluation d’un client, ce n’est pas juste ni valide de sévir ou de récompenser une seule personne.
- Les hauts dirigeants sont frustrés par le manque de rétroaction adéquate sur leur performance. (Longenecker & Gioia, 1988)A CFO during an interview:I want to believe that my superiors will tell me when I'm doing well and when I screw up . . . I can tell you that we all need honest feedback, even at my level, or perhaps especially at my level. We all want it, even though we know the truth can hurt, because without it, it is hard to improve. Besides, if you don't get it, you either turn into an egocentric or a paranoiac.1992). These articles demonstrate the frustrations executivesexperience over the absence of effective appraisal, feedback, and reviewprocedures in the upperlevels of organizations -> ce qui rend également cette orientation développement praticulière difficile à atteindre.
- Exemple de Buffett tel que présenté dans BusinessWeek. Les gros investisseurs ont des objectifs qui ne sont pas toujours les mêmes que ceux de l’entreprise et peuvent faire pression pour faire dévier la planification stratégique selon leurs désirs.Les investisseurs demandaient toujours plus de la part de Toyota d’un point de vue financier, les hauts dirigeants ont donc tout fait pour atteindre les objectifs demandés et donc être « performants », mais à quel prix?
- L'évaluation du CEO augmente significativement les perceptions des membres du CA de l'efficacité de leur CA dans leurs fonctions (gouvernance, stratégie, gestion de crise, planification de la successions, etc); cela impacte plus leurs impressions que leur propre évaluation groupale ou individuelle. (Conger, Finegold & Lawler, 1998a)
- Après avoir considéré les nombreux enjeux (et de nombreux autres), nous sommes à même de vous présenter les meilleures pratiques qui sont ressorties de nos lectures.
- Thornton (1968) a étudié le lien entre l’auto-évaluation de hauts dirigeants et l’évaluation de leurs supérieurs selon 27 points qu’il considérait essentiels.Nous ne suggérons pas d’utiliser un modèle si complexe et détaillé!
- 0) Définir des objectifs généraux à court et long terme(Conger, Finegold & Lawler, 1998a, 1998b) The CEO, his direct reports, & the board develop together the annual strategic plan establishing the company's short-term and long-term objectives. 1) Établir des cibles d'évaluation à chaque début d'année fiscale - Traduire ces objectifs en 5-10 cibles de performance, difficiles/stimulants mais réalistes- Définir 3 niveaux de performance pour chaque : faible, acceptable, exceptionnelle- These 3 levels become benchmarks for differing pay packages. Many companies have built their CEO's objectives and compensation package around annual financial objectives and the performance of the company's stock. They are essential, but don't take into account other important responsibilities (e.g.: succession planning, lobbying efforts, involvement in trade associations, efforts at internal communication, leadership skills, success in labor relations)The most telling evaluations therefore include both financial and nonfinancial objectives. - The CEO must specify how his progress will be measured against each (metrics).- He shares these targets & metrics with a board committee (compensation or governance) for agreement.- The committee presents them to the full board for discussion and final approval. (It can also make recommendations for resolving any differences between the perceptions of the CEO and the outside directors regarding objectives.)- The committee establishes the financial rewards that will result from meeting the targets. 2) Review performance at midyearTo assess whether the CEO is on a course to meet or exceed objectives and, if not, to determine where the problems lie.It encourages board directors to act before minor problems become major ones and ensures that the objectives as originally framed are still relevant. 3) Assess results at the end of the year- The CEO completes a self-evaluation. (Self-evaluation is an essential part of an effective performance appraisal, but it is by no means sufficient by itself. Self-assessment data must be balanced by other information. Ratings from customers and institutional investors, employee satisfaction surveys, and comparisons of the CEO's performance with that of leaders inside and outside the industry are all useful sources of information.)- Individual outside board members complete a short questionnaire assessing the CEO's performance, with open-ended questions (to consider overlooked factors) & rating scales (to compare different board members' evaluations and highlight clearly where perceptions vary).- The committee collects and considers pertinent outside information.- The committee compares the executive's actual performance against the targets and determines the compensation it will recommend to the full complement of outside directors.- The outside directors discuss and approve a final compensation package. Board directors consider the evaluation process more effective when board members give the CEO written feedback (for every director to be heard), as well as the usual oral and informal.
- Pour l’évaluation, mais aussi pour élaborer le processusEffective CEO PA starts with the board’s commitment.It also requires a well-defined system and a clear implementation planIf the board is unwilling to accept its responsibility to set clear expectations, gather data, judge, and FB results, the system becomes simply an exercise of paper work. (Burchman et Schneier, 2001)
- Recherche de marché : employés et clients (Conger er al, 1998) BMéthodes: Informations colligées par des questionnaires, des entrevues, des focus group (Burchman et Schneier, 2001)
- HBR, en 2010, soulève la question « Est-ce que les évaluations sur des critères à court terme est vraiment pertinente et suffisante? »
- Les impacts entre l’approche performance et l’approche apprentissage sur les résultats à long terme nous poussent à croire qu’il serait mieux d’orienter toute la démarche afin de favoriser une approche développement, il est donc important de présenter l’évaluation comme un processus pour aider à l’amélioration des dirigeants et non comme présentant une note absolue représentant sa performance.
- Critères subjectifs : Développement des subordonnés, croissance personnelle, amélioration des processus, coopération avec les autres, etc.Critères objectifs : Atteinte des objectifs budgétaires, atteinte des délais importants, atteinte des standards de qualité, atteinte des standards de quantité, développement de nouveaux produits, etc.
- Comparaison: autant dans le temps qu’entre les divers membres du C.A.Quels moyens ont été utilisés pour parvenir à cette performance
- Pour collecter les évaluations des membres du C.A. et en faire un rapport synthétiser où les commentaires et les réponses des questions ouvertes sont écrites de façons objectives et neutre. (peut conserver 4-5 commentaires afin de conserver la «saveur», le ton des évaluations Le retourne au C.A. qui valide les informations Accompagner le président du C.A. lors de la rencontre avec le PDG Pourrait même agir en tant que coach auprès du PDG pour développer certaines compétencesQui: Consultant ou le conseiller juridique du C.A.
- Critères subjectifs : Développement des subordonnés, croissance personnelle, amélioration des processus, coopération avec les autres, etc.Critères objectifs : Atteinte des objectifs budgétaires, atteinte des délais importants, atteinte des standards de qualité, atteinte des standards de quantité, développement de nouveaux produits, etc.