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« Abandonner le contrôle sans perdre le contrôle ».
     Une investigation du rôle de la confiance des subordonnés envers
     leur manager comme levier potentiel du contrôle organisationnel

                              Thèse présentée en vue de l’obtention du titre de
                               Docteur en Sciences Économiques et de Gestion

                                              Fabrice De Zanet



          Promoteur                     Membres du Comité de thèse           Membres du Jury de thèse
  Prof. Jean-Marie Dujardin               Prof. François Pichault       Prof. Patricia Garcia-Prieto Chevalie
      (Université de Liège)                  (Université de Liège)            (Université libre de Bruxelles)
         Co-Promoteur                      Prof. Didier Van Caillie               Prof. Olivier Herrbach
 Prof. Florence Stinglhamber                 (Université de Liège)        (Université Montesquieu Bordeaux IV)
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                                               16 mai 2012
« La confiance c'est bien…

mais le contrôle c'est mieux ! »

            Lenine
Critères de la réussite
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analystes interrogés :

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• Selon cette étude,

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           80% d’entre eux accordent un avantage aux
           organisation dont l’équipe de direction est
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Deloitte (Mars 2012). The Leadership Premium: How companies win the confidence of investors.
Comment le leadership des équipes de direction
 est-il évalué ?

      « Il est assez simple de lire les signaux des salariés.
      Est-ce qu’ils font confiance à leur leader ? Est-ce
      qu’ils sont prêts à soutenir leur CEO ? L’organisation
      est-elle unie avec tous les membres travaillant dans
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Deloitte (Mars 2012). The Leadership Premium: How companies win the confidence of investors.
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 Le contrôle organisationnel renvoie à toutes « les
  tentatives d’une organisation en vue accroître la
   probabilité que les individus ou les groupes se
comportent d’une manière à favoriser l’atteinte des
 objectifs organisationnels » (Flamholtz, 1985, p. 36).
                                                                   X             Burke et al., 2007;
                                                                                 Colquitt, et al.,
                                                                                 2007; Dirks &
                                                                                 Ferrin, 2002




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                                  X
                                CONFIANCE

                   McAllister, 1995 ; Mayer et al., 1995;
                   Brockner et al., 1997
Importance de la confiance
                          Besoin élevé en salariés
                          proactifs et disposés à
                        coopérer pour atteindre les
                         objectifs de l’organisation.
Incertitude




              Interdépendance
                                               Griffin et al. (2007)
Paradoxe du contrôle…
• Le paradoxe du contrôle désigne ce phénomène
  où l’intensification des mécanismes de contrôle
  conduit à une réduction des efforts chez les
  subordonnés (Gittell, 2000; Miller, 2004) et peut
  conduire à un moins bon contrôle organisationnel
  (Drucker, 1993; Merchant & Van der Stede, 2007).

• Par exemple, exercer un contrôle trop strict peut
  décourager l’innovation, la créativité ou encore
  la prise d’initiative (Merchant & Van der Stede, 2007).
Et dilemme du manager !


Les managers « doivent encourager les salariés
à initier des processus d’amélioration et à
imaginer de nouvelles manières de répondre
aux besoins des clients – mais d’une manière
contrôlée » (Simons, 1995, p. 80).
Est-il possible d’« abandonner le contrôle sans
 perdre le contrôle » (Spreitzer et Mishra, 1999) ?


     Dans quelle mesure la confiance des
 subordonnés envers leur manager peut-elle
   contribuer au contrôle organisationnel ?
Études empiriques



                Confiance des     Attitudes et
Comportements   subordonnés     comportements
  du manager     envers leur           des
                  manager        subordonnés
Comment la confiance envers le supérieur hiérarchique
influence la créativité et le voice des employés. Le rôle
            du sentiment de responsabilité.


Objectifs de cette étude :

  1. Comprendre comment la confiance des
     subordonnés envers leur manager influence
     l’adoption de deux comportements proactifs
     (la créativité et le voice);

  2. Examiner le rôle médiateur du sentiment de
     responsabilité des subordonnés.
Confiance envers le manager ?


« L’intention d'une partie de se montrer vulnérable
aux actions d'une autre partie basée sur l'attente
que l'autre partie va effectuer une action
particulière, importante pour celui qui fait confiance,
et cela même si celui qui fait confiance ne peut
surveiller ou contrôler cette autre partie »
(Mayer et al., 1995, p. 712).
Étude auprès de 8 PME et 3 TPE - 275 employés et 50 supérieurs interrogés




                                                                                               Créativité des
                                                  H1
                                                                                                 employés


   Confiance des                  H2          Sentiment de
 employés envers leur                         responsabilité                 H2
      supérieur                               des employés


                                                                                                   Voice
                                                  H1                                           des employés




De Zanet, F. (2010). Comment la confiance envers le supérieur hiérarchique influence la créativité et le voice.
Le rôle du sentiment de responsabilité. Revue de Gestion des Ressources Humaines, 77, 8-21.
Contribution
• Nos résultats indiquent que les subordonnés sont
  davantage créatifs et davantage enclins à faire remonter
  de l’information
   – lorsqu’ils font confiance à leur manager et
   – parce qu’ils se sentent responsables d’apporter des
     changements constructifs dans leur environnement de travail.

• Cette étude tend à renforcer l’hypothèse selon laquelle la
  confiance des subordonnés envers leur manager peut
  contribuer au contrôle organisationnel
   – parce qu’elle renforce le sentiment de responsabilité et
   – parce qu’elle incite les subordonnés à se montrer proactifs.
Conclusions
1. Gagner la confiance des salariés, une
   nécessité pour les organisations !

2. Le rôle délicat et crucial des managers

3. Le rôle symbolique des pratiques de
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Abandonner le contrôle sans perdre le contrôle

  • 1. « Abandonner le contrôle sans perdre le contrôle ». Une investigation du rôle de la confiance des subordonnés envers leur manager comme levier potentiel du contrôle organisationnel Thèse présentée en vue de l’obtention du titre de Docteur en Sciences Économiques et de Gestion Fabrice De Zanet Promoteur Membres du Comité de thèse Membres du Jury de thèse Prof. Jean-Marie Dujardin Prof. François Pichault Prof. Patricia Garcia-Prieto Chevalie (Université de Liège) (Université de Liège) (Université libre de Bruxelles) Co-Promoteur Prof. Didier Van Caillie Prof. Olivier Herrbach Prof. Florence Stinglhamber (Université de Liège) (Université Montesquieu Bordeaux IV) (Université catholique de Louvain) 16 mai 2012
  • 2. « La confiance c'est bien… mais le contrôle c'est mieux ! » Lenine
  • 3. Critères de la réussite d’une entreprise selon les analystes interrogés : #1 – Résultats financiers actuels ou récents #2 – Efficacité du leadership de l’équipe de direction
  • 4. • Selon cette étude, Plus de 50% des analystes intègrent dans leur évaluation des critères liés au leadership de l’équipe de direction. 80% d’entre eux accordent un avantage aux organisation dont l’équipe de direction est particulièrement efficace en termes de leadership. Deloitte (Mars 2012). The Leadership Premium: How companies win the confidence of investors.
  • 5. Comment le leadership des équipes de direction est-il évalué ? « Il est assez simple de lire les signaux des salariés. Est-ce qu’ils font confiance à leur leader ? Est-ce qu’ils sont prêts à soutenir leur CEO ? L’organisation est-elle unie avec tous les membres travaillant dans une même direction ? » Deloitte (Mars 2012). The Leadership Premium: How companies win the confidence of investors.
  • 6. ORGANISATION X OBJECTIFS CONTRIBUER Le contrôle organisationnel renvoie à toutes « les tentatives d’une organisation en vue accroître la probabilité que les individus ou les groupes se comportent d’une manière à favoriser l’atteinte des objectifs organisationnels » (Flamholtz, 1985, p. 36). X Burke et al., 2007; Colquitt, et al., 2007; Dirks & Ferrin, 2002 INCITER X CONFIANCE McAllister, 1995 ; Mayer et al., 1995; Brockner et al., 1997
  • 7. Importance de la confiance Besoin élevé en salariés proactifs et disposés à coopérer pour atteindre les objectifs de l’organisation. Incertitude Interdépendance Griffin et al. (2007)
  • 8. Paradoxe du contrôle… • Le paradoxe du contrôle désigne ce phénomène où l’intensification des mécanismes de contrôle conduit à une réduction des efforts chez les subordonnés (Gittell, 2000; Miller, 2004) et peut conduire à un moins bon contrôle organisationnel (Drucker, 1993; Merchant & Van der Stede, 2007). • Par exemple, exercer un contrôle trop strict peut décourager l’innovation, la créativité ou encore la prise d’initiative (Merchant & Van der Stede, 2007).
  • 9. Et dilemme du manager ! Les managers « doivent encourager les salariés à initier des processus d’amélioration et à imaginer de nouvelles manières de répondre aux besoins des clients – mais d’une manière contrôlée » (Simons, 1995, p. 80).
  • 10. Est-il possible d’« abandonner le contrôle sans perdre le contrôle » (Spreitzer et Mishra, 1999) ? Dans quelle mesure la confiance des subordonnés envers leur manager peut-elle contribuer au contrôle organisationnel ?
  • 11. Études empiriques Confiance des Attitudes et Comportements subordonnés comportements du manager envers leur des manager subordonnés
  • 12. Comment la confiance envers le supérieur hiérarchique influence la créativité et le voice des employés. Le rôle du sentiment de responsabilité. Objectifs de cette étude : 1. Comprendre comment la confiance des subordonnés envers leur manager influence l’adoption de deux comportements proactifs (la créativité et le voice); 2. Examiner le rôle médiateur du sentiment de responsabilité des subordonnés.
  • 13. Confiance envers le manager ? « L’intention d'une partie de se montrer vulnérable aux actions d'une autre partie basée sur l'attente que l'autre partie va effectuer une action particulière, importante pour celui qui fait confiance, et cela même si celui qui fait confiance ne peut surveiller ou contrôler cette autre partie » (Mayer et al., 1995, p. 712).
  • 14. Étude auprès de 8 PME et 3 TPE - 275 employés et 50 supérieurs interrogés Créativité des H1 employés Confiance des H2 Sentiment de employés envers leur responsabilité H2 supérieur des employés Voice H1 des employés De Zanet, F. (2010). Comment la confiance envers le supérieur hiérarchique influence la créativité et le voice. Le rôle du sentiment de responsabilité. Revue de Gestion des Ressources Humaines, 77, 8-21.
  • 15. Contribution • Nos résultats indiquent que les subordonnés sont davantage créatifs et davantage enclins à faire remonter de l’information – lorsqu’ils font confiance à leur manager et – parce qu’ils se sentent responsables d’apporter des changements constructifs dans leur environnement de travail. • Cette étude tend à renforcer l’hypothèse selon laquelle la confiance des subordonnés envers leur manager peut contribuer au contrôle organisationnel – parce qu’elle renforce le sentiment de responsabilité et – parce qu’elle incite les subordonnés à se montrer proactifs.
  • 16. Conclusions 1. Gagner la confiance des salariés, une nécessité pour les organisations ! 2. Le rôle délicat et crucial des managers 3. Le rôle symbolique des pratiques de management