Livre Business model nouvelle génération

1. Business Model Nouvelle Génération
Extrait partiel résumé du livre Business Model Nouvelle Génération, Pearson, un guide pour
visionnaire, révolutionnaire et challenger par Alexandre Osterwalder et Yves Pigneur.
Table des matières
Les plateformes multifaces ..................................................................................................................... 1
Le modèle économique de Google...................................................................................................... 2
Le modèle économique du gratuit.......................................................................................................... 2
Le freemium payer plus pour avoir plus.............................................................................................. 2
L’open source : le freemium revisité................................................................................................... 3
Les modèles économiques ouverts......................................................................................................... 3
Exemple de GlaxoSmithKline dans le domaine de la médecine.......................................................... 4
Le connecteur InnoCentive ................................................................................................................. 4
Le « dehors-dedans » .......................................................................................................................... 5
Le « dedans-dehors » .......................................................................................................................... 5
Synthèse .................................................................................................................................................. 6
Pour en savoir plus.................................................................................................................................. 7
Les plateformes multifaces
Elles mettent en contact deux groupes au moins de clients distincts mais indépendants. Elles n’ont de
valeur pour un groupe de clients que si les autres groupes de clients sont également présents. La plate-
forme crée de la valeur en rendant possible les interactions entre les différents groupes. Pour croître
en valeur, une plate-forme multiface doit attirer davantage d’utilisateurs, ce que l’on appelle l’effet
réseau.
La ressource clé est la plate-forme en suivant trois types d’activités : la gestion, la fourniture du service,
la promotion. La proposition de valeur se crée selon trois grands axes : attraction de groupes
d’utilisateurs, intermédiation entre les groupes et réduction des coûts via la plate-forme. Chaque
segment de clientèle génère un flux de revenus différent allant du gratuit, subventionné ou payant.
Par exemple : la carte Visa, Google, la console de jeu Wii, le quotidien gratuit Metro, ou encore
Facebook.

2. Le modèle économique de Google
La proposition de valeur de Google est de fournir via Internet des annonces publicitaires extrêmement
ciblées au niveau mondial. Grâce à AdWords, les annonceurs ont la possibilité de diffuser des annonces
et des liens sponsorisés sur les pages de recherche de Google. Les annonces apparaissent à côté des
résultats de recherche lorsque les internautes utilisent le moteur de recherche. Ce service est
intéressant pour les annonceurs parce qu’il leur permet de concevoir des campagnes en ligne ciblées
sur des requêtes et des populations spécifiques. Plus Google touche de personnes, plus le moteur peut
afficher de publicités et plus grande est la valeur créée pour les annonceurs. Google apporte donc un
puissant moteur de recherche gratuit aux internautes pour les amener à être en contact avec les
annonces tout en apprenant à mieux les connaître. Puis Google a créé un troisième service pour que
ses publicités puissent s’afficher sur d’autres sites que le sien. AdSense permet de récupérer une partie
des revenus publicitaires de Google en affichant des annonces Google sur leur site. AdSense analyse
automatiquement le contenu d’un site participant et affiche le texte et images publicitaires pertinents
pour les visiteurs. L’entreprise tire ses revenus d’u segment de clients, celui des annonceurs, tout en
subventionnant des offres gratuites à destination des deux autres segments, les internautes et les
propriétaires de contenu. Les annonceurs n’achètent pas d’espace publicitaire à Google. Ils placent des
enchères sur des mots-clés liés, associés soit aux termes de recherche soit au contenu de sites internet
affiliés. Les offres sont placées via un service d’enchères d’AdWords : plus un mot-clé est populaire,
plus le client doit payer.
La ressource clé de Google est sa plate-forme de recherche qui alimente trois services différents :
recherche sur internet, publicité AdWords et monétisation du contenu vers d’autres sites AdSense. Les
trois activités de Google : construire et maintenir l’infrastructure de recherche, gérer les trois services
principaux et assurer la promotion de la plate-forme auprès de nouveaux utilisateurs, propriétaires de
contenu et d’annonceurs.
Le modèle économique du gratuit
Dans le modèle économique du gratuit, un segment de client important a la possibilité de bénéficier
de manière continue d’une offre gratuite. Différentes modalités rendent l’offre gratuite possible. Le
segment qui ne paye pas bénéficie d’une autre composante du modèle qui supporte les coûts ou d’un
autre segment de clients.
Comment peut-on gagner de l’argent en proposant quelque chose de gratuit ? Le numérique permet
de réduire considérablement de nombreux coûts de stockage, de distribution, de ciblage. Mais il reste
nécessaire de générer des revenus. Plusieurs moyens permettent d’intégrer des produits et des
services gratuits à un modèle économique, comme la publicité, ou plus récemment le freemium. Il
s’agit là de fournir certains services de base gratuitement à un premier segment de client et de faire
payer d’autres services en s’appuyant notamment sur l’activité générée par le premier segment de
client. Par exemple, la publicité utilise le modèle de plates-formes multiface.
Le freemium payer plus pour avoir plus
Il s’agit de modèle économique hybride, reposant en général sur Internet. Dans ce modèle une base
importante du client bénéficie d’une offre gratuite et sans engagement. Une petite proportion souscrit

3. au service premium. Cette base de clients payants subventionne la masse des utilisateurs gratuits. Ceci
est possible grâce au faible coût marginal de service d’utilisateur gratuit supplémentaire. Dans le
modèle freemium les indicateurs clés sont le coût moyen de service d’utilisateur gratuit et le taux
auquel des utilisateurs gratuits sont convertis au client premium.
Il se caractérise par :
 La plate-forme l’actif le plus important dans le modèle freemium parce qu’elle permet de
proposer des services de base gratuit avec un coût marginal faible,
 La structure de coûts de ce modèle est tripartite : coûts fixes relativement importants, coûts
marginaux très faibles pour les services gratuits et coûts distincts pour le compte premium,
 La relation avec le client doit être automatisées et peu coûteuses pour traiter un grand volume
d’utilisateurs gratuits
 Le taux de conversion des comptes gratuits en compte premium est un indicateur important.
L’open source : le freemium revisité
Des modèles économiques dans le secteur du logiciel professionnelle présente en général deux
caractéristiques : le coût fixe élevé d’une armée interne de développeurs spécialisés et un modèle de
revenus reposant sur la vente de licence utilisateurs et de mise jour régulière du logiciel. L’open source
est apparu en premier dans le domaine du logiciel.
L’open source fait contribuer des milliers d’ingénieurs du monde entier qui développent des versions
robustes et gratuites, comme Linux. Le client peut utiliser gratuitement ses logiciels ou payer un
abonnement annuel pour avoir accès à des conseils et des mises à jour régulières. Par exemple la
société Red Hat a développé une offre commerciale s’appuyant sur les logiciels et les communautés
Open Source.
Aujourd’hui, comme le logiciel remonte dans toutes les filières industrielles, la culture associée à l’open
source est désormais présente dans le hardware.
D’une certaine façon, le modèle de l’assurance est du freemium inversé puisque la majorité des
personnes souscrivent un abonnement de base alors qu’une minorité de personnes, en cas de sinistre,
se voit bénéficier d’une assistance supplémentaire avec un surcoût marginal.
Les modèles économiques ouverts
Les entreprises peuvent utiliser des modèles économiques ouverts pour créer et capter de la valeur en
collaborant de manière systémique avec des partenaires extérieurs. Cette collaboration de s’exercer
dans le sens dehors dedans (exploitation par l’organisation d’idées extérieures) ou dans le sens dedans
dehors (apporter à des partenaires extérieurs des idées ou des actifs inutilisés par l’organisation).
Des produits, des technologies, des connaissances ou des brevets inutilisés d’une entreprise peuvent
être transformés en source de revenus en les rendant disponibles pour des parties extérieures via des
licences, des joint-ventures ou des spin-offs. Il y a innovation dehors dedans lorsqu’une entreprise fait
entrer des idées, des technologies ou de la propriété intellectuelle externe dans son processus de

4. développement. Inversement il y a une innovation dedans dehors lorsqu’une entreprise cède des
droits de licence, ses brevets ou technologie en particulier ses actifs inutilisés.
Innovation fermée Innovation partagée
Les meilleurs de notre secteur travaillent pour
nous
Nous avons besoin de travailler avec les
meilleurs à l’intérieur et à l’extérieur de
l’entreprise
Pour tirer parti de la recherche nous devons la
vente et la développer la fabriquer nous-mêmes
La recherche externe peut créer une valeur
significative ; la recherche interne est nécessaire
pour revendiquer une part de cette valeur
Si nous sommes à l’origine de la meilleure
recherche nous gagnerons
Nous n’avons pas besoin d’être à l’origine de la
recherche pour en tirer profit
Si nous créerons la plupart ont les meilleures
idées du secteur nous gagnerons
Si nous exploitant mieux les idées externes et les
idées internes nous gagnerons
Nous devons contrôler notre processus
d’innovation pour empêcher les concurrents
d’avoir accès à nos idées
Nous devons tirer profit de l’utilisation que les
autres fondent nos innovations et nous devons
acheter la propriété intellectuelle des autres
chaque fois que cela fait progresser nos propres
intérêts
Exemple de GlaxoSmithKline dans le domaine de la médecine
Lorsque l’on est en commun, les idées, recherches et brevet concernant les maladies qui sévissent
dans les pays pauvres ont une valeur importante. L’approche dedans dehors de l’innovation partagée
vise habituellement à monétiser des actifs internes inexploitées.
La stratégie de groupements de brevet du laboratoire pharmaceutique Glaxosmithkline répond
toutefois une motivation un peu différente. L’objectif de l’entreprise était de rendre les médicaments
plus accessible dans les pays les plus pauvres et d’encourager des travaux de recherche sur les maladies
peu étudiées. Une façon d’y parvenir consiste à placer des droits de propriété intellectuelle utile au
développement de médicaments pour ces maladies dans un « Patent Pool » accessible à d’autres
chercheurs. Il s’agit de mettre en commun des inventions brevetées de plusieurs titulaires en vue de
les rendre plus accessibles.
Le connecteur InnoCentive
InnoCentive met en relation des organisations ayant des problèmes de R&D à résoudre et des
chercheurs du monde entier en quête de défit intellectuel à relever. Les entreprises qui publient leurs
problèmes sur le site de Innocentive sont appelés des demandeurs est la récompense de chercheurs
qui trouve une solution en leur donnant des primes dont le montant peut aller de 5000 à 1 million de
dollars. Il s’agit d’une forme de plates-formes multi face.

5. Le « dehors-dedans »
Il se caractérise par :
 Des organisations extérieures appartenant à des secteurs totalement différents peuvent être en
mesure d’apporter des idées, des connaissances, des brevets ou des produits au groupe de
recherche interne,
 Acquérir de l’innovation auprès de sources extérieures coûte de l’argent. Mais en s’appuyant sur
des programmes de recherche et des connaissances extérieures, une entreprise peut raccourcir le
délai de mise sur le marché et augmenter la productivité de sa recherche interne,
 Exploiter des connaissances externes exigent des activités dédiées qui connecte les entités
extérieures au processus et au groupe de recherche interne,
 Tirer profit de l’innovation extérieure exige des ressources spécifiques pour construire des
passerelles avec le réseau externe,
 Les entreprises possédant des marques reconnues des canaux de distribution et des relations
clients solides se prête bien à des modèles « dehors-dedans ». Elles peuvent capitaliser sur leur
relation client existante en s’appuyant sur des sources extérieures d’innovation.
Le « dedans-dehors »
Il se caractérise par :
 Certains résultats de recherche inutilisable en interne, pour des raisons opérationnelles ou
stratégiques, peuvent avoir une grande valeur pour des organisations dans d’autres secteurs,
 En permettant à d’autres d’exploiter des idées qu’elle a développées mais n’utilise pas, une
entreprise se crée des flux de revenus supplémentaires,
 En permettant à d’autres acteurs d’exploiter des actifs sous valorisés, l’entreprise s’offre la
possibilité de se relier à de nouvelles communautés et de s’ouvrir de nouveaux marchés,
 Les organisations ayant des activités importantes de recherche interne possèdent souvent
beaucoup de connaissance, de technologie et brevet inutilisé. Parce que les organisations sont
concentrées sur leur coeurs de métiers, ses actifs intellectuels de valeur dorment au fond des
tiroirs. Ces entreprises sont de bonnes candidates à un modèle économique ouvert « dedans-
dehors ».

6. Synthèse
Plate-forme multi face Gratuité Modèle économique
ouvert
Contexte Une proposition de
valeur cible un
segment de clients
Une proposition de
valeur coûteuse et
proposer aux seules
clients payants
Des ressources
recherche et des
activités clés sont
concentrées en
interne : les idées sont
inventés à l’intérieur,
les résultats sont
exploités à l’intérieur
Défi L’entreprise ne
parvient pas à acquérir
de nouveaux clients
potentiels souhaitant
accéder à la base client
existante
Le prix élevé dissuade
les consommateurs
La R&D coûte cher
et/ou la productivité
chute
Solution Ajout d’une
proposition de valeur
donnant accès un
segment de clients
existant
Plusieurs propositions
de valeurs sont
offertes à différents
segments de clients
avec un flux de
revenus différents
dont l’un est gratuit
Exploitation des
ressources R&D et des
activités internes par
des partenaires
extérieurs. Les
résultats de R&D
internes sont
transformés en
proposition de valeur
est offert aux
segments de clients
intéressés.
Principe Une plate-forme
d’intermédiation entre
deux ou plusieurs
segments de clients
apporte de nouveaux
flux de revenus au
modèle initial
Des segments de
clients qui ne payent
pas sont
subventionnés par
ceux qui payent en vue
d’attirer le plus grand
nombre procès
possible d’utilisateurs
Acquérir de la R&D
auprès de sources
extérieures peut être
moins coûteux, se
traduisant par une
mise sur le marché
plus rapide. Vendu à
l’extérieur, les
innovations
inexploitées par
l’entreprise devienne
une source de revenus.
Exemple Google, Wii nintendo,
Apple
Metro (journaux),
Flickr, Red Hat, Open
source
GlaxoSmithKline,
Innocentive,
Android ?

7. Pour en savoir plus
 Wiki de la Fabrique des Mobilités
 L'Open Source pour les nuls
 Wiki P2P Foundation : Open Business Models
 Open Models : http://openmodels.fr/fr/
 Article What is an Open Business Model and How Can You Generate Revenue ?
 Programme REMODEL Open source Manufacturing
 Tool Kit by 100%Open avec beaucoup de templates (business, proto, personna...) conçus
pour l'open source
 Open Business Model Canvas with Questions
 Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération (ImmaTerra)