SlideShare une entreprise Scribd logo

Fonder et Financer son Entreprise

•Télécharger en tant que PPT, PDF•
•
Marc Deschenaux
Marc Deschenaux

Le Manuel de l'Entrepreneur pour Fonder et Financer son Entreprise

Économie & finance
1  sur  225
START Le Manuel de l’Entrepreneur pour Fonder & Financer son Entreprise Par Marc Deschenaux
Phases de la Vie de l'Entreprise  Idée  Concept Capital de l’Entrepreneur  Projet  Société Capital Affectif  Startup Capital à Haut Risque  Prête à Facturer (Ready-To-Bill, RTB)  Développement (Second Stage) Capital Privé  Croissance (Third Stage) Capital Risque  Mezzanine (Pre-public) Capital Bancaire  Publique (Public) Capital Public
Processus de Fondation de l’Entreprise I: 1. Idée. 2. Élaboration du Descriptif de l’Idée. 2.1 Premier Jet Personnel du Descriptif. 2.2 Critique du Descriptif par le Conseiller. 2.3 Analyse de la Critique. 2.4 Diligence de la Critique. 2.5 Second Jet Personnel intégrant la Diligence. 2.6 Seconde Critique du Descriptif. 2.7 Confrontation aux Critiques du Conseiller. 2.8 Analyse des Critiques et de la Confrontation. 2.9 Dernier Jet du Descriptif. 2.10 Lecture du Descriptif.
1. L’Idée L’Idée I  Vous venez d’avoir une idée, simple, originale et les rares amis que vous avez soigneusement sélectionnés avant de la leur confier la trouvent géniale.  Ils confirment tous haut et fort qu’elle doit sûrement être très lucrative.  Bien sûr, chacun de vos amis est prêt à acheter votre produit, à utiliser votre service, à s’associer avec vous.
1. L’Idée L’Idée II  Tous décrivent avec force de conviction de nouveaux arguments combien ils sont impatients de consommer, combien votre idée est révolutionnaire.  Bref, vous êtes absolument Génial.  Tous sauf un, Philippe. Mais on ne peut pas plaire à tout le monde, n’est-ce pas ? Et puis, de toute façon, Phil n’a jamais rien compris…
1. L’Idée L’Idée III  Dans ces circonstances, il faudrait pouvoir se lancer tout de suite !  Il n’y a pas une minute à perdre! Il ne faut pas prendre de risque! Des fois qu’il y ait un humain sur terre qui puisse qui ait la même idée ou plus incroyable, une meilleure idée que vous…  Mais est-ce possible ? Si oui, ce serait vraiment dramatique !  Si vous ne voulez pas être franchement mal barré, il vous faut tout reprendre à zéro !
2. Le Descriptif de l’Idée. L’Idée IV: Le Descriptif I  «Ce qui se conçoit bien, s’énonce clairement.» selon l’adage.  Prenez-donc une feuille de papier A4 en orientation portrait que vous diviserez en deux horizontalement par le milieu, puis encore en deux dans sa partie basse seulement, comme dans la figure ci-dessous: Description: Pour: Contre:
2.1 Premier Jet Personnel du Descriptif. L’Idée V: Le Descriptif II  Vous devez résister à la tendance maniaque de l’Entrepreneur qui rêve, de décrire son rêve dans les moindres détails.  Ici, vous devez simplement rechercher tous les arguments pour et tous les arguments contre, en toute honnêteté, avec le maximum d’objectivité dont vous êtes capable.  Dans la case Description, décrivez votre idée de manière simple et factuelle, sans chercher ni à la vendre, ni à convaincre le lecteur.
2.1 Premier Jet Personnel du Descriptif. L’Idée VI: Le Descriptif III  En bas à gauche décrivez tous les arguments en faveur de votre idée.  En bas à droite tous les contre-arguments que vous pourrez trouver.  Jouez avec votre idée:  déclinez-la.  transposez la dans un autre contexte.  faites-vous en bon partisan puis vif critique.  décomposez-la en modules puis changer des paramètres dans chaque module.
L’Idée VII: Le Descriptif IV  Je vais vous transmettre quelques tuyaux d’initiés, juste entre nous:  Ceux qui parlent seront rarement ceux qui achèteront votre produit ou service.  Les produits et les services les plus qui sont à l’origine des plus belles réussites sont une évolution et pas une révolution.  C’est pourquoi ces produits et services ne déclenchent que des commentaires sobres; leur usage est évident, ils tombent sous le sens, il vont d’eux-mêmes.
2.2 Critique du Conseiller. L’Idée VIII: Le Descriptif V  Pour l’instant, si vous êtes pressé d’effectuer votre démarche, retournez voir Philippe, votre critique.  Écoutez ses arguments, encouragez sa démarche, notez soigneusement ses objections et approuvez pleinement et sans réserve toutes ses critiques.  Il doit être gonflé à bloc, certain d’avoir raison et galvanisé du traitement de héros que vous lui accordez.  Intéressez-vous à chaque problème qu’il soulève et à chaque obstacle qu’il identifie.
2.2 Critique du Conseiller. L’Idée IX: Le Descriptif VI  Félicitez-le abondamment de sa clairvoyance, de sa perspicacité de son esprit acerbe.  Passionnez-vous pour son point de vue, pour les thèses qu’il développe.  Laissez-vous en imprégner pleinement.  VOUS DEVEZ VOUS INTERDIRE DE DEFENDRE VOTRE IDÉE, VOTRE DÉMARCHE OU MÊME VOTRE PERSONNE.
2.2 Critique du Conseiller. L’Idée X: Le Descriptif VII  Ne lui opposez aucune résistance, même si il vous tourne au ridicule ou qu’il se moque ouvertement de vous ou de vos arguments.  Vos propres arguments doivent vous désintéresser totalement.  Seuls ses arguments comptent.  Ne craignez pas que votre idée soit descendue en flèche, ce n’est qu’une phase intermédiaire.  D’ailleurs les idées les plus fortes sont constituées de ruines d’autres idées et d’échecs.
2.3 Analyse de la Critique. L’Idée XI: Le Descriptif VIII  Une fois cette phase achevée il faut analyser vos notes et voir ce qui est fondé dans cette critique.  Si rien ne vous semble fondé, vous n’avez pas le bon conseiller. Changez en et répéter la phase. Il n’existe pas d’idée sans failles, surtout en matière d’entreprise.  Si certaines critiques vous semblent fondées, surtout si elles vous font mal en les entendant, vous vous devez d’enquêter sur le terrain.
2.3 Analyse de la Critique. L’Idée XII: Le Descriptif IX  Pour pouvoir procéder à l’analyse de votre idée et aux vérifications de ses composantes et de son descriptif d’une manière efficace, il vous faut apprendre ce qu’est la Diligence.  C’est pourquoi je vais ouvrir une large parenthèse et vous l’enseigner maintenant.
La Diligence I  Bien qu’il existe en français, ce mot est un anglicisme car il est utilisé dans sa signification anglophone de jargon d’affaires.  Le terme anglophone « Due Diligence » désigne tout un ensemble de procédures de vérification de la véracité d’une affirmation, d’une information ou d’un fait.
La Diligence II Définition  Bien qu’il existe en français, ce mot est un anglicisme car il est utilisé dans sa signification anglophone de jargon d’affaires.  Le terme anglophone « Due Diligence » désigne tout un ensemble de procédures de vérification de la véracité d’une affirmation, d’une information ou d’un fait.  Je vais détailler ci-après les procédures les plus courantes de Diligence.
La Diligence III Le But  Tout d’abord, établissons précisément le but de la Diligence:  Vérifier la véracité d’une affirmation, d’une information ou d’un fait en collectant les preuves les plus relevantes y ayant trait.  La Diligence est très voisine de l’enquête menée par un détective, un policier ou un homme de loi.
La Diligence IV Généralités  Chaque élément soumis à Diligence est répertorié dans un dossier dans lequel on assemble non seulement les résultats de la Diligence mais aussi les procédures par lesquelles on a obtenu ces résultats.  Mais procédons séquentiellement.  Tout d’abord, que ce soit pour tester une idée, pour un besoin spécifique de votre entreprise ou pour quelque autre motif que ce soit, quelqu’un doit faire de la Diligence.
La Diligence V L’Auteur  On désigne cette personne comme l’Auteur, parce qu’elle est l’Auteur du Dossier de Diligence.  Parfois, on l’appelle également:  Investigateur  D-Doer  DD-Maker,  DDI  DD-Investigator  Auditeur du Dossier.
La Diligence VI Le Plan I  Le Plan de Diligence est la première tâche de l’Auteur.  Le Plan de Diligence consiste en une liste de questions et une procédure de décision pro forma.  Pro forma, parce que selon les résultats de la Diligence, on ajoute des questions ou des critères de décision.  Usuellement, la liste de questions est numérotée hiérarchiquement avec des nombres et la procédure de décision avec des lettres.
La Diligence VII Le Plan II: Liste de Questions Exemple partiel de Plan de Diligence Sommaire pour la Présélection d’un Employé: 1. Identité. 1.1 Copie des documents (Passeport ou Carte). 1.2 Télécopier au Contrôle de l’Habitant et demander authentification officielle. 2. Curriculum Vitae 2.1 Copie des diplômes. 2.2 Télécopier aux écoles et universités et demander authentification officielle. 2.3 Copie des Références. 2.2 Télécopier aux anciens employeurs et demander infos.
La Diligence VIII Le Plan III Procédure Décision Exemple partiel de Plan de Diligence Sommaire pour la Présélection d’un Employé: A. Si les points 1 et 2 de la liste sont satisfaits, le Candidat est convoqué pour un entretien. B. Son dossier est communiqué au service du personnel. C. Sinon, son dossier est archivé avec une note de refus stipulant les raisons et le nom de l’Auteur. D. En cas d’irrégularité du point 1, un rapport est envoyé aux autorités pour signaler une tentative d’embauche avortée et nous dégager de toute responsabilité.
La Diligence IX Le Résultat  A chaque élément soumis à Diligence sont associés au moins une question et au moins un résultat.  Le résultat consiste en un document qui prouve  l’exactitude ou  l’inexactitude ou  la falsification de l’affirmation, de l’information ou du fait soumis à la Diligence.  Comme le monde, le résultat aussi est imparfait.  Chaque élément négatif doit être vérifié.
La Diligence X Les Outils I: Le Téléphone Outil de premier contact ou d’entrée en négociation par excellence, le téléphone doit être utilisé autant que possible comme l’outil d’introduction et d’acceptation d’un autre outil de diligence, étant donné le manque de traçabilité de son contenu. Avantages:  Rapidité.  Interactivité.  Perception émotionnelle.  Établissement du Contact.  Informel, engage peu.  Facilite la Confidence. Désavantages:  Imprécis.  N’a Pas Valeur de Preuve.  Émotions Falsifiables.  Peu de Traçabilité.  Peu Utilisable en Justice.  Contenu Contestable.
La Diligence XI Les Outils II: La Télécopie Bon outil de suivi de négociation dont la rapidité permet de ne pas laisser le temps à la source interrogée de changer d’avis. Avantages:  Rapidité de Transmission.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Contenu Incontestable.  Formel, engage vraiment.  Utilisable en Justice. Désavantages:  Identification de Source.  Lenteur d’Élaboration.  Preuve Contestable.  Pas d’Interactivité.  Pas d’Émotions.  Formel donc Incite à Réticences.
La Diligence XII Les Outils III: Le Email Bon outil de suivi de négociation dont la rapidité permet de ne pas laisser le temps à la source interrogée de changer d’avis. Avantages:  Rapidité de Transmission.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Contenu Incontestable.  Formel, engage vraiment.  Utilisable en Justice. Désavantages:  Identification de Source.  Lenteur d’Élaboration.  Émotions Falsifiables.  Preuve Contestable.  Pas d’Interactivité.  Pas d’Émotions.  Formel donc Incite à Réticences.
La Diligence XIII Les Outils IV: La Lettre Bon outil de suivi de négociation dont le formalisme et la valeur légale ne permettent pas de laisser planer le doute quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée, mais dont la lenteur lui permet de changer d’avis. Avantages:  Qualité du Témoignage.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Contenu Incontestable.  Formel, engage vraiment.  Utilisable en Justice. Désavantages:  Identification de Source.  Lenteur d’Élaboration.  Lenteur de Transmission.  Pas d’Interactivité.  Pas d’Émotions.  Formel donc Incite à Réticences.
La Diligence XIV Les Outils V: L’Attestation L’attestation permet d’engager la responsabilité de la source du témoignage. Le formalisme et la valeur légale quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée sont poussés un cran plus haut que la lettre, ce qui suscite des réticences. Avantages:  Qualité du Témoignage.  Responsabilité du Témoin.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Contenu Incontestable.  Utilisable en Justice.  Engagement Formel, Indiscutable et Garanti. Désavantages:  Identification de Source.  Lenteur d’Élaboration.  Lenteur de Transmission.  Pas d’Interactivité.  Pas d’Émotions.  Formel donc Incite à Réticences.  Coût d’Élaboration réel.
La Diligence XV Les Outils VI: L’Affidavit L’affidavit est un témoignage sous serment. Le témoin ne peut changer d’avis. Le formalisme et la valeur légale quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée sont poussés à l’extrême, ce qui suscite des réticences. Avantages:  Qualité du Témoignage.  Responsabilité du Témoin.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Contenu Incontestable.  Utilisable en Justice.  Engagement Formel, Indiscutable et Garanti. Désavantages:  Identification de Source.  Lenteur d’Élaboration.  Lenteur de Transmission.  Formel donc Incite à Réticences.  Coût d’Élaboration élevé.
La Diligence XVI Les Outils VII: L’Authentification Certains hommes d’affaires sont obsédés par les signatures authentifiées devant notaire, au consulat, à l’ambassade ou autre. Cela n’ajoute rien à la qualité d’engagement, n’apporte rien d’autre que l’incontestabilité de la signature du document Avantages:  Responsabilité du Témoin.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Contenu Incontestable.  Utilisable en Justice.  Prise d’Engagement Formel Incontestable. Désavantages:  Lenteur d’Élaboration.  Lenteur de Transmission.  Formel donc Incite à Réticences.  Coût d’Élaboration élevé.
La Diligence XVII Les Outils VIII: Le Rendez-Vous Outil de négociation par excellence, le Rendez-Vous doit être utilisé autant que possible comme l’outil de formalisation de la Diligence et d’acceptation d’un autre outil de Diligence, étant donné le manque de traçabilité de son contenu. Avantages:  Interactivité.  Perception émotionnelle.  Établissement du Contact.  Informel, engage peu.  Facilite la Confidence. Désavantages:  Lenteur.  Difficulté Physique.  Imprécis.  N’a Pas Valeur de Preuve.  Peu de Traçabilité.  Contenu Contestable.
La Diligence XVIII Les Outils IX: Le Témoin Le témoignage est un bon moyen de preuve mais le témoin peut changer d’avis. Le formalisme et la valeur légale quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée sont questionnables, jusqu’à l’Affidavit. Avantages:  Responsabilité du Témoin.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Utilisable en Justice.  Engagement Formel, Indiscutable et Garanti. Désavantages:  Qualité du Témoignage.  Contenu Variable.  Identification de Source.  Lenteur d’Élaboration.  Difficulté d’Élaboration.  Formel donc Incite à Réticences.  Coût d’Élaboration élevé.
La Diligence XIX Les Outils X: L’Expertise L’expertise est un moyen de preuve par témoignage scient d’un expert. Le formalisme et la valeur légale quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée sont incontestables. Avantages:  Responsabilité du Témoin.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Utilisable en Justice.  Identification de Source.  Engagement Formel, Indiscutable et Garanti. Désavantages:  Qualité du Témoignage.  Contenu Variable.  Lenteur d’Élaboration.  Difficulté d’Élaboration.  Formel donc Incite à Réticences.  Coût d’Élaboration élevé.
La Diligence XX Les Outils XI: Renseignements Les Renseignements Commerciaux sont la pire source de Diligence. Avantages:  Traçabilité.  Utilisable en Justice.  Identification de Source. Désavantages:  Qualité du Témoignage.  Contenu Variable.  Lenteur d’Élaboration.  Difficulté d’Élaboration.  Aucune Valeur Légale.  Informel donc Incite à Médisances.  Coût d’Élaboration élevé.
La Diligence XXI Mener la Diligence I  Votre plan de diligence pro forma étant prêt, il faut vous mettre au travail.  Commencez par préparer une lettre type qui pose toutes les petites questions qui vous permettront de répondre aux grandes questions que pose la Procédure de Décision de votre Plan.  Puis, cherchez à répondre au moyen d’Internet au maximum de questions.  Ensuite, fort de ces premières indications, établissez une liste des téléphones.
La Diligence XXII Mener la Diligence II  Faites tous les appels téléphoniques possibles.  Certains seront infructueux, laissez vos coordonnées et attendez, mais relancez quotidiennement.  Autant que possible, restez sur le sujet et travaillez dessus jusqu’à la fin.  Attention, une réponse n’est généralement pas un résultat, sauf quand elle émane d’une autorité incontestable.
La Diligence XXIII Le Rapport de Diligence I  Recoupez les informations et établissez progressivement vos résultats.  Tout en menant la Diligence, commencez à établir votre rapport.
La Diligence XXIV Le Rapport de Diligence II  Ce rapport doit contenir:  Le Plan Final de Diligence, mis à jour en fonction des résultats de votre diligence.  Les Thèmes de vos recherches.  Les Méthodes utilisées.  Les Critères de Décision.  Un historique de Diligence, qui stipule qui a effectué quelle recherche, quand où et comment.  Vos conclusions dûment motivées.
2.3 Analyse de la Critique. L’Idée XIII: Le Descriptif X  Maintenant que vous savez ce qu’est la Diligence, je referme ma large parenthèse.  Procédez maintenant à la Diligence sur votre idée, sur ses composantes, et sur son descriptif. Marc Deschenaux: Concevoir une Ideal Due Diligence Checklist Marc Deschenaux: Concevoir une Ideal Due Diligence Checklist
2.4 Diligence de la Critique. L’Idée XIV: Le Descriptif XI  Il faut ensuite procéder à la Diligence de la critique, en adoptant le point de vue farouchement opposé à votre idée.  Cela ne signifie pas le trouver nul ou le descendre en flèche, mais accorder plus d’importance aux risques encourus et relativiser l’importance des avantages et des gains.
2.5 Second Jet Personnel intégrant la Diligence. L’Idée XV: Le Descriptif XII  Fort de cette nouvelle vue, vous allez écrire le second jet du Descriptif, en intégrant les contraintes, les inconvénients et les risques que vous venez de découvrir grâce à votre Diligence.  Pour ce second jet, vous devez adopter une position d’observateur ayant plus de recul.  Doivent y figurer notamment, les obstacles majeurs à la réalisation de votre idée.
2.6 Seconde Critique du Descriptif par le Conseiller. L’Idée XVI: Le Descriptif XIII  Une fois ce second jet du Descriptif en main, retournez voir votre conseiller critique.  Cette fois, faites le rendez-vous en deux temps:  Le premier où vous appliquez la même stratégie de non résistance à la critique et notez tout ce qu’il vous dit.  Le second où vous confrontez la critique et exposez vos arguments avec une forte résistance.  Chaque fois notez qui l’emporte et pourquoi.
2.7 Confrontation aux Critiques du Conseiller. L’Idée XVII: Le Descriptif XIV  Pendant toute la confrontation à la critique du conseiller, vous ne devez jamais perdre votre calme.  Omettre de noter ou ne plus savoir où vous en êtes dans l’argumentation doit être considéré comme une perte de contrôle.  Soyez rapide pour noter, ne demandez jamais de temps mort à votre interlocuteur, quitte à enregistrer la conversation à son insu.
2.8 Analyse des Critiques et de la Confrontation. L’Idée XVIII: Le Descriptif XV  A nouveau, retournez à votre table, notez les arguments de part et d’autre et recommencez à zéro la Diligence.  N’utilisez aucune même source, aucune même question que les précédentes.  La deuxième démarche de Diligence doit être aussi différente de la première que possible de manière à ne pas être influencée par les résultats de la première.
2.9 Dernier Jet du Descriptif. L’Idée XIX: Le Descriptif XVI  Une fois cette deuxième Diligence accomplie, vous avez maintenant assez de recoupements pour dégager un nombre de faits sur lesquels vous pouvez baser vos certitudes.  Fort de cette connaissance, lancez-vous dans le dernier jet du Descriptif, qui va vous accompagner pendant des années et qui sera décliné sur différents supports.  Donnez-vous à fond et n’oubliez pas d’identifier ce qui est relevant et pertinent.
2.10 Lecture du Descriptif. L’Idée XX: Le Descriptif XVII  Une fois le Dernier jet du Descriptif terminé, organisez une séance de lecture avec votre critique et quelques amis.  De préférence effectuez cette séance le week-end avant un repas et devant un verre non alcoolisé.  Au cours de cette séance, soumettez votre idée à leurs critiques en posant les questions clés de remise en question.  Cette liste de questions est énumérée plus loin.
2.10 Lecture du Descriptif. L’Idée XX: Le Descriptif XVII Exemple de Descriptif (trop sommaire) d’une Idée.  J’aimerais promouvoir le pain biologique à Genève car je pense qu’il existe un marché.  Pour me démarquer de la concurrence, je dois me profiler et me présenter comme le Spécialiste.  Pour être crédible, je dois avoir un centre artisanal de boulangerie biologique à la pointe, visitable comme un musée.  Son élément culturel peut être mis à profit en termes de publicité et de subventions.
2.10 Lecture du Descriptif. L’Idée XXI: Le Descriptif XVIII Exemple de Descriptif d’une Idée (suite).  Une boutique pilote au centre ville où l’on montrerait par des photographies, de la vidéo et peut-être des caméras en direct le Centre Artisanal.  Un programme de licensing s’appuiera sur cette boutique afin de promouvoir la distribution à travers un réseau de « franchisés ».  Comme le franchisage est trop risqué financièrement, on passe par ce programme.
Clés de Remise en Question  Qu’est-ce qui vous semble:  Faible ?  Inadapté ?  Susceptible d’échouer ?  Politiquement incorrect ?  Si vous deviez faire échouer ce projet, comment procéderiez-vous ?  Que changeriez-vous, pourquoi et comment ?
Décision de Continuer  En regardant le Descriptif de votre idée, comment vous sentez-vous ?  Votre entourage a-t-il confiance en vous ?  Ou bien en a-il marre de vos extravagances ?  Quel est l’état de votre tirelire ?  Tous ces facteurs et bien d’autres trop longs pour être énumérés ici, doivent influencer votre décision de continuer.  Il n’y a pas de honte à s’arrêter pendant qu’il n’y a pas encore de casse.
La Matrice Documentaire I  Un même Document peut avoir différents niveaux de détail du résumé au complet.  Un même Document peut être fixé sur différents supports. Passer d’un support à un autre se dit « Décliner »  Prenons l’exemple de votre Descriptif. Pour l’instant, il n’est que sur papier, mais pour le présenter à un groupe d’investisseurs vous pourriez en avoir besoin en diapositives.  Pour faire vous faire connaître, il se peut que vous vouliez monter un site Internet.
La Matrice Documentaire II  Pour une soirée, il se peut que vous en ayez besoin sous forme de Vidéo.  Tout cela amène à un principe.  Le même contenu d’un document doit être adapté sur différents supports.  Ce faisant, le contenu est légèrement altéré pour s’adapter aux contraintes et aux avantages du nouveau support.  Une bande audiophonique vous oblige à décrire en mots chaque dessin, image et schéma.
La Matrice Documentaire III  Contrairement à une vidéo ou à des diapositives qui vous permettent de les afficher.  Il se peut également qu’un même document soit traduit en plusieurs langues.  De plus, un même Document peut être modifié pour un certain type d’interlocuteur: client, investisseur, fournisseur, banquier, etc...  Enfin, pour couronner le tout, il est probable qu’au fil du temps, le document sera modifié et donc que l’on en sortira de nouvelles versions.
La Matrice Documentaire IV  Nous avons donc un même document, avec divers niveaux de détail, transféré sur différents supports et traduits en plusieurs langues, adapté à certains types d’audience et qui évolue au fil du temps.  Si l’on ne veut pas y perdre son latin, il est important de garder trace précise de « tout ça ».  C’est la raison d’être de la matrice documentaire.
La Matrice Documentaire V  En ligne, vous voyez les différents types de supports et en colonne, les noms des différents documents. Cependant, il nous manque le niveau de détail, les langues, les versions etc… mais comme l’Homme ne voit qu’en 3 dimensions, il nous faut un peu d’imagination. DocumentSupport Fichier Papier Diapositives Vidéo Audio Page Web Descriptif de l'Idée Business Concept Business Model Business Plan Budget Matrice Documentaire © by Marc Deschenaux, 2001-2004
La Matrice Documentaire VI DocumentSupport Fichier Papier Diapositives Vidéo Audio Page Web Descriptif de l'Idée Business Concept Business Model Business Plan Budget Matrice Documentaire © by Marc Deschenaux, 2001-2004 Langues
La Codification Documentaire I  Pour se repérer dans tous ces documents, il faut leur donner un nom codifié selon leur position dans la matrice et ses sept dimensions:  Traduction ou Langue  Pays  Adaptation pour Audience ou Interlocuteur  Type de Support  Niveau de Détail  Nom du Document  Version
La Codification Documentaire II Langue Pays Adaptation TypedeSupport NiveaudeDétail NomduDocument Version F_CH_C_F_F_Descriptif-12.doc
Langue  Une lettre pour définir la langue du document:  F - Français  E - English  D - Deutsch  I - Italian  S- Spain  P - Portuguese
Pays  Prenons l’exemple d’un contrat en français. Il peut être en droit belge, canadien ou suisse. La langue n’est donc pas le seul élément de localisation.  Une lettre pour définir le pays du document. Utilisez les abréviations des pays ISO (International Standard organisation).  Si vous êtes actifs dans moins de 20 pays, choisissez une lettre de l’alphabet pour chacun des pays.
Adaptation  Prenons l’exemple du Descriptif.  Il peut être adapté pour la presse, pour une banque, pour un client, pour un fournisseur ou pour un investisseur ou pour tout autre type d’interlocuteur pour lequel vous choisirez une lettre.  Voici les miennes: A - Acheteur, B - Banque, C - Courtier, D - Distributeur, I - Investisseur, M - Media etc....
Type de Support  Chaque type de support doit avoir sa lettre:  F - Fichier informatique  P - Papier  D - Diapositives  V - Vidéo  A - Audio  W - Web page
Niveau de Détail  Un document peut représenter une information dans son intégralité ou condensée en une ligne.  Intégrale : I ou F (Integral or Full)  Extrait : E ou A (pour Abstract)  Résumé : R ou S (pour Summary)  Condensé: C ou X
Nom du Document  Choisissez un nom court de préférence en une seule langue de base.  Dans les traductions, seule la première lettre de code change, pas le nom.  Essayez de choisir un mot qui soit plus ou moins le même dans les différentes langues. (Ex.: Prospectus au lieu de Plaquette.)
Version  Vous pouvez utiliser indépendamment les numéros séquentiels ou les dates, mais isolez toujours les versions définitives de celles en cours d'élaboration ou de traduction.  J’écris toujours -d10 pour le 10ème brouillon (draft) et -10 pour la version définitive.
Processus de Fondation de l’Entreprise II: 3. De l’Idée au Concept d’Entreprise: La Conceptualisation. 3.1 Concept d’Entreprise (Business Concept). 3.2 Sources de Revenus (Revenu Model). 3.3 Modèle de Structure (Business Model). 3.4 Identification des Interlocuteurs Types. 3.5 Argumentaires par Interlocuteur. 3.6 Les Messages du Discours Commun. 3.7 L’Identification des Documents Types 3.8 L’Identification des Présentations Types 3.9 Confrontation aux Critiques du Conseiller. 3.10 Lecture du Concept.
3 De l’Idée au Concept d’Entreprise: La Conceptualisation I  Quoique d’aucuns estiment que le fait d'élaborer le Descriptif de l’idée est un début de conceptualisation, mon opinion est que notre point d’observation est celui de l’entreprise, qui débute à partir du concept d’exploitation de l’idée.  La Conceptualisation est la phase pendant laquelle l’Entrepreneur transforme son idée en concept d’entreprise, autrement dit il élabore la manière de faire de l’argent, de fonder son entreprise à partir de son idée.
3 De l’Idée au Concept d’Entreprise: La Conceptualisation II  Au cours de cette phase, l’Entrepreneur décrit point par point le(s) processus par lequel son concept peut créer un revenu.  Il liste les arguments en faveur de son concept ainsi que les objections ou les obstacles qui s’y opposent.  Il énumère les sources de revenu.  Il identifie les acteurs et les interlocuteurs types du Concept.  Il développe un argumentaire par Interlocuteur.
3.1 Le Concept d’Entreprise (Business Concept). Le Business Concept Exemple de début de Conceptualisation:  Pour développer le pain biologique, je vais créer une boulangerie.  Elle sera constituée de deux départements: la Production et les Ventes.  L’aspect unique de cette boulangerie sera que le seul pain vendu sera du pain biologique, exempt d’organismes génétiquement modifiés.  L'établissement sera ouvert seulement le matin pour limiter les frais et produire à moindre coût.
3.2 Les Sources de Revenus (Revenu Model). Le Revenu Model I  Ensuite, il faut que l’Entrepreneur identifie chaque source de revenu du concept.  Pour chaque activité du concept qui doit être source de revenu et à fortiori un centre de profits, il faut décrire tout le processus de création, de réalisation et de distribution du produit ou service à l’origine du revenu.  Différentes produits ou services, peuvent relever de la même activité donc du même Business Model mais de Revenu Models différents.
3.2 Les Sources de Revenus (Revenu Model). Le Revenu Model II  Cependant une distribution différente du même produit (Tea Room) peut créer une nouvelle activité et donc impliquer la création d’une source de revenu différente.  Par définition, chaque revenu model est associé à un business model; autrement dit, chaque source de revenu est associée à un modèle d’exploitation.  Il se peut que plusieurs sources de revenu soient associées à un modèle d’exploitation, mais pas l’inverse.
3.3 Modèle d'Exploitation (Business Model). Identification du Business Model  Pour chaque activité du concept, il faut décrire le Modèle d’Exploitation, c’est-à-dire tout le processus de création, de réalisation et de distribution du produit ou service objet de l’activité.  Différents produits (pains, gâteaux et salés) peuvent relever de la même activité, donc du même modèle d’exploitation.  Par contre, une distribution différente du même produit (Tea Room) peut créer une nouvelle activité, donc un nouveau modèle d’exploitation.
3.4 L’Identification des Acteurs & Interlocuteurs Types Acteurs & Interlocuteurs Types.  Tout concept a naturellement des acteurs et des interlocuteurs types.  Pour une boulangerie, les acteurs types sont essentiellement le boulanger et le pâtissier.  Les interlocuteurs types sont le client privé, le client société (hôtel, restaurant, banque etc…), le fournisseur, le service des patentes, l’employé.  En gros les interlocuteurs sont ceux à qui l’entreprise parle et les acteurs sont ceux qui agissent pour l’entreprise.
3.5 Les Argumentaires par Interlocuteur Les Argumentaires I  Il ne faut jamais tenter de convaincre un Interlocuteur par l’énumération de tous les avantages de l’Entreprise.  Au contraire, il ne faut mentionner que ce qu’il le concerne et par ordre d’importance pour lui, en se mettant à sa place, en comprenant ses besoins, ses peurs et ses envies.  C’est pourquoi, il faut élaborer un argumentaire par Interlocuteur.
3.5 Les Argumentaires par Interlocuteur Les Argumentaires II  Pour ce faire, on recrée une matrice, listant en ligne tous les arguments et en colonnes tous les interlocuteurs.  Ensuite, à chaque cellule de la matrice, on met l’ordre d’importance de cet argument par rapport à cet interlocuteur, en commençant à 1 et en finissant à n.  Le chiffre 0 signifie que cet argument ne s’applique pas à cet interlocuteur.
3.6 Les Messages du Discours Commun. Longueur des Messages L’Entrepreneur doit également élaborer des messages appris par cœur, afin d’être capable de présenter son Entreprise en :  trente secondes  une minute,  deux minutes,  dix minutes,  vingt minutes,  quarante minutes pour s’adapter au temps imparti et au type d’interlocuteur.
La Mission Intelligente I  Il faut penser à la mission comme à un plan de bataille.  La plupart des Promoteurs sont ennuyés par des missions trop complexes.  L’Entrepreneur ou le Président ambitieux a souvent trop d’objectifs contradictoires en tête.  Un ou deux peuvent êtres atteints mais les autres en diluant les ressources, compliquent la mission ou la rendent impossible.  Que vous donniez une mission ou que vous la receviez, assurez-vous toujours qu’elle est faisable.
La Mission Intelligente II  L’Échec du leader talentueux est souvent dû au fait de tenter l’impossible. Pire, il le sait, même si il ne l’admettra jamais.  De même il ne faut utiliser son talent de vendeur que pour vendre une chose vendable, que ce soit un produit, un service ou un Titre.  Le meilleur test pour savoir si une chose est vendable est de se mettre à la place du Prospect et de juger honnêtement votre proposition.  Achèteriez-vous ?
La Mission Intelligente III  Ce problème est particulièrement aigu pour le petit Entrepreneur qui doit élaborer la mission et la remplir seul.  Il doit faire attention de ne pas charger le plan tactique avec trop de complexité stratégique.  C’est déjà assez difficile de réaliser quoi que ce soit.  Il ne faut pas rendre la chose plus complexe en surchargeant le plan tactique, la stratégie de la mission.
La Mission Intelligente IV Le Plan Tactique I  Un célèbre entraîneur de basket le définit ainsi: « Depuis ma plus tendre enfance, j’ai toujours pensé que c’est très simple. Je n’ai jamais compris pourquoi personne ne le fait. Je regarde mes joueurs, je me demande ce dont ils sont capables et ce dont ils ne sont pas capables.  Cette analyse détermine la manière dont nous jouons.  Quand nous avons la hauteur ou la vitesse nous utilisons cet avantage.
La Mission Intelligente V Le Plan Tactique II  Quand nous avons des francs tireurs, nous leur aménageons un espace pour tirer.  Je n’ai jamais compris pourquoi tant d’entraîneurs imposent leur tactique pour garder leur stratégie personnelle alors que les joueurs en sont incapables. »
3.6 Les Messages du Discours Commun. La Charte de Mission I  Plus connue sous sa désignation anglaise de « Mission Statement », la Charte de Mission stipule la Mission de l’Entreprise.  Elle fixe cette mission en se donnant un but noble et profitable, dans laquelle elle se définit par des grandes lignes directrices.  La Communauté Financière apprécie beaucoup cette approche. Usuellement, elle est rédigée par l’Entrepreneur ou le Président.
3.6 Les Messages du Discours Commun. Charte de Mission Sa conviction est que les sociétés et les directions qui ont les missions les plus simples et les plus claires sont celles qui ont le plus de chances de succès et donc celles auxquelles elle est prête à confier son argent.  L’Entrepreneur doit la décliner comme suit: TempsSupport Fichier Papier Diapositives Vidéo Audio Page Web 30 sec. 1 min. 2 min. 10 min. 20 min. 40 min. Matrice des Messages © by Marc Deschenaux, 2001-2004 1 2 4 1§ 2§ 4§       1
3.6 Les Messages du Discours Commun. Le Tour d’Horizon I Le second des messages est le plus important. Il donne une vue générale de l’Entreprise, de son activité et de ses marchés. L’Entrepreneur doit l'élaborer, afin d’être capable de présenter son Entreprise comme suit:   TempsSupport Fichier Papier Diapositives Vidéo Audio Page Web 30 sec. 1 min. 2 min. 10 min. 20 min. 40 min. Matrice des Messages © by Marc Deschenaux, 2001-2004 1 2 4 1§ 2§ 4§      1           
3.6 Les Messages du Discours Commun. Le Tour d’Horizon II  L’accroche du début présentant l’ensemble de l’Entreprise ne doit pas excéder une minute.  Le Tour d’Horizon doit comporter les éléments clés de la Charte de Mission (Mission Statement)  Le fait de l’apprendre par cœur et de ne pas la lire est crucial.
3.9 Confrontation aux Critiques du Conseiller. La Critique du Concept  Assembler les éléments de votre concept dans une brochure avec des séparateurs.  Pendant toute la confrontation à la critique du conseiller, vous ne devez jamais perdre votre calme.  Omettre de noter ou ne plus savoir où vous en êtes dans l’argumentation doit être considéré comme une perte de contrôle.  Soyez rapide pour noter, ne demandez jamais de temps mort à votre interlocuteur, quitte à enregistrer la conversation à son insu.
La Lecture du Concept.  Une fois le Dernier jet du Concept terminé, organisez une séance de lecture avec votre conseiller critique et quelques amis.  Prévoyez une copie de brochure par personne.  De préférence effectuez cette séance le week-end avant un repas et devant un verre non alcoolisé.  Au cours de cette séance, soumettez votre Concept à leurs critiques en posant les questions clés de remise en question.
Décision de Continuer  En regardant le Concept , comment vous sentez- vous ?  Quel est l’état de votre tirelire ?  Tous ces facteurs et bien d’autres trop longs pour être énumérés ici, doivent influencer votre décision de continuer.  Il n’y a pas de honte à s’arrêter pendant qu’il n’y a pas encore de casse.
Processus de Fondation de l’Entreprise III: 4. Du Concept au Projet: La Projection. 4.1 L’Attribution des Noms (Name that!). 4.2 La Recherche d’Antériorité (Anteriority). 4.3 Le Dépôt de Marques (Trademarks Registration). 4.4 Réserver la Raison Sociale (Corporate Name Reservation or Option). 4.5 Le Projet d’Entreprise (Business Project). 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan). 4.7 Critiques du Conseiller. 4.8 Lecture du Projet.
4. Du Concept au Projet: La Projection  Pour transformer un concept en projet, il suffit de planifier sa réalisation, son développement mercatique (c’est-à-dire l’implantation de la distribution) des produits et services proposés dans le concept.  Ceci dit, même si la notion est simple, le travail pour accomplir cette transformation n’en est pas moins important.
4.1 L’Attribution des Noms (Name that!) L’Attribution des Noms.  Dès le début de la projection, les noms doivent être arrêtés définitivement.  Essayez de trouver plusieurs noms pour chacun de vos produits et services, ainsi que pour votre raison sociale, car i se peut qu’un nom fasse déjà l’objet d’un dépôt et que vous ne puissiez donc pas l’utiliser.  Essayez de trouver des noms explicites, si possible en rapport les uns avec les autres afin de définir une gamme de produits et services.
4.2 La Recherche d’Antériorité (Anteriority). La Recherche d’Antériorité  Pour pouvoir déposer une marque, il faut commencer par savoir si une marque du même nom ou de même consonance existe déjà dans la même catégorie.  Selon les pays et les standards internationaux toute l’activité humaine lucrative ou non a été divisée en un certain nombre de catégories, usuellement 42.  Si une marque existe déjà, il faut soit s’entendre avec son propriétaire, soit renoncer. Marc Deschenaux: Vérifier le nombre de catégories dans le copyright act, la marque internationale européenne et le Standard ISO Marc Deschenaux: Vérifier le nombre de catégories dans le copyright act, la marque internationale européenne et le Standard ISO
4.3 Le Dépôt de Marques (Trademarks Registration). Le Dépôt de Marque.  Si par contre, la marque est libre, il faut la réserver ou l’enregistrer immédiatement afin de s’en assurer l’exclusivité.  Le moyen le moins cher et le plus efficace pour ce faire est de la déposer aux États-Unis au moyen du site Internet du U.S. Patent & Trademark Office.  Cependant, la procédure est assez complexe pour le non initié, surtout si il parle mal l’anglais.  Mon site XXX.com propose différentes autres ressources pour ce faire.
4.4 Réserver la Raison Sociale. Réserver la Raison Sociale  Quel que soit la juridiction dans laquelle vous prévoyez de constituer votre société, il existe presque toujours une procédure de réservation d’une raison sociale.  Mais là aussi, prenez garde et faites une recherche! La consonance peut être un facteur déterminant.
4.5 Le Projet d’Entreprise (Business Project). Le Projet d’Entreprise.  Beaucoup le confondent avec le business plan et pourtant, ça n’a rien à voir.  C’est plutôt une vue d’ensemble de l’entreprise future et de ses ambitions.  Le projet d’Entreprise inclut:  le plan d’organisation (pro forma, future).  le plan d’action (qui fait quoi).
La Vision Mercatique du Marché  Le marché est vu comme un cube à trois dimensions:  l’Horizontalité représente les différentes activités.  la Verticalité représente la connaissance d’un secteur d’activité spécifique.  la Profondeur représente le volume du marché considéré en chiffre d’affaire.
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Le Plan Marketing I Ce plan décrit :  Description des Produits et Services.  Le(s) Marché(s)  des Produits et Services.  dans lesquels l’entreprise va opérer.  qui affectent l’entreprise.  Le Positionnement adopté  La Concurrence  Les Produits et Services Concurrents  L’Avantage Compétitif
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Le Plan Marketing II  La Stratégie Mercatique.  La Stratégie de Distribution.  Les Cibles  Le Consommateur-Type  L’Argumentaire du Consommateur-Type  Le Distributeur-Type L’Argumentaire du Distributeur-Type
 L'Entreprise est un Système qui s’organise en fonction de ses interactions externes, de ses rapports avec son Marché.  Au sein de l'Entreprise, l’interne doit être en harmonie avec l’externe.  Par voie de conséquence, le Plan Mercatique est la base de l’Organisation de l'Entreprise. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Le Plan Marketing III
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Les Cibles  Auparavant la Cible déterminait la Clientèle visée.  Plus récemment, la définition s’est élargie à « tous les acteurs qui interviennent pour atteindre la Clientèle, y compris celle-ci ».  Les Cibles sont donc les Acteurs types que la Mercatique de l’Entreprise doit atteindre.  On en dresse des profils, notamment 2 classiques:  le Consommateur-Type et  le Distributeur-Type.
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) La Stratégie Mercatique  La Stratégie Mercatique est le plan de bataille de l’Entreprise pour attaquer ses Marchés.  C’est un document qui peut être plus ou moins long et détaillé, selon la Société, sa Stratégie Mercatique et ses Marchés.  Il répond à des questions comme:  Quelle image la Société veut-elle ?  Comment peut-elle pénétrer son Marché pour en devenir Leader ?
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) La Stratégie de Distribution  La Stratégie Mercatique est le plan de bataille de l’Entreprise pour organiser sa Distribution.  C’est un document qui peut être plus ou moins long et détaillé, selon la Société, sa Stratégie Mercatique et ses Marchés.  Il répond à des questions comme:  Comment la Société va-t-elle contacter puis se présenter au Consommateur et au Distributeur ?  Quels Canaux de distribution va-t-elle employer ? Que va-t-elle leur proposer ?
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Produits et Services  Cette partie décrit simplement les Produits et Services le plus précisément possible, sans les vendre, ni les argumenter.  L’idée ici est une description factuelle des Produits et Services et de leurs développements possibles.
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Le(s) Marché(s)  des Produits et Services.  dans lesquels l’Entreprise va opérer.  qui affectent l’Entreprise.
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Le Positionnement  Le Positionnement est une notion qui s ’applique tant à chaque Produit et Service qu’à l’Entreprise elle-même.  Le Positionnement est l’attitude que l’Entreprise adopte face aux Marchés, aux Consommateurs et à la Concurrence, qui vise à maximiser ses forces et à minimiser l’exposition de ses faiblesses.  Le document décrit les situations, les atouts, les forces et les faiblesses face.
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) La Concurrence  L’Entrepreneur doit d’abord définir ici le scope de ce qu’il considère comme la concurrence à son entreprise.  Dans le cadre de cette définition, il doit ensuite décrire les sociétés concurrentes à son entreprise.  Il doit en outre identifier clairement avec noms et adresses les concurrents directs et rendre sa description de plus en plus générale au fur et à mesure que les concurrents sont moins directs.
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Produits & Services Concurrents  Avec le même soin que pour les Produits et Services de l’Entreprise, l’Entrepreneur doit décrire les Produits et Services Concurrents.  Si il y en a pléthore, il choisira les 3 meilleurs du marché. Si il y en a moins de 10, il doit tous les décrire en détail.  Le propos ici n ’est pas une comparaison avec les Produits et Services de l’Entreprise mais seulement une description factuelle.
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) L’Avantage Compétitif  Cette partie décrit simplement les Produits et Services en les vendant au maximum du point de vue du Consommateur ou de l’Utilisateur, mais également du Distributeur.  Mais attention, quoique l’avantage compétitif puisse rendre le Produit ou Service Unique, le but ici n’est pas seulement de le démontrer.  En effet, l’Entrepreneur doit démontrer l’Avantage Compétitif du point de vue du Consommateur, de l’Utilisateur et du Distributeur, pas de l’Entreprise.
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan). Le Positionnement I En passant en revue les entreprises à succès, on est frappé par la clarté de leur offre:  Hertz loue des voitures,  McDonald’s vend des hamburgers  Migros et Coop tiennent des supermarchés à bas prix  EasyJet offre des voyages à bas prix.  BMW et Mercedes-Benz font des voitures.  Hewlett-Packard développe des systèmes informatiques et des périphériques.  Nestlé et Sony sont les exceptions qui confirment la règle. Elles font beaucoup de choses bien.
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan). Le Positionnement II  Notez que les Entreprises à succès ont généralement une bonne qualité de produit et/ou de service à prix raisonnable.  Quelques unes ont des prix légèrement plus élevés, mais normalement, le niveau de service est adapté en conséquence.  Toutes ont une offre de produit et/ou de service de valeur.  Parfois, elles s’éloignent temporairement de leur mission.
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan). Le Positionnement III  La mission de l’Entrepreneur est de définir ce que son Entreprise et ses gammes de produits et services sont, de et par ce qu’elles ne sont pas.  Ce positionnement qui doit être cohérent avec la mission de l’Entreprise attire les Investisseurs.  Mitt Romney de Bain Capital dit si bien : »lorsque vous avez assez d’argent pour gérer votre Entreprise, la clé du succès est de connaître sa niche de marché et d’y rester fidèle.»
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan). Le Positionnement IV  Actions, promotions spéciales, cadeau instantané pour le consommateur qui répond.  Il y a une meilleure cuisine que celle de McDonald’s et de Burger King mais un service rapide et courtois allié à une qualité constante à bas prix les a placés et maintenus comme de forts acteurs du marché.  Si une Entreprise oublie le deal qu’elle propose au Consommateur, c’est toujours à ses risques et périls !
4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan). Le Positionnement V  Des Entreprises grandes et petites sont connues de manière impressionnante par leur focus, par leur mission qui est aussi claire sur ce qu’elles sont que sur ce qu’elles ne sont pas.  C’est crucial pour lever des fonds.  L’Entrepreneur doit faire de ce conseil son credo.
4.7 Critiques du Conseiller. La Critique du Projet.  Une fois le premier jet du Projet en main, retournez voir votre conseiller critique.  Cette fois, faites le rendez-vous en deux temps:  Le premier où vous appliquez la même stratégie de non résistance à la critique et notez tout ce qu’il vous dit.  Le second où vous confrontez la critique et exposez vos arguments avec une forte résistance.  Chaque fois notez qui l’emporte et pourquoi.
4.8 Lecture du Projet. La Lecture du Projet  Une fois le Dernier jet du Projet terminé, prévoyez une copie de brochure par personne.  Organisez une séance de distribution pour lecture de préférence le mardi soir avec votre conseiller critique et quelques amis et réservez la séance de critique pour le week-end suivant avant un repas et devant un verre non alcoolisé.  Au cours de cette deuxième séance, soumettez votre Projet à leurs critiques en demandant à chacun un petit exposé et en posant les questions clés de remise en question.
Processus de Fondation de l’Entreprise IV 5. Du Projet à l’Entreprise: La Planification 5.1 Le Plan d’Entreprise (Business Plan) 5.2 Le Choix du mode d’Exploitation 5.3 Plan d’Implémentation (Implementation Plan) 5.4 Plan de Développement (Development Plan) 5.5 Identification des Facteurs de Risques 5.6 Budgets et Projections Financières 5.7 L’Étude de Faisabilité 5.8 L’Équipe (Management Team). 5.9 Lecture du Plan d’Entreprise 5.10 Le Résumé (Executive Summary)
5. Du Projet à l’Entreprise: La Planification La Planification  C’est pendant cette phase que l’Entrepreneur établit les plans de l’Entreprise.  Ces plans visent seulement à étudier les possibilités de réalisation et à choisir le meilleur compromis.  C’est la phase des appels d’offre et des négociations.  Cette phase n’inclut pas de recrutement de personnel, ni aucune dépense autre que les coûts de négociation des conditions des différentes ressources, humaines et matérielles.
5.1 Du Projet à l’Entreprise: Le Plan d’Entreprise. Le Business Plan.  Le Plan d’Entreprise regroupe tous les documents nécessaires à réaliser l’entreprise.  De manière générique, le Business Plan décrit la structure fonctionnelle d’exploitation qui permet à l’entreprise de mener son activité lucrative. Marc Deschenaux: Trouver définition simple.Marc Deschenaux: Trouver définition simple.
5.2 Le Choix du mode d’Exploitation. Choix du Mode d’Exploitation I  Le Mode d’Exploitation est la façon d’exploiter votre Projet.  Fonder votre entreprise en est un, mais d’une part ce n’est pas le seul et d’autre part c’est celui qui comporte le plus de risques et le moins de probabilité de réussite.  L’expérience a démontré que l’inventeur d’un projet, pour autant qu’il puisse être couvert comme il se doit, soit par un brevet, soit par un bon contrat* a beaucoup plus de chance de gains.
5.2 Le Choix du mode d’Exploitation. Choix du Mode d’Exploitation II  Ce phénomène s’explique facilement. En effet, la mise sur pied d’une société n’est pas une mince affaire et comporte de nombreux risques.  Trop souvent, l’Entrepreneur crée une société sans réfléchir.
5.2 Le Choix du mode d’Exploitation. Choix du Mode d’Exploitation III Faut-il fonder votre Entreprise ?  Pour répondre affirmativement, les conditions suivantes doivent être réunies:  Être convaincu et passionné du Projet.  Avoir une envie de se lancer plus forte que la peur des risques y ayant trait.  Avoir le Profil de l’Entrepreneur.
5.2 Le Choix du mode d’Exploitation. Choix du Mode d’Exploitation III  Il existe de nombreuses autres manières de créer et d’exploiter un projet:  Le brevet.  La licence.  La Franchise.  Le Partenariat ou l’Association (avec une entreprise existante).
5.3 Le Plan d’Implémentation (Implémentation Plan). Le Plan d’Implémentation  Le plan d’implémentation stipule les termes de gestion de l’implémentation, de la mise en place de l’entreprise.  Il définit et élabore les procédures et politiques de l’Entreprise, internes et externes.  Il stipule le contenu de tous les Documents Types,  de toutes les Présentations et Vidéos Types.  Par contre, par la suite, une nouvelle unité de production ou autre peut faire l’objet d’un nouveau plan d’implémentation.
5.4 Le Plan de Développement (Development Plan). Le Plan de Développement.  Le Plan d’Implémentation n’a de sens qu’au début de l’Entreprise, puisqu’après il devient un Plan de Développement.  Le Plan de Développement stipule la manière dont la société gère son expansion.
5.5 Identification des Facteurs de Risques. Les Facteurs de Risques.  Les Facteurs de Risques sont rassemblés dans un document qui est très important pour vos investisseurs et associés.  N’omettez aucun facteur de risque.  Plus vous en mettez dans l’ordre d’importance du risque, le plus dangereux d’abord, mieux vous vous protégez légalement et plus vous montrez vos compétences d’anticipation.  Et ça, ça rassure beaucoup plus que de nier l’évidence du risque !
5.6 Budgets et Projections Financières Le Budget et les Projections  Il est inutile de commencer un Budget ou des Projections avant d’avoir fixé la structure fonctionnelle de l’Entreprise à travers le Plan d’Implémentation.  Une fois le Plan d’Implémentation établi en détail, extrayez-en ou créez les Assomptions.  Les Assomptions sont les bases du Budget, des Projections et de l’Étude de Faisabilité. Elles expliquent et détaillent comment les chiffres sont construits et évitent des erreurs disqualificatoires.
5.7 L’Étude de Faisabilité L’Étude de Faisabilité  L’Étude de Faisabilité est essentiellement un descriptif des contraintes de réalisation et une estimation des coûts et des gains potentiels.  Une bonne étude doit établir les justificatifs et les bases des Assomptions.  La Communauté aime savoir qu’une étude sérieuse existe, qu’elle leur a été remise afin de se justifier envers les tiers critiques, parents, conseillers ou amis.
5.8 L’Équipe (Management Team) La Direction et l’Administration  Il faut négocier les conditions d’embauche du Conseil d’Administration et de la Direction de l’Entreprise.  Il ne faut pas aller jusqu’à signer les contrats, mais il faut un appel d’offre de l’Entreprise et une offre ferme de chacun des candidats.  L’Appel d’Offre doit mentionner le fait que l’Entreprise ne peut être tenue pour responsable en cas d’annulation de l’Appel d’Offre ou de la non réalisation du contrat d’embauche subséquent.
5.9 Lecture du Plan d’Entreprise (Business Plan). Lecture du plan d’Entreprise  Une fois le Dernier jet du Plan d’Entreprise terminé, prévoyez une copie de brochure par personne.  Organisez une séance de distribution pour lecture de préférence le mardi soir avec votre conseiller critique et quelques amis et réservez la séance de critique pour le week-end suivant avant un repas et devant un verre non alcoolisé.  Au cours de cette deuxième séance, soumettez votre Plan d’Entreprise à leurs critiques en demandant à chacun un petit exposé et en posant les questions clés de remise en question.
5.10 Résumé du Plan d’Entreprise (Executive Summary). Le Résumé (Executive Summary)  La Tradition veut que l’Entreprise accroche la Communauté Financière par un résumé de 3 à 5 pages.  Ce résumé est un condensé du Business Plan avec certains points clés ayant trait à  l’Entreprise et son potentiel,  son management,  son financement,  ses produits et services; sa mercatique et son positionnement.
Le Profil de l’Entrepreneur I Savoir faire et faire savoir. Comme jadis, Hollywood a fait croire que tout le monde peut devenir une star, les médias à travers nombre de success stories ont répandu l’idée que tout le monde peut être un entrepreneur. C’est faux. Devenir entrepreneur requiert bon nombre de compétences et de connaissances que je vais décrire ci-après ainsi qu’un mental à toute épreuve.
Le Profil de l’Entrepreneur II Les Craintes Par souci d’efficacité, je vais commencer par énumérer les craintes que l’entrepreneur ne doit pas avoir pour pouvoir fonder une entreprise:  Les Dettes.  Les Risques.  Les Critiques.  L’Opposition.  La mauvaise Réputation.  Les Coups.
Le Profil de l’Entrepreneur III Les Qualités Indispensables I  Il veut son indépendance.  Il doit être passionné.  Il doit être un Leader.  Il ne doit pas rechercher l’argent.  Il veut créer quelque chose.  Il doit être enthousiaste.  Il s’amuse en travaillant.  Il doit être conclusif.  Il doit supporter la critique et les coups durs.  Il doit être acharné au travail. Toujours par souci d’efficacité, je vais poursuivre par les qualités que l’entrepreneur doit absolument avoir pour pouvoir fonder son entreprise:
Le Profil de l’Entrepreneur IV Les Qualités Indispensables II  Drucker écrivit un livre de référence appelé Managing for Results. Le seul point de vue de ce livre avec lequel je ne suis pas d’accord est sa conviction que le bon gestionnaire peut être un bon Entrepreneur. D’après mon expérience, le bon gestionnaire est un planificateur qui n’aime pas les risques et qui opère mal dans un environnement instable. Ce gestionnaire aurait encore à assumer le rôle de l’Entrepreneur, de locomotive du projet.  L’assumerait-il ?  Son tempérament est-il adapté à la tâche ?
Le Profil de l’Entrepreneur V Les Qualités Indispensables III  Le même problème existe pour l’activité de levée de fonds.  Beaucoup de gens peuvent l’exercer, mais réussiront-ils ?  Dans le cas qui nous intéresse, le ferez-vous ?  Avez-vous le tempérament nécessaire pour faire le dur labeur de levée de fonds ?  Ou préférez-vous les tâches plus élégantes de mercatique et de gestion ?
Le Profil de l’Entrepreneur VI Les Qualités Indispensables IV  C’est une question essentielle à laquelle vous devez répondre avant de commencer à identifier puis à cultiver vos talents de levée de fonds.  Autrement vous êtes condamné à réarranger les chaises du pont de votre Titanic.  En tant que capitaine du Titanic, vous pouvez avoir les aptitudes nécessaires à éviter l’iceberg, mais prêterez-vous attention aux signaux et aux avertissements, à la différence du premier capitaine ?
Le Profil de l’Entrepreneur VII Les Qualités Indispensables V  Ou bien croyez-vous pouvoir aller de l’avant à pleine vapeur et exploser les obstacles ?  Ou bien encore, pensez-vous simplement qu’ils n’ont pas d’importance du tout ?  Une certaine dose de prudence est importante pour autant qu’elle ne vous empêche pas de faire le nécessaire.
Le Profil de l’Entrepreneur VIII Connaître son Affaire Il semble évident que pour lever un financement, l’Entrepreneur doive savoir de quoi il parle et parfaitement connaître son affaire. Cependant, les implications de cette lapalissade sont moins évidentes qu’il n’y paraît. Ceci implique de connaître le(s) marché(s), le consommateur type, les interlocuteurs, la concurrence directe et indirecte, la production, le financement etc...
Le Profil de l’Entrepreneur IX Savoir Faire Savoir: Messages. L’Entrepreneur doit également avoir préparé des messages appris par cœur, afin d’être capable de présenter son Entreprise en :  trente secondes  une minute,  deux minutes,  dix minutes,  vingt minutes,  quarante minutes selon le temps que lui accorde son interlocuteur.
Le Profil du Promoteur I Les Qualités Indispensables I  Déterminé.  Factuel.  Analytique  Intellect Solide.  Psychique Inébranlable.  Être à l’Écoute.  Aimer réfléchir.  Se remettre en question.  Ne pas craindre:  la Critique  le Ridicule  l’Échec.
Le Profil du Promoteur II Les Qualités Indispensables II  Un Promoteur est comme un sommelier. Il sort avec un menu et rentre avec une commande sur mesure. Si quelqu’un aime le bœuf et un autre le poulet, personne n’a raison ou tort.  Les desiderata ne sont pas justes ou faux dans l’absolu. Mais en tous les cas, le Promoteur n’a pas à juger les critères ou les exigences du Prospect.  Trop de Promoteurs perdent du temps à critiquer les objections soulevées par le Prospect au lieu d’y répondre.
Le Profil du Promoteur III Les Qualités Indispensables III  Le Promoteur doit être rapide et concis pour respecter le temps imparti par le Prospect.  Le principal grief du Prospect au Promoteur est qu’il ne connaît pas les données clés de l’Émetteur.  Le second grief est que le Promoteur est trop long et n’arrive pas au bout de sa présentation.  Le troisième est de ne pas répondre factuellement aux questions.  Le quatrième est de trop vouloir vendre et de ne pas assez communiquer
Profil du Promoteur et Vendeur Les Qualités Indispensables IV  Il faut rechercher des gens:  Sympathiques, populaires qui attirent l’amitié.  attentifs  qui savent comprendre l’information et  manipuler les chiffres.  Patients, conclusifs, volontaires  Qui en veulent et veulent devenir riches.  Ils doivent être prompts à l’action, rapides et efficaces.  Les bonnes personnes savent comment faire et font que les choses soient faites.
Le Profil du Promoteur V Les Défauts Typiques I  Bavard.  Indiscipliné.  Insistant.  Et donc Instable, qui change fréquemment d’emploi.  L’Entrepreneur doit rechercher ces gens, les bons sont des joyaux.  Il ne faut pas engager de Promoteur ou de vendeur au profil de gestionnaire ou de directeur financier.  Il cherchera à gérer alors qu’il doit VENDRE.
Le Profil du Promoteur VI Savoir Négocier I La plupart des Entrepreneurs, des Banquiers et des Hommes d’Affaires n’ont ni la compréhension du mot, ni la pratique de la « Négociation ». Ils croient que la Négociation consiste simplement à parler de leur situation à leurs interlocuteurs, que pour avoir un financement, il suffit d’aller parler à un financier, que quand l’affaire sera connue, l’argent va venir tout seul. Débarrassez-vous immédiatement de ces croyances destructrices car les taux de réussites de tels procédés sont complètement marginaux.
Le Profil du Promoteur VII Savoir Négocier II Etymologiquement, « Négocier » provient des racines « negare » qui signifie refuser et « cessere » qui signifie cesser. Négocier, c’est donc pousser l’autre à cesser de dire non. La Négociation matérialise donc une confrontation d’intérêts qu’idéalement il faudra pouvoir concilier. Il ne suffit pas pour ça de lui parler ou de le convaincre. Il faut lui montrer une autre perception de la situation et de son intérêt. Pour ce faire, il faut préparer, anticiper, planifier avant même de commencer à négocier.
Le Profil de du Promoteur VIII Savoir Négocier III Au cours du processus de négociation, vous devez écouter attentivement pour déterminer comment élaborer et ménager ou redéfinir votre proposition pour qu’elle corresponde, si possible, aux critères du Prospect. Au cours de la distribution d’une émission, on n’a pas ce luxe puisque tous les Prospects doivent être traités impartialement et il faut alors négocier les critères du Prospect dans les limites de la loi. Par contre, lorsqu’il s’agit des premiers capitaux, l’Entrepreneur doit être flexible.
Le Profil du Promoteur IX Savoir Négocier IV  Vous devez tester et être attentif aux réactions et aux résultats effectifs que vous obtenez ou… que vous n’obtenez pas..  Même si vous êtes déjà très expérimenté, il est toujours préférable d’avoir une deuxième personne qui assiste à la Négociation afin d'écouter, d’analyser et de discuter intelligemment des résultats avec vous plus tard.  Donnez au Client ce qu’il veut ! Mais dans les limites de la loi, surtout en matière d'émission privée.
Décision de Continuer  En regardant le Business Plan , comment vous sentez-vous ?  Quel est l’état de votre tirelire ?  Tous ces facteurs et bien d’autres trop longs pour être énumérés ici, doivent influencer votre décision de continuer.  Il n’y a pas de honte à s’arrêter pendant qu’il n’y a pas encore de grosse casse.  Certes, à ce stade vous avez fait des frais, mais ils sont négligeables en comparaison de ce qui suit.
Phases de la Vie de l'Entreprise  Idée  Concept Capital de l’Entrepreneur  Projet ou Capital Affectif  Société Capital Affectif  Startup Capital à Haut Risque  Prête à Facturer (Ready-To-Bill, RTB)  Développement (Second Stage) Capital Privé  Croissance (Third Stage) Capital Risque  Mezzanine (Pre-public) Capital Bancaire  Publique (Public) Capital Public
Start-up : Période de Démarrage  Ce terme, largement galvaudé, décrit une phase de la vie de l’Entreprise et non un type de société.  Pendant cette phase, la Société n’a aucun revenu et vit de ses fonds propres ou de crédit.  Sa comptabilité ressemble donc essentiellement à un compte de dépenses, avec parfois un brevet, une marque ou quelque autre forme de propriété intellectuelle à l’actif. Pour quelques rares exceptions dont le produit est très attendu par le marché, on trouve un livre de commandes avec toutes sortes engagements garantissant un paiement à la livraison ou peu après.
Start-up (RTB Ready To Bill) (Étape PAF Prêt-à-Facturer)  Cette étape a toujours lieu pendant la phase start- up de la Société.  Comme son nom l’indique, elle signifie simplement que la Société est prête à facturer.  Du point de vue de la perception financière, elle est cruciale, car elle signale que la Société a terminé sa phase de recherche et qu’elle est sur le point de conclure sa période de start-up.  Elle est donc interprétée par le Financier comme la fin d’une période à hauts risques.
Développement (Second Stage)  Cette phase s’étend de la première facture émise par la Société, jusqu’à deux autres étapes, selon les deux écoles financières, respectivement la moderne et la fondamentaliste:  ce qu’elle soit cash-flow positive, ce qui signifie que son revenu est supérieur à sa dépense.  ce qu’elle ait atteint le point d’équilibre (break- even point), ce qui signifie que son revenu est égal à sa dépense, en incluant l’amortissement de sa dette et/ou de l’investissement initial.
Croissance (Third Stage)  Cette période débute à la fin de la période de développement jusqu’à quatre étapes, selon les deux écoles financières:  Selon l’école moderne, elle ne se termine qu’à l’institutionnalisation de la Société voire jamais.  Selon l’école fondamentaliste, elle se termine à la mise en bourse ou en cas d’insuffisance de fonds pour la mener à bien, au début de la période mezzanine et s’il y a pas de mise en bourse, à l’institutionnalisation de la Société.
Mezzanine (Pre-public)  Cette période est vraiment une transition entre la période de croissance et la mise en bourse de la Société.  Elle n’existe que parce que la société manque de capitaux pour effectuer sa mise en bourse.  On ne peut donc l’a qualifiée en termes de développement de la société mais plutôt en termes de positionnement juste avant la mise en bourse.
Le Financement  Dérivant du mot Finance, la définition du mot Financement est donc l’Acte de trouver des solutions pour mener à bien.  Par extension, la solution la plus courante étant de l’argent, il représente l’Acte de mise à disposition d’un Capital.  La plupart du temps, dans le monde de la Finance, un Financier réunit le Financement de l’Entreprise (appelée aussi Émetteur), par la vente de Titres à des Investisseur à travers des Courtiers et des Négociants.
La Classe de Financement  On distingue deux Classes principales de Financement:  La Dette en anglais Debt, dans laquelle on retrouve toutes les formes de Crédit.  Le Capital appelé aussi par sa traduction anglaise Equity, dans lequel on retrouve toutes les formes d’Apports, notamment l’Apport de fonds propres.
Les Sources de Financement I Il existe plusieurs Sources de Financement, chacune correspondant à un Type de Capital, à un Type d’investisseur et donc à un profil psychologique spécifique:  Le Financement Affectif (Love Money)  Le Financement à Haut Risque (Adventure Money)  Le Capital-Risque (Venture Capital)  Le Financement sur Gage (Secured Capital)  Le Financement Stratégique (Corporate Partners)
Les Sources de Financement II Le Financement Affectif  La Source qui nous intéresse principalement est le Capital Affectif (Love Money), les autres étant hors de notre propos et faisant l’objet d’un autre cours appelé « Capital ».  Le Capital Affectif est celui donné par l’entourage, les gens qui aiment l’Entrepreneur non pour cette qualité, mais parce qu’il est avant tout un être humain, un parent, un ami, un proche.  On peut dire que la principale caractéristique du Capital Affectif est que la motivation de l’Investisseur n’est pas d’ordre financier.
Publique (Public)
Processus de Fondation de l’Entreprise V 6. De l’Entreprise à la Société: La Constitution 6.1 La Forme Juridique 6.2 L’Agent de Constitution (Registered Agent) 6.3 Le Notaire 6.4 La Fiduciaire et le Comptable 6.5 L’Auditeur 6.6 Le Juriste 6.7 Le Registre du Commerce 6.8 L’Office de Consignation 6.9 La Constitution du Capital 6.10 L’Élaboration des Statuts
Processus de Fondation de l’Entreprise VI 6.11 Le Registre du Commerce 6.12 Les Fonctions & les Titres dans la Société 6.13 Les Fonctions Structurelles 6.14 Les Fonctions Opérationnelles 6.15 L’Organisation Opérationnelle de la Société
6. De l’Entreprise à la Société: La Constitution Constitution ou Incorporation  La Constitution de la Société, souvent désignée par la Communauté Financière sous son terme anglo-saxon « Incorporation « est l’acte juridique par lequel naît la Société.  Chaque type de société est caractérisé par sa Forme Juridique, c’est-à-dire  Pour les cas où la forme juridique retenue est une forme qui acquiert la personne morale, l’Incorporation est aussi le moment où naît la personne morale et où la Société l’acquiert. Marc Deschenaux: DéfinitionMarc Deschenaux: Définition
6.1 La Forme Juridique La Forme Juridique I  Société de Faits  Société Simple  Société en Nom Collectif (Partnership)  Société en Commandite Simple (General partnership)  Société en Commandite par Actions (Limited partnership)  Société à Responsabilité Limitée (Limited Liability Company)  Société Coopérative  Société Anonyme (Incorporated ou Corporation)
6.1 La Forme Juridique La Forme Juridique II  Le Trust  La Fondation
6.1 La Forme Juridique Société de Faits  Chaque fois qu’une société n’offre pas les caractères distinctifs d’une autre société régie par le code, on se trouve en présence d’une société de faits qui est la forme non structurée de la société simple, même (ou surtout) si les participants ne le savent pas.  Ainsi, deux amis qui achètent ensemble un véhicule de loisir forment une société de faits sans le savoir. La société de faits est la forme la plus élémentaire de communauté de personnes et n’entraîne pas la création de personne morale.
6.1 La Forme Juridique Société Simple  La Société Simple est une forme élémentaire de communauté de personnes qui n’entraîne pas la création de personne morale.  Elle n’est rien de plus qu’un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent d’unir leurs efforts et/ou leurs ressources en vue d’atteindre un but commun.  La responsabilité des associés envers les tiers est indéfinie, illimitée mais essentiellement individuelle.
6.1 La Forme Juridique Société en Nom Collectif (Partnership)  La Société en Nom Collectif est une forme sophistiquée de communauté de personnes qui n’entraîne pas la création de personne morale.  Elle n’est rien de plus qu’un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent d’unir leurs efforts et/ou leurs ressources en vue d’atteindre un but commun mais elle requiert l’inscription au Registre du Commerce.  La responsabilité des associés envers les tiers est indéfinie, illimitée et solidaire.
6.1 La Forme Juridique Société en Commandite Simple (General Partnership)  La Société en Commandite Simple est une forme sophistiquée de communauté de personnes qui n’entraîne pas la création de personne morale.  Alors que dans les société simple et en nom collectif, tous les associés sont personnellement ou solidairement responsables sur tous leurs biens, il suffit, dans la Société en Commandite Simple, qu’un seul associé soit indéfiniment responsable, tandis que les autres (les Commanditaires) ne sont tenus qu’à un montant déterminé (la Commandite).  L’inscription au Registre du Commerce est requise.
6.1 La Forme Juridique Société en Commandite par Actions (Limited Partnership)
6.1 La Forme Juridique Société à Responsabilité Limitée (Limited Liability Company)  La Société à Responsabilité Limitée est une forme hybride entre la Société en Nom Collectif et la Société Anonyme mais qui reste une communauté de personnes et non une société de capitaux quoiqu’elle entraîne la création de personne morale par l’inscription au Registre du Commerce.  Les associés peuvent être des personnes physiques ou morales.
6.1 La Forme Juridique Société Coopérative  La Société Coopérative est une société de Capitaux ayant la personne morale par l’inscription au registre du commerce qui réunit des personnes physiques ou morales poursuivant principalement le but de favoriser ou de garantir par une action commune des intérêts monétaires déterminés de ses membres.  Ainsi chaque coopérant se lie en communauté d’intérêt avec les autres dans la recherche des mêmes avantages; l’obtention de ceux-ci est l’idée qui a présidé à l’union et est le but social de la société.
6.1 La Forme Juridique Société Anonyme I (Incorporated ou Corporation)  La Société Anonyme est la forme la plus sophistiquée de société de capitaux qui entraîne la création de personne morale par l’inscription au Registre du Commerce. SA dispose de 3 organes:  L’Assemblée Générale des Actionnaires. (Shareholders Meeting)  Le Conseil d’Administration (Board of Directors) qui peut déléguer partie de ses pouvoirs à un sous organe, la Direction (Management)  L’Organe de Révision (Audit).
6.1 La Forme Juridique Société Anonyme II (Incorporated ou Corporation)  La S.A. est pourvue d’un Capital Social, divisé en actions ordinaires (et parfois en bons de participation) qui constitue les fonds propres de la S.A., destinés à garantir ses dettes.  Les Actionnaires n’ont pas de responsabilité personnelle des dettes de la société.  Les Administrateurs non plus, même en cas de faute, pour autant qu’ils n’aient pas commis d’infraction dans l’exercice de leur fonction.
6.1 La Forme Juridique Société Anonyme III (Incorporated ou Corporation)  La S.A. a des statuts qui fixent:  La Raison Sociale et le Siège.  Le But Social.  Le Montant du Capital Social et des Apports.  Le Type et le Nombre des Titres (actions) émis.  La Convocation de chaque organe.  Le Mode Décisionnaire de chaque organe.  L’Engagement de la S.A.  Le Mode de Publication (Communication à l’Actionnaire).
6.1 La Forme Juridique Le Trust  Le Trust est une forme particulière de Fondation où le Fondateur (Grantor, Settlor) confie à un Administrateur (Trustee), l’Administration (Trusteeship) d’une masse de biens, pour le compte et au bénéfice d’un Bénéficiaire (Beneficiary).  Le Trust n’existe que dans les pays de droit anglo-saxon, principalement Etats-Unis, Royaume Unis, DOM-TOM et Protectorats, où il acquiert la personne morale par enregistrement auprès des autorités, de la chambre ou du registre du commerce.
6.1 La Forme Juridique La Fondation  La Fondation a pour objet l’affectation d’une masse de biens en faveur d’un but spécifique.  Contrairement à l’Association et aux sociétés commerciales, la fondation n’a pas à être constituée par des membres pour acquérir la personnalité juridique; la Fondation n’a tout au plus que des bénéficiaires, qui en principe ne participent pas à sa gestion.
Les Lieux de Sociétés  Société Nationale: du pays du for juridique, c’est- à-dire du siège social ou du pays considéré comme référentiel.  Société Étrangère: étrangère au pays du for juridique, c’est-à-dire du siège social ou du pays considéré comme référentiel.  Société Onshore: en territoire fiscalisé.  Société Offshore: hors territoire fiscalisé ou en paradis fiscal.
Les Adjectifs de Sociétés  Holding: société propriétaire d’autres sociétés qui n’a pas d’autre but que la gestion de ses participations dans ses sociétés. Elle a un statut fiscal spécial qui lui permet d’alléger le fait de la double imposition mais qui lui interdit toute activité commerciale.  Corporation: société propriétaire d’autres sociétés mais qui a une activité commerciale autre que la gestion de ses participations dans ses sociétés. Elle a aussi un statut fiscal allégé mais seulement sur la gestion de son portefeuille (partie holding).
6.2 L’Agent de Constitution (Registered Agent)  Most states require that a corporation have a Registered Agent who maintains a registered office within the state of incorporation. This Registered Office may be at an address that is different from the Corporation's business address (as where the corporation's business office is not located within the state).  Most often, YOU may act as registered agent for your corporation as long as your Registered Address is within the state of incorporation. Please note, this address MAY NOT be a post office box.  The main purpose of the registered Office/Agent requirement is to provide potential claimants against your corporation with a person, whose whereabouts are available in public records, who may accept service of process on behalf of the corporation. In addition, tax notices and other official documents are usually forwarded to the Registered Office/Agent.
6.3 Le Notaire
6.4 La Fiduciaire et le Comptable  Accounting is the process by which financial information about a business is recorded, classified, summarized, interpreted, and communicated. Auditing, a related but separate discipline, is the process of an independent review of financial statements in order to express an opinion as to the fairness and adherence to generally accepted accounting principles.  Financial reporting is a crucial element necessary for the corporate governance system to function effectively. Accounts and auditors are the primary providers of information to capital market participants. The directors of the company should be entitled to expect that management prepare the financial information in compliance with statutory and ethical obligations, and rely on auditors' competence.  Current accounting practice allows a degree of choice of method in determining the method of measurement, criteria for recognition, and even the definition of the accounting entity. The exercise of this choice to improve apparent performance (popularly known as creative accounting) imposes extra information costs on users. In the extreme, it can involve non-disclosure of information.  One area of concern is whether the accounting firm acts as both independent auditor and management consultant to the firm they are auditing. This may result in a conflict of interest which places the integrity of financial reports in doubt due to client pressure to appease management.
6.5 L’Auditeur  A financial audit is the examination of financial records and reports of a company, in order to verify that the figures in the financial reports are relevant, accurate, and complete. The general focus is on making sure that all assets and liabilities are properly recorded on the balance sheet, that the statement of income and expenses is correct.  Doing a financial audit is called the "attest" function. The general purpose is for an independent party (the CPA firm) to provide written assurance (the audit report) that financial reports are "fairly presented in conformity with generally accepted accounting principals."  Doing a financial audit is called the "attest" function. The general purpose is for an independent party (the CPA firm) to provide written assurance (the audit report) that financial reports are "fairly presented in conformity with generally accepted accounting principals."  Financial audits are typically done by external auditors (CPA firms). Many organizations, including most very large organizations, also employ (or hire) internal auditors, who do not attest to financial reports. (Internal auditors often assist external auditors, and, in theory, since both do internal control work, their efforts should be coordinated.)
6.6 Le Juriste  The legal advisor carries out traditional “lawyer” functions, including negotiating, drafting and reviewing legal instruments such as contracts, settlement agreements, releases, applications for funding, and grant documents, and representing the Corporation’s interests in litigation, directly or through retention and oversight of outside counsel.
6.7 Le Registre du Commerce
6.8 L’Office de Consignation
6.9 La Constitution du Capital
6.10 L’Élaboration des Statuts
6.11 Le Registre du Commerce Le Registre du Commerce
6.12 Les Fonctions & les Titres dans la Société Fonctions & Titres de Société
6.13 Les Fonctions Structurelles Les Fonctions Sructurelles  Président (President)  Secrétaire (Secretary)  Trésorier (Treasurer)
Chairman of Board  A chairman is the presiding officer. He or she may also be entrusted with various other executive powers.  So far as the boards of public companies are concerned, the role of the Chairman of Board as distinct from that of the company's CEO or Managing Director has in recent times been brought into focus, as the result of alleged corporate governance shortcomings observed in companies in which the two roles are combined. A pivotal document setting out recommendations is the Cadbury Report, the recommendations of which have been adopted to greater or lesser extent by the European Union, USA, the World bank and others.  It is common for "chair persons" to hold memberships of several boards and committees at one time. Diversifying board memberships gives a broader sense of what is appropriate and "fitting" when making decisions.  The chairman is selected by the shareholders. A chairman's role is often building a consensus from what can be very different initial points of view.
6.13 Les Fonctions Structurelles Président (President)  The President has the overall executive responsibility for the management of the corporation and is directly responsible for carrying out the orders of the board of directors. He or she is usually elected by the board of directors.
6.13 Les Fonctions Structurelles Secrétaire (Secretary)  The Secretary is typically responsible for maintaining the official documents of the corporation: such as the official seal, records of shares issued, and minutes of all board or committee meetings
6.13 Les Fonctions Structurelles Trésorier (Treasurer)  The Treasurer is the chief financial officer of the corporation and is responsible for controlling and recording its finances and maintaining corporate bank accounts. Actual fiscal policy of the corporation may rest with the Board of Directors and be largely controlled by the president on a day-to-day basis.
6.14 Les Fonctions Opérationnelles Les Fonctions Opérationnelles  Directeur Général CEO Chief Executive Officer  Directeur Financier CFO Chief Financial Officer  Directeur des Opérations COO Chief Operating Officer  Directeur Technique CTO Chief Technology Officer  Directeur de l’Information CIO Chief Information Officer  Directeur des Ventes CMO Chief Marketing Officer  Directeur Administratif CAO Chief Administrative Officer
6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur Général CEO Chief Executive Officer  The CEO has the ultimate executive responsibility or authority within the corporation. Although it is possible to have more than one CEO in a company, generally the job is not shared. It is feared that such an arrangement would create confusion within the organization about who is ultimately in charge.  The CEO usually reports to, and is a member of, the company's board of directors. The CEO may also be the chairman of the board or the company president in small businesses, but these roles are often separated in larger organizations, to prevent the company from becoming dominated by a single personality, and to prevent a conflict of interest against the owners (the shareholders).  Unlike the chairman, the CEO selects his own team to work with. He/she has the right to hire and fire, which means that he/she has the opportunity to pick a team that will function.
6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur Financier CFO Chief Financial Officer  The Chief Financial Officer (CFO) of a company is the person primarily responsible for financial planning and record-keeping. In recent years, however, the role has expanded to encompass communicating financial performance and forecasts to the analyst community.  The CFO typically reports to the CEO, and is frequently a member of the board of directors.  It has become commonplace for non-accountants to become CFOs in the United States. This has been criticized in some quarters as a contributory factor to the wave of accounting scandals seen in the US in 2002. The Sarbanes-Oxley Act of 2002 aims to address this by requiring at least one member of the company's Audit Committee to hold an accounting or finance qualification.
6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur des Opérations COO Chief Operating Officer  A chief operating officer (or COO) is a corporate officer responsible for management of day-to-day activities of the corporation. The COO is one of the highest ranking members of an organization, monitoring the daily operations of the company and reporting to the CEO directly. The COO in some companies is also the president, but they are usually an executive or senior vice-president.
6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur Technique CTO Chief Technology Officer  Chief Technical Officer or Chief Technology Officer, usually seen as CTO, is a business executive position whose holder is focused on technical issues in a company. It emerged in the United States in the 1980s as a business- focused extension of the position of Director of R&D.  The role of the CTO varies between companies and industries, but usually relates to technology. The roles include:  Long term technology direction (strategic)  Short term technology direction (tactical)  Business-focused oversight of R&D  Software used in the corporation
6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur de l’Information CIO Chief Information Officer  The Chief Information Officer or CIO is a job title for a manager responsible for information technology. They often report to the CEO or CFO.  The prominence of this position has risen greatly as information technology has become a more important part of business. In a few technology- oriented firms, the CIO may be a member of the "executive board", but this is not typically the case.
6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur des Ventes CMO Chief Marketing Officer  The Chief Marketing Officer, or CMO, is a job title for a manager responsible for advertising and marketing within an organization, typically a publicly traded company, and reports to the CEO.
6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur Administratif CAO Chief Administrative Officer  The mission of the Chief Administrative Officer is to is to provide day-to-day administrative support services to facilitate efficient operations.
6.15 L’Organisation Opérationnelle de la Société L’Organisation Opérationnelle
Décision de Continuer  En regardant votre société et ses perspectives, comment vous sentez-vous ?  Quel est l’état de votre tirelire ?  Tous ces facteurs et bien d’autres trop longs pour être énumérés ici, doivent influencer votre décision de continuer.  Il n’y a pas de honte à s’arrêter même s’il y a de la casse. Certes, à ce stade vous avez fait des frais, mais ils sont négligeables en comparaison de ce qui suit. Vous pouvez vendre une boîte neuve, pleine d’espoir...
Processus de Fondation de l’Entreprise VII 7. De la Société à la Startup: La Mise en Route. 7.1 Les Affiliations: TVA, AVS, CPPG 7.2 Les Assurances 7.3 L’Engagement du Personnel 7.4 La Notion de Temps Mort 7.5 Étape PAF Prêt-à-Facturer (RTB Ready To Bill)
7. De la Société à l’Exploitation: La Mise en Exploitation La Mise en Exploitation
7.1 Les Affiliations: TVA, AVS, CPPG Les Affiliations: TVA, AVS, CPPG
7.2 Les Assurances Les Assurances
7.3 L’Engagement du Personnel L’Engagement du Personnel
7.4 La Notion de Temps Mort La Notion de Temps Mort
Processus de Fondation de l’Entreprise VIII 8. De la Startup à l’Exploitation: Mise en Exploitation 8.1 La Formation du Personnel. 8.2 La Mise en Place des Procédures. 8.3 L’Organisation Mercatique. 8.4 L’Organisation des Ventes. 8.5 L’Organisation de l’Information. 8.6 L’Organisation Administrative. 8.7 L’Organisation Juridique. 8.8 L’Organisation Comptable.
De la Startup à l’Exploitation: La Mise en Exploitation
La Formation du Personnel
Mise en Place des Procédures
L’Organisation Mercatique
L’Organisation des Ventes
Organisation de l’Information
L’Organisation Administrative
L’Organisation Juridique
L’Organisation Comptable
Merci de Votre Attention
Bibliographie  Petit Larousse Illustré, Larousse, Paris, 1997
Liste d'actions Propriétaire Date butoir Description Marc 30.11.04 Ajouter le Plan de Production Marc 30.11.04 Ajouter le Plan Comptable Marc 30.11.04 Ajouter le Concept de Production

Recommandé

Cafe Rh Dunkerque 28 Janvier 2010
Cafe Rh Dunkerque 28 Janvier 2010Cafe Rh Dunkerque 28 Janvier 2010
Cafe Rh Dunkerque 28 Janvier 2010guestdf7e18
 
El bullying
El bullyingEl bullying
El bullyingcecy cuellar
 
Data Science - Poster - Kirk Borne - RDAP12
Data Science - Poster - Kirk Borne - RDAP12Data Science - Poster - Kirk Borne - RDAP12
Data Science - Poster - Kirk Borne - RDAP12ASIS&T
 
10分で分かるリアクティブシステム
10分で分かるリアクティブシステム10分で分かるリアクティブシステム
10分で分かるリアクティブシステムTIS Inc.
 
Study notes for CompTIA Certified Advanced Security Practitioner (ver2)
Study notes for CompTIA Certified Advanced Security Practitioner (ver2)Study notes for CompTIA Certified Advanced Security Practitioner (ver2)
Study notes for CompTIA Certified Advanced Security Practitioner (ver2)David Sweigert
 
7.14.2 Решения по управлению агрегатами HVAC и холодильными машинами HVAC M168
7.14.2 Решения по управлению агрегатами HVAC и холодильными машинами HVAC M1687.14.2 Решения по управлению агрегатами HVAC и холодильными машинами HVAC M168
7.14.2 Решения по управлению агрегатами HVAC и холодильными машинами HVAC M168Igor Golovin
 
Jeff Dean at AI Frontiers: Trends and Developments in Deep Learning Research
Jeff Dean at AI Frontiers: Trends and Developments in Deep Learning ResearchJeff Dean at AI Frontiers: Trends and Developments in Deep Learning Research
Jeff Dean at AI Frontiers: Trends and Developments in Deep Learning ResearchAI Frontiers
 
Strux engels lezen week 26
Strux engels lezen week 26Strux engels lezen week 26
Strux engels lezen week 26Jos Begeman
 

Recommandé

Cafe Rh Dunkerque 28 Janvier 2010
Cafe Rh Dunkerque 28 Janvier 2010Cafe Rh Dunkerque 28 Janvier 2010
Cafe Rh Dunkerque 28 Janvier 2010guestdf7e18
 
El bullying
El bullyingEl bullying
El bullyingcecy cuellar
 
Data Science - Poster - Kirk Borne - RDAP12
Data Science - Poster - Kirk Borne - RDAP12Data Science - Poster - Kirk Borne - RDAP12
Data Science - Poster - Kirk Borne - RDAP12ASIS&T
 
10分で分かるリアクティブシステム
10分で分かるリアクティブシステム10分で分かるリアクティブシステム
10分で分かるリアクティブシステムTIS Inc.
 
Study notes for CompTIA Certified Advanced Security Practitioner (ver2)
Study notes for CompTIA Certified Advanced Security Practitioner (ver2)Study notes for CompTIA Certified Advanced Security Practitioner (ver2)
Study notes for CompTIA Certified Advanced Security Practitioner (ver2)David Sweigert
 
7.14.2 Решения по управлению агрегатами HVAC и холодильными машинами HVAC M168
7.14.2 Решения по управлению агрегатами HVAC и холодильными машинами HVAC M1687.14.2 Решения по управлению агрегатами HVAC и холодильными машинами HVAC M168
7.14.2 Решения по управлению агрегатами HVAC и холодильными машинами HVAC M168Igor Golovin
 
Jeff Dean at AI Frontiers: Trends and Developments in Deep Learning Research
Jeff Dean at AI Frontiers: Trends and Developments in Deep Learning ResearchJeff Dean at AI Frontiers: Trends and Developments in Deep Learning Research
Jeff Dean at AI Frontiers: Trends and Developments in Deep Learning ResearchAI Frontiers
 
Strux engels lezen week 26
Strux engels lezen week 26Strux engels lezen week 26
Strux engels lezen week 26Jos Begeman
 
Uma análise da obra amor de perdição de
Uma análise da obra amor de perdição deUma análise da obra amor de perdição de
Uma análise da obra amor de perdição deFernanda Pantoja
 
Cancer Care in a Post Truth World
Cancer Care in a Post Truth World Cancer Care in a Post Truth World
Cancer Care in a Post Truth World Matthew Katz
 
What is Deep Learning?
What is Deep Learning?What is Deep Learning?
What is Deep Learning?NVIDIA
 
Digital in 2016
Digital in 2016Digital in 2016
Digital in 2016We Are Social Singapore
 
Medieval.cities.of.europe
Medieval.cities.of.europeMedieval.cities.of.europe
Medieval.cities.of.europeAbu Shahma Rasheed
 
Be Helpie! gente que ayuda a gente a través de su afición
Be Helpie! gente que ayuda a gente a través de su afición Be Helpie! gente que ayuda a gente a través de su afición
Be Helpie! gente que ayuda a gente a través de su afición Miguel Pueyo
 
Ocho
OchoOcho
OchoAneli111075
 
Likovna kultura 37
Likovna kultura 37Likovna kultura 37
Likovna kultura 37aco bojic
 
Citerne souple ouverte opened flexible tank
Citerne souple ouverte opened flexible tankCiterne souple ouverte opened flexible tank
Citerne souple ouverte opened flexible tankMohamed Larbi BEN YOUNES
 
Liderazgo educativo
Liderazgo educativoLiderazgo educativo
Liderazgo educativoStiven Cevallos
 
Communication for Horizon 2020 research projects
Communication for Horizon 2020 research projectsCommunication for Horizon 2020 research projects
Communication for Horizon 2020 research projectsMak ?ukan
 
Costipation..ppt4
Costipation..ppt4Costipation..ppt4
Costipation..ppt4Amol Pawar
 
Startup 101 : tester, itérer,... puis dépenser ? par Clémence GUILLUY - Jade ...
Startup 101 : tester, itérer,... puis dépenser ? par Clémence GUILLUY - Jade ...Startup 101 : tester, itérer,... puis dépenser ? par Clémence GUILLUY - Jade ...
Startup 101 : tester, itérer,... puis dépenser ? par Clémence GUILLUY - Jade ...La Cuisine du Web
 
1 cha pi iii
1 cha pi iii1 cha pi iii
1 cha pi iiiNaïssan Lemjid
 
Présentation1 (1)
Présentation1 (1)Présentation1 (1)
Présentation1 (1)Abdennour Oumeddi
 
Guide consultants
Guide consultantsGuide consultants
Guide consultantsFares Bouyoucef
 
La communication ecrite et electronique
La communication ecrite et electroniqueLa communication ecrite et electronique
La communication ecrite et electroniqueAsmae Amri
 
Lean startup - Brice LALU
Lean startup - Brice LALULean startup - Brice LALU
Lean startup - Brice LALUBrice LALU
 
Fiche guide de_prospection_commerciale
Fiche guide de_prospection_commercialeFiche guide de_prospection_commerciale
Fiche guide de_prospection_commercialeedouardrichemond
 
1 cha pi iii
1 cha pi iii1 cha pi iii
1 cha pi iiiNaïssan Lemjid
 
Trouver un emploi à plus de 45ans
Trouver un emploi à plus de 45ansTrouver un emploi à plus de 45ans
Trouver un emploi à plus de 45ansREALIZ
 
the corner - LevelUp1 - Ep05 "exécuter"
the corner - LevelUp1 - Ep05 "exécuter"the corner - LevelUp1 - Ep05 "exécuter"
the corner - LevelUp1 - Ep05 "exécuter"julien sévellec
 

Contenu connexe

En vedette

Uma análise da obra amor de perdição de
Uma análise da obra amor de perdição deUma análise da obra amor de perdição de
Uma análise da obra amor de perdição deFernanda Pantoja
 
Cancer Care in a Post Truth World
Cancer Care in a Post Truth World Cancer Care in a Post Truth World
Cancer Care in a Post Truth World Matthew Katz
 
What is Deep Learning?
What is Deep Learning?What is Deep Learning?
What is Deep Learning?NVIDIA
 
Be Helpie! gente que ayuda a gente a través de su afición
Be Helpie! gente que ayuda a gente a través de su afición Be Helpie! gente que ayuda a gente a través de su afición
Be Helpie! gente que ayuda a gente a través de su afición Miguel Pueyo
 
Likovna kultura 37
Likovna kultura 37Likovna kultura 37
Likovna kultura 37aco bojic
 
Citerne souple ouverte opened flexible tank
Citerne souple ouverte opened flexible tankCiterne souple ouverte opened flexible tank
Citerne souple ouverte opened flexible tankMohamed Larbi BEN YOUNES
 
Communication for Horizon 2020 research projects
Communication for Horizon 2020 research projectsCommunication for Horizon 2020 research projects
Communication for Horizon 2020 research projectsMak ?ukan
 
Costipation..ppt4
Costipation..ppt4Costipation..ppt4
Costipation..ppt4Amol Pawar
 

En vedette (12)

Uma análise da obra amor de perdição de
Uma análise da obra amor de perdição deUma análise da obra amor de perdição de
Uma análise da obra amor de perdição de
 
Cancer Care in a Post Truth World
Cancer Care in a Post Truth World Cancer Care in a Post Truth World
Cancer Care in a Post Truth World
 
What is Deep Learning?
What is Deep Learning?What is Deep Learning?
What is Deep Learning?
 
Digital in 2016
Digital in 2016Digital in 2016
Digital in 2016
 
Medieval.cities.of.europe
Medieval.cities.of.europeMedieval.cities.of.europe
Medieval.cities.of.europe
 
Be Helpie! gente que ayuda a gente a través de su afición
Be Helpie! gente que ayuda a gente a través de su afición Be Helpie! gente que ayuda a gente a través de su afición
Be Helpie! gente que ayuda a gente a través de su afición
 
Ocho
OchoOcho
Ocho
 
Likovna kultura 37
Likovna kultura 37Likovna kultura 37
Likovna kultura 37
 
Citerne souple ouverte opened flexible tank
Citerne souple ouverte opened flexible tankCiterne souple ouverte opened flexible tank
Citerne souple ouverte opened flexible tank
 
Liderazgo educativo
Liderazgo educativoLiderazgo educativo
Liderazgo educativo
 
Communication for Horizon 2020 research projects
Communication for Horizon 2020 research projectsCommunication for Horizon 2020 research projects
Communication for Horizon 2020 research projects
 
Costipation..ppt4
Costipation..ppt4Costipation..ppt4
Costipation..ppt4
 

Similaire à Fonder et Financer son Entreprise

Startup 101 : tester, itérer,... puis dépenser ? par Clémence GUILLUY - Jade ...
Startup 101 : tester, itérer,... puis dépenser ? par Clémence GUILLUY - Jade ...Startup 101 : tester, itérer,... puis dépenser ? par Clémence GUILLUY - Jade ...
Startup 101 : tester, itérer,... puis dépenser ? par Clémence GUILLUY - Jade ...La Cuisine du Web
 
La communication ecrite et electronique
La communication ecrite et electroniqueLa communication ecrite et electronique
La communication ecrite et electroniqueAsmae Amri
 
Lean startup - Brice LALU
Lean startup - Brice LALULean startup - Brice LALU
Lean startup - Brice LALUBrice LALU
 
Fiche guide de_prospection_commerciale
Fiche guide de_prospection_commercialeFiche guide de_prospection_commerciale
Fiche guide de_prospection_commercialeedouardrichemond
 
Trouver un emploi à plus de 45ans
Trouver un emploi à plus de 45ansTrouver un emploi à plus de 45ans
Trouver un emploi à plus de 45ansREALIZ
 
the corner - LevelUp1 - Ep05 "exécuter"
the corner - LevelUp1 - Ep05 "exécuter"the corner - LevelUp1 - Ep05 "exécuter"
the corner - LevelUp1 - Ep05 "exécuter"julien sévellec
 
Les 7 réalités de la Silicon Valley
Les 7 réalités de la Silicon ValleyLes 7 réalités de la Silicon Valley
Les 7 réalités de la Silicon ValleyPhil Jeudy
 
ice indicateur de cohérence entrepreneurial
ice indicateur de cohérence entrepreneurialice indicateur de cohérence entrepreneurial
ice indicateur de cohérence entrepreneurialFabMob
 
Monter une Start Up de A à Z
Monter une Start Up de A à ZMonter une Start Up de A à Z
Monter une Start Up de A à ZPXNetwork
 
Startup 101 : voyage au pays des merveilles
Startup 101 : voyage au pays des merveillesStartup 101 : voyage au pays des merveilles
Startup 101 : voyage au pays des merveillesWilly Braun
 
L'effectuation en action (nouvelle édition de mars 2017)
L'effectuation en action (nouvelle édition de mars 2017) L'effectuation en action (nouvelle édition de mars 2017)
L'effectuation en action (nouvelle édition de mars 2017) Charlotte FAYAT
 
Création d'entreprise 02 octo
Création d'entreprise 02 octoCréation d'entreprise 02 octo
Création d'entreprise 02 octokletaka
 
L’opportunité d’affaires.ppt
L’opportunité d’affaires.pptL’opportunité d’affaires.ppt
L’opportunité d’affaires.pptAYADIIKRAM
 
Outreach automatiser la generation de leads par e mail - avec julien le cou...
Outreach automatiser la generation de leads par e mail - avec julien le cou...Outreach automatiser la generation de leads par e mail - avec julien le cou...
Outreach automatiser la generation de leads par e mail - avec julien le cou...Julien Dereumaux
 
KUS PRO - Module3 - Communication
KUS PRO - Module3 - CommunicationKUS PRO - Module3 - Communication
KUS PRO - Module3 - CommunicationSoniaNaiba
 

Similaire à Fonder et Financer son Entreprise (20)

Startup 101 : tester, itérer,... puis dépenser ? par Clémence GUILLUY - Jade ...
Startup 101 : tester, itérer,... puis dépenser ? par Clémence GUILLUY - Jade ...Startup 101 : tester, itérer,... puis dépenser ? par Clémence GUILLUY - Jade ...
Startup 101 : tester, itérer,... puis dépenser ? par Clémence GUILLUY - Jade ...
 
1 cha pi iii
1 cha pi iii1 cha pi iii
1 cha pi iii
 
Présentation1 (1)
Présentation1 (1)Présentation1 (1)
Présentation1 (1)
 
Guide consultants
Guide consultantsGuide consultants
Guide consultants
 
La communication ecrite et electronique
La communication ecrite et electroniqueLa communication ecrite et electronique
La communication ecrite et electronique
 
Lean startup - Brice LALU
Lean startup - Brice LALULean startup - Brice LALU
Lean startup - Brice LALU
 
Fiche guide de_prospection_commerciale
Fiche guide de_prospection_commercialeFiche guide de_prospection_commerciale
Fiche guide de_prospection_commerciale
 
1 cha pi iii
1 cha pi iii1 cha pi iii
1 cha pi iii
 
Trouver un emploi à plus de 45ans
Trouver un emploi à plus de 45ansTrouver un emploi à plus de 45ans
Trouver un emploi à plus de 45ans
 
the corner - LevelUp1 - Ep05 "exécuter"
the corner - LevelUp1 - Ep05 "exécuter"the corner - LevelUp1 - Ep05 "exécuter"
the corner - LevelUp1 - Ep05 "exécuter"
 
Les 7 réalités de la Silicon Valley
Les 7 réalités de la Silicon ValleyLes 7 réalités de la Silicon Valley
Les 7 réalités de la Silicon Valley
 
ice indicateur de cohérence entrepreneurial
ice indicateur de cohérence entrepreneurialice indicateur de cohérence entrepreneurial
ice indicateur de cohérence entrepreneurial
 
Monter une Start Up de A à Z
Monter une Start Up de A à ZMonter une Start Up de A à Z
Monter une Start Up de A à Z
 
Startup 101 : voyage au pays des merveilles
Startup 101 : voyage au pays des merveillesStartup 101 : voyage au pays des merveilles
Startup 101 : voyage au pays des merveilles
 
L'effectuation en action (nouvelle édition de mars 2017)
L'effectuation en action (nouvelle édition de mars 2017) L'effectuation en action (nouvelle édition de mars 2017)
L'effectuation en action (nouvelle édition de mars 2017)
 
Création d'entreprise 02 octo
Création d'entreprise 02 octoCréation d'entreprise 02 octo
Création d'entreprise 02 octo
 
L’opportunité d’affaires.ppt
L’opportunité d’affaires.pptL’opportunité d’affaires.ppt
L’opportunité d’affaires.ppt
 
Outreach automatiser la generation de leads par e mail - avec julien le cou...
Outreach automatiser la generation de leads par e mail - avec julien le cou...Outreach automatiser la generation de leads par e mail - avec julien le cou...
Outreach automatiser la generation de leads par e mail - avec julien le cou...
 
KUS PRO - Module3 - Communication
KUS PRO - Module3 - CommunicationKUS PRO - Module3 - Communication
KUS PRO - Module3 - Communication
 
Startup de A à Z
Startup de A à Z Startup de A à Z
Startup de A à Z
 

Plus de Marc Deschenaux

Le Contrat de Distribution
Le Contrat de DistributionLe Contrat de Distribution
Le Contrat de DistributionMarc Deschenaux
 
Financement par Émission Privée
Financement par Émission PrivéeFinancement par Émission Privée
Financement par Émission PrivéeMarc Deschenaux
 
a Private World Currency
a Private World Currencya Private World Currency
a Private World CurrencyMarc Deschenaux
 
Préhistoire de la Finance
Préhistoire de la FinancePréhistoire de la Finance
Préhistoire de la FinanceMarc Deschenaux
 

Plus de Marc Deschenaux (9)

Le Contrat de Distribution
Le Contrat de DistributionLe Contrat de Distribution
Le Contrat de Distribution
 
Financement par Émission Privée
Financement par Émission PrivéeFinancement par Émission Privée
Financement par Émission Privée
 
a Private World Currency
a Private World Currencya Private World Currency
a Private World Currency
 
Capital
CapitalCapital
Capital
 
Psychisme Humain
Psychisme HumainPsychisme Humain
Psychisme Humain
 
Capital
CapitalCapital
Capital
 
Préhistoire de la Finance
Préhistoire de la FinancePréhistoire de la Finance
Préhistoire de la Finance
 
F_pre-ipo
F_pre-ipoF_pre-ipo
F_pre-ipo
 
Les Options
Les OptionsLes Options
Les Options
 

Fonder et Financer son Entreprise

  • 1. START Le Manuel de l’Entrepreneur pour Fonder & Financer son Entreprise Par Marc Deschenaux
  • 2. Phases de la Vie de l'Entreprise  Idée  Concept Capital de l’Entrepreneur  Projet  Société Capital Affectif  Startup Capital à Haut Risque  Prête à Facturer (Ready-To-Bill, RTB)  Développement (Second Stage) Capital Privé  Croissance (Third Stage) Capital Risque  Mezzanine (Pre-public) Capital Bancaire  Publique (Public) Capital Public
  • 3. Processus de Fondation de l’Entreprise I: 1. Idée. 2. Élaboration du Descriptif de l’Idée. 2.1 Premier Jet Personnel du Descriptif. 2.2 Critique du Descriptif par le Conseiller. 2.3 Analyse de la Critique. 2.4 Diligence de la Critique. 2.5 Second Jet Personnel intégrant la Diligence. 2.6 Seconde Critique du Descriptif. 2.7 Confrontation aux Critiques du Conseiller. 2.8 Analyse des Critiques et de la Confrontation. 2.9 Dernier Jet du Descriptif. 2.10 Lecture du Descriptif.
  • 4. 1. L’Idée L’Idée I  Vous venez d’avoir une idée, simple, originale et les rares amis que vous avez soigneusement sélectionnés avant de la leur confier la trouvent géniale.  Ils confirment tous haut et fort qu’elle doit sûrement être très lucrative.  Bien sûr, chacun de vos amis est prêt à acheter votre produit, à utiliser votre service, à s’associer avec vous.
  • 5. 1. L’Idée L’Idée II  Tous décrivent avec force de conviction de nouveaux arguments combien ils sont impatients de consommer, combien votre idée est révolutionnaire.  Bref, vous êtes absolument Génial.  Tous sauf un, Philippe. Mais on ne peut pas plaire à tout le monde, n’est-ce pas ? Et puis, de toute façon, Phil n’a jamais rien compris…
  • 6. 1. L’Idée L’Idée III  Dans ces circonstances, il faudrait pouvoir se lancer tout de suite !  Il n’y a pas une minute à perdre! Il ne faut pas prendre de risque! Des fois qu’il y ait un humain sur terre qui puisse qui ait la même idée ou plus incroyable, une meilleure idée que vous…  Mais est-ce possible ? Si oui, ce serait vraiment dramatique !  Si vous ne voulez pas être franchement mal barré, il vous faut tout reprendre à zéro !
  • 7. 2. Le Descriptif de l’Idée. L’Idée IV: Le Descriptif I  «Ce qui se conçoit bien, s’énonce clairement.» selon l’adage.  Prenez-donc une feuille de papier A4 en orientation portrait que vous diviserez en deux horizontalement par le milieu, puis encore en deux dans sa partie basse seulement, comme dans la figure ci-dessous: Description: Pour: Contre:
  • 8. 2.1 Premier Jet Personnel du Descriptif. L’Idée V: Le Descriptif II  Vous devez résister à la tendance maniaque de l’Entrepreneur qui rêve, de décrire son rêve dans les moindres détails.  Ici, vous devez simplement rechercher tous les arguments pour et tous les arguments contre, en toute honnêteté, avec le maximum d’objectivité dont vous êtes capable.  Dans la case Description, décrivez votre idée de manière simple et factuelle, sans chercher ni à la vendre, ni à convaincre le lecteur.
  • 9. 2.1 Premier Jet Personnel du Descriptif. L’Idée VI: Le Descriptif III  En bas à gauche décrivez tous les arguments en faveur de votre idée.  En bas à droite tous les contre-arguments que vous pourrez trouver.  Jouez avec votre idée:  déclinez-la.  transposez la dans un autre contexte.  faites-vous en bon partisan puis vif critique.  décomposez-la en modules puis changer des paramètres dans chaque module.
  • 10. L’Idée VII: Le Descriptif IV  Je vais vous transmettre quelques tuyaux d’initiés, juste entre nous:  Ceux qui parlent seront rarement ceux qui achèteront votre produit ou service.  Les produits et les services les plus qui sont à l’origine des plus belles réussites sont une évolution et pas une révolution.  C’est pourquoi ces produits et services ne déclenchent que des commentaires sobres; leur usage est évident, ils tombent sous le sens, il vont d’eux-mêmes.
  • 11. 2.2 Critique du Conseiller. L’Idée VIII: Le Descriptif V  Pour l’instant, si vous êtes pressé d’effectuer votre démarche, retournez voir Philippe, votre critique.  Écoutez ses arguments, encouragez sa démarche, notez soigneusement ses objections et approuvez pleinement et sans réserve toutes ses critiques.  Il doit être gonflé à bloc, certain d’avoir raison et galvanisé du traitement de héros que vous lui accordez.  Intéressez-vous à chaque problème qu’il soulève et à chaque obstacle qu’il identifie.
  • 12. 2.2 Critique du Conseiller. L’Idée IX: Le Descriptif VI  Félicitez-le abondamment de sa clairvoyance, de sa perspicacité de son esprit acerbe.  Passionnez-vous pour son point de vue, pour les thèses qu’il développe.  Laissez-vous en imprégner pleinement.  VOUS DEVEZ VOUS INTERDIRE DE DEFENDRE VOTRE IDÉE, VOTRE DÉMARCHE OU MÊME VOTRE PERSONNE.
  • 13. 2.2 Critique du Conseiller. L’Idée X: Le Descriptif VII  Ne lui opposez aucune résistance, même si il vous tourne au ridicule ou qu’il se moque ouvertement de vous ou de vos arguments.  Vos propres arguments doivent vous désintéresser totalement.  Seuls ses arguments comptent.  Ne craignez pas que votre idée soit descendue en flèche, ce n’est qu’une phase intermédiaire.  D’ailleurs les idées les plus fortes sont constituées de ruines d’autres idées et d’échecs.
  • 14. 2.3 Analyse de la Critique. L’Idée XI: Le Descriptif VIII  Une fois cette phase achevée il faut analyser vos notes et voir ce qui est fondé dans cette critique.  Si rien ne vous semble fondé, vous n’avez pas le bon conseiller. Changez en et répéter la phase. Il n’existe pas d’idée sans failles, surtout en matière d’entreprise.  Si certaines critiques vous semblent fondées, surtout si elles vous font mal en les entendant, vous vous devez d’enquêter sur le terrain.
  • 15. 2.3 Analyse de la Critique. L’Idée XII: Le Descriptif IX  Pour pouvoir procéder à l’analyse de votre idée et aux vérifications de ses composantes et de son descriptif d’une manière efficace, il vous faut apprendre ce qu’est la Diligence.  C’est pourquoi je vais ouvrir une large parenthèse et vous l’enseigner maintenant.
  • 16. La Diligence I  Bien qu’il existe en français, ce mot est un anglicisme car il est utilisé dans sa signification anglophone de jargon d’affaires.  Le terme anglophone « Due Diligence » désigne tout un ensemble de procédures de vérification de la véracité d’une affirmation, d’une information ou d’un fait.
  • 17. La Diligence II Définition  Bien qu’il existe en français, ce mot est un anglicisme car il est utilisé dans sa signification anglophone de jargon d’affaires.  Le terme anglophone « Due Diligence » désigne tout un ensemble de procédures de vérification de la véracité d’une affirmation, d’une information ou d’un fait.  Je vais détailler ci-après les procédures les plus courantes de Diligence.
  • 18. La Diligence III Le But  Tout d’abord, établissons précisément le but de la Diligence:  Vérifier la véracité d’une affirmation, d’une information ou d’un fait en collectant les preuves les plus relevantes y ayant trait.  La Diligence est très voisine de l’enquête menée par un détective, un policier ou un homme de loi.
  • 19. La Diligence IV Généralités  Chaque élément soumis à Diligence est répertorié dans un dossier dans lequel on assemble non seulement les résultats de la Diligence mais aussi les procédures par lesquelles on a obtenu ces résultats.  Mais procédons séquentiellement.  Tout d’abord, que ce soit pour tester une idée, pour un besoin spécifique de votre entreprise ou pour quelque autre motif que ce soit, quelqu’un doit faire de la Diligence.
  • 20. La Diligence V L’Auteur  On désigne cette personne comme l’Auteur, parce qu’elle est l’Auteur du Dossier de Diligence.  Parfois, on l’appelle également:  Investigateur  D-Doer  DD-Maker,  DDI  DD-Investigator  Auditeur du Dossier.
  • 21. La Diligence VI Le Plan I  Le Plan de Diligence est la première tâche de l’Auteur.  Le Plan de Diligence consiste en une liste de questions et une procédure de décision pro forma.  Pro forma, parce que selon les résultats de la Diligence, on ajoute des questions ou des critères de décision.  Usuellement, la liste de questions est numérotée hiérarchiquement avec des nombres et la procédure de décision avec des lettres.
  • 22. La Diligence VII Le Plan II: Liste de Questions Exemple partiel de Plan de Diligence Sommaire pour la Présélection d’un Employé: 1. Identité. 1.1 Copie des documents (Passeport ou Carte). 1.2 Télécopier au Contrôle de l’Habitant et demander authentification officielle. 2. Curriculum Vitae 2.1 Copie des diplômes. 2.2 Télécopier aux écoles et universités et demander authentification officielle. 2.3 Copie des Références. 2.2 Télécopier aux anciens employeurs et demander infos.
  • 23. La Diligence VIII Le Plan III Procédure Décision Exemple partiel de Plan de Diligence Sommaire pour la Présélection d’un Employé: A. Si les points 1 et 2 de la liste sont satisfaits, le Candidat est convoqué pour un entretien. B. Son dossier est communiqué au service du personnel. C. Sinon, son dossier est archivé avec une note de refus stipulant les raisons et le nom de l’Auteur. D. En cas d’irrégularité du point 1, un rapport est envoyé aux autorités pour signaler une tentative d’embauche avortée et nous dégager de toute responsabilité.
  • 24. La Diligence IX Le Résultat  A chaque élément soumis à Diligence sont associés au moins une question et au moins un résultat.  Le résultat consiste en un document qui prouve  l’exactitude ou  l’inexactitude ou  la falsification de l’affirmation, de l’information ou du fait soumis à la Diligence.  Comme le monde, le résultat aussi est imparfait.  Chaque élément négatif doit être vérifié.
  • 25. La Diligence X Les Outils I: Le Téléphone Outil de premier contact ou d’entrée en négociation par excellence, le téléphone doit être utilisé autant que possible comme l’outil d’introduction et d’acceptation d’un autre outil de diligence, étant donné le manque de traçabilité de son contenu. Avantages:  Rapidité.  Interactivité.  Perception émotionnelle.  Établissement du Contact.  Informel, engage peu.  Facilite la Confidence. Désavantages:  Imprécis.  N’a Pas Valeur de Preuve.  Émotions Falsifiables.  Peu de Traçabilité.  Peu Utilisable en Justice.  Contenu Contestable.
  • 26. La Diligence XI Les Outils II: La Télécopie Bon outil de suivi de négociation dont la rapidité permet de ne pas laisser le temps à la source interrogée de changer d’avis. Avantages:  Rapidité de Transmission.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Contenu Incontestable.  Formel, engage vraiment.  Utilisable en Justice. Désavantages:  Identification de Source.  Lenteur d’Élaboration.  Preuve Contestable.  Pas d’Interactivité.  Pas d’Émotions.  Formel donc Incite à Réticences.
  • 27. La Diligence XII Les Outils III: Le Email Bon outil de suivi de négociation dont la rapidité permet de ne pas laisser le temps à la source interrogée de changer d’avis. Avantages:  Rapidité de Transmission.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Contenu Incontestable.  Formel, engage vraiment.  Utilisable en Justice. Désavantages:  Identification de Source.  Lenteur d’Élaboration.  Émotions Falsifiables.  Preuve Contestable.  Pas d’Interactivité.  Pas d’Émotions.  Formel donc Incite à Réticences.
  • 28. La Diligence XIII Les Outils IV: La Lettre Bon outil de suivi de négociation dont le formalisme et la valeur légale ne permettent pas de laisser planer le doute quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée, mais dont la lenteur lui permet de changer d’avis. Avantages:  Qualité du Témoignage.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Contenu Incontestable.  Formel, engage vraiment.  Utilisable en Justice. Désavantages:  Identification de Source.  Lenteur d’Élaboration.  Lenteur de Transmission.  Pas d’Interactivité.  Pas d’Émotions.  Formel donc Incite à Réticences.
  • 29. La Diligence XIV Les Outils V: L’Attestation L’attestation permet d’engager la responsabilité de la source du témoignage. Le formalisme et la valeur légale quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée sont poussés un cran plus haut que la lettre, ce qui suscite des réticences. Avantages:  Qualité du Témoignage.  Responsabilité du Témoin.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Contenu Incontestable.  Utilisable en Justice.  Engagement Formel, Indiscutable et Garanti. Désavantages:  Identification de Source.  Lenteur d’Élaboration.  Lenteur de Transmission.  Pas d’Interactivité.  Pas d’Émotions.  Formel donc Incite à Réticences.  Coût d’Élaboration réel.
  • 30. La Diligence XV Les Outils VI: L’Affidavit L’affidavit est un témoignage sous serment. Le témoin ne peut changer d’avis. Le formalisme et la valeur légale quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée sont poussés à l’extrême, ce qui suscite des réticences. Avantages:  Qualité du Témoignage.  Responsabilité du Témoin.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Contenu Incontestable.  Utilisable en Justice.  Engagement Formel, Indiscutable et Garanti. Désavantages:  Identification de Source.  Lenteur d’Élaboration.  Lenteur de Transmission.  Formel donc Incite à Réticences.  Coût d’Élaboration élevé.
  • 31. La Diligence XVI Les Outils VII: L’Authentification Certains hommes d’affaires sont obsédés par les signatures authentifiées devant notaire, au consulat, à l’ambassade ou autre. Cela n’ajoute rien à la qualité d’engagement, n’apporte rien d’autre que l’incontestabilité de la signature du document Avantages:  Responsabilité du Témoin.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Contenu Incontestable.  Utilisable en Justice.  Prise d’Engagement Formel Incontestable. Désavantages:  Lenteur d’Élaboration.  Lenteur de Transmission.  Formel donc Incite à Réticences.  Coût d’Élaboration élevé.
  • 32. La Diligence XVII Les Outils VIII: Le Rendez-Vous Outil de négociation par excellence, le Rendez-Vous doit être utilisé autant que possible comme l’outil de formalisation de la Diligence et d’acceptation d’un autre outil de Diligence, étant donné le manque de traçabilité de son contenu. Avantages:  Interactivité.  Perception émotionnelle.  Établissement du Contact.  Informel, engage peu.  Facilite la Confidence. Désavantages:  Lenteur.  Difficulté Physique.  Imprécis.  N’a Pas Valeur de Preuve.  Peu de Traçabilité.  Contenu Contestable.
  • 33. La Diligence XVIII Les Outils IX: Le Témoin Le témoignage est un bon moyen de preuve mais le témoin peut changer d’avis. Le formalisme et la valeur légale quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée sont questionnables, jusqu’à l’Affidavit. Avantages:  Responsabilité du Témoin.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Utilisable en Justice.  Engagement Formel, Indiscutable et Garanti. Désavantages:  Qualité du Témoignage.  Contenu Variable.  Identification de Source.  Lenteur d’Élaboration.  Difficulté d’Élaboration.  Formel donc Incite à Réticences.  Coût d’Élaboration élevé.
  • 34. La Diligence XIX Les Outils X: L’Expertise L’expertise est un moyen de preuve par témoignage scient d’un expert. Le formalisme et la valeur légale quant à la qualité du témoignage de la personne interrogée sont incontestables. Avantages:  Responsabilité du Témoin.  Traçabilité.  Valeur Légale.  Utilisable en Justice.  Identification de Source.  Engagement Formel, Indiscutable et Garanti. Désavantages:  Qualité du Témoignage.  Contenu Variable.  Lenteur d’Élaboration.  Difficulté d’Élaboration.  Formel donc Incite à Réticences.  Coût d’Élaboration élevé.
  • 35. La Diligence XX Les Outils XI: Renseignements Les Renseignements Commerciaux sont la pire source de Diligence. Avantages:  Traçabilité.  Utilisable en Justice.  Identification de Source. Désavantages:  Qualité du Témoignage.  Contenu Variable.  Lenteur d’Élaboration.  Difficulté d’Élaboration.  Aucune Valeur Légale.  Informel donc Incite à Médisances.  Coût d’Élaboration élevé.
  • 36. La Diligence XXI Mener la Diligence I  Votre plan de diligence pro forma étant prêt, il faut vous mettre au travail.  Commencez par préparer une lettre type qui pose toutes les petites questions qui vous permettront de répondre aux grandes questions que pose la Procédure de Décision de votre Plan.  Puis, cherchez à répondre au moyen d’Internet au maximum de questions.  Ensuite, fort de ces premières indications, établissez une liste des téléphones.
  • 37. La Diligence XXII Mener la Diligence II  Faites tous les appels téléphoniques possibles.  Certains seront infructueux, laissez vos coordonnées et attendez, mais relancez quotidiennement.  Autant que possible, restez sur le sujet et travaillez dessus jusqu’à la fin.  Attention, une réponse n’est généralement pas un résultat, sauf quand elle émane d’une autorité incontestable.
  • 38. La Diligence XXIII Le Rapport de Diligence I  Recoupez les informations et établissez progressivement vos résultats.  Tout en menant la Diligence, commencez à établir votre rapport.
  • 39. La Diligence XXIV Le Rapport de Diligence II  Ce rapport doit contenir:  Le Plan Final de Diligence, mis à jour en fonction des résultats de votre diligence.  Les Thèmes de vos recherches.  Les Méthodes utilisées.  Les Critères de Décision.  Un historique de Diligence, qui stipule qui a effectué quelle recherche, quand où et comment.  Vos conclusions dûment motivées.
  • 40. 2.3 Analyse de la Critique. L’Idée XIII: Le Descriptif X  Maintenant que vous savez ce qu’est la Diligence, je referme ma large parenthèse.  Procédez maintenant à la Diligence sur votre idée, sur ses composantes, et sur son descriptif. Marc Deschenaux: Concevoir une Ideal Due Diligence Checklist Marc Deschenaux: Concevoir une Ideal Due Diligence Checklist
  • 41. 2.4 Diligence de la Critique. L’Idée XIV: Le Descriptif XI  Il faut ensuite procéder à la Diligence de la critique, en adoptant le point de vue farouchement opposé à votre idée.  Cela ne signifie pas le trouver nul ou le descendre en flèche, mais accorder plus d’importance aux risques encourus et relativiser l’importance des avantages et des gains.
  • 42. 2.5 Second Jet Personnel intégrant la Diligence. L’Idée XV: Le Descriptif XII  Fort de cette nouvelle vue, vous allez écrire le second jet du Descriptif, en intégrant les contraintes, les inconvénients et les risques que vous venez de découvrir grâce à votre Diligence.  Pour ce second jet, vous devez adopter une position d’observateur ayant plus de recul.  Doivent y figurer notamment, les obstacles majeurs à la réalisation de votre idée.
  • 43. 2.6 Seconde Critique du Descriptif par le Conseiller. L’Idée XVI: Le Descriptif XIII  Une fois ce second jet du Descriptif en main, retournez voir votre conseiller critique.  Cette fois, faites le rendez-vous en deux temps:  Le premier où vous appliquez la même stratégie de non résistance à la critique et notez tout ce qu’il vous dit.  Le second où vous confrontez la critique et exposez vos arguments avec une forte résistance.  Chaque fois notez qui l’emporte et pourquoi.
  • 44. 2.7 Confrontation aux Critiques du Conseiller. L’Idée XVII: Le Descriptif XIV  Pendant toute la confrontation à la critique du conseiller, vous ne devez jamais perdre votre calme.  Omettre de noter ou ne plus savoir où vous en êtes dans l’argumentation doit être considéré comme une perte de contrôle.  Soyez rapide pour noter, ne demandez jamais de temps mort à votre interlocuteur, quitte à enregistrer la conversation à son insu.
  • 45. 2.8 Analyse des Critiques et de la Confrontation. L’Idée XVIII: Le Descriptif XV  A nouveau, retournez à votre table, notez les arguments de part et d’autre et recommencez à zéro la Diligence.  N’utilisez aucune même source, aucune même question que les précédentes.  La deuxième démarche de Diligence doit être aussi différente de la première que possible de manière à ne pas être influencée par les résultats de la première.
  • 46. 2.9 Dernier Jet du Descriptif. L’Idée XIX: Le Descriptif XVI  Une fois cette deuxième Diligence accomplie, vous avez maintenant assez de recoupements pour dégager un nombre de faits sur lesquels vous pouvez baser vos certitudes.  Fort de cette connaissance, lancez-vous dans le dernier jet du Descriptif, qui va vous accompagner pendant des années et qui sera décliné sur différents supports.  Donnez-vous à fond et n’oubliez pas d’identifier ce qui est relevant et pertinent.
  • 47. 2.10 Lecture du Descriptif. L’Idée XX: Le Descriptif XVII  Une fois le Dernier jet du Descriptif terminé, organisez une séance de lecture avec votre critique et quelques amis.  De préférence effectuez cette séance le week-end avant un repas et devant un verre non alcoolisé.  Au cours de cette séance, soumettez votre idée à leurs critiques en posant les questions clés de remise en question.  Cette liste de questions est énumérée plus loin.
  • 48. 2.10 Lecture du Descriptif. L’Idée XX: Le Descriptif XVII Exemple de Descriptif (trop sommaire) d’une Idée.  J’aimerais promouvoir le pain biologique à Genève car je pense qu’il existe un marché.  Pour me démarquer de la concurrence, je dois me profiler et me présenter comme le Spécialiste.  Pour être crédible, je dois avoir un centre artisanal de boulangerie biologique à la pointe, visitable comme un musée.  Son élément culturel peut être mis à profit en termes de publicité et de subventions.
  • 49. 2.10 Lecture du Descriptif. L’Idée XXI: Le Descriptif XVIII Exemple de Descriptif d’une Idée (suite).  Une boutique pilote au centre ville où l’on montrerait par des photographies, de la vidéo et peut-être des caméras en direct le Centre Artisanal.  Un programme de licensing s’appuiera sur cette boutique afin de promouvoir la distribution à travers un réseau de « franchisés ».  Comme le franchisage est trop risqué financièrement, on passe par ce programme.
  • 50. Clés de Remise en Question  Qu’est-ce qui vous semble:  Faible ?  Inadapté ?  Susceptible d’échouer ?  Politiquement incorrect ?  Si vous deviez faire échouer ce projet, comment procéderiez-vous ?  Que changeriez-vous, pourquoi et comment ?
  • 51. Décision de Continuer  En regardant le Descriptif de votre idée, comment vous sentez-vous ?  Votre entourage a-t-il confiance en vous ?  Ou bien en a-il marre de vos extravagances ?  Quel est l’état de votre tirelire ?  Tous ces facteurs et bien d’autres trop longs pour être énumérés ici, doivent influencer votre décision de continuer.  Il n’y a pas de honte à s’arrêter pendant qu’il n’y a pas encore de casse.
  • 52. La Matrice Documentaire I  Un même Document peut avoir différents niveaux de détail du résumé au complet.  Un même Document peut être fixé sur différents supports. Passer d’un support à un autre se dit « Décliner »  Prenons l’exemple de votre Descriptif. Pour l’instant, il n’est que sur papier, mais pour le présenter à un groupe d’investisseurs vous pourriez en avoir besoin en diapositives.  Pour faire vous faire connaître, il se peut que vous vouliez monter un site Internet.
  • 53. La Matrice Documentaire II  Pour une soirée, il se peut que vous en ayez besoin sous forme de Vidéo.  Tout cela amène à un principe.  Le même contenu d’un document doit être adapté sur différents supports.  Ce faisant, le contenu est légèrement altéré pour s’adapter aux contraintes et aux avantages du nouveau support.  Une bande audiophonique vous oblige à décrire en mots chaque dessin, image et schéma.
  • 54. La Matrice Documentaire III  Contrairement à une vidéo ou à des diapositives qui vous permettent de les afficher.  Il se peut également qu’un même document soit traduit en plusieurs langues.  De plus, un même Document peut être modifié pour un certain type d’interlocuteur: client, investisseur, fournisseur, banquier, etc...  Enfin, pour couronner le tout, il est probable qu’au fil du temps, le document sera modifié et donc que l’on en sortira de nouvelles versions.
  • 55. La Matrice Documentaire IV  Nous avons donc un même document, avec divers niveaux de détail, transféré sur différents supports et traduits en plusieurs langues, adapté à certains types d’audience et qui évolue au fil du temps.  Si l’on ne veut pas y perdre son latin, il est important de garder trace précise de « tout ça ».  C’est la raison d’être de la matrice documentaire.
  • 56. La Matrice Documentaire V  En ligne, vous voyez les différents types de supports et en colonne, les noms des différents documents. Cependant, il nous manque le niveau de détail, les langues, les versions etc… mais comme l’Homme ne voit qu’en 3 dimensions, il nous faut un peu d’imagination. DocumentSupport Fichier Papier Diapositives Vidéo Audio Page Web Descriptif de l'Idée Business Concept Business Model Business Plan Budget Matrice Documentaire © by Marc Deschenaux, 2001-2004
  • 57. La Matrice Documentaire VI DocumentSupport Fichier Papier Diapositives Vidéo Audio Page Web Descriptif de l'Idée Business Concept Business Model Business Plan Budget Matrice Documentaire © by Marc Deschenaux, 2001-2004 Langues
  • 58. La Codification Documentaire I  Pour se repérer dans tous ces documents, il faut leur donner un nom codifié selon leur position dans la matrice et ses sept dimensions:  Traduction ou Langue  Pays  Adaptation pour Audience ou Interlocuteur  Type de Support  Niveau de Détail  Nom du Document  Version
  • 59. La Codification Documentaire II Langue Pays Adaptation TypedeSupport NiveaudeDétail NomduDocument Version F_CH_C_F_F_Descriptif-12.doc
  • 60. Langue  Une lettre pour définir la langue du document:  F - Français  E - English  D - Deutsch  I - Italian  S- Spain  P - Portuguese
  • 61. Pays  Prenons l’exemple d’un contrat en français. Il peut être en droit belge, canadien ou suisse. La langue n’est donc pas le seul élément de localisation.  Une lettre pour définir le pays du document. Utilisez les abréviations des pays ISO (International Standard organisation).  Si vous êtes actifs dans moins de 20 pays, choisissez une lettre de l’alphabet pour chacun des pays.
  • 62. Adaptation  Prenons l’exemple du Descriptif.  Il peut être adapté pour la presse, pour une banque, pour un client, pour un fournisseur ou pour un investisseur ou pour tout autre type d’interlocuteur pour lequel vous choisirez une lettre.  Voici les miennes: A - Acheteur, B - Banque, C - Courtier, D - Distributeur, I - Investisseur, M - Media etc....
  • 63. Type de Support  Chaque type de support doit avoir sa lettre:  F - Fichier informatique  P - Papier  D - Diapositives  V - Vidéo  A - Audio  W - Web page
  • 64. Niveau de Détail  Un document peut représenter une information dans son intégralité ou condensée en une ligne.  Intégrale : I ou F (Integral or Full)  Extrait : E ou A (pour Abstract)  Résumé : R ou S (pour Summary)  Condensé: C ou X
  • 65. Nom du Document  Choisissez un nom court de préférence en une seule langue de base.  Dans les traductions, seule la première lettre de code change, pas le nom.  Essayez de choisir un mot qui soit plus ou moins le même dans les différentes langues. (Ex.: Prospectus au lieu de Plaquette.)
  • 66. Version  Vous pouvez utiliser indépendamment les numéros séquentiels ou les dates, mais isolez toujours les versions définitives de celles en cours d'élaboration ou de traduction.  J’écris toujours -d10 pour le 10ème brouillon (draft) et -10 pour la version définitive.
  • 67. Processus de Fondation de l’Entreprise II: 3. De l’Idée au Concept d’Entreprise: La Conceptualisation. 3.1 Concept d’Entreprise (Business Concept). 3.2 Sources de Revenus (Revenu Model). 3.3 Modèle de Structure (Business Model). 3.4 Identification des Interlocuteurs Types. 3.5 Argumentaires par Interlocuteur. 3.6 Les Messages du Discours Commun. 3.7 L’Identification des Documents Types 3.8 L’Identification des Présentations Types 3.9 Confrontation aux Critiques du Conseiller. 3.10 Lecture du Concept.
  • 68. 3 De l’Idée au Concept d’Entreprise: La Conceptualisation I  Quoique d’aucuns estiment que le fait d'élaborer le Descriptif de l’idée est un début de conceptualisation, mon opinion est que notre point d’observation est celui de l’entreprise, qui débute à partir du concept d’exploitation de l’idée.  La Conceptualisation est la phase pendant laquelle l’Entrepreneur transforme son idée en concept d’entreprise, autrement dit il élabore la manière de faire de l’argent, de fonder son entreprise à partir de son idée.
  • 69. 3 De l’Idée au Concept d’Entreprise: La Conceptualisation II  Au cours de cette phase, l’Entrepreneur décrit point par point le(s) processus par lequel son concept peut créer un revenu.  Il liste les arguments en faveur de son concept ainsi que les objections ou les obstacles qui s’y opposent.  Il énumère les sources de revenu.  Il identifie les acteurs et les interlocuteurs types du Concept.  Il développe un argumentaire par Interlocuteur.
  • 70. 3.1 Le Concept d’Entreprise (Business Concept). Le Business Concept Exemple de début de Conceptualisation:  Pour développer le pain biologique, je vais créer une boulangerie.  Elle sera constituée de deux départements: la Production et les Ventes.  L’aspect unique de cette boulangerie sera que le seul pain vendu sera du pain biologique, exempt d’organismes génétiquement modifiés.  L'établissement sera ouvert seulement le matin pour limiter les frais et produire à moindre coût.
  • 71. 3.2 Les Sources de Revenus (Revenu Model). Le Revenu Model I  Ensuite, il faut que l’Entrepreneur identifie chaque source de revenu du concept.  Pour chaque activité du concept qui doit être source de revenu et à fortiori un centre de profits, il faut décrire tout le processus de création, de réalisation et de distribution du produit ou service à l’origine du revenu.  Différentes produits ou services, peuvent relever de la même activité donc du même Business Model mais de Revenu Models différents.
  • 72. 3.2 Les Sources de Revenus (Revenu Model). Le Revenu Model II  Cependant une distribution différente du même produit (Tea Room) peut créer une nouvelle activité et donc impliquer la création d’une source de revenu différente.  Par définition, chaque revenu model est associé à un business model; autrement dit, chaque source de revenu est associée à un modèle d’exploitation.  Il se peut que plusieurs sources de revenu soient associées à un modèle d’exploitation, mais pas l’inverse.
  • 73. 3.3 Modèle d'Exploitation (Business Model). Identification du Business Model  Pour chaque activité du concept, il faut décrire le Modèle d’Exploitation, c’est-à-dire tout le processus de création, de réalisation et de distribution du produit ou service objet de l’activité.  Différents produits (pains, gâteaux et salés) peuvent relever de la même activité, donc du même modèle d’exploitation.  Par contre, une distribution différente du même produit (Tea Room) peut créer une nouvelle activité, donc un nouveau modèle d’exploitation.
  • 74. 3.4 L’Identification des Acteurs & Interlocuteurs Types Acteurs & Interlocuteurs Types.  Tout concept a naturellement des acteurs et des interlocuteurs types.  Pour une boulangerie, les acteurs types sont essentiellement le boulanger et le pâtissier.  Les interlocuteurs types sont le client privé, le client société (hôtel, restaurant, banque etc…), le fournisseur, le service des patentes, l’employé.  En gros les interlocuteurs sont ceux à qui l’entreprise parle et les acteurs sont ceux qui agissent pour l’entreprise.
  • 75. 3.5 Les Argumentaires par Interlocuteur Les Argumentaires I  Il ne faut jamais tenter de convaincre un Interlocuteur par l’énumération de tous les avantages de l’Entreprise.  Au contraire, il ne faut mentionner que ce qu’il le concerne et par ordre d’importance pour lui, en se mettant à sa place, en comprenant ses besoins, ses peurs et ses envies.  C’est pourquoi, il faut élaborer un argumentaire par Interlocuteur.
  • 76. 3.5 Les Argumentaires par Interlocuteur Les Argumentaires II  Pour ce faire, on recrée une matrice, listant en ligne tous les arguments et en colonnes tous les interlocuteurs.  Ensuite, à chaque cellule de la matrice, on met l’ordre d’importance de cet argument par rapport à cet interlocuteur, en commençant à 1 et en finissant à n.  Le chiffre 0 signifie que cet argument ne s’applique pas à cet interlocuteur.
  • 77. 3.6 Les Messages du Discours Commun. Longueur des Messages L’Entrepreneur doit également élaborer des messages appris par cœur, afin d’être capable de présenter son Entreprise en :  trente secondes  une minute,  deux minutes,  dix minutes,  vingt minutes,  quarante minutes pour s’adapter au temps imparti et au type d’interlocuteur.
  • 78. La Mission Intelligente I  Il faut penser à la mission comme à un plan de bataille.  La plupart des Promoteurs sont ennuyés par des missions trop complexes.  L’Entrepreneur ou le Président ambitieux a souvent trop d’objectifs contradictoires en tête.  Un ou deux peuvent êtres atteints mais les autres en diluant les ressources, compliquent la mission ou la rendent impossible.  Que vous donniez une mission ou que vous la receviez, assurez-vous toujours qu’elle est faisable.
  • 79. La Mission Intelligente II  L’Échec du leader talentueux est souvent dû au fait de tenter l’impossible. Pire, il le sait, même si il ne l’admettra jamais.  De même il ne faut utiliser son talent de vendeur que pour vendre une chose vendable, que ce soit un produit, un service ou un Titre.  Le meilleur test pour savoir si une chose est vendable est de se mettre à la place du Prospect et de juger honnêtement votre proposition.  Achèteriez-vous ?
  • 80. La Mission Intelligente III  Ce problème est particulièrement aigu pour le petit Entrepreneur qui doit élaborer la mission et la remplir seul.  Il doit faire attention de ne pas charger le plan tactique avec trop de complexité stratégique.  C’est déjà assez difficile de réaliser quoi que ce soit.  Il ne faut pas rendre la chose plus complexe en surchargeant le plan tactique, la stratégie de la mission.
  • 81. La Mission Intelligente IV Le Plan Tactique I  Un célèbre entraîneur de basket le définit ainsi: « Depuis ma plus tendre enfance, j’ai toujours pensé que c’est très simple. Je n’ai jamais compris pourquoi personne ne le fait. Je regarde mes joueurs, je me demande ce dont ils sont capables et ce dont ils ne sont pas capables.  Cette analyse détermine la manière dont nous jouons.  Quand nous avons la hauteur ou la vitesse nous utilisons cet avantage.
  • 82. La Mission Intelligente V Le Plan Tactique II  Quand nous avons des francs tireurs, nous leur aménageons un espace pour tirer.  Je n’ai jamais compris pourquoi tant d’entraîneurs imposent leur tactique pour garder leur stratégie personnelle alors que les joueurs en sont incapables. »
  • 83. 3.6 Les Messages du Discours Commun. La Charte de Mission I  Plus connue sous sa désignation anglaise de « Mission Statement », la Charte de Mission stipule la Mission de l’Entreprise.  Elle fixe cette mission en se donnant un but noble et profitable, dans laquelle elle se définit par des grandes lignes directrices.  La Communauté Financière apprécie beaucoup cette approche. Usuellement, elle est rédigée par l’Entrepreneur ou le Président.
  • 84. 3.6 Les Messages du Discours Commun. Charte de Mission Sa conviction est que les sociétés et les directions qui ont les missions les plus simples et les plus claires sont celles qui ont le plus de chances de succès et donc celles auxquelles elle est prête à confier son argent.  L’Entrepreneur doit la décliner comme suit: TempsSupport Fichier Papier Diapositives Vidéo Audio Page Web 30 sec. 1 min. 2 min. 10 min. 20 min. 40 min. Matrice des Messages © by Marc Deschenaux, 2001-2004 1 2 4 1§ 2§ 4§       1
  • 85. 3.6 Les Messages du Discours Commun. Le Tour d’Horizon I Le second des messages est le plus important. Il donne une vue générale de l’Entreprise, de son activité et de ses marchés. L’Entrepreneur doit l'élaborer, afin d’être capable de présenter son Entreprise comme suit:   TempsSupport Fichier Papier Diapositives Vidéo Audio Page Web 30 sec. 1 min. 2 min. 10 min. 20 min. 40 min. Matrice des Messages © by Marc Deschenaux, 2001-2004 1 2 4 1§ 2§ 4§      1           
  • 86. 3.6 Les Messages du Discours Commun. Le Tour d’Horizon II  L’accroche du début présentant l’ensemble de l’Entreprise ne doit pas excéder une minute.  Le Tour d’Horizon doit comporter les éléments clés de la Charte de Mission (Mission Statement)  Le fait de l’apprendre par cœur et de ne pas la lire est crucial.
  • 87. 3.9 Confrontation aux Critiques du Conseiller. La Critique du Concept  Assembler les éléments de votre concept dans une brochure avec des séparateurs.  Pendant toute la confrontation à la critique du conseiller, vous ne devez jamais perdre votre calme.  Omettre de noter ou ne plus savoir où vous en êtes dans l’argumentation doit être considéré comme une perte de contrôle.  Soyez rapide pour noter, ne demandez jamais de temps mort à votre interlocuteur, quitte à enregistrer la conversation à son insu.
  • 88. La Lecture du Concept.  Une fois le Dernier jet du Concept terminé, organisez une séance de lecture avec votre conseiller critique et quelques amis.  Prévoyez une copie de brochure par personne.  De préférence effectuez cette séance le week-end avant un repas et devant un verre non alcoolisé.  Au cours de cette séance, soumettez votre Concept à leurs critiques en posant les questions clés de remise en question.
  • 89. Décision de Continuer  En regardant le Concept , comment vous sentez- vous ?  Quel est l’état de votre tirelire ?  Tous ces facteurs et bien d’autres trop longs pour être énumérés ici, doivent influencer votre décision de continuer.  Il n’y a pas de honte à s’arrêter pendant qu’il n’y a pas encore de casse.
  • 90. Processus de Fondation de l’Entreprise III: 4. Du Concept au Projet: La Projection. 4.1 L’Attribution des Noms (Name that!). 4.2 La Recherche d’Antériorité (Anteriority). 4.3 Le Dépôt de Marques (Trademarks Registration). 4.4 Réserver la Raison Sociale (Corporate Name Reservation or Option). 4.5 Le Projet d’Entreprise (Business Project). 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan). 4.7 Critiques du Conseiller. 4.8 Lecture du Projet.
  • 91. 4. Du Concept au Projet: La Projection  Pour transformer un concept en projet, il suffit de planifier sa réalisation, son développement mercatique (c’est-à-dire l’implantation de la distribution) des produits et services proposés dans le concept.  Ceci dit, même si la notion est simple, le travail pour accomplir cette transformation n’en est pas moins important.
  • 92. 4.1 L’Attribution des Noms (Name that!) L’Attribution des Noms.  Dès le début de la projection, les noms doivent être arrêtés définitivement.  Essayez de trouver plusieurs noms pour chacun de vos produits et services, ainsi que pour votre raison sociale, car i se peut qu’un nom fasse déjà l’objet d’un dépôt et que vous ne puissiez donc pas l’utiliser.  Essayez de trouver des noms explicites, si possible en rapport les uns avec les autres afin de définir une gamme de produits et services.
  • 93. 4.2 La Recherche d’Antériorité (Anteriority). La Recherche d’Antériorité  Pour pouvoir déposer une marque, il faut commencer par savoir si une marque du même nom ou de même consonance existe déjà dans la même catégorie.  Selon les pays et les standards internationaux toute l’activité humaine lucrative ou non a été divisée en un certain nombre de catégories, usuellement 42.  Si une marque existe déjà, il faut soit s’entendre avec son propriétaire, soit renoncer. Marc Deschenaux: Vérifier le nombre de catégories dans le copyright act, la marque internationale européenne et le Standard ISO Marc Deschenaux: Vérifier le nombre de catégories dans le copyright act, la marque internationale européenne et le Standard ISO
  • 94. 4.3 Le Dépôt de Marques (Trademarks Registration). Le Dépôt de Marque.  Si par contre, la marque est libre, il faut la réserver ou l’enregistrer immédiatement afin de s’en assurer l’exclusivité.  Le moyen le moins cher et le plus efficace pour ce faire est de la déposer aux États-Unis au moyen du site Internet du U.S. Patent & Trademark Office.  Cependant, la procédure est assez complexe pour le non initié, surtout si il parle mal l’anglais.  Mon site XXX.com propose différentes autres ressources pour ce faire.
  • 95. 4.4 Réserver la Raison Sociale. Réserver la Raison Sociale  Quel que soit la juridiction dans laquelle vous prévoyez de constituer votre société, il existe presque toujours une procédure de réservation d’une raison sociale.  Mais là aussi, prenez garde et faites une recherche! La consonance peut être un facteur déterminant.
  • 96. 4.5 Le Projet d’Entreprise (Business Project). Le Projet d’Entreprise.  Beaucoup le confondent avec le business plan et pourtant, ça n’a rien à voir.  C’est plutôt une vue d’ensemble de l’entreprise future et de ses ambitions.  Le projet d’Entreprise inclut:  le plan d’organisation (pro forma, future).  le plan d’action (qui fait quoi).
  • 97. La Vision Mercatique du Marché  Le marché est vu comme un cube à trois dimensions:  l’Horizontalité représente les différentes activités.  la Verticalité représente la connaissance d’un secteur d’activité spécifique.  la Profondeur représente le volume du marché considéré en chiffre d’affaire.
  • 98. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Le Plan Marketing I Ce plan décrit :  Description des Produits et Services.  Le(s) Marché(s)  des Produits et Services.  dans lesquels l’entreprise va opérer.  qui affectent l’entreprise.  Le Positionnement adopté  La Concurrence  Les Produits et Services Concurrents  L’Avantage Compétitif
  • 99. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Le Plan Marketing II  La Stratégie Mercatique.  La Stratégie de Distribution.  Les Cibles  Le Consommateur-Type  L’Argumentaire du Consommateur-Type  Le Distributeur-Type L’Argumentaire du Distributeur-Type
  • 100.  L'Entreprise est un Système qui s’organise en fonction de ses interactions externes, de ses rapports avec son Marché.  Au sein de l'Entreprise, l’interne doit être en harmonie avec l’externe.  Par voie de conséquence, le Plan Mercatique est la base de l’Organisation de l'Entreprise. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Le Plan Marketing III
  • 101. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Les Cibles  Auparavant la Cible déterminait la Clientèle visée.  Plus récemment, la définition s’est élargie à « tous les acteurs qui interviennent pour atteindre la Clientèle, y compris celle-ci ».  Les Cibles sont donc les Acteurs types que la Mercatique de l’Entreprise doit atteindre.  On en dresse des profils, notamment 2 classiques:  le Consommateur-Type et  le Distributeur-Type.
  • 102. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) La Stratégie Mercatique  La Stratégie Mercatique est le plan de bataille de l’Entreprise pour attaquer ses Marchés.  C’est un document qui peut être plus ou moins long et détaillé, selon la Société, sa Stratégie Mercatique et ses Marchés.  Il répond à des questions comme:  Quelle image la Société veut-elle ?  Comment peut-elle pénétrer son Marché pour en devenir Leader ?
  • 103. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) La Stratégie de Distribution  La Stratégie Mercatique est le plan de bataille de l’Entreprise pour organiser sa Distribution.  C’est un document qui peut être plus ou moins long et détaillé, selon la Société, sa Stratégie Mercatique et ses Marchés.  Il répond à des questions comme:  Comment la Société va-t-elle contacter puis se présenter au Consommateur et au Distributeur ?  Quels Canaux de distribution va-t-elle employer ? Que va-t-elle leur proposer ?
  • 104. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Produits et Services  Cette partie décrit simplement les Produits et Services le plus précisément possible, sans les vendre, ni les argumenter.  L’idée ici est une description factuelle des Produits et Services et de leurs développements possibles.
  • 105. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Le(s) Marché(s)  des Produits et Services.  dans lesquels l’Entreprise va opérer.  qui affectent l’Entreprise.
  • 106. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Le Positionnement  Le Positionnement est une notion qui s ’applique tant à chaque Produit et Service qu’à l’Entreprise elle-même.  Le Positionnement est l’attitude que l’Entreprise adopte face aux Marchés, aux Consommateurs et à la Concurrence, qui vise à maximiser ses forces et à minimiser l’exposition de ses faiblesses.  Le document décrit les situations, les atouts, les forces et les faiblesses face.
  • 107. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) La Concurrence  L’Entrepreneur doit d’abord définir ici le scope de ce qu’il considère comme la concurrence à son entreprise.  Dans le cadre de cette définition, il doit ensuite décrire les sociétés concurrentes à son entreprise.  Il doit en outre identifier clairement avec noms et adresses les concurrents directs et rendre sa description de plus en plus générale au fur et à mesure que les concurrents sont moins directs.
  • 108. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) Produits & Services Concurrents  Avec le même soin que pour les Produits et Services de l’Entreprise, l’Entrepreneur doit décrire les Produits et Services Concurrents.  Si il y en a pléthore, il choisira les 3 meilleurs du marché. Si il y en a moins de 10, il doit tous les décrire en détail.  Le propos ici n ’est pas une comparaison avec les Produits et Services de l’Entreprise mais seulement une description factuelle.
  • 109. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan) L’Avantage Compétitif  Cette partie décrit simplement les Produits et Services en les vendant au maximum du point de vue du Consommateur ou de l’Utilisateur, mais également du Distributeur.  Mais attention, quoique l’avantage compétitif puisse rendre le Produit ou Service Unique, le but ici n’est pas seulement de le démontrer.  En effet, l’Entrepreneur doit démontrer l’Avantage Compétitif du point de vue du Consommateur, de l’Utilisateur et du Distributeur, pas de l’Entreprise.
  • 110. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan). Le Positionnement I En passant en revue les entreprises à succès, on est frappé par la clarté de leur offre:  Hertz loue des voitures,  McDonald’s vend des hamburgers  Migros et Coop tiennent des supermarchés à bas prix  EasyJet offre des voyages à bas prix.  BMW et Mercedes-Benz font des voitures.  Hewlett-Packard développe des systèmes informatiques et des périphériques.  Nestlé et Sony sont les exceptions qui confirment la règle. Elles font beaucoup de choses bien.
  • 111. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan). Le Positionnement II  Notez que les Entreprises à succès ont généralement une bonne qualité de produit et/ou de service à prix raisonnable.  Quelques unes ont des prix légèrement plus élevés, mais normalement, le niveau de service est adapté en conséquence.  Toutes ont une offre de produit et/ou de service de valeur.  Parfois, elles s’éloignent temporairement de leur mission.
  • 112. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan). Le Positionnement III  La mission de l’Entrepreneur est de définir ce que son Entreprise et ses gammes de produits et services sont, de et par ce qu’elles ne sont pas.  Ce positionnement qui doit être cohérent avec la mission de l’Entreprise attire les Investisseurs.  Mitt Romney de Bain Capital dit si bien : »lorsque vous avez assez d’argent pour gérer votre Entreprise, la clé du succès est de connaître sa niche de marché et d’y rester fidèle.»
  • 113. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan). Le Positionnement IV  Actions, promotions spéciales, cadeau instantané pour le consommateur qui répond.  Il y a une meilleure cuisine que celle de McDonald’s et de Burger King mais un service rapide et courtois allié à une qualité constante à bas prix les a placés et maintenus comme de forts acteurs du marché.  Si une Entreprise oublie le deal qu’elle propose au Consommateur, c’est toujours à ses risques et périls !
  • 114. 4.6 Le Plan Mercatique (Marketing Plan). Le Positionnement V  Des Entreprises grandes et petites sont connues de manière impressionnante par leur focus, par leur mission qui est aussi claire sur ce qu’elles sont que sur ce qu’elles ne sont pas.  C’est crucial pour lever des fonds.  L’Entrepreneur doit faire de ce conseil son credo.
  • 115. 4.7 Critiques du Conseiller. La Critique du Projet.  Une fois le premier jet du Projet en main, retournez voir votre conseiller critique.  Cette fois, faites le rendez-vous en deux temps:  Le premier où vous appliquez la même stratégie de non résistance à la critique et notez tout ce qu’il vous dit.  Le second où vous confrontez la critique et exposez vos arguments avec une forte résistance.  Chaque fois notez qui l’emporte et pourquoi.
  • 116. 4.8 Lecture du Projet. La Lecture du Projet  Une fois le Dernier jet du Projet terminé, prévoyez une copie de brochure par personne.  Organisez une séance de distribution pour lecture de préférence le mardi soir avec votre conseiller critique et quelques amis et réservez la séance de critique pour le week-end suivant avant un repas et devant un verre non alcoolisé.  Au cours de cette deuxième séance, soumettez votre Projet à leurs critiques en demandant à chacun un petit exposé et en posant les questions clés de remise en question.
  • 117. Processus de Fondation de l’Entreprise IV 5. Du Projet à l’Entreprise: La Planification 5.1 Le Plan d’Entreprise (Business Plan) 5.2 Le Choix du mode d’Exploitation 5.3 Plan d’Implémentation (Implementation Plan) 5.4 Plan de Développement (Development Plan) 5.5 Identification des Facteurs de Risques 5.6 Budgets et Projections Financières 5.7 L’Étude de Faisabilité 5.8 L’Équipe (Management Team). 5.9 Lecture du Plan d’Entreprise 5.10 Le Résumé (Executive Summary)
  • 118. 5. Du Projet à l’Entreprise: La Planification La Planification  C’est pendant cette phase que l’Entrepreneur établit les plans de l’Entreprise.  Ces plans visent seulement à étudier les possibilités de réalisation et à choisir le meilleur compromis.  C’est la phase des appels d’offre et des négociations.  Cette phase n’inclut pas de recrutement de personnel, ni aucune dépense autre que les coûts de négociation des conditions des différentes ressources, humaines et matérielles.
  • 119. 5.1 Du Projet à l’Entreprise: Le Plan d’Entreprise. Le Business Plan.  Le Plan d’Entreprise regroupe tous les documents nécessaires à réaliser l’entreprise.  De manière générique, le Business Plan décrit la structure fonctionnelle d’exploitation qui permet à l’entreprise de mener son activité lucrative. Marc Deschenaux: Trouver définition simple.Marc Deschenaux: Trouver définition simple.
  • 120. 5.2 Le Choix du mode d’Exploitation. Choix du Mode d’Exploitation I  Le Mode d’Exploitation est la façon d’exploiter votre Projet.  Fonder votre entreprise en est un, mais d’une part ce n’est pas le seul et d’autre part c’est celui qui comporte le plus de risques et le moins de probabilité de réussite.  L’expérience a démontré que l’inventeur d’un projet, pour autant qu’il puisse être couvert comme il se doit, soit par un brevet, soit par un bon contrat* a beaucoup plus de chance de gains.
  • 121. 5.2 Le Choix du mode d’Exploitation. Choix du Mode d’Exploitation II  Ce phénomène s’explique facilement. En effet, la mise sur pied d’une société n’est pas une mince affaire et comporte de nombreux risques.  Trop souvent, l’Entrepreneur crée une société sans réfléchir.
  • 122. 5.2 Le Choix du mode d’Exploitation. Choix du Mode d’Exploitation III Faut-il fonder votre Entreprise ?  Pour répondre affirmativement, les conditions suivantes doivent être réunies:  Être convaincu et passionné du Projet.  Avoir une envie de se lancer plus forte que la peur des risques y ayant trait.  Avoir le Profil de l’Entrepreneur.
  • 123. 5.2 Le Choix du mode d’Exploitation. Choix du Mode d’Exploitation III  Il existe de nombreuses autres manières de créer et d’exploiter un projet:  Le brevet.  La licence.  La Franchise.  Le Partenariat ou l’Association (avec une entreprise existante).
  • 124. 5.3 Le Plan d’Implémentation (Implémentation Plan). Le Plan d’Implémentation  Le plan d’implémentation stipule les termes de gestion de l’implémentation, de la mise en place de l’entreprise.  Il définit et élabore les procédures et politiques de l’Entreprise, internes et externes.  Il stipule le contenu de tous les Documents Types,  de toutes les Présentations et Vidéos Types.  Par contre, par la suite, une nouvelle unité de production ou autre peut faire l’objet d’un nouveau plan d’implémentation.
  • 125. 5.4 Le Plan de Développement (Development Plan). Le Plan de Développement.  Le Plan d’Implémentation n’a de sens qu’au début de l’Entreprise, puisqu’après il devient un Plan de Développement.  Le Plan de Développement stipule la manière dont la société gère son expansion.
  • 126. 5.5 Identification des Facteurs de Risques. Les Facteurs de Risques.  Les Facteurs de Risques sont rassemblés dans un document qui est très important pour vos investisseurs et associés.  N’omettez aucun facteur de risque.  Plus vous en mettez dans l’ordre d’importance du risque, le plus dangereux d’abord, mieux vous vous protégez légalement et plus vous montrez vos compétences d’anticipation.  Et ça, ça rassure beaucoup plus que de nier l’évidence du risque !
  • 127. 5.6 Budgets et Projections Financières Le Budget et les Projections  Il est inutile de commencer un Budget ou des Projections avant d’avoir fixé la structure fonctionnelle de l’Entreprise à travers le Plan d’Implémentation.  Une fois le Plan d’Implémentation établi en détail, extrayez-en ou créez les Assomptions.  Les Assomptions sont les bases du Budget, des Projections et de l’Étude de Faisabilité. Elles expliquent et détaillent comment les chiffres sont construits et évitent des erreurs disqualificatoires.
  • 128. 5.7 L’Étude de Faisabilité L’Étude de Faisabilité  L’Étude de Faisabilité est essentiellement un descriptif des contraintes de réalisation et une estimation des coûts et des gains potentiels.  Une bonne étude doit établir les justificatifs et les bases des Assomptions.  La Communauté aime savoir qu’une étude sérieuse existe, qu’elle leur a été remise afin de se justifier envers les tiers critiques, parents, conseillers ou amis.
  • 129. 5.8 L’Équipe (Management Team) La Direction et l’Administration  Il faut négocier les conditions d’embauche du Conseil d’Administration et de la Direction de l’Entreprise.  Il ne faut pas aller jusqu’à signer les contrats, mais il faut un appel d’offre de l’Entreprise et une offre ferme de chacun des candidats.  L’Appel d’Offre doit mentionner le fait que l’Entreprise ne peut être tenue pour responsable en cas d’annulation de l’Appel d’Offre ou de la non réalisation du contrat d’embauche subséquent.
  • 130. 5.9 Lecture du Plan d’Entreprise (Business Plan). Lecture du plan d’Entreprise  Une fois le Dernier jet du Plan d’Entreprise terminé, prévoyez une copie de brochure par personne.  Organisez une séance de distribution pour lecture de préférence le mardi soir avec votre conseiller critique et quelques amis et réservez la séance de critique pour le week-end suivant avant un repas et devant un verre non alcoolisé.  Au cours de cette deuxième séance, soumettez votre Plan d’Entreprise à leurs critiques en demandant à chacun un petit exposé et en posant les questions clés de remise en question.
  • 131. 5.10 Résumé du Plan d’Entreprise (Executive Summary). Le Résumé (Executive Summary)  La Tradition veut que l’Entreprise accroche la Communauté Financière par un résumé de 3 à 5 pages.  Ce résumé est un condensé du Business Plan avec certains points clés ayant trait à  l’Entreprise et son potentiel,  son management,  son financement,  ses produits et services; sa mercatique et son positionnement.
  • 132. Le Profil de l’Entrepreneur I Savoir faire et faire savoir. Comme jadis, Hollywood a fait croire que tout le monde peut devenir une star, les médias à travers nombre de success stories ont répandu l’idée que tout le monde peut être un entrepreneur. C’est faux. Devenir entrepreneur requiert bon nombre de compétences et de connaissances que je vais décrire ci-après ainsi qu’un mental à toute épreuve.
  • 133. Le Profil de l’Entrepreneur II Les Craintes Par souci d’efficacité, je vais commencer par énumérer les craintes que l’entrepreneur ne doit pas avoir pour pouvoir fonder une entreprise:  Les Dettes.  Les Risques.  Les Critiques.  L’Opposition.  La mauvaise Réputation.  Les Coups.
  • 134. Le Profil de l’Entrepreneur III Les Qualités Indispensables I  Il veut son indépendance.  Il doit être passionné.  Il doit être un Leader.  Il ne doit pas rechercher l’argent.  Il veut créer quelque chose.  Il doit être enthousiaste.  Il s’amuse en travaillant.  Il doit être conclusif.  Il doit supporter la critique et les coups durs.  Il doit être acharné au travail. Toujours par souci d’efficacité, je vais poursuivre par les qualités que l’entrepreneur doit absolument avoir pour pouvoir fonder son entreprise:
  • 135. Le Profil de l’Entrepreneur IV Les Qualités Indispensables II  Drucker écrivit un livre de référence appelé Managing for Results. Le seul point de vue de ce livre avec lequel je ne suis pas d’accord est sa conviction que le bon gestionnaire peut être un bon Entrepreneur. D’après mon expérience, le bon gestionnaire est un planificateur qui n’aime pas les risques et qui opère mal dans un environnement instable. Ce gestionnaire aurait encore à assumer le rôle de l’Entrepreneur, de locomotive du projet.  L’assumerait-il ?  Son tempérament est-il adapté à la tâche ?
  • 136. Le Profil de l’Entrepreneur V Les Qualités Indispensables III  Le même problème existe pour l’activité de levée de fonds.  Beaucoup de gens peuvent l’exercer, mais réussiront-ils ?  Dans le cas qui nous intéresse, le ferez-vous ?  Avez-vous le tempérament nécessaire pour faire le dur labeur de levée de fonds ?  Ou préférez-vous les tâches plus élégantes de mercatique et de gestion ?
  • 137. Le Profil de l’Entrepreneur VI Les Qualités Indispensables IV  C’est une question essentielle à laquelle vous devez répondre avant de commencer à identifier puis à cultiver vos talents de levée de fonds.  Autrement vous êtes condamné à réarranger les chaises du pont de votre Titanic.  En tant que capitaine du Titanic, vous pouvez avoir les aptitudes nécessaires à éviter l’iceberg, mais prêterez-vous attention aux signaux et aux avertissements, à la différence du premier capitaine ?
  • 138. Le Profil de l’Entrepreneur VII Les Qualités Indispensables V  Ou bien croyez-vous pouvoir aller de l’avant à pleine vapeur et exploser les obstacles ?  Ou bien encore, pensez-vous simplement qu’ils n’ont pas d’importance du tout ?  Une certaine dose de prudence est importante pour autant qu’elle ne vous empêche pas de faire le nécessaire.
  • 139. Le Profil de l’Entrepreneur VIII Connaître son Affaire Il semble évident que pour lever un financement, l’Entrepreneur doive savoir de quoi il parle et parfaitement connaître son affaire. Cependant, les implications de cette lapalissade sont moins évidentes qu’il n’y paraît. Ceci implique de connaître le(s) marché(s), le consommateur type, les interlocuteurs, la concurrence directe et indirecte, la production, le financement etc...
  • 140. Le Profil de l’Entrepreneur IX Savoir Faire Savoir: Messages. L’Entrepreneur doit également avoir préparé des messages appris par cœur, afin d’être capable de présenter son Entreprise en :  trente secondes  une minute,  deux minutes,  dix minutes,  vingt minutes,  quarante minutes selon le temps que lui accorde son interlocuteur.
  • 141. Le Profil du Promoteur I Les Qualités Indispensables I  Déterminé.  Factuel.  Analytique  Intellect Solide.  Psychique Inébranlable.  Être à l’Écoute.  Aimer réfléchir.  Se remettre en question.  Ne pas craindre:  la Critique  le Ridicule  l’Échec.
  • 142. Le Profil du Promoteur II Les Qualités Indispensables II  Un Promoteur est comme un sommelier. Il sort avec un menu et rentre avec une commande sur mesure. Si quelqu’un aime le bœuf et un autre le poulet, personne n’a raison ou tort.  Les desiderata ne sont pas justes ou faux dans l’absolu. Mais en tous les cas, le Promoteur n’a pas à juger les critères ou les exigences du Prospect.  Trop de Promoteurs perdent du temps à critiquer les objections soulevées par le Prospect au lieu d’y répondre.
  • 143. Le Profil du Promoteur III Les Qualités Indispensables III  Le Promoteur doit être rapide et concis pour respecter le temps imparti par le Prospect.  Le principal grief du Prospect au Promoteur est qu’il ne connaît pas les données clés de l’Émetteur.  Le second grief est que le Promoteur est trop long et n’arrive pas au bout de sa présentation.  Le troisième est de ne pas répondre factuellement aux questions.  Le quatrième est de trop vouloir vendre et de ne pas assez communiquer
  • 144. Profil du Promoteur et Vendeur Les Qualités Indispensables IV  Il faut rechercher des gens:  Sympathiques, populaires qui attirent l’amitié.  attentifs  qui savent comprendre l’information et  manipuler les chiffres.  Patients, conclusifs, volontaires  Qui en veulent et veulent devenir riches.  Ils doivent être prompts à l’action, rapides et efficaces.  Les bonnes personnes savent comment faire et font que les choses soient faites.
  • 145. Le Profil du Promoteur V Les Défauts Typiques I  Bavard.  Indiscipliné.  Insistant.  Et donc Instable, qui change fréquemment d’emploi.  L’Entrepreneur doit rechercher ces gens, les bons sont des joyaux.  Il ne faut pas engager de Promoteur ou de vendeur au profil de gestionnaire ou de directeur financier.  Il cherchera à gérer alors qu’il doit VENDRE.
  • 146. Le Profil du Promoteur VI Savoir Négocier I La plupart des Entrepreneurs, des Banquiers et des Hommes d’Affaires n’ont ni la compréhension du mot, ni la pratique de la « Négociation ». Ils croient que la Négociation consiste simplement à parler de leur situation à leurs interlocuteurs, que pour avoir un financement, il suffit d’aller parler à un financier, que quand l’affaire sera connue, l’argent va venir tout seul. Débarrassez-vous immédiatement de ces croyances destructrices car les taux de réussites de tels procédés sont complètement marginaux.
  • 147. Le Profil du Promoteur VII Savoir Négocier II Etymologiquement, « Négocier » provient des racines « negare » qui signifie refuser et « cessere » qui signifie cesser. Négocier, c’est donc pousser l’autre à cesser de dire non. La Négociation matérialise donc une confrontation d’intérêts qu’idéalement il faudra pouvoir concilier. Il ne suffit pas pour ça de lui parler ou de le convaincre. Il faut lui montrer une autre perception de la situation et de son intérêt. Pour ce faire, il faut préparer, anticiper, planifier avant même de commencer à négocier.
  • 148. Le Profil de du Promoteur VIII Savoir Négocier III Au cours du processus de négociation, vous devez écouter attentivement pour déterminer comment élaborer et ménager ou redéfinir votre proposition pour qu’elle corresponde, si possible, aux critères du Prospect. Au cours de la distribution d’une émission, on n’a pas ce luxe puisque tous les Prospects doivent être traités impartialement et il faut alors négocier les critères du Prospect dans les limites de la loi. Par contre, lorsqu’il s’agit des premiers capitaux, l’Entrepreneur doit être flexible.
  • 149. Le Profil du Promoteur IX Savoir Négocier IV  Vous devez tester et être attentif aux réactions et aux résultats effectifs que vous obtenez ou… que vous n’obtenez pas..  Même si vous êtes déjà très expérimenté, il est toujours préférable d’avoir une deuxième personne qui assiste à la Négociation afin d'écouter, d’analyser et de discuter intelligemment des résultats avec vous plus tard.  Donnez au Client ce qu’il veut ! Mais dans les limites de la loi, surtout en matière d'émission privée.
  • 150. Décision de Continuer  En regardant le Business Plan , comment vous sentez-vous ?  Quel est l’état de votre tirelire ?  Tous ces facteurs et bien d’autres trop longs pour être énumérés ici, doivent influencer votre décision de continuer.  Il n’y a pas de honte à s’arrêter pendant qu’il n’y a pas encore de grosse casse.  Certes, à ce stade vous avez fait des frais, mais ils sont négligeables en comparaison de ce qui suit.
  • 151. Phases de la Vie de l'Entreprise  Idée  Concept Capital de l’Entrepreneur  Projet ou Capital Affectif  Société Capital Affectif  Startup Capital à Haut Risque  Prête à Facturer (Ready-To-Bill, RTB)  Développement (Second Stage) Capital Privé  Croissance (Third Stage) Capital Risque  Mezzanine (Pre-public) Capital Bancaire  Publique (Public) Capital Public
  • 152. Start-up : Période de Démarrage  Ce terme, largement galvaudé, décrit une phase de la vie de l’Entreprise et non un type de société.  Pendant cette phase, la Société n’a aucun revenu et vit de ses fonds propres ou de crédit.  Sa comptabilité ressemble donc essentiellement à un compte de dépenses, avec parfois un brevet, une marque ou quelque autre forme de propriété intellectuelle à l’actif. Pour quelques rares exceptions dont le produit est très attendu par le marché, on trouve un livre de commandes avec toutes sortes engagements garantissant un paiement à la livraison ou peu après.
  • 153. Start-up (RTB Ready To Bill) (Étape PAF Prêt-à-Facturer)  Cette étape a toujours lieu pendant la phase start- up de la Société.  Comme son nom l’indique, elle signifie simplement que la Société est prête à facturer.  Du point de vue de la perception financière, elle est cruciale, car elle signale que la Société a terminé sa phase de recherche et qu’elle est sur le point de conclure sa période de start-up.  Elle est donc interprétée par le Financier comme la fin d’une période à hauts risques.
  • 154. Développement (Second Stage)  Cette phase s’étend de la première facture émise par la Société, jusqu’à deux autres étapes, selon les deux écoles financières, respectivement la moderne et la fondamentaliste:  ce qu’elle soit cash-flow positive, ce qui signifie que son revenu est supérieur à sa dépense.  ce qu’elle ait atteint le point d’équilibre (break- even point), ce qui signifie que son revenu est égal à sa dépense, en incluant l’amortissement de sa dette et/ou de l’investissement initial.
  • 155. Croissance (Third Stage)  Cette période débute à la fin de la période de développement jusqu’à quatre étapes, selon les deux écoles financières:  Selon l’école moderne, elle ne se termine qu’à l’institutionnalisation de la Société voire jamais.  Selon l’école fondamentaliste, elle se termine à la mise en bourse ou en cas d’insuffisance de fonds pour la mener à bien, au début de la période mezzanine et s’il y a pas de mise en bourse, à l’institutionnalisation de la Société.
  • 156. Mezzanine (Pre-public)  Cette période est vraiment une transition entre la période de croissance et la mise en bourse de la Société.  Elle n’existe que parce que la société manque de capitaux pour effectuer sa mise en bourse.  On ne peut donc l’a qualifiée en termes de développement de la société mais plutôt en termes de positionnement juste avant la mise en bourse.
  • 157. Le Financement  Dérivant du mot Finance, la définition du mot Financement est donc l’Acte de trouver des solutions pour mener à bien.  Par extension, la solution la plus courante étant de l’argent, il représente l’Acte de mise à disposition d’un Capital.  La plupart du temps, dans le monde de la Finance, un Financier réunit le Financement de l’Entreprise (appelée aussi Émetteur), par la vente de Titres à des Investisseur à travers des Courtiers et des Négociants.
  • 158. La Classe de Financement  On distingue deux Classes principales de Financement:  La Dette en anglais Debt, dans laquelle on retrouve toutes les formes de Crédit.  Le Capital appelé aussi par sa traduction anglaise Equity, dans lequel on retrouve toutes les formes d’Apports, notamment l’Apport de fonds propres.
  • 159. Les Sources de Financement I Il existe plusieurs Sources de Financement, chacune correspondant à un Type de Capital, à un Type d’investisseur et donc à un profil psychologique spécifique:  Le Financement Affectif (Love Money)  Le Financement à Haut Risque (Adventure Money)  Le Capital-Risque (Venture Capital)  Le Financement sur Gage (Secured Capital)  Le Financement Stratégique (Corporate Partners)
  • 160. Les Sources de Financement II Le Financement Affectif  La Source qui nous intéresse principalement est le Capital Affectif (Love Money), les autres étant hors de notre propos et faisant l’objet d’un autre cours appelé « Capital ».  Le Capital Affectif est celui donné par l’entourage, les gens qui aiment l’Entrepreneur non pour cette qualité, mais parce qu’il est avant tout un être humain, un parent, un ami, un proche.  On peut dire que la principale caractéristique du Capital Affectif est que la motivation de l’Investisseur n’est pas d’ordre financier.
  • 162. Processus de Fondation de l’Entreprise V 6. De l’Entreprise à la Société: La Constitution 6.1 La Forme Juridique 6.2 L’Agent de Constitution (Registered Agent) 6.3 Le Notaire 6.4 La Fiduciaire et le Comptable 6.5 L’Auditeur 6.6 Le Juriste 6.7 Le Registre du Commerce 6.8 L’Office de Consignation 6.9 La Constitution du Capital 6.10 L’Élaboration des Statuts
  • 163. Processus de Fondation de l’Entreprise VI 6.11 Le Registre du Commerce 6.12 Les Fonctions & les Titres dans la Société 6.13 Les Fonctions Structurelles 6.14 Les Fonctions Opérationnelles 6.15 L’Organisation Opérationnelle de la Société
  • 164. 6. De l’Entreprise à la Société: La Constitution Constitution ou Incorporation  La Constitution de la Société, souvent désignée par la Communauté Financière sous son terme anglo-saxon « Incorporation « est l’acte juridique par lequel naît la Société.  Chaque type de société est caractérisé par sa Forme Juridique, c’est-à-dire  Pour les cas où la forme juridique retenue est une forme qui acquiert la personne morale, l’Incorporation est aussi le moment où naît la personne morale et où la Société l’acquiert. Marc Deschenaux: DéfinitionMarc Deschenaux: Définition
  • 165. 6.1 La Forme Juridique La Forme Juridique I  Société de Faits  Société Simple  Société en Nom Collectif (Partnership)  Société en Commandite Simple (General partnership)  Société en Commandite par Actions (Limited partnership)  Société à Responsabilité Limitée (Limited Liability Company)  Société Coopérative  Société Anonyme (Incorporated ou Corporation)
  • 166. 6.1 La Forme Juridique La Forme Juridique II  Le Trust  La Fondation
  • 167. 6.1 La Forme Juridique Société de Faits  Chaque fois qu’une société n’offre pas les caractères distinctifs d’une autre société régie par le code, on se trouve en présence d’une société de faits qui est la forme non structurée de la société simple, même (ou surtout) si les participants ne le savent pas.  Ainsi, deux amis qui achètent ensemble un véhicule de loisir forment une société de faits sans le savoir. La société de faits est la forme la plus élémentaire de communauté de personnes et n’entraîne pas la création de personne morale.
  • 168. 6.1 La Forme Juridique Société Simple  La Société Simple est une forme élémentaire de communauté de personnes qui n’entraîne pas la création de personne morale.  Elle n’est rien de plus qu’un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent d’unir leurs efforts et/ou leurs ressources en vue d’atteindre un but commun.  La responsabilité des associés envers les tiers est indéfinie, illimitée mais essentiellement individuelle.
  • 169. 6.1 La Forme Juridique Société en Nom Collectif (Partnership)  La Société en Nom Collectif est une forme sophistiquée de communauté de personnes qui n’entraîne pas la création de personne morale.  Elle n’est rien de plus qu’un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent d’unir leurs efforts et/ou leurs ressources en vue d’atteindre un but commun mais elle requiert l’inscription au Registre du Commerce.  La responsabilité des associés envers les tiers est indéfinie, illimitée et solidaire.
  • 170. 6.1 La Forme Juridique Société en Commandite Simple (General Partnership)  La Société en Commandite Simple est une forme sophistiquée de communauté de personnes qui n’entraîne pas la création de personne morale.  Alors que dans les société simple et en nom collectif, tous les associés sont personnellement ou solidairement responsables sur tous leurs biens, il suffit, dans la Société en Commandite Simple, qu’un seul associé soit indéfiniment responsable, tandis que les autres (les Commanditaires) ne sont tenus qu’à un montant déterminé (la Commandite).  L’inscription au Registre du Commerce est requise.
  • 171. 6.1 La Forme Juridique Société en Commandite par Actions (Limited Partnership)
  • 172. 6.1 La Forme Juridique Société à Responsabilité Limitée (Limited Liability Company)  La Société à Responsabilité Limitée est une forme hybride entre la Société en Nom Collectif et la Société Anonyme mais qui reste une communauté de personnes et non une société de capitaux quoiqu’elle entraîne la création de personne morale par l’inscription au Registre du Commerce.  Les associés peuvent être des personnes physiques ou morales.
  • 173. 6.1 La Forme Juridique Société Coopérative  La Société Coopérative est une société de Capitaux ayant la personne morale par l’inscription au registre du commerce qui réunit des personnes physiques ou morales poursuivant principalement le but de favoriser ou de garantir par une action commune des intérêts monétaires déterminés de ses membres.  Ainsi chaque coopérant se lie en communauté d’intérêt avec les autres dans la recherche des mêmes avantages; l’obtention de ceux-ci est l’idée qui a présidé à l’union et est le but social de la société.
  • 174. 6.1 La Forme Juridique Société Anonyme I (Incorporated ou Corporation)  La Société Anonyme est la forme la plus sophistiquée de société de capitaux qui entraîne la création de personne morale par l’inscription au Registre du Commerce. SA dispose de 3 organes:  L’Assemblée Générale des Actionnaires. (Shareholders Meeting)  Le Conseil d’Administration (Board of Directors) qui peut déléguer partie de ses pouvoirs à un sous organe, la Direction (Management)  L’Organe de Révision (Audit).
  • 175. 6.1 La Forme Juridique Société Anonyme II (Incorporated ou Corporation)  La S.A. est pourvue d’un Capital Social, divisé en actions ordinaires (et parfois en bons de participation) qui constitue les fonds propres de la S.A., destinés à garantir ses dettes.  Les Actionnaires n’ont pas de responsabilité personnelle des dettes de la société.  Les Administrateurs non plus, même en cas de faute, pour autant qu’ils n’aient pas commis d’infraction dans l’exercice de leur fonction.
  • 176. 6.1 La Forme Juridique Société Anonyme III (Incorporated ou Corporation)  La S.A. a des statuts qui fixent:  La Raison Sociale et le Siège.  Le But Social.  Le Montant du Capital Social et des Apports.  Le Type et le Nombre des Titres (actions) émis.  La Convocation de chaque organe.  Le Mode Décisionnaire de chaque organe.  L’Engagement de la S.A.  Le Mode de Publication (Communication à l’Actionnaire).
  • 177. 6.1 La Forme Juridique Le Trust  Le Trust est une forme particulière de Fondation où le Fondateur (Grantor, Settlor) confie à un Administrateur (Trustee), l’Administration (Trusteeship) d’une masse de biens, pour le compte et au bénéfice d’un Bénéficiaire (Beneficiary).  Le Trust n’existe que dans les pays de droit anglo-saxon, principalement Etats-Unis, Royaume Unis, DOM-TOM et Protectorats, où il acquiert la personne morale par enregistrement auprès des autorités, de la chambre ou du registre du commerce.
  • 178. 6.1 La Forme Juridique La Fondation  La Fondation a pour objet l’affectation d’une masse de biens en faveur d’un but spécifique.  Contrairement à l’Association et aux sociétés commerciales, la fondation n’a pas à être constituée par des membres pour acquérir la personnalité juridique; la Fondation n’a tout au plus que des bénéficiaires, qui en principe ne participent pas à sa gestion.
  • 179. Les Lieux de Sociétés  Société Nationale: du pays du for juridique, c’est- à-dire du siège social ou du pays considéré comme référentiel.  Société Étrangère: étrangère au pays du for juridique, c’est-à-dire du siège social ou du pays considéré comme référentiel.  Société Onshore: en territoire fiscalisé.  Société Offshore: hors territoire fiscalisé ou en paradis fiscal.
  • 180. Les Adjectifs de Sociétés  Holding: société propriétaire d’autres sociétés qui n’a pas d’autre but que la gestion de ses participations dans ses sociétés. Elle a un statut fiscal spécial qui lui permet d’alléger le fait de la double imposition mais qui lui interdit toute activité commerciale.  Corporation: société propriétaire d’autres sociétés mais qui a une activité commerciale autre que la gestion de ses participations dans ses sociétés. Elle a aussi un statut fiscal allégé mais seulement sur la gestion de son portefeuille (partie holding).
  • 181. 6.2 L’Agent de Constitution (Registered Agent)  Most states require that a corporation have a Registered Agent who maintains a registered office within the state of incorporation. This Registered Office may be at an address that is different from the Corporation's business address (as where the corporation's business office is not located within the state).  Most often, YOU may act as registered agent for your corporation as long as your Registered Address is within the state of incorporation. Please note, this address MAY NOT be a post office box.  The main purpose of the registered Office/Agent requirement is to provide potential claimants against your corporation with a person, whose whereabouts are available in public records, who may accept service of process on behalf of the corporation. In addition, tax notices and other official documents are usually forwarded to the Registered Office/Agent.
  • 183. 6.4 La Fiduciaire et le Comptable  Accounting is the process by which financial information about a business is recorded, classified, summarized, interpreted, and communicated. Auditing, a related but separate discipline, is the process of an independent review of financial statements in order to express an opinion as to the fairness and adherence to generally accepted accounting principles.  Financial reporting is a crucial element necessary for the corporate governance system to function effectively. Accounts and auditors are the primary providers of information to capital market participants. The directors of the company should be entitled to expect that management prepare the financial information in compliance with statutory and ethical obligations, and rely on auditors' competence.  Current accounting practice allows a degree of choice of method in determining the method of measurement, criteria for recognition, and even the definition of the accounting entity. The exercise of this choice to improve apparent performance (popularly known as creative accounting) imposes extra information costs on users. In the extreme, it can involve non-disclosure of information.  One area of concern is whether the accounting firm acts as both independent auditor and management consultant to the firm they are auditing. This may result in a conflict of interest which places the integrity of financial reports in doubt due to client pressure to appease management.
  • 184. 6.5 L’Auditeur  A financial audit is the examination of financial records and reports of a company, in order to verify that the figures in the financial reports are relevant, accurate, and complete. The general focus is on making sure that all assets and liabilities are properly recorded on the balance sheet, that the statement of income and expenses is correct.  Doing a financial audit is called the "attest" function. The general purpose is for an independent party (the CPA firm) to provide written assurance (the audit report) that financial reports are "fairly presented in conformity with generally accepted accounting principals."  Doing a financial audit is called the "attest" function. The general purpose is for an independent party (the CPA firm) to provide written assurance (the audit report) that financial reports are "fairly presented in conformity with generally accepted accounting principals."  Financial audits are typically done by external auditors (CPA firms). Many organizations, including most very large organizations, also employ (or hire) internal auditors, who do not attest to financial reports. (Internal auditors often assist external auditors, and, in theory, since both do internal control work, their efforts should be coordinated.)
  • 185. 6.6 Le Juriste  The legal advisor carries out traditional “lawyer” functions, including negotiating, drafting and reviewing legal instruments such as contracts, settlement agreements, releases, applications for funding, and grant documents, and representing the Corporation’s interests in litigation, directly or through retention and oversight of outside counsel.
  • 186. 6.7 Le Registre du Commerce
  • 187. 6.8 L’Office de Consignation
  • 188. 6.9 La Constitution du Capital
  • 190. 6.11 Le Registre du Commerce Le Registre du Commerce
  • 191. 6.12 Les Fonctions & les Titres dans la Société Fonctions & Titres de Société
  • 192. 6.13 Les Fonctions Structurelles Les Fonctions Sructurelles  Président (President)  Secrétaire (Secretary)  Trésorier (Treasurer)
  • 193. Chairman of Board  A chairman is the presiding officer. He or she may also be entrusted with various other executive powers.  So far as the boards of public companies are concerned, the role of the Chairman of Board as distinct from that of the company's CEO or Managing Director has in recent times been brought into focus, as the result of alleged corporate governance shortcomings observed in companies in which the two roles are combined. A pivotal document setting out recommendations is the Cadbury Report, the recommendations of which have been adopted to greater or lesser extent by the European Union, USA, the World bank and others.  It is common for "chair persons" to hold memberships of several boards and committees at one time. Diversifying board memberships gives a broader sense of what is appropriate and "fitting" when making decisions.  The chairman is selected by the shareholders. A chairman's role is often building a consensus from what can be very different initial points of view.
  • 194. 6.13 Les Fonctions Structurelles Président (President)  The President has the overall executive responsibility for the management of the corporation and is directly responsible for carrying out the orders of the board of directors. He or she is usually elected by the board of directors.
  • 195. 6.13 Les Fonctions Structurelles Secrétaire (Secretary)  The Secretary is typically responsible for maintaining the official documents of the corporation: such as the official seal, records of shares issued, and minutes of all board or committee meetings
  • 196. 6.13 Les Fonctions Structurelles Trésorier (Treasurer)  The Treasurer is the chief financial officer of the corporation and is responsible for controlling and recording its finances and maintaining corporate bank accounts. Actual fiscal policy of the corporation may rest with the Board of Directors and be largely controlled by the president on a day-to-day basis.
  • 197. 6.14 Les Fonctions Opérationnelles Les Fonctions Opérationnelles  Directeur Général CEO Chief Executive Officer  Directeur Financier CFO Chief Financial Officer  Directeur des Opérations COO Chief Operating Officer  Directeur Technique CTO Chief Technology Officer  Directeur de l’Information CIO Chief Information Officer  Directeur des Ventes CMO Chief Marketing Officer  Directeur Administratif CAO Chief Administrative Officer
  • 198. 6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur Général CEO Chief Executive Officer  The CEO has the ultimate executive responsibility or authority within the corporation. Although it is possible to have more than one CEO in a company, generally the job is not shared. It is feared that such an arrangement would create confusion within the organization about who is ultimately in charge.  The CEO usually reports to, and is a member of, the company's board of directors. The CEO may also be the chairman of the board or the company president in small businesses, but these roles are often separated in larger organizations, to prevent the company from becoming dominated by a single personality, and to prevent a conflict of interest against the owners (the shareholders).  Unlike the chairman, the CEO selects his own team to work with. He/she has the right to hire and fire, which means that he/she has the opportunity to pick a team that will function.
  • 199. 6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur Financier CFO Chief Financial Officer  The Chief Financial Officer (CFO) of a company is the person primarily responsible for financial planning and record-keeping. In recent years, however, the role has expanded to encompass communicating financial performance and forecasts to the analyst community.  The CFO typically reports to the CEO, and is frequently a member of the board of directors.  It has become commonplace for non-accountants to become CFOs in the United States. This has been criticized in some quarters as a contributory factor to the wave of accounting scandals seen in the US in 2002. The Sarbanes-Oxley Act of 2002 aims to address this by requiring at least one member of the company's Audit Committee to hold an accounting or finance qualification.
  • 200. 6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur des Opérations COO Chief Operating Officer  A chief operating officer (or COO) is a corporate officer responsible for management of day-to-day activities of the corporation. The COO is one of the highest ranking members of an organization, monitoring the daily operations of the company and reporting to the CEO directly. The COO in some companies is also the president, but they are usually an executive or senior vice-president.
  • 201. 6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur Technique CTO Chief Technology Officer  Chief Technical Officer or Chief Technology Officer, usually seen as CTO, is a business executive position whose holder is focused on technical issues in a company. It emerged in the United States in the 1980s as a business- focused extension of the position of Director of R&D.  The role of the CTO varies between companies and industries, but usually relates to technology. The roles include:  Long term technology direction (strategic)  Short term technology direction (tactical)  Business-focused oversight of R&D  Software used in the corporation
  • 202. 6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur de l’Information CIO Chief Information Officer  The Chief Information Officer or CIO is a job title for a manager responsible for information technology. They often report to the CEO or CFO.  The prominence of this position has risen greatly as information technology has become a more important part of business. In a few technology- oriented firms, the CIO may be a member of the "executive board", but this is not typically the case.
  • 203. 6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur des Ventes CMO Chief Marketing Officer  The Chief Marketing Officer, or CMO, is a job title for a manager responsible for advertising and marketing within an organization, typically a publicly traded company, and reports to the CEO.
  • 204. 6.14 Les Fonctions Opérationnelles Directeur Administratif CAO Chief Administrative Officer  The mission of the Chief Administrative Officer is to is to provide day-to-day administrative support services to facilitate efficient operations.
  • 205. 6.15 L’Organisation Opérationnelle de la Société L’Organisation Opérationnelle
  • 206. Décision de Continuer  En regardant votre société et ses perspectives, comment vous sentez-vous ?  Quel est l’état de votre tirelire ?  Tous ces facteurs et bien d’autres trop longs pour être énumérés ici, doivent influencer votre décision de continuer.  Il n’y a pas de honte à s’arrêter même s’il y a de la casse. Certes, à ce stade vous avez fait des frais, mais ils sont négligeables en comparaison de ce qui suit. Vous pouvez vendre une boîte neuve, pleine d’espoir...
  • 207. Processus de Fondation de l’Entreprise VII 7. De la Société à la Startup: La Mise en Route. 7.1 Les Affiliations: TVA, AVS, CPPG 7.2 Les Assurances 7.3 L’Engagement du Personnel 7.4 La Notion de Temps Mort 7.5 Étape PAF Prêt-à-Facturer (RTB Ready To Bill)
  • 208. 7. De la Société à l’Exploitation: La Mise en Exploitation La Mise en Exploitation
  • 209. 7.1 Les Affiliations: TVA, AVS, CPPG Les Affiliations: TVA, AVS, CPPG
  • 210. 7.2 Les Assurances Les Assurances
  • 211. 7.3 L’Engagement du Personnel L’Engagement du Personnel
  • 212. 7.4 La Notion de Temps Mort La Notion de Temps Mort
  • 213. Processus de Fondation de l’Entreprise VIII 8. De la Startup à l’Exploitation: Mise en Exploitation 8.1 La Formation du Personnel. 8.2 La Mise en Place des Procédures. 8.3 L’Organisation Mercatique. 8.4 L’Organisation des Ventes. 8.5 L’Organisation de l’Information. 8.6 L’Organisation Administrative. 8.7 L’Organisation Juridique. 8.8 L’Organisation Comptable.
  • 214. De la Startup à l’Exploitation: La Mise en Exploitation
  • 215. La Formation du Personnel
  • 216. Mise en Place des Procédures
  • 223. Merci de Votre Attention
  • 224. Bibliographie  Petit Larousse Illustré, Larousse, Paris, 1997
  • 225. Liste d'actions Propriétaire Date butoir Description Marc 30.11.04 Ajouter le Plan de Production Marc 30.11.04 Ajouter le Plan Comptable Marc 30.11.04 Ajouter le Concept de Production

Notes de l'éditeur

  1. Il est évident que ce document occupe au moins l’espace une page A4, mais il peut s’étaler sur plusieurs. La Description ne doit pas dépasser trois paragraphes.
  2. Vous me direz avec raison que c’est un peu mince comme étude de marché ou comme argumentation, mais c’est un bon début de remise en question. La suite de cette remise en question, vous ne pourrez pas la faire seul. Non, il ne s’agit pas de vous vendre un service ou de vous recommander un conseiller, même si les conseils d’un professionnel qui coûteraient par hypothèse quelques centaines, voire un millier de dollars, seront toujours moins chers que n’importe quelle erreur entrepreneuriale que vous commettrez sûrement!
  3. 1.a Quand je parle de mise à jour, ce n’est pas seulement les réponses. Souvent, le fait de répondre à une question en soulève d’autres; elles doivent donc également figurer sur le Plan.
  4. 3. Attention, à certains endroits ou dans certains pays, cet acte peut être illégal! Renseignez-vous et si tel est le cas, demandez la permission à votre interlocuteur, quitte à ce que la qualité du contenu de l’enregistrement s’en ressente, votre interlocuteur étant moins détendu. La dernière chose que vous souhaitez est de commettre un acte illégal au début de votre entreprise!
  5. Il est évident que si vous travaillez avec plusieurs société, il faut rajouter cette dimension entre Pays et Adaptation. De plus, lorsqu’il s’agit d’un contrat, il faut ajouter la dimension en faveur de entre Type de Support et niveau de Détail.
  6. Il est évident que si vous travaillez avec plusieurs société, il faut rajouter cette dimension entre Pays et Adaptation. De plus, lorsqu’il s’agit d’un contrat, il faut ajouter la dimension en faveur de entre Type de Support et niveau de Détail.
  7. Ne sautez pas cette étape Cruciale même si vous pensez connaître votre Entreprise sur le bout du doigt, car c’est le seul moyen de former vos futurs collaborateurs, associés investisseurs etc... !
  8. 3. Attention, à certains endroits ou dans certains pays, cet acte peut être illégal! Renseignez-vous et si tel est le cas, demandez la permission à votre interlocuteur, quitte à ce que la qualité du contenu de l’enregistrement s’en ressente, votre interlocuteur étant moins détendu. La dernière chose que vous souhaitez est de commettre un acte illégal au début de votre entreprise!
  9. 1. Pour illustrer un problème de marque libre ayant la même consonance que j’ai personnellement rencontré. J’étais administrateur d’une société exploitant une boutique de chaussures récemment crée qui fut nommée « Via Rhona ». Une autre boutique, bien plus ancienne qui s’appelait « Via Roma » débuta une procédure légale contre Via Rhona, au motif que le nom était très proche et qu’il y avait plagiat. Comme nous étions à la rue du Rhône à Genève, d’où le nom était inspiré et que je ne pensais pas qu’à Genève quiconque pût confondre Rhône et Rome, je me sentais sûr de notre victoire. Heureusement, je n’attendis pas le procès sans consulter la loi et quelques amis avocats spécialisés dans ce genre de litiges. Du texte de loi au dernier conseiller, tous étaient unanimes (c’est assez rare pour être remarqué!). Le premier critère pour déterminer si il y a plagiat est la consonance. Résultat: peu importe que Rome et Rhône ne soient pas confondus. Si Via Rhona a une consonance suffisamment proche de Via Roma, qui est une activité établie, il y a plagiat.
  10. 1. Ce plan est un document relativement long et assez complexe pour qui le veut efficace. Je ne peux ici en donner tous les détails, mais je tiens à énumérer et décrire ses points clés.
  11. 2.c) Remarquer qu’une boulangerie industrielle sera affectée dans ses prix de revient par le marché des emballage, même si elle n’opère pas dedans.
  12. 3. 1993 MIT Enterprise Forum: Keynote Speech.
  13. Le Business du fast food illustre bien ce point. McDonald’s et Burger King rivalisent sur les cadeaux en prime, les nouveaux produits et les cadeaux au consommateur de toutes sortes. Cependant, lorsqu’elles veulent vraiment augmenter les ventes et les bénéfices, chaque semestre environ, elles retournent au principe fondamental de bonne qualité à bas prix et affichent simplement un rabais sur le prix de vente de leurs produits de base. Et environ un mois plus tard, leur président sort dans le Wall Street Journal en déclarant, non sans une expression de surprise, « ça marche! ça a vraiment marché! » .
  14. 1. Une des raisons pour lesquelles les restaurants français ont toujours eu des difficultés aux Etats-Unis, est que les américains n’aiment pas qu’on leur dise que leur choix des mets est inadéquat, ni se sentir ridicules à cause de leur choix, ni que quelqu’un leur exprime de la condescendance particulièrement si il s’agit d’un sommelier français. Trop de Promoteurs ressemblent aux sommeliers français.
  15. Une annonce recherchant des vendeurs m’apporta un jour des réponses. Les réponses du premier jour étaient les meilleures. Ceux qui pouvaient s’identifier à « aimer travailler dur » et portaient un attaché case étaient les meilleurs candidats. Les réponses qui arrivèrent une semaine plus tard étaient moins bonnes. Les trois meilleures réponses arrivèrent dans les 24 heures. C’est sûrement significatif.
  16. Pour l’Entrepreneur, le premier client sera un membre de la Communauté Financière. Là, l’Entrepreneur n’est gêné par aucune loi. Il faut qu’il donne au membre de la Communauté Financière CE QU’IL VEUT!
  17. 1. Sauf pour certains analystes financiers qui classent les sociétés en fonction de l’opportunité d’investissement qu’elle représente par rapport à eux. 2. Quoique le crédit à ce stade soit une pratique dangereuse en termes de responsabilité d’administrateur. Si vous ne comprenez pas pourquoi, répondez à la question du Juge: “Comment comptiez-vous rembourser ce crédit, puisque votre société n’avait jamais eu de revenu et que rien ne vous garantissait qu’elle en aurait un ?” Ceci dénote soit une légèreté coupable (banqueroute simple), soit l’absence d’intention de remboursement (escroquerie).
  18. Certains objecteront que nombre de sociétés n’amortissent jamais leur dette, moins encore leur capital initial et continuent de croître, même longtemps après leur mise en bourse. Je considère cependant il s’agit alors d’une décision stratégique étant donnée que le produit de l’émission publique initiale de la mise en bourse,pour une mise en bourse traditionnelle donne largement à la Société les moyens de le faire. D’autre part, la liquidité donnée soudainement au Titre de la Société combinée à l’effet de levier multipliant le cours du Titre et donc la valeur de l’investissement, rembourse à l’investisseur le capital initial. C’est dans ce sens que je dis souvent que l’un des principaux avantages de la mise en bourse est de décoreller le sort de la Société et celui de l’Investisseur. En ce qui me concerne et pour une fois, je n’ai pas d’opinion. Il s’agit simplement de conventions et celle-ci n’a pas vraiment d’importance, pourvu que les interlocuteurs en adoptent une, qu’elle soit la même est comprise par tous.
  19. La notion d’institutionnalisation d’une société a fortement évolué au cours du XXe siècle. Au début, on considérait comme institutionnels une société qui avait acquis une certaine stabilité accompagnée d’une certaine notoriété de bonne réputation. Plus tard, s’est ajoutée à cette notion de base, un élément de taille, non seulement en matière de bilan mais également de nombre d’employés par rapport aux sociétés du secteur d’activité considéré. Plus tard encore,
  20. En anglais, Money, Capital et Financing comme en français, Financement et Capital s’utilisent de manière interchangeable. J’ai à chaque fois utilisée la plus fréquente. Tout comme l’on n’irait pas acheter du pain dans une boucherie, l’Entrepreneur doit savoir où s’adresser pour trouver le genre de financement qui convient à son Entreprise en l’état.