Approvisionnement Stratégique

Approvisionnement stratégique
Optimisez votre démarche pour
un avantage compétitif
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Optimisez votre démarche pour un avantage compétitif
Approvisionnement stratégique
Manufacturiers et exportateurs du Québec (MEQ) est une association dont la mission est d’améliorer
l’environnement d’affaires et d’aider les entreprises manufacturières et exportatrices à être plus
compétitives sur les marchés locaux et internationaux grâce à son leadership, à son expertise,
à ses réseaux et à la force de ses membres. Les cinq piliers de son action sont : représentation
politique, information stratégique, occasions d’affaires, meilleures pratiques et réseautage.
MEQ est une division de Manufacturiers et exportateurs du Canada (MEC), la plus importante
association commerciale et industrielle au pays fondée en 1871.
Pour obtenir plus de renseignements sur MEQ ou pour adhérer à l’association, visitez notre site
Internet www.meq.ca ou communiquez avec nous aux coordonnées suivantes :
360, rue Saint-Jacques, bureau M201
Montréal QC H2Y 1P5
Ce guide a été développé par le réseau expert Approvisionnement stratégique de MEQ et produit
en partenariat avec Exportation et développement Canada (EDC), dont la mission est de soutenir
et développer le commerce extérieur du Canada en aidant les entreprises canadiennes à profiter
des débouchés offerts sur le marché international.
Pour plus de renseignements sur EDC, visitez www.edc.ca
Tous droits réservés pour tous pays. Toute reproduction totale et partielle, par quelque procédé que ce soit,
graphique, électronique ou mécanique, est strictement interdite sans le consentement écrit de la part de
Manufacturiers et exportateurs du Québec.

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Mot du président de MEQ............................................................ 6
Mot du comité directeur Approvisionnement stratégique........ 7
Présentation des membres du réseau........................................ 8
Introduction.................................................................................. 9
1 La gestion de la relation avec le client interne 13
1.1 La définition du besoin...................................................... 14
1.2 L’engagement du client..................................................... 15
1.3 La confirmation du besoin................................................. 16
1.4 L’identification des possibilités, des avantages
et des risques................................................................... 17
1.5 La définition du type de relation avec le fournisseur........... 19
1.6 Le partage du plan général et des rôles............................. 19
2 Les analyses du marché et du risque 21
2.1 L’analyse du marché de l’offre.......................................... 22
2.2 L’analyse du marché de la demande................................. 22
2.3 Le calcul du coût total d’acquisition.................................. 23
2.4 L’analyse de risque des options........................................ 24
3 L’élaboration d’une stratégie pour
la sélection des fournisseurs 25
3.1 La détermination de l’approche........................................ 26
3.2 Les critères d’évaluation des fournisseurs......................... 30
3.3 La préparation du plan détaillé......................................... 31
4 Le contact avec le marché 32
4.1 Les appels d’offres.......................................................... 33
4.2 La gestion du processus de sélection............................... 34
4.3 L’évaluation des appels d’offres........................................ 35
5 La négociation 37
5.1 La préparation de la stratégie de négociation.................... 38
5.2 La conduite de la négociation........................................... 41
5.3 La conclusion de la négociation........................................ 43
6 Le contrat 45
6.1 Les clauses reliées aux risques........................................ 46
6.2 La rédaction du contrat.................................................... 48
6.3 Exemple d’une liste de clauses......................................... 48
6.4 Les approbations et les signatures................................... 49
7 L’implantation 51
7.1 Le plan de communication............................................... 52
7.2 La mise à jour des données dans les systèmes................. 53
7.3 La mise en place des processus de suivi.......................... 53
7.4 Le plan de contingence.................................................... 54
8 La gestion de la relation avec le fournisseur 56
8.1 Les mesures de performance........................................... 57
8.2 La conduite des réunions de performance........................ 59
8.3 La révision des contrats................................................... 60
8.4 La mise à jour du catalogue............................................. 60
9 La gestion de la relation avec un partenaire 61
9.1 La définition et la communication du type de partenariat... 62
9.2 Les autres conditions de succès du partenariat................ 68
CONCLUSION............................................................................... 73
Annexes
A Liste de vérification contractuelle..................................... 73
B Plan d’implantation d’une entente d’approvisionnement.... 75
C Mesure du coût total d’acquisition.................................... 76
D Détermination du coût de non-qualité d’un fournisseur..... 77
E Liens Internet pour la recherche de fournisseurs............... 77
F Exemple d’audit du fournisseur......................................... 78
G Exemple d’analyse de risques.......................................... 78
H Auto-évaluation par le fournisseur.................................... 79
Liste des tableaux
1 Comparaison entre les tâches de nature
stratégique et tactique..................................................... 12
2 Catégorisation des produits.............................................. 17
3 Stratégies à privilégier par catégorie de produit................. 26
4 Principale préoccupation du client par rapport
aux tailles respectives des entreprises dans
une relation client-fournisseur.......................................... 28
5 Type de relation client-fournisseur en fonction
de la catégorie de produit................................................. 38
6 Exemple d’un tableau de bord pour évaluer
un fournisseur................................................................. 57
7 Exemple de coût total d’approvisionnement pour
un fournisseur................................................................. 58
8 Exemple de détermination des horizons
de planification................................................................ 69
Liste des figures
1 Continuum d’évolution de la relation entre un client
et un fournisseur.............................................................. 19
2 Types de personnalité...................................................... 43
3 Exemple de mesure complète du service.......................... 58
4 Exemple de cartographie élargie de la chaîne de valeur
entre un donneur d’ordres et un sous-traitant................... 63
5 Exemple de structure conjointe pour la gestion
d’un partenariat............................................................... 65
6 Organisation des canaux de communication entre
les partenaires................................................................. 66
7 Modèle d’évaluation de la relation entre un donneur
d’ordres et un partenaire.................................................. 68
8 Exemple d’un modèle de réapprovisionnement géré
par le fournisseur............................................................. 70
9 Exemple de processus simplifié de développement
conjoint de produit........................................................... 70
Table des matières

6
introduction
› L’APPROVISIONNEM ENT S TRATÉGIQU E
Mot du président de meq
Que ce soit grâce aux représentations politiques, aux différentes informations stratégiques, aux
occasions d’affaires que nous vous proposons aux réseaux et activités d’échange de meilleures
pratiques et aux activités de réseautage, Manufacturiers et exportateurs du Québec (MEQ) s’efforce
sans relâche de rendre l’environnement d’affaires des plus propices pour les entreprises québécoises.
En ce sens, une des stratégies gagnantes mises de l’avant par MEQ est la création de plusieurs
réseaux d’experts regroupant des leaders qui partagent leurs expériences et leur succès, sur
différents thèmes tels que l’amélioration continue, le développement durable, la santé et la sécurité
et bien sûr l’approvisionnement.
La productivité et la compétitivité demeurent, pour les entreprises manufacturières, un combat de tous
les instants. Celles qui réussissent à se démarquer réinventent continuellement leurs façons de faire,
notamment dans les fonctions stratégiques comme les activités d’approvisionnement.
Réalisant que leur chaîne de valeur est aussi forte que leur maillon le plus faible, ces entreprises
déploient une énergie considérable pour constamment la renforcer et la développer. Nous sommes
convaincus que les pratiques décrites dans ce guide et mises en œuvre par des manufacturiers
leaders dans leur domaine serviront d’inspiration aux entreprises désireuses d’atteindre des niveaux
de performance accrus.
Au sein des réseaux experts de MEQ, nous avons la chance de pouvoir compter sur des
manufacturiers de premier plan qui n’hésitent pas à ouvrir leurs portes et à partager leurs pratiques
au bénéfice de la communauté manufacturière québécoise. Nous les remercions sincèrement et
saluons leur désir constant de vouloir faire mieux.
Simon Prévost
Président
Manufacturiers et exportateurs du Québec

7
introduction
Mot du comité directeur Approvisionnement stratégique
Nous sommes fiers de vous présenter ce guide des bonnes pratiques en approvisionnement stratégique.
Ce guide est le résultat d’un travail de collaboration qui s’est accompli au cours des deux dernières
années. Rédigé par des directeurs de l’approvisionnement stratégique œuvrant dans une variété
d’entreprises manufacturières du Québec, il vise à fournir aux gestionnaires des outils concrets.
Avec plus de 25 entreprises membres du réseau expert Approvisionnement stratégique de MEQ,
nous avons échangé sur les pratiques gagnantes et sur les leçons apprises dans leur application sur
le terrain. Ce guide se veut donc une synthèse des principes mis en œuvre et il ne prétend pas couvrir
tous les aspects et les subtilités caractérisant ce domaine d’expertise en constante évolution. Nous
tenons à remercier chaleureusement ces entreprises qui nous ont reçus et qui ont généreusement
partagé leur expérience.
Dans une économie mondialisée, l’approvisionnement stratégique constitue une clé déterminante
pour le succès futur des entreprises du Québec. Nous espérons que ce guide bénéficiera à la
communauté manufacturière québécoise.
Stéphane Cloutier
Directeur, achats indirects et services
Mabe Canada Inc.
Président, réseau expert Approvisionnement stratégique

8
introduction
Présentation des membres du réseau
Michel Alary,
Kaba Ilco Inc.
Nadine Bernier,
Demers Ambulances
Alexandre Boivin,
Manufacturiers et exportateurs
du Québec
Stéphane Cloutier,
Mabe Canada Inc.
Benoît Dorval,
Appro+
Mathieu Girard,
Exfo Inc.
Stéphane Leclerc,
Le Groupe Créatech
Appro+
Artopex Inc.
BRP Inc.
Camoplast Solideal Inc.
Demers Ambulances
Dominion Blueline Inc.
Exfo Inc.
Groupe Lacasse Inc.
Groupe Novatech Inc.
Kaba Ilco Inc.
Le Groupe Créatech
Mabe Canada Inc.
Miralis Inc.
Paccar du Canada Ltée
Pfizer Canada Inc.
Pratt & Whitney Canada
Premier Tech - Horticulture
Soucy International Inc.
Teknion-Roy & Breton
Thomas & Betts Canada Inc.
VKI Technologies Inc.
Waterville TG Inc.
Les entreprises participantes aux rencontres du réseau
Approvisionnement stratégique :
Les membres de l’équipe
de rédaction :

9
introduction
Introduction
L’approvisionnement stratégique est devenu, au cours des dernières
années, une pratique développée par les organisations en réponse
aux besoins de se distinguer de la concurrence grâce à une meilleure
synchronisation des activités entre le client et ses fournisseurs. Les
sources d’inefficacité et les problèmes se trouvent souvent dans
les activités communes de ses organisations. L’approvisionnement
stratégique parvient à encadrer ces risques en se concentrant sur
l’ensemble des aspects d’une relation d’affaires afin d’en tirer le
maximum de valeur.
Grâce à ce guide, les membres de MEQ veulent partager leurs expériences
acquises dans les différentes étapes du processus. Les praticiens
consultés ont ainsi mis en commun les multiples pratiques, méthodes
et outils qu’ils ont eux-mêmes développés et utilisés. L’un des objectifs
est de faciliter des démarches d’implantation similaires au sein des
entreprises manufacturières québécoises.
Ce guide s’adresse principalement aux gestionnaires de la chaîne
d’approvisionnement, mais il vise également à appuyer ceux-ci dans
leurs communications visant à convaincre la direction générale de
l’entreprise du bien-fondé d’une telle démarche. La structure adoptée
permet de suivre la séquence des principales étapes de la démarche
allant de l’identification du besoin initial jusqu’à l’implantation, puis aux
étapes subséquentes de gestion de la performance des fournisseurs et
de la relation avec les partenaires. À la fin de chacun des chapitres, une
liste des facteurs de succès et des pièges à éviter résume autrement
les aspects principaux à retenir. Pour faciliter la compréhension, un
diagramme synthèse des étapes du processus d’approvisionnement
stratégique est reproduit à la page 10.
Le tableau suivant indique les éléments couverts par ce guide et ceux qui
ne le sont pas.
Ce qui sera traité Ce qui ne sera PAS traité
›› Le processus de l’approvisionnement
stratégique, pour les achats
directs et indirects dans
l’industrie manufacturière.
›› Les aspects tactiques de
l’approvisionnement
›› Les aspects transactionnels
›› L’élaboration d’une structure et la
gestion d’une équipe/ressource
›› L’élaboration d’une politique d’achats
›› Le positionnement de la fonction
approvisionnement dans l’entreprise
›› La culture de l’entreprise par rapport
aux approvisionnements
›› Les indicateurs de performance de la
fonction approvisionnement

10
introduction
Processus d’approvisionnement stratégique
Cients
internes
Professionneldelachaîned’approvisionnementMarché/
fournisseurs
Identification
d’un besoin
(bien ou service)
Gestion de
la relation
Définition du besoin
et des opportunités
Analyse du marché de
l’offre et de la demande
Coût total d’acquisition
et risques des options
Détermination
de l’approche
Établir les critères
d’évaluation
Préparation de la stratégie
d’approvisionnement
Préparation des
appels d’offre
Élaboration de l’offre de
biens ou de services
Analyse des
offres reçues
Établir les mesures
de performance Définir les objectifs
stratégiques
Définir et communiquer
les attentes
Mettre en place les réunions
de performance Définir les canaux
de communications
Établir le processus de
révisions au contrat Définir les règles
de fonctionnement
Établir le processus de
révisions du catalogue Définir le modèle
d’évaluation de la relation
Acceptation de l’offre et
fournisseur considéré
Préparation de
la négociation
La négociation
Élaborer le plan
de transition Contrat : évaluation
du risque
Rédaction du contrat
Mise-à-jour des
informations dans
le système
Élaborer le plan
de suivi de la
performance
Établir les plans
de contingence
Approbations
Acceptation du plan
et des rôles
Acceptation de la
stratégie par le client
Plan du projet
Plan de sélection
du fournisseur
Appels d’offre
Offres de service
ou de biens
Contrat Plan de communication
de l’implantation
Plan de transition
< BATNA
OUI
OUI
OUI
NON
NON
NON
BATNA >
Offres qualifiées
et de qualité ?
Relation de
partenariat ?
Résultat
Contrat requis ?
1
2
3
4
5
6
8
9
7

11
introduction
Les principaux avantages
Plusieurs entreprises du Québec sont fermement engagées dans des
activités d’approvisionnement stratégique. D’après les témoignages
recueillis, elles ont pu en retirer les bénéfices et avantages suivants :
›› Acquisition des biens et des services au meilleur coût ou selon
la meilleure valeur globale.
›› Stabilité des prix par la réduction des dépassements de coûts
en cours d’exécution.
›› Assurance de pouvoir compter sur des fournisseurs aux assises
solides et à l’exécution fiable, et qui ne nuiront pas à la réputation
de l’entreprise.
›› Meilleure utilisation des ressources internes spécialisées
en approvisionnement.
›› Concentration de l’intelligence commerciale à propos des marchés
fournisseurs, domestiques ou étrangers, menant à de meilleures
prises de décisions.
›› Mise en place d’un processus plus efficient grâce à la standardisation
selon les meilleures pratiques et à l’utilisation de systèmes d’information
mieux adaptés.
›› Élaboration d’un plan d’approvisionnement stratégique triennal ou
quinquennal qui s’intègre dans la planification globale et dans les
objectifs de l’entreprise.
›› La définition et le renforcement d’un avantage compétitif en soutenant
le processus d’innovation.
›› Une planification structurée de la continuité des affaires et de la gestion
des risques fournisseurs.
›› Stabilité d’approvisionnement réduisant les risques d’interruption dans
le flux des matières.
Aspects stratégiques versus tactiques
L’approvisionnement stratégique n’est pas nouveau en soi, car la
plupart des entreprises effectuent déjà plusieurs des activités
qualifiées de « stratégiques ».
Ce qui est plus récent, c’est d’accorder une importance accrue aux
aspects stratégiques, de les reconnaître comme étant distincts et
d’assigner des ressources et des processus qui leur sont spécifiques.
Par ailleurs, qu’est-ce que l’approvisionnement stratégique ? Et comment
se distingue-t-il de l’approvisionnement tactique ? Pour mieux se situer,
le tableau suivant dresse une liste comparative des activités de nature
stratégique et de nature tactique.

12
introduction
Source : Adapté de www.caq.qc.ca/profession_role.php 2011
Tableau 1. Comparaison entre les tâches de nature stratégique et tactique
Tâches de nature stratégique Tâches de nature tactique
›› Définir une stratégie d’approvisionnement incluant
un plan d’action visant à atteindre les buts et objectifs
à long terme
›› Réviser les processus et implanter les meilleures pratiques
›› Gérer les ententes avec les fournisseurs
›› Gérer les relations d’affaires avec les fournisseurs et
conclure des ententes de partenariat à long terme
›› Rechercher et sélectionner les fournisseurs
›› Rédiger les appels d’offres et les cahiers des charges
›› Analyser les soumissions reçues
›› Négocier avec les fournisseurs toutes les conditions et
rédiger les contrats
›› Assurer le respect des cahiers des charges
›› Concevoir et implanter des programmes de réduction
de coûts
›› Implanter des politiques et procédures de développement
durable, de cycle de vie des produits, etc.
›› Concevoir et implanter des méthodes et procédures
d’évaluation des fournisseurs
›› Concevoir des plans de contingence
›› Veiller à la protection du patrimoine et des actifs de
l’entreprise par l’implantation de différents outils
(non-concurrence, non-sollicitation, brevets, etc.)
›› Analyser et gérer les risques auxquels l’entreprise fait face
et utiliser des outils de gestion du risque et de couverture
›› Analyser la position concurrentielle de l’entreprise et
veiller à son renforcement
›› Mettre en place un plan de relève
›› Analyser les meilleures pratiques dans toutes les
entreprises et implanter les pratiques gagnantes dans
l’entreprise
›› Bâtir un tableau de bord et effectuer des analyses
comparatives pour s’assurer que l’entreprise est efficace,
compétitive et qu’elle tire profit de toutes les possibilités
›› Concevoir et implanter des programmes d’amélioration
des performances,
›› Réaliser des audits et mettre en place des systèmes
d’indicateurs de performance et de tableau de bord
›› Analyser les besoins de l’entreprise
›› Effectuer le calcul du volume de produits nécessaires
›› Commander les pièces, marchandises, produits et
services nécessaires et veiller à ce qu’ils arrivent dans
les temps et en quantité suffisante
›› Gérer les livraisons et les flux de marchandises
›› Veiller à la réception des produits ou services en vérifiant
les quantités, la qualité et la conformité
›› Coordonner la manutention et la distribution des produits
et services
›› Veiller au respect de l’approvisionnement conformément
aux conditions négociées
›› Gérer les stocks, les inventaires et l’entreposage des
différentes matières
›› Vérifier le respect des standards et les procédures
de qualité
›› Gérer les échanges et le suivi quotidien avec les
fournisseurs et les sous-traitants
›› Planifier et gérer la logistique, le transport et la
manutention des matières ainsi que des achats
›› Améliorer les programmes de livraison et prendre des
mesures pour réduire les stocks
›› Évaluer les performances des fournisseurs
›› Identifier des possibilités pour l’entreprise
D’un point de vue organisationnel, le fait de
séparer le volet tactique du volet stratégique
permet de contourner les difficultés rencontrées
lorsqu’une même personne est responsable
de ces deux volets, notamment sur les
aspects suivants :
›› La gestion des priorités : les tâches de
nature stratégique qui sont importantes
pourles moyen et long termes sont souvent
repoussées au profit des tâches urgentes
à court terme, de nature tactique.
›› Les types de personnalité : pour les tâches
tactiques, une personnalité axée sur les
résultats avec un esprit mathématique et
logique est à privilégier; tandis que pour le
volet stratégique, les facultés analytiques,
la pensée systémique et les habiletés de
communication sont à privilégier.
Facteurs de succès :
›› Comprendre la vision à long terme et le plan
stratégique de l’entreprise
›› S’assurer que l’infrastructure organisationnelle
et le partage des rôles tactiques et stratégiques
soient déjà en place
Pièges à éviter :
›› Avoir une fonction stratégique isolée des
usines et des opérations, et peu à l’écoute
des clients internes
›› Aborder l’approvisionnement stratégique
seulement comme une initiative centrée
sur la réduction des coûts

La gestion de la relation avec le client interne1
Ce chapitre vous mènera à travers les processus
observés dans les entreprises performantes, afin de :
›› Comprendre les objectifs de la gestion du client interne
et des parties prenantes
›› Décrire les activités à accomplir pour définir et confirmer
le mandat en approvisionnement stratégique
›› Brosser un portrait des étapes de la démarche globale
et des rôles
›› Caractériser la catégorie de biens / services et envisager
les différentes stratégies potentielles

14
La gestion de la re lati on ave c le cli e nt interne
La démarche d’approvisionnement stratégique (AS) est souvent
amorcée à la demande expresse d’un responsable d’une fonction telle
que la production, la qualité, la recherche et le développement (R et D),
l’ingénierie, la distribution, le marketing, la direction générale ou les
finances. Tout au long de ce guide, l’initiateur de cette démarche est
désigné par le terme « client interne ». La notion de client est importante
ici, car l’objectif final de toute la démarche AS sera de satisfaire la
demande, tout en s’assurant de consulter les autres parties prenantes
pouvant être affectées par les décisions importantes à venir.
Les objectifs de la gestion du client interne
›› Comprendre ses besoins d’affaires véritables et pas seulement ses
désirs, afin d’y répondre le mieux possible
›› S’entendre sur les attentes et établir le niveau de service requis
›› Identifier les possibilités et évaluer les bénéfices et avantages
›› S’assurer de son engagement envers le processus d’AS
›› Convenir des obligations du client pour la bonne marche du processus
›› Faire comprendre au client interne nos propres contraintes
›› Établir les bases d’une saine relation d’égal à égal pour créer un lien
de confiance et gérer les attentes
›› Faciliter l’implantation des ententes et le respect des dispositions
contractuelles
›› Établir les indicateurs à utiliser pour évaluer la performance des
fournisseurs et convenir d’un processus d’évaluation correspondant
aux besoins du client interne
›› Prévoir les mécanismes éventuels de gestion de la relation pour
s’assurer d’atteindre les objectifs de performance
À ce stade du processus, les étapes à franchir par le professionnel
de la chaîne d’approvisionnement (PCA) sont les suivantes :
›› La définition du besoin
›› L’engagement du client
›› La confirmation du besoin
›› L’identification des possibilités et des bénéfices
›› La définition du type de relation désiré avec le fournisseur
›› Le partage du plan général et des rôles
1.1 La définition du besoin
La rencontre initiale avec le client interne va permettre d’entreprendre
le mandat et de cerner ses principaux besoins. Pendant cette phase
exploratoire, il est important de poser beaucoup de questions pour arriver
à préciser et à formaliser des besoins plus tacites, mais parfois des plus
fondamentaux. Au fil de la collecte des besoins, le PCA constatera des
besoins potentiellement contradictoires. Par exemple, vouloir obtenir le
meilleur délai de livraison tout en ayant le meilleur prix peut entraîner des
conflits dans la poursuite des objectifs. Dans une telle situation, le PCA
doit mettre en évidence ces demandes contradictoires et conseiller le
client afin de réaligner, dès le départ, les attentes et objectifs par rapport
au processus d’approvisionnement stratégique.
À cette étape, le PCA veut aussi amener le client à cerner la gamme
de produits, de composantes et de services qui feront l’objet de ce
projet d’approvisionnement. Ce regroupement préliminaire sera ajusté
plus précisément en cours de processus, mais l’objectif principal ici est
de délimiter l’étendue et la portée du processus afin d’orienter la suite
des activités.
Lors des rencontres à l’interne avec le client et avec les autres parties
prenantes, les questions et les investigations du PCA sont destinées à
mieux comprendre les aspects suivants, le cas échéant :
›› Leurs objectifs formels et informels autant du point de vue de
l’entreprise que du département
›› Leur modèle d’affaires, leurs stratégies et leurs opérations
›› Leurs compétences et leur savoir-faire, mais aussi ceux qui leur font
défaut et qui sont donc recherchés
›› Les particularités de la demande (prévisibilité, fluctuations, diversité, etc.)
›› L’industrie des fournisseurs et les critères de performance sur lesquels
ils seront évalués
›› Le contexte, les tendances et les enjeux actuels prévalant dans la
chaîne de valeur identifiée

15
La démarche en AS doit aussi être cohérente avec les principaux axes
stratégiques déterminés par la direction générale et ainsi contribuer à
faire progresser l’entreprise vers ses objectifs prioritaires. Par exemple,
pour une entreprise dont l’intention stratégique est de remporter des
appels d’offres publics aux États-Unis, on devra donc en priorité trouver
des fournisseurs stratégiques américains; cette exigence devenant alors
prépondérante et pouvant même l’emporter sur d’autres critères, comme
le prix.
Les différents clients internes et les parties prenantes impliquées ont
chacun leur propre vision de ce qu’un fournisseur idéal devrait pouvoir
accomplir pour eux, et leurs différents critères d’évaluation ressemblent
habituellement à ceci :
›› R et D : les capacités technologiques et scientifiques de l’organisation,
la propriété intellectuelle (brevetée ou non) et le savoir-faire ainsi que
l’intérêt et l’ouverture à collaborer sur des processus conjoints.
›› Ingénierie : les caractéristiques techniques, les performances
espérées des produits, les capacités technologiques, les impacts des
composantes sur la configuration des produits et leurs performances
ainsi que les processus de gestion des modifications techniques.
›› Marketing : les performances attendues des produits permettant
de qualifier l’entreprise dans des marchés ciblés ou de développer un
avantage concurrentiel, les impacts sur les facteurs de concurrence tels
le prix de vente, la qualité, la durabilité, le délai de livraison, la diversité
de la gamme de produits, l’esthétique et la notoriété.
›› Achats tactiques : les impacts sur les processus d’achat et
d’opérationnalisation de la relation, la fluidité et l’efficience des
échanges de nature commerciale, les barrières linguistiques, les
aspects logistiques d’approvisionnement (proximité, douanes,
consolidation géographique avec la base de fournisseurs) et les
conditions de livraison.
›› Opérations : la facilité à travailler avec le produit / composante,
les tailles de lots, la qualité et la stabilité, les services de soutien,
l’emballage et le conditionnement, la flexibilité face aux imprévus,
les délais, la gestion des non-conformités, la gestion des pièces de
rechange et la planification conjointe.
›› Direction générale : la solidité financière, la réputation, la localisation
géographique, la compatibilité culturelle, le positionnement par rapport
aux concurrents, l’intention et les priorités stratégiques de l’entreprise,
mais aussi celles du fournisseur, le désir et la capacité d’investir dans
une relation collaborative, les tendances et les enjeux technologiques
et sociétaux, les barrières commerciales et non tarifaires en vigueur, le
processus de gestion de la gouvernance ainsi que les considérations
particulières par rapport aux risques et à la continuité des affaires.
Pour soutenir le PCA à cette étape de collecte, certaines entreprises
emploient un outil permettant d’intégrer les critères à considérer dans
l’évaluation et la décision. Cet outil devient une sorte de cahier des
charges permettant de structurer et de documenter la démarche
d’approvisionnement à venir. Certaines entreprises utilisent une liste de
vérification contractuelle (Contract Checklist, voir à l’Annexe A), afin de
s’assurer que tous les éléments, qui à terme figureront au contrat, sont
pris en compte lors des spécifications initiales. Certaines entreprises
montent un dossier d’évaluation commerciale avant de passer à la liste
de vérification contractuelle.
1.2 L’engagement du client
Pour favoriser un déploiement réussi, le PCA doit a priori convenir
avec le client d’un échéancier et d’une date cible pour l’implantation.
En fonction de celle-ci, les dates se rattachant aux différentes étapes
du processus d’AS seront négociées et déterminées en fonction des
contraintes anticipées. Pour bien planifier et gérer l’exécution de projets,
certaines entreprises utilisent un plan d’implantation d’une entente
d’approvisionnement (voir à l’Annexe B). Ce plan, accompagné des dates
cibles, détaille les principales étapes intermédiaires à franchir et les
autorisations à obtenir pour mener le projet à bon port.

16
Le plan d’implantation d’une entente d’approvisionnement stratégique
est un outil de planification et de suivi de projet qui rend explicite les
informations suivantes :
›› Le client interne du projet
›› Le responsable du projet pour le volet AS
›› Le propriétaire du processus (aux fins de contrôle ISO)
›› La date cible de lancement du processus AS
›› La date cible d’obtention des informations et des caractéristiques
au sujet du bien / service à acheter
›› La date cible d’obtention du modèle de contrat
›› La date cible pour la signature d’une entente de non-divulgation
et de confidentialité
›› La date cible pour conduire et terminer les négociations
›› La date cible pour l’acceptation commerciale et les signatures requises
›› La date cible d’acceptation de la part du client interne
›› La date cible pour l’acceptation par les affaires légales et les
signatures requises
›› La date cible pour la signature de l’entente de la part du fournisseur
›› La date cible pour la diffusion de l’entente aux usagers
›› La date cible pour la mise à jour des informations dans les registres
et les systèmes
La séquence proposée ci-dessus peut différer selon les entreprises ou
selon la nature, la complexité de certains projets. Par exemple, certaines
entreprises établissent d’abord un protocole d’entente (Memorandum
of Understanding) avant même d’amorcer des négociations de nature
commerciale.
L’un des avantages de cette phase de planification est qu’elle permet
d’évaluer si la séquence d’étapes semble appropriée et si la succession
des dates planifiées paraît réaliste par rapport aux tâches à accomplir
et à la disponibilité des ressources. À la lumière de ces informations,
la faisabilité de pouvoir respecter la date cible de déploiement pourrait
alors être sérieusement remise en question.
La détermination des dates avec les intervenants impliqués permet aussi
d’obtenir leur engagement à les respecter, dans la mesure du possible.
Évidemment, de nombreux impondérables surgiront en cours de processus,
mais en ayant le plan à portée de main, il devient plus facile de contrôler
l’avancement et de reporter à plus tard certains éléments du plan,
le cas échéant.
L’engagement du client sert également à lui demander d’allouer les
ressources qui seront nécessaires afin de remplir le mandat confié à
la fonction approvisionnement stratégique. En fonction de la structure
interne de fonctionnement, notamment par rapport aux budgets et aux
méthodes de comptabilité internes, il peut malheureusement exister un
écart entre la volonté d’obtenir les fruits du travail du PCA et celle d’y
consacrer l’énergie et les ressources nécessaires.
1.3 La confirmation du besoin
La définition initiale des besoins et la proposition d’un plan de travail
(ou roadmap) servent en quelque sorte à aligner les efforts du groupe
en fonction des contraintes de temps et de ressources. Cela contribuera
probablement à recentrer la portée du projet à savoir quels produits,
composantes ou services seront réellement considérés. C’est également
le moment de reconsidérer les différents besoins exprimés, et parfois
conflictuels, à la lumière des priorités stratégiques et en fonction des
problèmes aigus qui affectent actuellement l’entreprise.
En effet, il serait idéal d’accomplir le mandat en AS dans un contexte
où on a suffisamment de temps pour le faire correctement, mais force
est de constater que ce contexte idéal existe rarement. Les organisations
doivent souvent réagir promptement en raison d’événements extérieurs
imprévus (par exemple la cessation d’activité d’un fournisseur, la vente
d’un partenaire à l’un de vos concurrents). Dans ce contexte, il faut alors
réévaluer les trois dimensions intrinsèques de tout projet (temps, budget,
qualité) et identifier l’endroit où il faudra consentir à certains compromis.

17
À cette étape, le PCA devra faire ressortir des éléments non-dits, qui ont
le potentiel de faire échouer le projet d’approvisionnement stratégique.
Voici quelques exemples :
›› Besoin d’une expertise bien particulière
›› Contraintes logistiques majeures
›› Contraintes en matière de propriété intellectuelle, de brevet ou de
secret industriel
›› Certifications ou qualifications requises en vertu d’une réglementation
›› Adaptation nécessaire du fournisseur à des spécifications changeantes
›› Services complémentaires non mentionnés, mais offerts par le
fournisseur actuel
›› Gestion conjointe de certains processus et partage souhaité des
responsabilités
›› Incertitudes et risques pesant sur notre organisation et pouvant se
répercuter sur le fournisseur
›› Attentes particulières par rapport au fournisseur justifiant le recours
à certaines clauses contractuelles pour limiter le risque
Le PCA doit aussi conseiller le client interne sur l’applicabilité de certaines
dispositions contractuelles envisagées. L’expérience acquise par le PCA
dans les différents dossiers de l’entreprise facilite l’orientation rapide
vers les options les plus réalistes, faisables et vers les standards que
l’entreprise applique dans les autres secteurs.
La confirmation du besoin est donc l’étape où le PCA discute avec le
client interne de la nature des objectifs pour le processus d’AS et des
besoins auxquels ils répondront ainsi que ceux auxquels le processus
ne répondra pas dans un premier temps. Cette confirmation des besoins
constitue alors le mandat qui sera confié à l’équipe d’approvisionnement
stratégique.
1.4 L’identification des possibilités,
des avantages et des risques
Pour l’évaluation des possibilités, des avantages et des risques, le PCA
commence généralement par déterminer dans quelle catégorie se situent
les produits qui font l’objet de la démarche. Le PCA accorde beaucoup
plus d’attention aux produits stratégiques et identifie des possibilités
adaptées en fonction des catégories.
Le PCA se sert souvent d’une grille à quatre quadrants, la grille de Kraljic,
dans laquelle sont défi nies les quatre grandes catégories de produits
(voir le tableau 2) :
TABLEAU 2. cATÉgORISATION DES PRODUITS
›› Caractéristiques particulières
›› Importance des technologies
du fournisseur
›› Production rare en raison de la
faible demande et du nombre
restreint de fournisseurs
›› Difficulté de substitution
›› Utilisation variable et non prévisible
›› Possibilité de risque d’entreposage
›› Caractéristiques standards, produits
de base et commodités
›› Facilité de substitution de produits
›› Marché concurrentiel avec un grand
nombre de fournisseurs
›› Disponibilité continue essentielle
à l’exploitation
›› Personnalisation ou particularités
des caractéristiques
›› Importance des technologies
recherchées
›› Seuls quelques fournisseurs
possèdent les compétences et
les technologies recherchées
›› Difficulté de changer de fournisseur
›› Difficulté de substitution
›› Importance du prix unitaire en
raison de la quantité
›› Possibilité de substitution
›› Marché concurrentiel comptant
plusieurs fournisseurs
FAIBLES RISQUES ÉLEVÉS
FAIBLE VALEUR DES ÉCHANGES ÉLEVÉ
Catégorie à goulot d’étranglement
Catégorie non critique
Catégorie stratégique
Catégorie à effet de levier
4
4
Source : Kraljic, P.

18
Pour utiliser la grille de Kraljic, il faut évaluer, sur l’axe horizontal, la valeur
totale annuelle des dépenses engagées dans cette catégorie. Ensuite, sur
l’axe vertical, il faut évaluer notre vulnérabilité face à l’échec possible du
fournisseur à satisfaire nos demandes ou même sa disparition. Autrement dit,
cela traduit le risque ou la criticité quant à l’approvisionnement. L’échelle
de valeur des échanges a l’avantage d’être objectivement mesurable,
tandis que le second, le risque, demeure une affaire de jugement et de
subjectivité. En matière de risques, les principaux types d’impact
à considérer sont ceux pouvant affecter :
›› La continuité des affaires
›› La qualité du produit final
›› Le respect de la réglementation
›› La compétitivité de l’entreprise
La gestion planifiée du risque lors de la démarche d’AS devrait inclure les
quatre étapes suivantes :
›› Identifier des sources d’approvisionnement de remplacement
›› Préparer des solutions de repli en cas de défaut
›› Mettre en place des indicateurs pour suivre l’évolution du risque
›› Concilier performance des achats et gestion du risque
Finalement, l’utilisation de cette grille permet également de mettre en
place une stratégie d’approvisionnement et de négociation plus adaptée
au niveau de risque perçu.
Ensuite, le PCA teste différents scénarios ou une combinaison de
plusieurs parmi ceux mentionnés ci-dessous :
›› Louer vs acheter, fabriquer vs acheter et faire vs faire faire
›› Acheter à l’étranger vs acheter localement
›› Contrat à plus long terme
›› Garantir un volume d’affaires
›› Fournisseur unique vs fournisseurs multiples
›› Consolider avec des besoins similaires venant d’un autre client interne
›› Consolider avec des achats courants chez un fournisseur existant
›› Changer des spécifications coûteuses et non nécessaires
›› Garantir un paiement prompt et réduire les coûts de transaction en
intégrant les processus
›› Réduire les coûts logistiques chez le fournisseur par divers moyens
›› Gérer la demande de façon à réduire les coûts de production chez
le fournisseur
›› Déterminer la propriété de l’équipement / outillage et les responsabilités
inhérentes
›› Acheter en groupe avec des entreprises non concurrentes
(regroupement d’achats)
›› Fournir la matière première pour contrôler le prix d’achat et bénéficier
des économies d’échelle
›› Intégrer certaines activités du fournisseur dans nos installations
›› Confier des responsabilités en matière de gestion des
réapprovisionnements (par exemple, la gestion partagée des
approvisionnements (Vendor Managed Inventory - VMI)
›› Comparer les moyens de transport et impacts sur les délais et les
niveaux des stocks
›› Impartir certaines fonctions complémentaires moins stratégiques
Au sujet de l’impartition, c’est un sujet d’une grande complexité et la mise
en œuvre de ce type de relations dépasse le cadre du présent guide.
Toutefois, il est important de la mentionner comme l’un des scénarios à
envisager dans le cadre d’un processus d’approvisionnement stratégique.
L’impartition d’une fonction de l’entreprise est une décision fondée sur
le désir de l’entreprise de centrer ses énergies sur les compétences qui
sont au coeur de ses activités et par lesquelles elle parvient à créer un
avantage compétitif sur le marché.

19
1.6 Le partage du plan général et des rôles
La fonction approvisionnement est responsable de diriger l’ensemble
du processus. Le client interne et les autres parties prenantes participent
et apportent leur approbation aux différentes étapes clés du processus.
Le tableau suivant résume le partage des rôles dans l’organisation.
Une stratégie d’amélioration des performances en approvisionnement
assez répandue consiste à réduire le nombre de fournisseurs. Outre
l’obtention de rabais au volume, les principaux avantages recherchés
consistent à :
›› Augmenter notre importance, en tant que client, dans les priorités
du fournisseur
›› Réduire l’éparpillement du temps de gestion des différents fournisseurs
›› Diminuer le nombre de transactions
›› Réduire les intervalles de livraison au moyen de petits lots plus
fréquents et comportant une plus grande diversité de produits
(concept de mixed load)
›› Réduire les coûts de transport
Chacun des scénarios stratégiques applicables est ensuite évalué en
collaboration avec le client interne pour estimer les bénéfices potentiels,
la faisabilité préliminaire et les risques associés. À cette fin, le PCA utilise
les politiques financières de l’entreprise, l’arrimage avec les stratégies
corporatives et les méthodes de calcul du coût total d’acquisition décrites
plus loin dans ce guide.
1.5 La définition du type de relation
avec le fournisseur
Lors de l’étape précédente, un brassage important d’idées et de concepts
permettra d’esquisser les contours que pourrait prendre la relation avec
l’éventuel fournisseur ou partenaire stratégique. Le diagramme ci-dessous
illustre le continuum d’évolution de la relation entre un client et un
fournisseur. La démarche en AS devrait permettre de cibler quel type de
relation serait le plus approprié en fonction de la catégorie de produits.
Dans le chapitre 8, nous aborderons les aspects plus traditionnels de la
gestion des fournisseurs que le PCA doit mettre en place dans le cadre
du processus d’approvisionnement stratégique. Ensuite, au chapitre 9,
nous irons un peu plus loin en identifiant les pratiques performantes
à déployer lorsque ces fournisseurs sont considérés comme des
partenaires stratégiques de l’entreprise.
Activité
Approvisionnement
stratégique
Client interne
La définition du besoin R P + A
Le plan d’implantation (roadmap) R P + A
Les analyses du marché R
La stratégie de sélection des fournisseurs R A
Les contacts avec le marché (fournisseurs) R
Les négociations R
La préparation des contrats R A
L’implantation de la nouvelle entente R P + A
La gestion de la relation avec le fournisseur R P
Légende : A : Approves; P : Participates; R : Responsible
Figure 1. Continuum d’évolution de la relation entre un client
et un fournisseur
Source : traduit d’APICS-CPIM
Compatibilité d’intérêt Besoin mutuel Ouverture Confiance
Relations à basse valeur ajoutée Relations à haute valeur ajoutée
4
4
4
4
Relations distantes Relations collaboratives
Vendeur Fournisseur
traditionnel
Fournisseur
certifié
Relation de
partenariat
Alliance
stratégique

20
En pratique, les entreprises observent que le client interne devrait d’abord
consulter le PCA avant de communiquer de façon formelle et informelle
avec les fournisseurs pressentis, surtout lors des étapes critiques
suivantes :
›› La stratégie de sélection des fournisseurs
›› Les contacts avec le marché (fournisseurs)
›› Les négociations
›› La préparation des contrats
La non-observation de cette consigne a souvent pour effet de faire
dérailler le processus et de brouiller les cartes puisque le fournisseur,
par des moyens détournés, peut alors avoir accès à des informations de
nature à modifier la position de l’entreprise et même réduire les options
disponibles. Lorsque le processus implique un fournisseur avec qui l’on
traite sur une base quotidienne, il peut devenir plus complexe de gérer le
processus de façon étanche et il sera nécessaire de mettre en œuvre des
moyens supplémentaires.
›› Impliquer les clients et toutes les parties prenantes dans le projet
›› Bien communiquer les étapes à franchir et les rôles de chacun
›› Nommer un responsable du dossier ou du projet
›› Comprendre les différents enjeux, selon la catégorie de produits
›› Valider sa compréhension du mandat en reformulant les principaux
éléments
›› Laisser une personne d’un autre département gérer le projet
›› S’engager dans le processus sans un plan étoffé et convenu d’avance
avec l’équipe
›› Partir avec une idée préconçue de ce que sera la stratégie optimale

Les analyses du marché et du risque2
Ce chapitre présente les meilleures
pratiques observées pour :
›› Analyser les marchés de l’offre et de la demande
›› Calculer le coût total d’un produit
›› Analyser les risques des options

22
Les analyses du m arché e t du ri s que
Maintenant que le professionnel de la chaîne d’approvisionnement (PCA)
a bien identifié les besoins du client interne ainsi que les principales
possibilités avec leurs avantages respectifs, il doit procéder aux analyses
des marchés et des risques. Il devra donc mieux comprendre les règles
du jeu caractérisant ce marché, pour être en mesure de préparer une
stratégie d’approvisionnement optimale.
2.1 L’analyse du marché de l’offre
Pour étudier le marché de l’offre (l’industrie du fournisseur), les
professionnels de l’approvisionnement structurent l’analyse selon
quatre vecteurs. Pour chacun de ces vecteurs, ils se posent les
questions suivantes :
1. Les fournisseurs de cette industrie, sont-ils :
a. concentrés ?
b. nombreux et dispersés ?
c. menacés d’intégration verticale ?
d. reconnus comme efficaces ?
2. La concurrence à l’intérieur de l’industrie, est-elle :
a. féroce ou protégée par le territoire, le type de clientèle, etc. ?
b. composée de joueurs égaux ou dominants ?
c. en sous-capacité ou en surcapacité ?
d. en mode investissements, en attente ou plutôt en retrait ?
e. mûre ?
3. Les concurrents potentiels à l’extérieur de l’industrie, ont-ils :
a. un accès facile à cette industrie ?
b. un intérêt les incitant à y entrer ?
c. les capitaux et les ressources nécessaires pour y entrer ?
d. des obstacles pour y entrer comme la réglementation, les brevets,
les certifications, etc. ?
4. Les produits concurrents :
a. existent-ils ou sont-ils en cours de développement ?
b. sont-ils bien positionnés pour répondre aux mêmes besoins ?
c. sont-ils bien positionnés pour déstabiliser l’industrie ?
2.2 L’analyse du marché de la demande
Le PCA s’intéresse aussi aux clients de l’industrie du fournisseur qui
sont ses propres concurrents dans l’achat des produits de l’industrie.
Pour étudier la demande de l’industrie, le PCA se pose typiquement les
questions suivantes :
La demande pour ces produits est-elle :
›› Plus ou moins grande que la capacité de l’industrie ?
›› En croissance ou en déclin ?
›› En proie à un bouleversement ?
›› Sensible aux fluctuations et aux cycles de l’économie ?
›› Affectée par un contexte géopolitique, environnemental ou
sociétal particulier ?

23
2.3 Le calcul du coût total d’acquisition
Le calcul du coût total d’acquisition est une pratique largement
répandue dans les entreprises visitées. Ce calcul inclut typiquement
les composantes suivantes :
›› Le prix unitaire
›› Les coûts de transport et de logistique incluant les transports urgents
›› Les droits de douane et frais d’importation
›› Les coûts internes et externes d’introduction tel que la non-qualité,
les achats, l’ingénierie, la production, la manutention, etc.
›› L’amortissement des investissements en équipements, outils, gabarits,
contenants, etc.
›› Les coûts des stocks (entreposage, assurances, financement,
ajustements, etc.)
›› Les frais transactionnels comme les lettres de crédit
›› La provision pour désuétude
›› Les coûts de gestion d’une deuxième source comme « police
d’assurance », si nécessaire
›› Les coûts de gestion reliés à la multiplication des composantes
(nombre d’unités de gestion de stock [Stock Keeping Unit - SKU])
Ces analyses sont faites avec la participation du client interne et des
départements de finance, de production, de distribution et d’ingénierie.
Elles évitent de tomber dans le piège classique du produit qui présente un
prix de base alléchant, mais qui au final, après avoir pris en compte tous
les éléments, se traduit par un coût total plus élevé comparativement à un
produit concurrent ayant à première vue un prix de base plus élevé. Les
annexes C et D contiennent des exemples utilisés par des manufacturiers
pour calculer le coût total d’acquisition et pour répertorier les coûts de la
non-qualité une fois en exploitation.
Même lorsque l’analyse commerciale de l’impact sur l’entreprise semble
parfaite, il arrive parfois des surprises qui font avorter une nouvelle
relation outre-mer. L’encadré suivant relate une expérience vécue par une
entreprise du réseau Approvisionnement stratégique de MEQ qui a mal
évalué le coût total d’un approvisionnement en Asie.
Cas vécu – coût total de s’approvisionner en Asie
L’entreprise cliente québécoise a approché un fournisseur chinois
concernant la fabrication d’une valise de transport pour leur produit
vedette, un produit moulé typiquement volumineux, mais léger.
Après avoir calculé les coûts de transport par bateau, de
dédouanement, de maintien de stocks et les risques de non-qualité,
l’entreprise a déterminé, qu’il y avait un potentiel d’économie de plus
de 100 000 $ pour la première année, et ce, malgré l’augmentation
des stocks nécessaires pour couvrir le délai de livraison de 45 jours.
L’entreprise a donc décidé d’aller de l’avant et elle a démarré la
relation d’affaires. Tout allait bien jusqu’au jour où l’entreprise
cliente a obtenu un important contrat à la suite d’un appel d’offres.
Le problème était que le délai imposé par l’appel d’offres était
plus court que le délai de livraison normal de la production et par
conséquent, les dirigeants ont dû autoriser les frais de livraison
d’urgence préétablis dans les analyses pour accélérer la production.
Cependant, le mode de transport maritime ne pouvait permettre de
répondre à cette urgence, et il a fallu envisager le transport aérien.
Les coûts ont alors explosé : les frais correspondant à l’équivalent
d’un conteneur sont passés alors de 6 000 $ à 80 000 $ en raison
du transport aérien d’urgence. La quasi-totalité de l’économie
espérée a ainsi été balayée du revers de la main en raison d’une
commande très volumineuse.
Ceci représente bien un cas type d’entreprise qui transfère une
production outre-mer, mais qui n’analyse pas assez les contraintes,
les scénarios et les coûts totaux. Les changements qui sont
proposés au niveau des modes de transport, des procédés de
fabrication ou des matières premières ont souvent l’air très alléchant
pour améliorer l’efficacité à court terme; cependant, s’ils ne sont pas
considérés dans leur globalité, ils peuvent facilement se transformer
en pertes économiques et en problèmes insoupçonnés.

24
2.4 L’analyse de risque des options
Les PCA sont aussi préoccupés par les aspects liés aux risques. Ils
utilisent des listes de vérification pour leur permettre de couvrir les risques
les plus pertinents. Pour être qualifié de « risque faible », un fournisseur
doit habituellement démontrer un bon niveau de maîtrise par rapport aux
caractéristiques suivantes :
›› Son alignement et sa synergie avec les plans d’affaires de l’entreprise,
incluant son environnement social et culturel
›› Sa capacité à soutenir sa compétitivité à long terme incluant la
technologie, l’innovation, les brevets, etc.
›› Sa reconnaissance de l’importance de notre entreprise par rapport
à ses autres clients
›› Sa capacité à respecter les exigences des législations actuelles
et leur évolution prévisible
›› La robustesse de ses processus de gestion et de production
›› Sa capacité à réagir à des évènements extraordinaires tels que :
• Les fluctuations des devises
• Les changements de politiques et de contraintes dans le pays source
vis-à-vis de l’exportation
• Les changements dans la politique internationale
• Les fluctuations des coûts de transport
• Les interruptions dans la logistique (comme les grèves dans le transport)
• La contamination de la chaîne d’approvisionnement par un problème
de qualité
• Les changements dans la direction de l’entreprise
›› Produire un modèle complet permettant d’analyser les coûts totaux et
de responsabiliser les autres départements afin qu’ils fournissent les
bonnes données
›› Comprendre la dynamique prévalant dans l’industrie du fournisseur
et tirer profit des facteurs susceptibles d’être avantageux pour nous
›› Penser de façon idéaliste que tout ira bien et que tout se déroulera
sans problème
›› Penser en silo au détriment des aspects globaux et systémiques
›› Négliger de faire une analyse qui aurait révélé des opportunités
ou des pièges

L’élaboration d’une stratégie
pour la sélection des fournisseurs3
Ce chapitre passe en revue les aspects
nécessaires pour :
›› Déterminer l’approche à adopter vis-à-vis des fournisseurs
›› Élaborer les critères de décision relatifs au choix
›› Préparer un plan détaillé pour la phase subséquente du
contact avec le marché

26
L’élaboration d’une stratégie pour la sélection des fournisseurs
À cette étape, le PCA possède un portrait complet de la situation. D’un
côté il connaît le besoin interne, avec ses possibilités, ses avantages et
ses risques; de l’autre, il a une lecture de la situation actuelle du marché
de l’offre quant aux biens/services recherchés. La réconciliation de ces
deux facettes lui permet de tracer les grandes lignes de la stratégie
d’approvisionnement.
Le but de cette étape consiste à déterminer et à formaliser la stratégie
à déployer lors de la phase subséquente de contact avec le marché.
Ce n’est pas une étape facile, car la stratégie sera élaborée en fonction
d’un certain nombre de critères parfois conflictuels et de valeurs souvent
contradictoires. Le processus menant à la décision doit donc d’abord
passer par une étape où il faut se demander :
›› Comment allons-nous décider et qui sera mis à contribution ?
›› Sur quels critères devrions-nous baser notre décision ?
›› Qu’est-ce qui sera valorisé dans le processus de décision ?
›› Comment évaluer les propositions reçues et leur attribuer des notes ?
Pourquoi avoir une stratégie de sélection de fournisseurs ? Afin d’assurer un
maximum de valeur à l’organisation. En effet, la sélection des fournisseurs
devient une décision stratégique, car elle a un impact crucial sur la
performance globale de toute l’entreprise, de la continuité des affaires
(plans de contingence), en passant par la capacité d’innovation, sans
oublier les facettes du développement durable, économique et social.
3.1 La détermination de l’approche
3.1.1 Nouvelles possibilités et catégorisation
Dans un premier temps, voici une série de questions qui sont utiles pour
identifier de nouvelles possibilités ou de nouveaux risques :
›› Devrait-on en profiter pour consolider certains de nos achats actuels ?
›› Devrait-on développer un nouveau partenariat ?
›› Ce nouveau besoin a-t-il un impact sur notre pouvoir de négociation
avec nos fournisseurs ?
›› Pourrait-on standardiser certains produits ?
›› Devrait-on impartir une partie de nos opérations ou rapatrier certains
produits ou services ?
›› Perçoit-on un risque (ou une opportunité) susceptible de nuire à la
robustesse de notre chaîne d’approvisionnement ?
›› Perçoit-on un risque susceptible de nuire à la qualité, la fiabilité ou
l’intégrité du produit ?
›› Influe-t-on sur des certifications et approbations obtenues de certaines
agences réglementaires ?
Le tableau suivant, similaire à la grille de Kraljic, permet au PCA de
classer les achats en quatre catégories en fonction de l’impact sur les
affaires et des défis d’approvisionnement. Pour chacune des catégories,
les principales stratégies applicables sont indiquées dans les quadrants
correspondants.
Source : Adapté de Joanne Vallerand
Tableau 3. STRATÉgIES À PRIvILÉgIER PAR cATÉgORIE DE PRODUIT
›› Réduire les risques d’augmentation
de prix par de bonnes ententes
›› S’assurer de la «solidité» des
sources d’approvisionnement
›› Chercher des produits
de substitution
›› Diminuer le nombre de fournisseurs
›› Simplifi er le processus d’acquisition
›› S’assurer de la disponibilité à long
terme du produit
›› Viser une relation et un processus
intégré avec les fournisseurs
›› Développer des solutions
interactives, en collaboration
avec les fournisseurs
›› Utiliser le volume pour conclure
de bonnes ententes
›› Réduire les coûts totaux
FAIBLE IMPACT SUR LES AFFAIRES ÉLEVÉ
Catégorie à goulot d’étranglement
Catégorie non critique
Catégorie stratégique
Catégorie à effet de levier
FAIBLES DÉFISD’APPROVISIONNEMENT ÉLEVÉS
4
4

27
3.1.2 Détermination des axes stratégiques
Selon l’importance du produit / service à acheter par rapport aux priorités
du donneur d’ordres, voici quelques exemples de questions qui peuvent
être utilisés pour identifier les options stratégiques à développer lors de la
prise de contact avec le marché. La réponse à chacune de ces questions
dépend des réalités particulières de l’entreprise et des valeurs principales
préconisées au sein de l’organisation.
Un seul ou plusieurs fournisseurs ?
Cette question revient constamment en AS. La figure suivante donne un
aperçu des avantages liés à chacune des options. Le choix dépend de la
catégorie à laquelle appartient le bien à acheter.
Les valeurs organisationnelles à vérifier sont :
›› La tolérance au risque relatif à la criticité de ce bien
›› La sensibilité au prix d’achat
›› Les besoins de soutien
›› Les contraintes législatives et réglementaires
›› Les besoins logistiques
›› La constance en termes de qualité
›› Les besoins de personnalisation
›› L’investissement de départ en heures et en équipements
›› Les besoins de flexibilité en réponse aux fluctuations de la demande
Raisons d’acheter chez
un seul fournisseur
Raisons d’acheter chez
›› Établir un contrat à long terme
›› Obtenir un produit protégé par
un brevet
›› Créer un lien avec un fournisseur
se distinguant par son excellence
›› Obtenir un produit dont le volume
d’achat est trop restreint pour avoir
›› Consolider les volumes pour bénéficier
d’un rabais
›› Obtenir plus de coopération
›› Diminuer l’investissement pour une
matrice, un outillage ou un produit qui
nécessite un moule
›› Obtenir facilement un calendrier
des livraisons
›› Intégrer la logistique avec celle
du fournisseur
›› Réduire la complexité à gérer plusieurs
fournisseurs
›› Créer un véritable partenariat
›› Réduire l’investissement de départ,
comme la certification, la R et D,
la validation
›› Entretenir la concurrence entre les
fournisseurs
›› Diminuer le risque
›› Sécuriser l’approvisionnement continu
›› Avoir accès à une plus grande capacité
d’innovation
›› Minimiser la dépendance d’un
fournisseur envers le volume demandé
par l’entreprise
›› Accroître la flexibilité
›› Conserver des solutions de rechange
›› Rencontrer les exigences de certaines
lois et réglementations
›› Satisfaire des besoins plus grands que
la capacité d’un seul fournisseur
›› Maintenir la capacité de certifier de
nouveaux fournisseurs
12 10

28
Fabricant ou distributeur ?
Dans le cas de l’achat de biens tangibles, il faut d’abord se demander
s’il est préférable de faire affaire avec le fabricant lui-même ou bien avec
un distributeur. De multiples raisons permettent de favoriser (ou même de
rendre possible) une option ou l’autre, et l’évaluation par rapport à cette
question peut même emmener le PCA à repenser le regroupement de
produits faits pour l’occasion.
›› La sensibilité au prix d’achat
›› L’importance de la relation d’affaires
›› La sensibilité au délai de livraison
›› Les besoins de flexibilité en réponse aux fluctuations de la demande
Acheter au niveau local,provincial,national ou mondial ?
Ici aussi, quelle valeur l’entreprise attribue-t-elle à cet élément ?
›› La sensibilité aux délais de livraison
›› La sensibilité au prix à quai (ou Landed Cost)
›› L’ouverture aux différences culturelles et linguistiques
›› L’investissement de départ en heures et en équipement
›› La sensibilité aux retombées locales et environnementales
›› L’impact sur l’image
Grande ou petite entreprise ?
Le PCA prend en considération la taille de l’entreprise par rapport à celle
du fournisseur dans sa décision de stratégie.
Le tableau suivant fait ressortir les caractéristiques principales des
relations entre client et fournisseur, du point de vue du client, en fonction
de la taille respective des partenaires.
›› La sensibilité au prix
›› L’investissement de départ en heures et en équipement
›› Le besoin de se sentir important, d’avoir un levier pour négocier
et de se faire entendre
TABLEAU 4. PRINcIPALE PRÉOccUPATION DU cLIENT PAR RAPPORT AUx
TAILLES RESPEcTIvES DES ENTREPRISES DANS UNE RELATION
cLIENT-fOURNISSEUR
PETITE FOURNISSEUR GRANDE
Inquiétude sur la solidité financière
Importance que la relation
soit efficiente
Capacité d’investir dans la relation
Peur de ne pas paraître important
4
PETITE CLIENT GRANDE
4

29
Quelle flexibilité est requise en fonction des
fluctuations de la demande ?
Définir la flexibilité et le niveau de service requis est critique à la
performance en approvisionnement d’une entreprise. Voici quelques
décisions ayant un impact sur la flexibilité :
›› Utiliser l’intégration verticale ou sous-traiter
›› Fabriquer en petits lots ou favoriser les économies d’échelle
›› Opter pour des pièces standards ou faites sur mesure
›› Maintenir les stocks chez le fournisseur ou dans l’entreprise
›› Identifier les risques de désuétude
Qui détient la propriété intellectuelle ?
La propriété intellectuelle est au coeur des stratégies des entreprises.
Il est important d’évaluer si la propriété intellectuelle constitue un enjeu
dans la relation à établir. Si c’est le cas, il faut alors poser les bonnes
questions, notamment :
›› Quelles propriétés intellectuelles de l’entreprise constituent un enjeu ?
›› Quels types de propriétés intellectuelles sont à rechercher chez les
fournisseurs ?
›› Quels brevets existants risquent de restreindre les choix ?
›› Quelles sont les possibilités de brevetage ?
›› Avec quel genre de partenaire l’entreprise veut-elle gérer la propriété
intellectuelle ?
Qui fournit la matière première, les outillages
et les technologies ?
Selon les caractéristiques des entreprises participantes dans la relation,
il faudra déterminer laquelle sera la mieux placée pour fournir les matières
premières, les outillages et les technologies pour soutenir la mise en place
de la relation. Les valeurs organisationnelles à vérifier sont : le degré de
contrôle voulu dans la relation, la sensibilité au prix et à leur fluctuation, la
complexité du procédé de transformation et la sensibilité de celui-ci quant
à la qualité des intrants, l’investissement de départ en heures
et en équipements, la perception sur la capacité du fournisseur
à s’approvisionner correctement et à bon prix.
Quels sont les risques en jeu ?
Le PCA doit se questionner sur les principaux risques inhérents à la
catégorie de produit :
›› Les risques d’interruption et leurs causes : la santé financière du
fournisseur, la capacité technique, la zone géopolitique (ex. zones
sismiques, l’instabilité politique) et les divers modes de transport offerts
(ex. grève des débardeurs, prix du carburant).
›› Les risques liés à la relation à établir : nouveau fournisseur, nouveau
produit, produit non standard, montant significatif de la transaction, degré
de responsabilisation et de collaboration en cas de problèmes majeurs,
possibilité d’intégration verticale de la part du client ou du fournisseur.
›› La nature du produit lui-même détermine une part des risques qui
lui sont intrinsèques en raison de ses caractéristiques techniques
(ex. dérivé du pétrole, produit agricole), du marché de l’offre (ex. rareté,
oligopole, spéculation) ou de l’importance que celui-ci joue dans votre
produit / service final (ex. principe actif dans un médicament).
La présence de risques, quelle que soit leur nature, force l’entreprise à
déployer des moyens supplémentaires pour prévenir leur apparition ou
pour minimiser leurs conséquences. Dans tous les cas, cela occasionne
des coûts supplémentaires. Pour évaluer l’importance de ceux-ci, le
PCA vérifie les valeurs de l’entreprise et sa tolérance au risque relatif à la
criticité de ce bien et à la sensibilité aux fluctuations de qualité ou de prix.
Quels sont les autres aspects à considérer ?
Le PCA doit aussi prendre en compte les valeurs de l’entreprise
par rapport aux aspects sociaux, politiques, moraux, juridiques ou
environnementaux, dans ses décisions. L’introduction de la nouvelle
bourse du carbone et les règles relatives aux droits d’émissions, au travail
des enfants, à l’épuisement des ressources naturelles, à la recyclabilité
en fin de vie, à l’empreinte écologique des produits sont tous des thèmes
susceptibles d’avoir des répercussions significatives.

30
3.2 Les critères d’évaluation des fournisseurs
Maintenant que le PCA a un portrait plus précis de ce qui est valorisé par
l’entreprise, il intègre cette information dans des matrices de décision.
Ces matrices incluent les critères de décision et leur importance relative,
c’est-à-dire leur pondération.
Il existe deux types de critères d’évaluation : les critères de qualification
obligatoires, comme une législation à respecter et les critères d’évaluation
permettant de comparer les fournisseurs. La matrice de qualification sert
dans un premier temps à raccourcir la liste de fournisseurs à considérer.
Le PCA construit la matrice d’évaluation qui guidera la décision quant
au choix du fournisseur. À cette fin, on attribuera une note à chacun
des fournisseurs pour chaque critère. Attention à la façon de déterminer
les pointages ! La méthode devrait être bien comprise afin de donner
des évaluations cohérentes parmi les évaluateurs. La somme des notes
obtenues donne le résultat total.
Exemple de matrice de qualification
Critères de
pré-sélection
Critère
d’évaluation
Évaluation
fournisseur 1
Résultat
fournisseur 1
Évaluation
fournisseur 2
Résultat
fournisseur 2
Certification
qualité
– Accepté – Accepté
Certification
ISO 9001 : 2000
Au moins une
ou l’autre
Oui – Oui –
Certification
HACCP
Non – Oui –
Pays couvert
par accord de
libre-échange
– Accepté – Refusé
Pays dans
l’ALÉNA
Au moins une
ou l’autre
Oui – Non –
Pays de l’APEC Non – Non –
Bureau d’affaires
au Canada
Obligatoire Oui Accepté Oui Accepté
Statut de
fabricant
Obligatoire Oui Accepté Non Refusé
Taille de
l’entreprise
– – – –
Plus de
250 employés
Obligatoire 650 Accepté 420 Accepté
Décision Passe Décision Passe
Exemple de matrice d’évaluation
A B C D E
Critères
d’évaluation
Pondération
(par importance
de 1 à 10)
Évaluation
Fournisseur 1
(de 1 à 5)
Résultat
Fournisseur 1
(A x B)
Évaluation
fournisseur 2
(de 1 à 5)
Résultat
fournisseur 2
(A x D)
Coût unitaire total 10 3 30 3 30
Délai de livraison
/ petits lots
8 3 24 1 8
Service 8 2 16 4 32
Importance
(levier) avec
le fournisseur
8 2 16 3 24
Qualité 5 2 10 3 15
Technologie /
innovation
5 5 25 3 15
Environnement
social / culturel
5 5 25 2 10
Alignement des
plans d’affaires
2 1 2 1 2
Législation
applicable
1 4 4 3 3
Total 152 Total 139

31
3.3 La préparation du plan détaillé
3.3.1 Identification des étapes et des ressources
À cette étape, le PCA a acquis une bonne connaissance du marché et a
élaboré la stratégie d’approvisionnement. Il lui faut maintenant préparer
le plan détaillé soit : établir un échéancier et identifier les ressources qui
seront nécessaires pour finaliser la sélection.
Voici une liste d’activités qui pourraient être incluses dans le plan détaillé :
›› Élaboration des spécifications et du document de demande de soumission
›› Demande de soumission
›› Réception et analyse des soumissions
›› Visite des fournisseurs (Business Survey)
›› Revue de soumission avec les fournisseurs
›› Demande d’échantillons
›› Test et qualification des échantillons
›› Étude de capacité de procédé, certification par des agences
›› Négociation et entente contractuelle
3.3.2 Recherche de fournisseurs
Internet offre de multiples sources d’information facilement accessibles,
mais elles devront souvent être complétées par des sources d’information
provenant directement des fournisseurs eux-mêmes, ou bien via des
firmes spécialisées dans les renseignements commerciaux et financiers.
L’annexe E contient une brève liste de liens Internet intéressants pour la
recherche de fournisseurs.
Le PCA n’hésite pas à confier des mandats à des spécialistes pour
recueillir l’information pertinente, notamment des personnes ayant une
formation en bibliothéconomie. Celles-ci peuvent avoir accès à des
banques de données payantes pour accéder à des études de marché,
des revues spécialisées sur les sciences et technologies. L’Institut
canadien de l’information scientifique et technique (ICIST) offre les
services de tels spécialistes. Le Centre de recherche industrielle du
Québec (CRIQ) offre également des formations pour apprendre les
meilleures techniques de recherche sur Internet. Aussi, le PCA surveille
de façon proactive l’activité de certains fournisseurs via leur site ou des
sites de nouvelles spécialisées, afin de bâtir un dossier plus élaboré par
rapport à certaines entreprises intéressantes à court ou à moyen terme.
Jusqu’à présent, le PCA travaille « en-dessous des radars », c’est-à-
dire qu’il a colligé l’information sans communiquer directement avec les
fournisseurs. Il n’a pas encore déclaré officiellement ses intentions dans
le marché. Le PCA choisit souvent de faire des demandes d’information
plus ciblées (ou RFI - Request for Information). Cette méthode vise à
bien comprendre l’offre du fournisseur de façon générale ou à obtenir
des précisions sur l’étendue de leur expertise ou de ses capacités
dans certains créneaux spécifiques. Les RFI permettent d’en connaître
davantage sur ce que le marché a à offrir. La signature d’une entente
de confidentialité peut même s’avérer nécessaire dès cette étape avant
même d’échanger de l’information.
›› Structurer la démarche
›› Diriger le groupe tout au long du processus d’évaluation et de décision
›› Comprendre les valeurs de l’organisation et les traduire en critères
de décision
›› Comprendre les enjeux différents selon les catégories de produits
et de fournisseurs
›› Aller trop vite et s’engager sans un plan accepté par toutes les
parties prenantes
›› Prendre contact avec le marché sans avoir une stratégie établie à l’avance
›› Négliger d’évaluer les différents types de risques
›› Établir trop de critères et avoir des systèmes de notation et
d’évaluation complexes

Le contact avec le marché4
Ce chapitre se penche
plus en détails sur les
activités du processus
stratégique visant à :
›› Communiquer les intentions
de l’entreprise dans le marché
des fournisseurs
›› Solliciter les propositions des
fournisseurs de façon efficace
pour tous
›› Mener à terme le processus
d’appel d’offres

33
Le contact avec le m arché
4.1 Les appels d’offres
Pour bien amorcer le processus d’appels d’offres, l’entreprise doit
clairement établir par une documentation écrite officielle, la nature de
l’appel d’offres, les produits / services visés, les spécifications techniques,
les devis de performances, les critères d’évaluation retenus, les modalités
de fonctionnement requises, et les étapes à franchir pour mener à bien le
processus. Le document d’appel d’offres est parfois complexe à rédiger
et peut nécessiter un travail important. Dans la mesure du possible, il est
préférable de réutiliser un modèle et d’y intégrer seulement les aspects
spécifiques à chaque dossier.
4.1.1 Confidentialité
Puisqu’il s’agit d’une démarche d’approvisionnement stratégique, il est
impératif que l’entreprise s’assure que le processus est couvert par des
clauses de confidentialité avec les fournisseurs approchés, lesquels
demanderont la réciprocité quant aux informations à caractère confidentiel
qu’il divulguera. La signature d’une entente de confidentialité (ou NDA –
Non Disclosure Agreement) est donc une étape importante à régler
dès le départ.
Il faut faire attention à ce qui est divulgué dans les documents d’appel
d’offres et les discussions ultérieures, car cela pourrait affecter la
possibilité ou non de pouvoir breveter par la suite. Une information
divulguée sans le sceau de la confidentialité étant alors considérée
comme une information publique et donc non brevetable.
4.1.2 Protocole de communication
Encadrer les communications avec le fournisseur permet au donneur
d’ordres de s’assurer que, pendant cette phase critique, seules les
personnes autorisées à discuter de ce dossier d’approvisionnement
stratégique sont sollicitées. Il faut donc spécifier au fournisseur la liste
des personnes avec qui il peut en discuter. Pour l’entreprise, on vise
à s’assurer que toute l’information échangée à ce sujet est adéquate
et répertoriée. Les communications officielles sont préférablement
adressées par écrit afin d’en conserver une trace.
4.1.3 Demande d’information (RFI)
La demande d’information (RFI : Request for Information) nécessite
d’entrer en contact avec le marché afin d’obtenir de plus amples
informations générales sur le sujet d’intérêt ou sur les capacités des
firmes envisagées. On peut transmettre ces demandes de plusieurs
façons : portail en ligne, portail d’entreprise, courriel, téléphone, courrier,
rencontre en personne (voir en 3.3.2 pour un complément d’information).
4.1.4 Demande de proposition (RFP) ou soumission (RFQ)
La principale différence entre les demandes de proposition (RFP) et de
soumission (RFQ) se situe au niveau de la précision et des détails fournis
dans les documents. Dans une demande de soumission, ce qui fait
l’objet de l’appel d’offres est spécifié exactement, tandis que dans une
demande de proposition, le fournisseur auquel on demande de résoudre
un problème peut faire preuve de créativité. Dans ce dernier cas, il est
bon de clarifier comment seront utilisées les propositions pour éviter
les litiges et les conflits. Il est envisageable, par exemple, de rémunérer
un fournisseur pour une proposition afin de devenir propriétaire des
idées générées. On peut ainsi demander à un fournisseur de préparer la
demande de soumission et le payer pour ce service et afin d’en acquérir
la propriété. Ceci permet de réutiliser les documents obtenus pour
demander des soumissions à d’autres fournisseurs.
La demande de soumission est communiquée de façon formelle et
doit être acheminée au représentant officiel du fournisseur lequel doit
confirmer la réception des documents.
La demande de soumission inclura au minimum
les éléments suivants :
1. Dessins et spécifications
2. Volumes annuels et capacité maximale requise
3. Clauses à respecter
4. Éléments à inclure dans le document de réponse à la demande
de soumission
5. Échéances importantes à respecter par le fournisseur

34
Dans certains cas, il peut être approprié d’inclure un prix « cible »
dans la demande de soumission. Cette stratégie doit être utilisée
dans les situations où le demandeur est en mesure d’évaluer ce prix
« cible » de façon assez précise. Dans le cas contraire, cette stratégie
pourrait jouer en défaveur du demandeur et des économies potentielles
supplémentaires pourraient ainsi être laissées sur la table. Le fait de
spécifier un prix cible incite parfois les soumissionnaires à proposer le
prix sans pourtant avoir fait «leurs devoirs» de façon diligente quant aux
éléments du prix de revient. Cette réalité peut revenir hanter le donneur
d’ordres une fois engagé avec un fournisseur ayant mal évalué la situation.
Le délai accordé au fournisseur pour préparer sa réponse à la demande
de soumission doit être proportionnel à l’envergure de la demande et
l’effort requis pour rassembler toutes les informations appropriées.
4.2 La gestion du processus de sélection
La gestion efficace du processus de sélection d’un fournisseur implique
une série d’outils à mettre en place en vue d’atteindre les objectifs. Les
principaux outils sont décrits dans les sections suivantes.
4.2.1 Établissement d’une politique d’intégrité et d’éthique
Dans le contexte d’un appel d’offres, le PCA doit porter une attention
particulière aux règles d’éthique et s’assurer de démontrer une intégrité
sans faille tout au long du processus de sélection du fournisseur. La
résultante finale du processus doit avoir été obtenue dans un contexte où
tous les participants sont à l’aise avec le déroulement de l’appel d’offres
du début jusqu’à la fin. Laisser transparaître un processus inéquitable ou
partial peut mettre en péril une relation future, autant avec le fournisseur
sélectionné qu’avec le fournisseur identifié comme une solution de
rechange possible dans un plan de contingence.
4.2.2 Suivi des appels d’offres
Un appel d’offres peut contenir plusieurs étapes au cours desquelles
chacun des participants devra fournir des livrables. Il est important de
bien établir les dates de début et de fin de chacune des étapes, et de
s’assurer qu’un suivi du respect des échéances est effectué dans des
délais appropriés. Tous les participants doivent se plier à ces échéanciers
pour ne pas entacher le processus de sélection.
4.2.3 Communications avec les fournisseurs
Pour obtenir un processus efficace de sélection des fournisseurs, il est
essentiel de bien établir au départ dans les documents d’appel d’offres
les liens et les modes de communication entre les représentants de
l’entreprise et ceux des fournisseurs.
4.2.4 Gestion des situations particulières
Nombre de situations particulières peuvent survenir dans le contexte
du processus de sélection d’un fournisseur et elles ont le potentiel de
compromettre le cours normal du projet. Les situations suivantes se
produisent fréquemment et chacune commande une action appropriée
pour assurer une résolution dans les plus brefs délais.
›› L’option la plus prometteuse est soudainement invalidée par une
nouvelle information
• Il est essentiel de préparer des plans B si on ne veut pas se
retrouver sans option ! Il est donc préférable de maintenir ses
options jusqu’à la fin.
›› Une nouvelle information change la donne et pourrait avoir une
incidence sur l’offre des soumissionnaires
• Cette nouvelle information doit être communiquée à l’ensemble des
participants au processus de sélection via un addendum écrit de
préférence. Dans le cas où cette information ne serait pas partagée
dans les délais requis, on pourrait associer cette négligence à un
manque de transparence et d’intégrité.

35
›› Un fournisseur sollicite plus d’information ou une audience
• Lorsqu’elle se présente, il est impératif de s’assurer que l’audience
obtenue (si tel est le cas) ne permettra pas la divulgation
d’informations inaccessibles aux autres participants.
›› Un fournisseur obtient des informations que les autres ne détiennent pas
• Dans le cas où vous communiquez une information privilégiée à un
fournisseur, ou si vous apprenez qu’un fournisseur participant au
processus de sélection obtient d’une façon honnête une information
que vous jugez pertinente à la qualité de l’appel d’offres en cours, il
vous incombe de communiquer cette information à tous les autres
fournisseurs participants.
›› Un fournisseur demande un délai pour remettre sa proposition
• Lorsqu’un fournisseur demande un délai pour une raison que l’on juge
raisonnable et justifiée, il est de mise de communiquer et d’accorder
un délai similaire à l’ensemble des participants. Il faut cependant
examiner l’impact de ce report sur l’échéancier général du projet.
4.3 L’évaluation des appels d’offres
Le PCA procède en deux étapes pour évaluer les soumissions et déterminer
les appels d’offres qui répondent le mieux à ses besoins. Ainsi, la qualification
des fournisseurs précède l’étape d’évaluation de leur soumission.
4.3.1 Qualification
Tel que mentionné à la section 3.2, la matrice de qualification permet
d’assembler dans un même tableau les critères obligatoires et
d’évaluation des risques afin de valider les soumissions qui passeront
à l’étape suivante d’analyse.
Voici quelques outils et critères de qualification fréquemment utilisés :
›› Sondage normalisé du modèle d’affaires du fournisseur (voir à l’Annexe F -
Aspects généralement couverts dans un Business Survey)
›› Évaluation de la performance financière du fournisseur (audit
commercial, Dun Bradstreet)
›› Évaluation du système qualité (via un audit) ou exigences de certification
ISO 9001 : 2000
›› Évaluation du niveau de risque propre au fournisseur
(voir à l’annexe G - Exemple d’analyse de risque)
›› Analyse d’un échantillon « première pièce »
›› Fournisseur installé dans un pays membre d’un traité de libre-échange
applicable.
4.3.2 Évaluation des finalistes
Une fois les soumissionnaires qualifiés, leurs propositions sont analysées
à l’aide d’une matrice d’évaluation (voir exemple de la section 3.2). Le
comité d’évaluation responsable de l’attribution de la notation des offres
devrait idéalement inclure des représentants de toutes les fonctions qui
seront touchées par la décision éventuelle.
Les activités suivantes sont effectuées par l’entreprise :
1. Classer les finalistes à l’aide de la matrice d’évaluation
2. Entamer les négociations avec le ou les fournisseurs retenus
3. Conserver une ou des options jusqu’à la conclusion des négociations
(plan de contingence, si requis)
Le fournisseur obtenant le meilleur résultat devrait en théorie être le
vainqueur, mais il peut parfois en être autrement dans la réalité où le jeu
politique peut venir interférer. Il est probablement plus adéquat d’avoir
un regard d’ensemble sur les résultats, si un fournisseur se détache des
autres, tant mieux, si les trois premiers ne sont séparés que par une
marge minime, une ronde supplémentaire d’analyse des soumissions
et des notes peut s’avérer nécessaire.

36
Dans certains cas, il est nécessaire d’organiser une nouvelle ronde de
soumissions afin d’ajuster et de préciser les spécifications. Une fois les
documents de soumission analysés, le PCA doit donner une rétroaction
juste et objective aux fournisseurs relativement aux offres soumises. À ce
stade, il n’a pas à donner de précisions sur l’identité et le classement des
candidats, puisqu’il est préférable de conserver un ou des plans B jusqu’à
la fin de la négociation.
L’archivage des documents de soumission devrait également faire l’objet
d’une attention particulière puisque ceux-ci contiennent de l’information
sensible sur les fournisseurs, et que des ententes de confidentialité ont
été signées avec eux. Ces documents ne doivent donc pas circuler
librement dans l’entreprise.
Au final, le PCA est responsable de veiller à la circulation et à l’archivage
approprié de ces documents. Néanmoins, ces documents constituent
une base de connaissances très intéressante à conserver pour enrichir
l’intelligence collective du département d’AS.
›› Gérer le processus d’appel d’offres et d’évaluation de façon hermétique
pour éviter les fuites d’information et donner une chance de réussite
égale aux fournisseurs potentiels
›› Utiliser des modèles de documents standardisés pour bien couvrir tous
les aspects lors des appels d’offres
›› Prévoir un délai suffisant dans le processus pour obtenir de la part des
fournisseurs éventuels toute l’information qui servira à les comparer
›› Lancer à la hâte un processus d’appel d’offres mal structuré en pensant
gagner du temps
›› Annuler un appel d’offres sans raison apparente
›› Solliciter des propositions pour ensuite plagier les solutions proposées
(Brain Picking)
›› Traiter les aspects de confidentialité et de non-divulgation avec légèreté

La négociation5
Le contenu de ce chapitre vous aidera
à franchir les étapes qui garantiront
le succès d’une négociation. Voici les
thèmes qui sont couverts :
›› La préparation de la stratégie
de négociation
›› La conduite de la négociation
›› La conclusion de la négociation

38
La négociation
Le PCA a donc en main une proposition « ferme » intéressante. La
prochaine étape vise à confirmer plusieurs aspects cruciaux pour la
bonne marche des opérations. Parfois, le PCA peut juger bénéfique de
conserver et de négocier un plan B en parallèle afin de maximiser le levier
de négociation. Cet aspect particulier est abordé à la section 5.1.6.
Le succès d’une négociation repose sur le respect mutuel, sur une
préparation qui tient compte des objectifs et des intérêts des parties
en présence afin d’assurer la satisfaction et la durabilité de la relation
d’affaires. Même dans le cas d’une non-entente, un processus de
négociation adéquat permet de conserver de bonnes relations avec
le fournisseur pressenti.
5.1 La préparation de la stratégie
de négociation
L’importance de la préparation est cruciale. Elle permet de rester très bien
informé de la situation réelle, d’éviter les mauvaises surprises, d’anticiper
les réactions de l’autre partie, d’ordonnancer au moment opportun le
partage de l’information et de garder le leadership de la négociation.
Voici quelques activités nécessaires à une bonne préparation :
›› Définir le type de relation
›› Définir le résultat optimal (MDO)
›› Définir la zone possible d’entente (ZOPA)
›› Prévoir les attentes de l’autre partie
›› Grossir la tarte… avant de la partager
›› Définir l’alternative à un accord négocié (BATNA) pour chacune
des parties
›› Planifier les scénarios de négociation
5.1.1 Définir le type de relation
Le tableau suivant est utile pour définir les types de relation à mettre en
place avec le fournisseur. Pour mieux interpréter ce que veut dire « impact
sur les affaires », voici quelques pistes qui permettront de le déterminer.
L’impact sur les affaires sera considéré comme « élevé » si le fournisseur
est difficile ou coûteux à remplacer ou que le produit en question a un
impact majeur sur :
›› La production (arrêt, délai d’assemblage, etc.)
›› La qualité du produit final vendu par l’entreprise
›› La capacité de l’entreprise à suivre la réglementation ou à répondre
aux normes
›› Les finances (flux monétaires et profitabilité)
›› Le développement de produit (délai de lancement d’un produit)
FAIBLE IMPACTSURLESAFFAIRES ÉLEVÉ
Tableau 5. TyPE DE RELATION cLIENT-fOURNISSEUR EN fONcTION DE LA
cATÉgORIE DE PRODUIT
›› Catégorie à goulot d’étranglement
›› Catégorie non critique
›› Catégorie stratégique
›› Catégorie à effet de levier
FAIBLE VALEUR DES ÉCHANGES ÉLEVÉ
Relation de prudence
Relation simple
Relation stratégique
Relation de force
4
4

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