4. Représenter et planifier un projet c’est …
1. Définir l’objectif à atteindre (un produit à fabriquer)
2. Le décomposer en sous-parties
• Le diagramme fonctionnel
3. Définir les étapes pour le réaliser
• Le diagramme des travaux (WBS), des responsabilités
(OBS/RACI)
• Le PERT
• Le GANTT
4. Préciser les moyens / Le budget
5. Inventorier et gérer les risques
4
5. Définir l’objectif à atteindre
C’est l’objet des méthodes de conception
• On représente d’abord l’objet en termes fonctionnels ..
Diagramme fonctionnel = Analyse fonctionnelle externe
« en termes fonctionnels » signifie en évitant de parler de solutions techniques.
• L’analyse fonctionnelle étudie le besoin, elle permet d’obtenir le Cahier des
charges fonctionnel (CdCF) qui doit être validé par le client.
• Une fois le besoin validé:
o Analyse fonctionnelle interne
o AMDEC
o Analyse de la valeur
o Plans, CAO …
5
7. Plan de la séance
● Organigramme Technique Projet
● Diagramme de Gantt
● Diagramme de PERT
● Calcul des Marges
● Exercices
7
8. Définition du WBS
''
“Décomposition hiérarchique, axée sur les livrables,
du travail que l'équipe de projet doit exécuter pour
atteindre les objectifs du projet et produire les
livrables voulus. La SDP organise et définit le
contenu total du projet
WBS = Work Breakdown Structure
SDP = Structure de découpage du projet
Définition du WBS
Liens avec les autres standards
Liens avec les autres livrables
Méthodes de création du WBS
Principes de qualité
Évaluation de la maturité
Atelier en groupe
8/43
8
9. La règle du 100 %
• La règle de 100 % est une caractéristique principale du WBS.
Cette règle déclare que le WBS inclut 100 % du travail défini par
la portée de projet et capture TOUS les livrables définis
(internes, externes, et intérimaires) en termes de travail à
accomplir, y compris la gestion des projets.
• La règle de 100 % est l'un des principes les plus importants
guidant le développement, la décomposition et l'évaluation du
WBS.
• La règle s'applique à tous les niveaux dans la hiérarchie.
Définition du WBS
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Principes de qualité
Évaluation de la maturité
Atelier en groupe
9/43
9
10. Représentation graphique
• Présentation tabulaire
• Présentation sous forme d'arbre
Work Breakdown Structure
1.0 _
1.1 _
1.2 _
2.0 _
3.0 _
3.1 _
3.2 _
3.3 _
Définition du WBS
Liens avec les autres standards
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Méthodes de création du WBS
Principes de qualité
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Atelier en groupe
10/4
3 10
11. Représentation graphique
• Sous forme d'étoile
• Sous forme de liste
Définition du WBS
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Méthodes de création du WBS
Principes de qualité
Évaluation de la maturité
Atelier en groupe
11
12. Représentation graphique
• WBS avec certaines branches décomposées jusqu'aux lots de travail
Définition du WBS
Liens avec les autres standards
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Principes de qualité
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12
13. Représentation graphique
• WBS organisé par phase
Définition du WBS
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Principes de qualité
Évaluation de la maturité
Atelier en groupe
13
14. Représentation graphique
• WBS basé sur les livrables principaux
Définition du WBS
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Principes de qualité
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Atelier en groupe
14
15. Lien avec les valeurs
acquises
WBS / SDP
OBS /
OF
WBS/SDP :
Structure de
découpage du projet
OBS/OF :
Organigramme
fonctionnel
Compte de contrôle
où le contenu du
travail, les délais et
les coûts sont
planifiés et gérés.
Définition du WBS
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Méthodes de création du WBS
Principes de qualité
Évaluation de la maturité
Atelier en groupe
15
16. Lien avec les valeurs
acquises
1. Établir une référence de base pour la
planification (« baseline ») :
– Décomposer le travail à un niveau gérable;
– Assigner des responsabilités de gestion non
ambiguë;
– Établir un budget par période pour chacune des
tâches à réaliser;
– Choisir une méthode de calcul pour chacune des
tâches;
– Maintenir l'intégrité de la référence de base tout au
long du projet.
Définition du WBS
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Méthodes de création du WBS
Principes de qualité
Évaluation de la maturité
Atelier en groupe
16
17. Lien avec les valeurs
acquises
2. Analyser et mesurer la performance à
partir de la référence de base pour la
planification (« baseline ») :
– Enregistrer l'utilisation des ressources durant
l'exécution du projet;
– Mesurer objectivement l'avancement physique du
travail effectué;
– Créditer la valeur acquise en fonction des techniques
de calcul de la valeur acquise;
– Analyser et prédire la performance du projet en
fonction des délais et des coûts;
– Présenter les problèmes de performance et/ou
prendre des actions à cet égard.
Définition du WBS
Liens avec les autres standards
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Méthodes de création du WBS
Principes de qualité
Évaluation de la maturité
Atelier en groupe
17
18. - Séparer le projet en tâches spécifiques en créant les documents suivants :
- Organigramme techniques (SDP ou WBS),
- Calendrier préliminaire du projet.
- Etablir des relations ou des dépendances entre les tâches, et
affecter des durées, des ressources et des coûts à chacune d’elles,
- Ajuster le calendrier de travail pour répondre aux contraintes du projet, et
parvenir à un calendrier de référence final,
- Affiner le tableau des responsabilités, le plan de communication et
le processus de gestion des risques,
- Assurer l’examen et l’accord des partie prenantes
avant de passer à la phase suivante.
L’organigramme technique est une liste de toutes les activités et tâches à effectuer et
contrôler pour atteindre les objectifs du projet. Dans l’organigramme, les tâches sont
identifiées et regroupées de manière logique. C’est un travail essentiel pour l’équipe projet.
Les tâches principales durant la phase de
planification du projet sont répertoriées ainsi :
Organigramme Technique Projet
ou Work Breakdown Structure (OTP - WBS)
18
19. Organigramme Technique Projet
ou Work Breakdown Structure (OTP - WBS)
L’organigramme technique a deux formats :
- Format arborescent (adapté au départ) car favorise la
participation et suit l’architecture produit,
- Format en mode plan (tableau) ou hiérarchique.
Il existe plusieurs manière de procéder :
- par processus,
- par domaines fonctionnels,
- par éléments à fournir.
Pour passer de l’arbre de projet au mode plan :
1. Traduire l’arbre de projet en format mode plan ou hiérarchique de l’organigramme technique,
2. Ajouter les durées et les relations (prédécesseurs et successeurs) pour toutes les tâches du
mode plan,
3. Vérifier la logique,
4. Définir des catégories de ressources et affecter les ressources appropriées à chaque tâche.
19
20. Organigramme Technique Projet : un exemple
Dans l’exemple, l’objectif de l’équipe projet est de mettre en place un nouveau système
informatique de gestion de production pour contrôler le calendrier de production d’une usine
Scheduling system project
- Test computer system
- Install computer
- Prepare the site
- Define layout computer records
- Award site preparation contract
- Procure computer
- Train programmers
- Train system operators
- Design forms
- Determine site specifications
- Select computer
- Solicit bids for site preparation
- Select programming personnel
- Select operating personnel
- Put program into operation
- Develop computer program
- Procure forms
- Launch meeting
Define Layout
Computer
records
Prepare
the site
Brainstorming
Test
computer
system
Procure
computer
1 ère étape : Énumération des phases
20
21. Organigramme Technique Projet : un exemple
La deuxième étape est relative au développement de l’arbre du projet :
(Projet, Sous projets, Phases, Tâches)
Niveau 1 : L’équipe entre le titre du projet
Tree Diagram
Level 1 Manufacturing
scheduling
system
Niveau 2 : en général, 5 à 6 groupes principaux d’activité (phases, éléments à fournir,
fonctions) d’importance égale selon les domaines fonctionnels
Manufacturing
scheduling
system
Tree Diagram
Level 2
Operations Management Technical
support
Programmers Contractors
21
22. Organigramme Technique Projet : un exemple
Niveau 3 : Regroupement des tâches individuelles isolées pendant le brainstorming
sous les fonctions du niveau 2
Manufacturing
scheduling
system
Tree Diagram
Level 3
Management Contractors
Programmers
Technical
support
Operations
- Procure computer
- Determine Site
Specifications
- Select Computer
- Solicit site bids
- Procure forms
- Install computer - Test program
- Layout records
- Design forms
- Program operational
- Prepare site
- Train
programmers
- Train
operators
- Write training
manual
- Award site contract
- Select programmers
- Select operators
- Conduct launch
meeting
22
23. Du WBS à l'OBS : la matrice RACI
Alex
Brice
Claire
Didier
DS
Pilote
Lot 1 Lots technique A R A C I
Lot technique B R A I
Lot 2 Lot technique C R A I
Lot 3 Lot technique D R A
Lot technique E R A I I
Lot technique F A R I
Lot 4 Lot de gestion G R A C
Lot 5 Lot de gestion H A R R C
Lot de gestion I A R C
Lot 6 Lot de gestion J R A C
Lot 7 Lot de gestion K R A C
Lot 8 Lot de gestion L R A C
Lot 9 Lot de gestion M A R C
Projet
XXX
Lot 1
Lot 2
Lot 3
Lot 4
Lot 5
Lot 6
Lot 7
Lot 8
Lot 9
Lots techniques Lots de gestion de
projet
Dans le diagramme des tâches,
des lots ont été définis
Þ Tous les lots doivent être affectés à un responsable
par une matrice RACI
Matrice RACI
R = Réalisation, tâche
A = Approbation, lead
C = Consultation, avant
I = Information, après
24. RACI-VS
Définition du WBS
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Méthodes de création du WBS
Principes de qualité
Évaluation de la maturité
Atelier en groupe
RACI-VS
Explanation of the types of participants of the matrix of the roles and responsibilities
Acronym Terminology Description
R Responsible
Those who are responsible for the task, ensuring that it is done as per
the Approver.
A
Accountable (also
Approver or final
Approving
authority)
Those who are ultimately accountable for the correct and thorough
completion of the deliverable or task, and the one to whom
Responsible is accountable. In other words, an Accountable must sign
off (Approve) on work that Responsible provides. There must be only
one Accountable specified for each task or deliverable.
C Consulted
Those whose opinions are sought; and with whom there is two-way
communication.
I Informed
Those who are kept up-to-date on progress, often only on completion
of the task or deliverable; and with whom there is just one-way
communication.
V Verify
Those who check whether the deliverable meets the acceptance
criteria set forth in the deliverable description.
S Support
Resources allocated to Responsible. Unlike Consulted, who may
provide input to the task, Support will assist in completing the
task.
24
25. RACI-VS
Définition du WBS
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Méthodes de création du WBS
Principes de qualité
Évaluation de la maturité
Atelier en groupe
25
26. Création du WBS
• Créer un WBS est le processus qui consiste à
subdiviser les livrables et le travail du projet en
composants plus petits et plus faciles à maîtriser.
• Le WBS est une décomposition hiérarchique basée
sur les livrables du travail, que l'équipe de projet
doit effectuer pour atteindre les objectifs du projet
et créer les livrables requis, chaque niveau
inférieur du WBS représentant une définition de
plus en plus détaillée du travail du projet.
• Le WBS organise et définit le contenu total du
projet et représente le travail spécifié dans l'énoncé
actuellement approuvé du contenu du projet ou
l'équivalent.
Définition du WBS
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Méthodes de création du WBS
Principes de qualité
Évaluation de la maturité
Atelier en groupe
26
27. Création du WBS (suite)
• Le travail prévu se trouve au niveau le plus bas des
composants de la SDP.
• Ces composants sont appelés lots de travail.
• Un lot de travail peut être planifié, surveillé et
maîtrisé, et son coût peut être estimé.
Définition du WBS
Liens avec les autres standards
Liens avec les autres livrables
Méthodes de création du WBS
Principes de qualité
Évaluation de la maturité
Atelier en groupe
27
28. Méthode de création d'un
WBS
Méthode de
création
d'un WBS
Avantages Désavantages
Top-Down
(méthode
descendant
e)
-NOUVEAU-
• Structure les projets pour présenter
et mesurer le progrès.
• Aide à s'assurer que les projets
sont structurés logiquement.
• Est inestimable lorsqu'ont « brainstorm
» et découvre les livrables du projet.
• Peut accommoder des livrables
additionnels au fur et à mesure qu'ils
sont découverts
• Nécessite une attention constante qu'aucun lot
de travail n'a été oublié.
• Le WBS nécessite d'être élaboré à un niveau
suffisamment détaillé pour permettre le suivi et
la maîtrise du projet.
Bottom-Up
(méthode
ascendant
e)
-NOUVEAU-
• Débute avec tous les livrables et monte
le WBS du projet à revers.
• Confirme que tous les lots de travail
sont inclus
• Identifier tous les livrables avant de produire
le WBS.
• S'assurer que les lots de travail sont
regroupés logiquement.
• Possible de perdre la vue d'ensemble et le
but ultime.
Standards
de WBS
-RÉUTILISATION-
• Les formats sont prédéfinis.
• Améliore l'uniformité au travers
des projets
• Avoir à mouler un projet au standard.
• Peut forcer à inclure des livrables qui ne sont
pas nécessaires ou empêcher d'inclure des
livrables spécifiques au projet.
• Ce n'est pas tous les projets qui se moulent à
une structure stricte d'un standard de WBS.
Gabarits
ou
modèles
de WBS
-RÉUTILISATION-
• Fournit un point de départ pour la
création d'un WBS.
• Peut aider à déterminer le
niveau approprié de détails
requis.
• Améliore l'uniformité au travers
des projets.
• Nécessite un projet de se conformer au standard.
• Peut forcer à inclure des livrables qui ne sont
pas nécessaires ou empêcher d'inclure des
livrables spécifiques au projet.
• Ce n'est pas tous les projets qui se moulent à
une structure stricte d'un standard de WBS.
Définition du WBS
Liens avec les autres standards
Liens avec les autres livrables
Méthodes de création du WBS
Principes de qualité
Évaluation de la maturité
Atelier en groupe
28
29. Méthode de création d'un
WBS
Méthode descendante
(Top-Down)
• Étape 1. identifier les produits finaux du projet
• Étape 2. Définir les livrables principaux du
projet
• Étape 3. Décomposer les livrables principaux
au niveau de détail approprié pour la gestion,
le suivi et la maîtrise du projet. Appliquer la
règle de 100 %.
• Étape 4. Raffiner le WBS jusqu'à ce que les
parties prenantes du projet conviennent que la
planification de projet peut être accomplie
avec succès, et que l'exécution, le suivi et la
maîtrise vont produire les résultats désirés.
Nouveau Nouveau
Méthode ascendante
(Bottom-up)
§ Étape 1. Identifier tous les livrables (ou lots de travail)
impliqués dans le projet (pas les activités).
§ Étape 2. Regrouper logiquement les lots de travail (ou
les livrables) ensemble.
§ Étape 3. Agréger les livrables au prochain niveau, par
exemple, au niveau de parent. Appliquer la règle de
100 %.
§ Étape 4. Une fois qu'un groupe indiqué de livrables
relatifs a été agrégé à un parent, analysez le sous-
ensemble encore pour s'assurer que tous les travaux
ont été tenus en compte
§ Étape 5. Répéter jusqu'à ce que tous les sous-
éléments ont été agrégés à un seul parent
représentant le projet.
§ Étape 6. Raffiner le WBS jusqu'à ce que les parties
prenantes du projet conviennent que la planification
de projet peut être accomplie avec succès, et que
l'exécution, le suivi et la maîtrise vont produire les
résultats désirés.
Définition du WBS
Liens avec les autres standards
Liens avec les autres livrables
Méthodes de création du WBS
Principes de qualité
Évaluation de la maturité
Atelier en groupe
29
30. - Durée la plus probable
- Durée dans le meilleur des cas (optimiste),
- Durée dans le pire des cas (pessimiste)
Durée =
Optimiste + 4 x Plus probable + Pessimiste
6
Organigramme Technique Projet en mode plan
3 ème étape , 3 actions : - Affectation de la durée d’une tâche,
- Définition du prédécesseur de la tâche,
- Définition des ressources
Estimation de la durée
Définition du prédécesseur de la tâche
Ressources nécessaires pour accomplir une tâche, Ressources supposées au départ illimitée!
(un ajustement sera fait par la suite) :
- Rangement par type ou description de poste (Exemple : exploitation, gestion, support technique,…)
- Ressources Humaines,
- Ressources matérielles.
30
31. ID WBS Task Task Du ration (days) Predecessor task Ressource
1 1 Operations
2 1-1 Procure computer 25 4
3 1-2 Determine site specifications 1 4
4 1-3 Decide on computer 4 9-10
5 1-4 Solicit Bids for site preparation 40 3
6 1-5 Procure forms 2 17
7 2 Management
8 2-1 Award site Contract 2 5
9 2-2 Select programming personnel 2 11
10 2-3 Select operating personnel 1 11
11 2-4 Conduct launch meeting 1 -
12 3 Technical Support
13 3-1 Install computer 2 2-21
14 4 Programmers
15 4-1 Test computer program 3 6-22-23
16 4-2 Layout computer records 2 4
17 4-3 Design forms 2 16
18 4-4 Put program into operation 2 13-15
19 4-5 Develop computer program 12 16
20 5 Contractors
21 5-1 Prepare site 20 8
22 5-2 Training programming personnel 8 24
23 5-3 Training operators 5 24
24 5-4 Write training manual 5 19
31
32. 40
2
2
2
1
1
2
ID WBS Task Task Du ration (days) Predecessor task Ressource
1 1 Operations
2 1-1 Procure computer 25 4 O
3 1-2 Determine site specifications 1 4 O-T
4 1-3 Decide on computer 4 9-10 O-T-P
Ressource Catégories :
- Operations, O
- Management, M
- Techn. Support, T
- Programmeurs, P
5 1-4 Solicit Bids for site preparation 3 O
6 1-5 Procure forms 17 O
7 2 Management
8 2-1 Award site Contract 5 M
9 2-2 Select programming personnel 11 M
10 2-3 Select operating personnel 11 M
11 2-4 Conduct launch meeting - M
12 3 Technical Support
13 3-1 Install computer 2-21 T-O
14 4 Programmers
15 4-1 Test computer program 3 6-22-23 P
16 4-2 Layout computer records 2 4 P
17 4-3 Design forms 2 16 P
18 4-4 Put program into operation 2 13-15 P-O-P
19 4-5 Develop computer program 12 16 P
20 5 Contractors
21 5-1 Prepare site 20 8 T
22 5-2 Training programming personnel 8 24 P
23 5-3 Training operators 5 24 O
24 5-4 Write training manual 5 19 O
32
33. Documentation
des exigences
ü Décrit comment les exigences
individuelles répondent aux besoins
commerciaux du projet.
ü Commence à un niveau élevé avant de
fournir des détails.
ü Les exigences doivent être sans
ambiguïté (mesurables et testables),
traçables, complètes, cohérentes et
acceptables pour les principales parties
prenantes.
ü Le format peut être simple (document
répertoriant toutes les exigences,
classées par partie prenante et
priorité) ou plus élaboré (sommaire de
gestion, descriptions détaillées, pièces
jointes).
33
34. Types d'exigences
Solutions (fonctionnelles et non fonctionnelles)
Décrivent les fonctionnalités, les fonctions et les caractéristiques du produit, du service ou du résultat qui répondront aux
exigences de l'entreprise et des parties prenantes.
Exigences fonctionnelles -Décrivent les comportements du produit
par exemple. actions, processus, données et interactions que le produit doit exécuter.
Exigences non fonctionnelles -Complètent les exigences fonctionnelles pour décrire les conditions environnementales ou
les qualités requises pour que le produit soit efficace
par exemple. fiabilité, sécurité, performances, sûreté, niveau de service, capacité de prise en charge, rétention/purge, etc.
Qualité
Condition ou critère nécessaires pour valider la réussite d'un
livrable de projet ou la satisfaction d'autres exigences de projet,
par ex. essais, certifications, validations.
Entreprise
Besoins de niveau supérieur de
l'organisation, par ex. les problèmes
majeurs ou les opportunités
d'affaires et les raisons pour
lesquelles un projet a été entrepris.
Partie prenante
Besoins des parties
prenantes ou des
groupes de parties
prenantes. Exigences
en matière de
rapports.
Projet
Actions, processus ou autres conditions que
le projet doit respecter, par ex. dates jalons,
obligations contractuelles, contraintes.
Transition et préparation
Capacités temporaires
par exemple. la conversion des données et
les exigences de formation nécessaires
pour passer de l'état actuel à l'état futur
souhaité.
34
35. Exigences non
fonctionnelles
35
Type Considérations
Disponibilité
• Comment et quand le service est-il disponible ?
• Si le service devait devenir indisponible, dans quel délai
pourra-t-il être rétabli ?
Capacité
• Quel niveau de performance, de vitesse et de débit de
service est requis ?
• Compte tenu du nombre de parties prenantes utilisant le
service, l'offre est-elle suffisante pour répondre à la
demande ?
Continuité
• En cas de catastrophe, à quelle vitesse le service pourrait-il
être rétabli pour soutenir les opérations ?
Sécurité
• Dans quelle mesure le service et ses informations sont-ils
protégés contre les risques et les menaces de sécurité ?
• Comment garantissez-vous la confidentialité, l'intégrité et la
disponibilité des informations ?
36. Plan de management des
exigences
DÉFINITION
Un composant du plan de management du projet
ou de programme qui décrit comment les
exigences seront analysées, documentées et
gérées.
36
37. Plan de
management des
exigences
ü Informations de planification, de suivi et de
rapport pour les activités liées aux exigences.
ü Activités de management de la configuration :
- Règles de gestion des versions
- Analyse d'impact
- Traçage, suivi et rapports
ü Niveaux d'autorisation requis pour
l'approbation des modifications
ü Critères/processus de priorisation
ü Métriques du produit et justification
correspondante
ü Structure de traçabilité, y compris les
attributs
d'exigence
37
38. Matrice de traçabilité des
exigences
DÉFINITION
Relie les exigences du produit depuis leur origine
jusqu'aux livrables qui les satisfont.
38
