180927 opeo @ carrefours excellence (2)

11.10.18, @ Paris
Carrefours Excellence
Face à la plateformisation qui va redistribuer la chaîne
de valeur, quelle stratégie industrielle adopter ?

Merci !
Source : OPEO Startup Studio
@siponza
Renan Devillieres

Ce dont nous allons parler aujourd'hui : une partie organisationnelle de la
révolution digitale
1. Le DIAGNOSTIC :
Ce que cela signifie pour vous
2. L'ACTION :
Comment travailler dans ce nouvel
environnement
3. L'ANCRAGE :
Comment solidifier sa position,
exemples concrets
0. L'ORIGINE :
Quelque chose de nouveau et qui
change tout.

Ce dont nous allons parler aujourd'hui
1. Le DIAGNOSTIC :
2. L'ACTION :
environnement
3. L'ANCRAGE :
exemples concrets
0. L'ORIGINE :
change tout.

Qu'est-ce qui a changé ?
Leonard Kleinrock
Specialiste, Queuing theory
ARPANET, 1969
MIT

Ce que cela rend possible...
Source : OPEO Startup Studio, MIT Media Lab
Coût de l'information
Evolution du coût de création+transmission+CPU simple transformation+stockage+retransmission d'un terabyte, en $, période 1980-2010

… et notamment les plateformes

Les ingrédients des plateformes : une traction tentaculaire, sauce
data science
Source : OPEO Startup Studio, Platform Revolution
Exemple de traction : le Uber loop network
Description de la traction générée par le fonctionnement d'une plateforme
“Scale is a feature”
Description et raison de la domination des plateformes : l'effet d'échelle

Vous connaissez tous des exemples de plateformes B2C, et vous
les utilisez

… mais connaissez-vous celles-ci ? Les utilisez-vous ?

Les plateformes arrivent dans l'industrie, comme elles sont
arrivées avant
Répartition de la valeur, industrie musicale
% revenus streaming dans l'industrie de la musique, US, par an
Répartition de la valeur, industrie hôtelière
% nuitées, NYC, hotels vs Airbnb

2. L'ACTION :
environnement
3. L'ANCRAGE :
exemples concrets
0. L'ORIGINE :
change tout.
1. Le DIAGNOSTIC :

Ce que ca veut dire pour vous : abaissement de la barrière à
l'entrée de la création de business lines, et abaissement de la
compétitivité par pans de la chaîne de valeur
Pour monter une entreprise de technologie, il faut …
Comparaison barrière à l'entrée
Créer son entreprise
Années 80
K$ Heures Comment
Aujourd'hui
7 40 Dépot 1 5 F. compta
K$ Heures Comment
Setup server
5 800 Humain 1 1 AWS
Créer une page web
20 100 Humain 0.07 2 Strikingly
Accepter les paiements
10 100 Banque 0 1 Stripe
Démarcher clients
5 100 Commercial 0 2 Adwords
Proposer du code
10 100 Humain 0 2 Github, Appmkr
Démarches légales + contrat
5 20 Avocat 0.5 4 Cpt Contrat
63 1300 <3 17
-96%

“Non mais moi c'est physique”, ou le mythe de la non-
plateformabilité
Source : Analyse OPEO Startup Studio
La particularité des flux de production est l'existence
de flux physiques
Historiquement les nouveaux business model et
plateformes ont commencé par le tout digital (presse,
musique, …)
Cependant Uber, Airbnb, aujourd'hui EverRoad,
Amazon prouvent que le digital permet des modèles
de plateforme sur des business fondamentalement
physiques
Alors, protégés ou pas protégés ?
Le coût informationnel de la transaction par rapport à la valeur ajoutée
comme indice de la facilité de plateformisation
Augmente (plateformisation possible) avec …
- La standardisation inputs/outputs
- L'absence de travail intellectuel dans l'acte
- La répétitivité de la tâche
Diminue (plateformisation difficile) avec …
- La non-standardisation inputs/outputs
- Le travail intellectuel préalable
- La faiblesse de la valeur ajoutée dans la tâche

Une nouvelle façon de regarder la performance : optimiser
localement, ce n'est pas optimiser
1. Considérer l'ensemble de la base de coûts (et les
opportunités adjacentes)
1. Benchmark, ou étude ad hoc, sur le potentiel
d'amélioration de chaque partie de la base de
coûts
1. Communication des objectifs aux managers
1. (option) création d'une fonction transverse
disposant de savoir, ressources, moyens de
pilotage, inclusion de startups
1. Félicitations
Penser la performance comme d'habitude
Les sous-jacents de cette démarche
- Pas de changement majeur dans la chaîne de valeur
- Barrières à l'entrée suffisantes (contrats, informations,
…) pour que mon périmètre organisationnel soit protégé
1. Considérer l'ensemble des fonctions d'une
organisation, par blocs
1. Considération de la performance des meilleurs
éléments du monde et comparaison
1. Evaluation de la capacité de rattrapage / capacité
de plateformisation
Penser la performance dans le nouveau monde
Les sous-jacents de cette démarche
- A tout moment, un acteur peut disrupter une partie de
ma chaîne de valeur
- Les barrières à l'entrée n'existent plus

Ce que ca veut dire pour vous : une analyse lourde de sens, et
difficile à mener, de votre chaîne de valeur
Facilité à plateformiser
1-Coût information par transaction / coût total transaction
Performance
En % du best in class mondial
Base de coût

3. L'ANCRAGE :
exemples concrets
0. L'ORIGINE :
change tout.
1. Le DIAGNOSTIC :
2. L'ACTION :
environnement

Que faire une fois le diagnostic réalisé ?
Base de coût
Facilité à plateformiser
1-Coût information par transaction / coût total transaction
C. S'ouvrir à l'écosystème
(45%)
D. Servir l'écosystème
(5%)
A. S'améliorer
(35%)
B. Profiter
(15%)
Performance
En % du best in class mondial

1.Profiter et 0.Améliorer, votre métier !
0. S'améliorer
(35%)
1. Profiter
(15%)

C. S'ouvrir à l'écosystème, ou se penser comme une API
(Application Programmation Interface)
Inputs Outputs
SLA (Service Level Agreement)
En interne : définir les trois composantes d'une API...
Trois composantes d'une API
… et les ouvrir sur l'écosystème
Exemples réels

Exemple : fabricant/distributeur de composants
électroniques, ouverture de la fonction logistique, recentrage
sur l'impact client
60% base de coût :
Logistique interne, last mile, picking entrepôt, production
Performance faible, attaque de concurrents
Attaque par des concurrents non attendus (alibaba.com) sur
la delivery
Action :
Utilisation systématique, en interne, du système mis en place
par la concurrence sur les nouveaux projets (log)
Mise en concurrence interne sur les composants
Ouverture des nouveaux lieux sur un système de
“franchisés” qui ne détiennent plus la last mile delivery
40% base de coût :
Relation client, procurement
Performance objective forte et appréciée du
client
Action :
Recentrage total sur l'expérience client
Ouverture “guichets locaux”

D.Ouvrir ses services les plus performants (oui, c'est
contre-intuitif)
Inputs Outputs
SLA (Service Level Agreement)
En interne : définir les trois composantes d'une API...
Trois composantes d'une API
… et ouvrir sa proposition de valeur sur l'écosystème
Exemples réels
Pourquoi ? Parce que positive feedback loop
Cas de feedback loop
Plus de données
Plus de volumes
Service plus efficace
Plus de clients

Ce n'est pas de la fiction : c'est maintenant

0. L'ORIGINE :
change tout.
1. Le DIAGNOSTIC :
2. L'ACTION :
environnement
3. L'ANCRAGE :
exemples concrets

Si vous ne devez retenir qu'une chose ...
● La révolution digitale a introduit un nouveau paradigme : la génération, la
transmission, et le traitement de l'information est à coût quasi-nul
● Une conséquence de cette révolution est l'explosion de nouveaux business
models qui mettent en danger des pans entier de la chaìne de valeur,
notamment les plateformes
● Pour vous adapter à ce nouveau monde, il est nécessaire de :
○ Diagnostiquer votre chaîne de valeur selon un angle encore assez
peu compris, la possibilité de disruption/plateformisation, versus votre
performance réelle ;
○ Agir en fonction de votre position en :
■ S'améliorant de façon classique sur les aires sous-
performantes et peu plateformisables ;
■ Profitant de vos aires performantes et peu plateformisables ;
■ Vous ouvrant sur les aires peu performantes et
plateformisables ;
■ Ouvrant vos services sur les aires performantes et
plateformisables.
● Pour profiter pleinement de ce nouvel état de fait, se penser comme une
API : ouverte, compréhensible, prédictible
● Leverager les données pour devenir le service de référence sur vos aires de
compétences, et s'ouvrir sur la concurrence
- La tâche est immense et le changement
d'état d'esprit majeur (coopétition vs
compétition, changement graduel vs changement
de rupture, abandon de pans de valeurs versus
optimisation holistique, …)
- Nous avons de la chance, dans l'industrie !
Nous avons changé radicalement plusieurs fois
d'organisation, et avons une capacité
d'adaptation. En outre, nous sommes un des
derniers secteurs à entrer dans cette ère, donc
nous avons plus de savoir. Enfin, c'est l'occasion
de donner de la latitude aux équipes !
- En revanche c'est maintenant. Pas dans 10
ans. Les menaces sur les chaînes de valeur
doivent être prises au sérieux maintenant pour
positionner l'industrie européenne comme futur
leader.
- Ne nous perdons pas : focus ! Holistiquement
faire l'ensemble des parties de la chaîne de
valeur est une stratégie perdante. Demandez aux
majors des films, aux organes de presse, à
l'industrie hôtelière, ….

Merci ! & Q&A

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Notes de l'éditeur