Atr2011 3 rex pour differentes facettes du lean- synthèse agile tour-21-09-2011-v2

Rennes
Agile tour 2011
6 octobre 2011

Michel LOYER
Patrick de WINTER
Pascale DESFORGES

Agile Tour 2011 Rennes
Membre du réseau Cadres En Mission

Pôle d'expertise Performance des Industries et Services

Michel LOYER
Processus de Patrick de WINTER
développement et Processus Industriels
pilotage projets et services

Pascale DESFORGES
Processus industriel et
Management


SOMMAIRE

 M LOYER : Refonte d'une gamme de produits
Amélioration du processus de réponse à appel d'offre

 P de WINTER : Les freins du Lean dans les services

 P DESFORGES : GEMBA WALK, un outil utile pour voir ce qui se passe
réellement sur le terrain


Deux exemples de REX

Deux illustrations de l’utilisation du LEAN durant
un projet de développement

Aspect qualitatif :
• Comment une approche Lean permet de mieux
organiser le développement d’un produit ?

Aspect quantitatif :
• Quel gain peut-on attendre de l’outil VSM pour
améliorer un processus ?


Exemple : l’organisation du produit

• Structure de moins de cent personnes, appartenant à un
groupe industriel

• Refonte d’une gamme de produits
– basée sur un assemblage de plus de 20 sous-ensembles
électroniques, mécaniques et logiciels

– Mécano à partir duquel plus de 10 sous-ensembles finis différents
seront constitués

– Combinatoire importante : plus de 100 combinaisons à vérifier

• Utilisation de plusieurs plateformes permettant d'intégrer
les versions intermédiaires

Objectif :
Définir le meilleur scénario pour optimiser la phase de
tests et d’intégration.
Michel Loyer - Membre du réseau Cadres En Mission

Base : Les fondamentaux du Lean

Cinq principes identifiés par J.Womack et
D.Jones dans leur ouvrage « Lean Thinking »

 Comprendre la Valeur du produit vue par le client

 Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit

 Obtenir des flux de valeur continus

 Laisser le client « tirer » la valeur

 Viser la perfection


Conception par flux « tiré »

Concevoir le produit POUR son INTEGRATION
Scénario
industriel
SPEC Produit

Dev.
2 X
Architecture

Intégration
SPEC Moyen Produit

Dev.
SPEC 1 4 Test Final

SPEC Produit
Achat

3 Y


Enchainement des activités

Design
Structured
Matrix
Final

Initial


Généralisation de l’approche ?

Conception
Analyse des Tests Tests
exigences acceptation Validation

Conception
Conception Tests Tests
Système Système Vérification

Conception
Architecture Tests Tests
Systeme d’Intégration intégration

Conception ConceptionConception Conception
Module Module Module Tests Unitaire

Réalisation


Exemple : l’optimisation du processus

• Société d’ingénierie

• Milieu de la Réparation et la maintenance
d’équipements
– Multi métiers (hydraulique, électricité, électronique,
mécanique,…)

• 10 appels d’offres à traiter par mois
– Situation actuelle : 40 jours en moyennes
– Attente des clients : mieux que 25 jours

• L’outil VSM peut-il apporter une solution ?


Base : identification des gaspillages

Sept types de gaspillagesont été
Identifiées par Taiichi Ohno (Dirigeant de
Toyota)
 Transport
 Stockage
 Mouvement
 Attente
 Surproduction
 Excès d’activités
 Défauts

Une huitième ajoutée par J.Womack et D.Jones

 Mauvaise utilisation de la compétence des hommes


Démarche

• Identification des activités et de leur enchainement

• Qualification des activités
– A Valeur ajoutée
– Sans Valeur ajoutée
– Sans Valeur ajoutée Mais nécessaire

• Identification des leviers

• Définition d’un plan d’actions

• Valorisation


Identification


Qualification


Amélioration


Valorisation des gisements

Charge Délai

Actuel Cible Actuel Cible
20,5 16,25 61,2 29,0
Diminution Raccourcissement
de la charge du délai

La contrepartie du succès : Plus de 40 actions en quatre thèmes :
Limiter les activités NVA et NNVA (Management)
Mettre en place le retour d’expérience sur appel d’offres et
capitaliser l’état des connaissances (REX)
Disposer d'un processus planifié avant de lancer l’activité
(Management)
Alléger le processus en fonction de la criticité de l'activité, et
fixer le niveau de détail attendu (Processus)


Les freins du
Lean dans
les services
Agile Tour 2011 Rennes Membre du réseau Cadres En
Mission

Sommaire

• Introduction : les origines du Lean
• Le Lean dans l’industrie
• Le Lean dans les services
– Les freins
– La caisse à outil
• Conclusion

Mission

Historique
• Frédérick TAYLOR : Organisation scientifique du travail
(méthode de travail basée sur les temps élémentaires, ouvriers exécutent, MTM)

• Ford : Travail à la chaine (OST + travail sur convoyeurs,
standardisation (pièces interchangeables), augmentation de salaire (évite le turn
over))

 Toyotisme : TPS
 éviter les gaspillages,
 qualité tout le long de la chaine,
 baisse des stocks
 décloisonnement des fonctions et des
responsabilités.

Agile Tour 2011 Rennes Membre du réseau Cadres En Mission

P. de WINTER

Lean Manufacturing
Premier objectif du Lean :
LA SATISFACTION DU CLIENT

Donc, recherche de la perfection au niveau :
Coûts
Qualité
Délais
Pour réussir :
Optimisation de la production  augmentation de la performance

IL FAUT FAIRE MIEUX QUE NOS CONCURRENTS


P. de WINTER Page 21

Le Lean dans l’entreprise

Un système à trois piliers indépendants

Eliminer les Les employé(e)s sont
gaspillages (Muda) le moteur du système

Fabriquer selon les besoins de ses clients
(Juste à temps)



Le KANBAN


Les 7 gaspillages


Action Kaizen ou le GBS

Les 7 gaspillages
ELIMINER LES OPERATIONS
POSTE DE TRAVAIL INUTILES!!!

Capacité

Actions sans VA
opérations
opérations
inutiles
inutiles

opérations Actions avec VA
opérations
utiles
utiles Le client paie pour
cela

Agile Tour 2011 Rennes Membre du réseau
Cadres En Mission

Le Lean en industrie… et ailleurs

STOCKS
Ou $$

REBUTS OU TRAVAIL
INUTILE
PANNES
TEMPS DE CHANGEMENT MACHINES OU
DE FABRICATION OU DE BUG OU
PROGRAMME DEPLACEMENTS ET PLANTAGE!!!
MANIPULATIONS
INUTILES

Déstock = problème visible = solution lean

P. de WINTER

Les référentiels

Toujours pouvoir
comparer par
rapport à un
référentiel


Organisation de l’Espace de Travail

Les « au cas où!!!... »

il ne s’agit pas de « tout ranger » mais de faire réfléchir sur
l’organisation du lieu de travail

28

Méthodes de résolution de problème
Après analyse Pareto et classement ABC

Après réaménagement

Magasin de stockage
« classique »

80% du temps 20% du temps


Les goulets ou goulots

1 / Classique

2/ Travail à la chaine
« Fordisme »

3 / Gestion des goulets


Management visuel
Virements papier / heure / personne - Exemple dans une banque

Mission

Mise en flux le management visuel


Pour conclure

Conclusion Merci pour
Foncez votre écoute
Agile Tour 2011 Rennes Membre du réseau
Cadres En Mission

GEMBA Walk

un outil utile pour voir ce qui se passe
réellement sur le terrain


Aller sur le terrain pourquoi ?

• Pour être à l'écoute des opérationnels

• Pour comprendre leur difficultés et identifier
les problèmes


Quelques observations de terrain réalisées

• Dans un atelier de fabrication de pièces
en composite
• Des stocks de pièces inutilisées

• Des flux qui se croisent

• Une incompréhension du tableau de
marche et des pièces à faire en priorité

• Des pbs d'ergonomie


Quelques observations de terrain réalisées

• Dans un atelier de production de visserie

• Contrôle non effectué
• Tableau d'amélioration continue non
à jour
• Nombreuses fuites d'huile
• Blocage machine par vis
• Nombreux chariots non utilisés dans
zones
• Temps d'attentes importants avant
essoreuse


Ces observations de terrain :
 dialogue
 espoir

Alors comment éliminer ces gaspillages ?


En pratiquant une politique d'amélioration
continue

Identification des problèmes – management visuel-
5S

Résolution des problèmes
• par tous,
• à chaque niveau


Infos presse
Les 6 facteurs
clés pour rater
La méthode la démarche
"Lean" le Stratégie et
retour du pire management
au travail juin 2009
EC89
Le 21 juillet
2011 7 causes
d'échec
Oryse conseil


Rappel Lean

Les deux points Satisfaction clients

Produire juste à temps
fondamentaux du

Produire bon
Lean :

• Le respect des hommes
La pensée Lean
La management visuel
Le 5S - les standards
VSM – travail en mode chantiers
• L'amélioration continue La résolution des problèmes


Oui mais pas sans les hommes ! ….

Opérateur – entreprise : gagnant – gagnant

• Ergonomie

• Facilité, suppression
de tâches inutiles

• Amélioration des
compétences


Capital : le rôle des managers

• Aller sur le terrain tous les jours et écouter

• Veiller à ce que les pbs avancent réellement et aider

• Rechercher les causes réelles des pbs

• Valoriser les succès


La clé du succès

Rigueur

Exemplarité

Attitude des managers


Merci de votre attention


Trouver l'origine du problème
5M – diagramme d’ISHIKAWA
MATIERE MOYEN MILIEU

EFFET

Et le 6eme M…
METHODE MAIN D’OEUVRE …LA MESURE !


Trouver l'origine du problème

5 POURQUOI

Remonter aux
causes – racine
afin d’éradiquer
le problème !
(arborescence?)

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