Gerer nos ecoles

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GERER NOS ECOLES

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Gerer nos ecoles

  1. 1. 1 GERER NOS ECOLES AUJOURD’HUI: GUIDE PRATIQUE SUR LA GOUVERNANCE PARTICIPATIVE DES ECOLES. Un manuel de formation et de plaidoyer Par PAMOJA: Réseau Africain sur le Reflect en collaboration avec ANCEFA. Ce manuel a été mis au point grâce à l’appui du Fonds pour l’Education du Commonwealth. Andiwo Obondoh Maria Nandago Elijah Otiende janvier 2005 Le premier draft a été traduit par Action International Sénégal
  2. 2. 2 i]. AVANT-PROPOS ii]. Sigles et abréviations ANCEFA – Réseau africain de campagne pour l’éducation pour tous CGE – Comité de gestion de l’école PDS – Plan de développement scolaire EPT – Education pour tous OSC – Organisations de la société civile EPU – Enseignement primaire universel OMD – Objectifs du millénaire pour le développement APE – Association des parents d’élèves OC – Organisations communautaires FDF – Formation des formateurs FDFa – Formation des facilitateurs FMS – Facilitateurs en milieu scolaire DHDH – Déclaration universelle des droits de l’homme CDE - Convention sur les droits de l’enfant OC – Organismes confessionnels ONG – Organisations non gouvernementales CIRAC – Cercle international sur le Reflect
  3. 3. 3 TABLE DES MATIERES SECTION UNE Introduction au Manuel Comment le manuel a-t-il été mis au point ? But du manuel Adapter le manuel au contexte Qui est visé par le manuel ? Comment utiliser ce manuel ? SECTION DEUX Contexte et Justification Mettre l’EPT et les OMD en contexte Alphabétisation, Pauvreté & Responsabilisation Justification de la gouvernance participative des écoles SECTION TROIS Module Un Introduction au Reflect et à la gouvernance scolaire Concept et principes du Reflect et de la gouvernance scolaire Outils participatifs et leur application Etudes de cas Module Deux Théories et pratique du leadership et de la gestion des écoles leadership dans les écoles Indicateurs d’une école bien gérée Impact d’un bon leadership/d’une bonne gestion des écoles Communautés et prise de décisions sur les écoles Développer les écoles /politiques et réglementations communautaires Module Trois Planification et budgétisation pour les écoles a). Planification du développement des écoles Pourquoi une planification mise au point par les écoles Principes de la planification du développement des écoles Processus et structure b) Budget et mobilisation des ressources Mobilisation des ressources
  4. 4. 4 Budget de l’école Processus de planification & budgétisation dans les écoles Etude de cas c) Mise en œuvre des PSD (Programmes spéciaux de développement) Introduction Attribution de ressources et dépenses Etude de cas Efficacité et efficience dans l’utilisation des ressources Défis d) Suivi et localisation des ressources Pour suivre et localiser Outils et techniques de localisation Qui sont ceux qui repèrent et quels sont leurs rôles Que repérer et où ? Module Quatre Plaidoyer pour la bonne gouvernance dans les écoles Raison du plaidoyer Influencer les politiques au niveau de l’école Les étapes du travail de plaidoyer Outils et techniques du plaidoyer Principes clés du travail de plaidoyer SECTION QUATRE ANNEXES A propos de PAMOJA et ANCEFA Glossaire des concepts et termes généralement utilisés Cadre de l’EPT et les Objectifs du millénaire pour le développement
  5. 5. 5 SECTION UNE 1.0 INTRODUCTION AU MANUEL: Il s’agit d’une initiative conjointe entre ANCEFA et PAMOJA. Des tentatives ont été faites pour rendre le manuel aussi simple et pratique que possible avec des illustrations partout où cela s’avère nécessaire. La genèse de ce manuel remonte à l’atelier organisé par PAMOJA sur le Reflect et la gouvernance scolaire qui s’est tenu en mars 2004 à Mwanza, en Tanzanie. Le besoin d’un manuel de ce genre a été souligné au cours de l’atelier où les participants, venus de partout en Afrique, ont fait état de la nécessité d’avoir un guide portant essentiellement sur la bonne gouvernance dans nos écoles d’aujourd’hui. 1.1 Comment a-t-il été mis au point: Le processus qui a mené à l’élaboration de ce guide a été assez participatif, interactif et large. Les discussions autour de l’idée, du concept et du processus ont commencé un peu plus tôt dans l’année au cours de l’atelier sur le Reflect et la bonne gouvernance qui s’est tenu à Mwanza. Les débats ont porté sur des questions profondes, d’abord entre ANCEFA et PAMOJA, d’une part, et entre les membres individuels et l’équipe de rédaction, d’autre part – Andiwo Obondoh, Maria Nandago et Elijah Otiende. Une partie de ce débat avait pour but de mettre au point un document de présentation du concept sur la gouvernance participative des écoles et de suivi des dépenses dans l’éducation avant de bâtir un consensus autour des contours et du contenu éventuel. Les matériaux ont été collationnés et ceci a été suivi de consultations avec les sections régionales de PAMOJA et de coalitions membres d’ANCEFA à l’issue desquelles un avant-projet de manuel a été mis au point qui a été circulé à nouveau pour un débat plus large. Tous les modules ont été pilotés dans différents contextes communautaires au Kenya, au Ghana et au Malawi. Il est important de souligner le fait que des images vidéo ont été fournies pour réduire le manuel et le rendre disponible sous plusieurs formes aux acteurs de la gouvernance des écoles. 1.2 Le but du manuel: Le manuel est destiné à servir de guide de formation à l’intention de acteurs des OSC au niveau intermédiaire, les organisations communautaires, les comités de gestion des écoles, les associations de parents d’élèves, et une large gamme d’acteurs sur les techniques participatives et/ou consultatives de gestion sur la gouvernance scolaire. Ceci a bout but d’encourager l’obligation de rendre compte et la participation dans la gestion des écoles et des programmes d’enseignement.
  6. 6. 6 Ce matériel va sans doute remplir plusieurs fonctions dont les principales devraient inclure: Permettre aux directeurs d’écoles, enseignants, membres de la communauté, parents et élèves de bien comprendre la gestion participative et efficace des écoles. Fournir un matériau/une source de référence multiservices pour les comités de gestion, les actionnaires et les lobbyistes de la réforme en matière d’éducation. Exposer le rôle du reflect dans la gouvernance scolaire et donner des exemples de bonne ou de mauvaise pratique partout en Afrique. Fournir du matériel devant être utilisé pour la formation à la fois des comités de gestion et des organismes de surveillance en vue de l’acquisition d’aptitudes en matière de direction, de suivi et d’analyse. Accroître la capacité de mobilisation au plan local – sensibiliser les communautés et aider à mobiliser la demande de qualité tout en organisant les comités villageois en matière d’éducation, les groupes de pression communautaires ou groupes d’actions. Les groupes et lobby locaux en matière d’éducation, en plus du suivi des budgets scolaires, de la participation dans la gouvernance, devraient se focaliser davantage sur la sensibilisation des parents sur la nécessité d’envoyer leurs enfants à l’école. D’autres rôles non moins stimulants pour lesquels le présent manuel cherche à renforcer les capacités consisteraient à; Faire ressortir les insuffisances et lacunes dans la gestion des écoles Exiger de nouvelles ressources de la part du gouvernement et des conseils locaux Mobiliser les parents à aider à obtenir de nouvelles ressources et à tenir les autorités de l’école pour responsables. Entreprendre des campagnes spécifiques en utilisant les espaces culturels pour soulever des questions autour de l’éducation et de la gestion des écoles. Accroître l’action communautaire sur le suivi des prestations de services et le contrôle des budgets scolaires. Traduire et interpréter les principaux documents stratégiques. Lier l’école aux questions qui se posent aux niveaux communautaire, régional et national. 1.3 Adapter le manuel à votre contexte Ce guide est conçu de façon simple et souple pour en faciliter l’adaptation à différents contextes (à la fois géographique et thématique). Une chose doit demeurer claire dès le début, même si ce manuel a été réalisé spécifiquement pour appuyer l’action communautaire sur la gouvernance scolaire, on peut le modifier pour l’utiliser dans la formation des gestionnaires et équipes de contrôle pour toute institution du secteur social.
  7. 7. 7 Cependant, les planificateurs, ceux qui sont chargés de la mise en œuvre des politiques et les formateurs utilisant ce manuel devront prendre note de certaines conditions préalables telles que: La capacité à mobiliser le soutien de la base La capacité de se mettre à l’école des communautés locales et de travailler avec celles-ci La capacité d’avoir une bonne orientation et une bonne compréhension de l’environnement scolaire La capacité d’analyser les plans et politiques en matière d’éducation La capacité de contrôler et de suivre l’utilisation des ressources dans les écoles Le présent manuel peut être utilisé de trois principales manières; les formateurs expérimentés peuvent l’utiliser comme guide formation pour renforcer la capacité des gestionnaires des écoles, des CGE (comités de gestion des écoles) et de ceux qui sont chargés du suivi budgétaire. Ensuite, il peut être utilisé par les CGE et les cadres hiérarchiques pour rendre compte des opérations au jour le jour dans nos écoles et enfin comme instrument de plaidoyer pour aider à mobiliser la participation communautaire dans la gouvernance scolaire. Les conseils(tuyaux), études de cas, exercices, activités et illustrations sont fournis pour rendre le manuel le plus pratique et facile à utiliser possible. Veiller à ce que le guide soit pertinent et applicable va demeurer cependant un défi que chaque acteur utilisant ce manuel doit s’efforcer à relever. 1.4 Qui est visé par le manuel? Le manuel vise les acteurs des OSC de niveau intermédiaire [syndicats d’enseignants, organismes confessionnels, les organisations communautaires - groupements féminins/groupements de jeunes], agents de développement communautaire, responsables de l’enseignement [inspecteurs des écoles], et les comités de gestion des écoles, les associations de parents d’élèves, et une vaste gamme d’autres acteurs. Le manuel est destiné à toutes les catégories d’écoles dispensant surtout une éducation de base. D’abord et avant tout, le manuel de formation vise les formateurs ayant une grande influence sur le travail accompli au niveau de la gouvernance des écoles. Ceux-ci comprennent les formateurs, principalement au niveau des ONG, les hauts fonctionnaires du ministère de l’éducation, et les individus chargés de la gestion des institutions de formation. La base de connaissances sur la gestion des écoles sera transmise de formateurs en formateurs, en passant par les administrateurs des écoles et les parents et enseignants. Les méthodes utilisées pour transmettre les informations seront également transmises. 1.5. Comment utiliser ce manuel ? Il est recommandé que le manuel soit utilisé par ceux qui ont été formés. Il y aura deux niveaux de formation, la formation des formateurs (FDF). La FDF sera destinée à développer les aptitudes de facilitateur d’un noyau de formateurs. Il est destiné à inviter
  8. 8. 8 la FDFa à jeter un regard nouveau sur leur approche à la formation dans son ensemble pour s’assurer qu’elle reflète les principes auxquels ils croient. L’élément central de la FDF sera constitué par les aptitudes de facilitateur. L’expérience montre que les FDFa qui planifient les cours de formation sont souvent préoccupés par ce que les stagiaires veulent savoir [contenu] plutôt que les méthodes ou processus de formation. L’accent pour la FDF sera mis sur l’élargissement du domaine des connaissances et l’utilisation d’une approche active, participative et expérientielle de la facilitation. La formation va essentiellement consister à faire passer les FDFa du statut de dépositaires des connaissances sur la gouvernance scolaire à celui de facilitateurs. Les FDFa vont donc former et travailler étroitement avec les facilitateurs en milieu scolaire [FMS]. La FDFa va porter essentiellement sur la formation des FMS. Leur formation portera aussi bien sur le contenu que sur le processus d’autant que ces personnes seront directement impliquées dans la mise en œuvre. Outre les formateurs, les administrateurs des écoles peuvent suivre ce guide (en l’utilisant comme matériel de référence) pour améliorer leurs compétences en leadership et travailler à l’émergence d’une gouvernance scolaire plus participative. CONSEILS- le mot de la fin – Conclure le discours. - qui est éligible à une FDF / FDFa? 1.6 Format/présentation du manuel: (A développer davantage) Module o But o Objectifs Thèmes Activité / méthode Notes des facilitateurs
  9. 9. 9 SECTION DEUX 2.0 CONTEXTE ET JUSTIFICATION 2.1 Mettre l’EPT et les OMD en contexte En 1948, le Département des ressources humaines des Nations Unies (DRH)a reconnu le droit à l’éducation ainsi que le fait que l’enseignement élémentaire doit être gratuit et obligatoire. L’éducation a été acceptée comme un droit fondamental de l’homme dont tout le monde doit jouir. A la suite du DRH, un certain nombre de conventions et accords internationaux importants ont affirmé ce droit, et en particulier celui des filles et des femmes. Les plus significatifs d’entre eux sont : la Convention de 1990 sur les droits de l’enfant qui a affirmé le droit de tous les enfants à accéder à l’éducation et le Jomtien en 1990 a été suivi du forum mondial pour l’éducation qui s’est tenu à Dakar en avril 2000 à l’issue duquel les six objectifs de l’EPT et le cadre d’action de l’EPT ont été adoptés. Au cours de la même année, la communauté internationale a affirmé un ensemble d’OMD dont deux ont une influence directe sur l’éducation de base. 2.2 L’alphabétisation, la pauvreté & la responsabilisation L’éducation des adultes a un important rôle qui consiste à libérer et à renforcer le pouvoir des pauvres. L’analphabétisme et l’absence d’une éducation de base peuvent ne pas être la cause de la pauvreté, mais lui sont directement liés. D’autre part, les gens peuvent être analphabètes du fait de la pauvreté qui limite leur accès à tous les autres avantages sociaux et économiques et les empêche d’avoir accès à un apprentissage organisé systématique. De la même manière, l’analphabétisme est associé à d’autres maux socio- économiques tels que l’exclusion, le genre et l’isolement culturel. Les adultes alphabétisés attachent une très grande importance à l’éducation de leurs enfants. Les enfants vivant dans un environnement analphabète ont tendance à oublier beaucoup plus rapidement ce qu’ils ont appris. On abandonne plus rarement les études dans les familles alphabétisées où les connaissances sont retenues plus longtemps. D’autre part, l’éducation de base des femmes a fait d’importants progrès en termes de renforcement des capacités des enfants dans le préscolaire. Ceci explique en partie pourquoi il est important de responsabiliser les parents et les communautés à promouvoir l’éducation de base et jouer un rôle actif dans la gestion de nos écoles, une fonction que le présent manuel cherche à remplir. 2.3 Justification de la gouvernance participative des écoles
  10. 10. 10 2.3.1 Responsabiliser les acteurs à influencer les politiques, plans et budgets des écoles La rareté et l’indisponibilité de l’information de gestion en termes de processus, de structures, de mécanismes institutionnels, de fonctions et d’opportunités pour la participation des acteurs de l’éducation sapent leur capacité à s’engager effectivement dans la planification, la budgétisation et la gestion des écoles. D’autre part, l’absence d’informations essentielles et la centralisation exceptionnelle de la prise de décisions dans l’éducation limitent fortement le degré auquel les parents, les communautés locales, les enfants, les enseignants, les autorités civiles, les autorités éducatives au niveau régional et les organisations de la société civile peuvent influencer les processus de gestion et de prise de décisions et rendre légitimes les exigences d’amélioration de la qualité de l’enseignement. Dans ce contexte, le renforcement des techniques d’influence des politiques pour permettre aux acteurs (principalement les enseignants, les parents, les enfants, les autorités éducatives, les responsables communautaires et les OSC) de jouer un rôle de premier plan en décidant conjointement des priorités, en définissant les interventions et en assurant le suivi de la mise en œuvre des plans & budgets scolaires est donc essentiel à l’amélioration de la qualité de l’enseignement et la réalisation des objectifs de l’EPT. Pour cela, les organisations communautaires, les parents et les responsables de l’enseignement ont besoin d’acquérir de nouvelles aptitudes, d’accéder aux nouvelles informations et à construire de nouvelles alliances. En particulier, pour la société civile, les audits des budgets, l’analyse indépendante des dépenses scolaires, travaillant avec les CGE, les APE et autres organes élus sont des exemples d’outils servant à utiliser les politiques que les acteurs de l’éducation ont besoin de mettre au point et de faire exercer une influence sur les politiques scolaires. Dans le but de s’attaquer à ces problèmes, il nous faut nécessairement trouver des voies et moyens novateurs de renforcer les capacités des acteurs de l’éducation à planifier, à budgétiser, à suivre et à contrôler les structures des dépenses dans l’éducation, surtout dans les écoles. 2.3.2 But et avantages du suivi des plans & budgets scolaires 1. Les initiatives de poursuite ont pour but de s’assurer que le gouvernement, l’administration locale, la société civile et les collectivités locales établissent l’ordre de priorité des besoins en matière d’éducation et droits des pauvres en renforçant la capacité et la voix des APE et les réseaux émergents de la société civile. 2. Aux niveaux régional et/ou communautaire, la capacité des organisations travaillant en faveur des pauvres d’articuler effectivement les besoins et exigences locaux et de traduire ces préoccupations en recommandations stratégiques cohérentes et pratiques sera fortement renforcée.
  11. 11. 11 3. A la base, le débat public et l’action citoyenne seront encouragés et les pauvres verront leurs pouvoirs renforcés pour leur permettre de définir précisément leurs propres exigences envers les écoles, les conseils locaux et les responsables régionaux de l’enseignement, les représentants élus, les autorités régionales et nationales. 4. Le renforcement des capacités devra davantage accroître la capacité de plaidoyer, les compétences analytiques et les rôles de protection des organisations de la société civile travaillant dans le secteur de l’éducation, particulièrement les OC, les CGE et les APE. 5. Les stratégies participatives, lorsqu’elles sont développées, devraient donner assez de place à l’évaluation permanente et au feedback sur le degré de mise en œuvre des politiques en matière d’éducation, et sur la manière dont les écoles répondent aux préoccupations des parents et des collectivités locales. 6. Si l’exécution des budgets de l’éducation et des écoles est convenablement contrôlée, ceci sera alors mutuellement avantageux aux autorités scolaires et aux organisations de la société civile dans l’évaluation de la performance des politiques et programmes de l’administration centrale, des conseils régionaux, des collectivités locales et des écoles. 7. Ceci va faciliter davantage l’accès à l’information et renforcer ainsi les capacités des CGE, des APE et des OSC, des citoyens et responsables de l’enseignement dans le suivi des prestations de services éducatifs aux niveaux régional et scolaire. 2.4.3 Renforcer la capacité de prise de décisions de la communauté au niveau local Dans le but de créer un mouvement d’opinion en faveur de réformes stratégiques et d’exercer une pression soutenue pour le changement, les organisations de la société civile et les responsables de l’enseignement ont besoin de susciter un débat sur les problèmes éducatifs et de créer des possibilités de responsabilisation des personnes ordinaires pour agir de concert avec les autres dans le but de provoquer le changement dans nos écoles. Les méthodes participatives dans les audits sociaux et les techniques de campagne doivent être utilisées pour renforcer la participation des communautés dans le contrôle de l’accès, de la qualité et de l’équité en matière d’éducation à travers des indicateurs participatifs. Utilisant ce manuel de référence sur la gouvernance scolaire, les groupes peuvent réaliser des guides plus simplifiés sur la manière dont les plans et budgets scolaires sont censés fonctionner. Il est également possible de déterminer l’équité par différents groupes à l’intérieur de l’école, les secteurs au sein de la communauté et des régions en analysant les questions suivantes: Qui prend les décisions relatives aux budgets des écoles? Y a t il transparence et obligation de rendre compte dans la gestion de l’école? D’où vient l’argent et où va-t-il? L’argent disponible arrive-t-il jusqu’aux bénéficiaires ciblés – les enfants? Quels sont les espaces disponibles pour la participation des parents, des enseignants, des écoliers et des OC dans la gestion des écoles? Quel est le degré d’efficacité de leur utilisation de cet espace?
  12. 12. 12 Il est envisagé que ce processus apporte son appui aux CGE et aux APE en; Améliorant la qualité des écoles par la promotion de leur obligation de rendre compte aux enfants et aux parents. Mettant en place et en renforçant ces comités et associations. Encourageant la constitution d’équipes et l’identification et la résolution des problèmes. Promouvant la formation, l’analyse budgétaire, le suivi et l’assurance de la qualité.
  13. 13. 13 SECTION TROIS MODULE I: INTRODUCTION AU REFLECT ET A LA GOUVERNANCE DES ECOLES But: Le présent module a pour but d’accroître la gouvernance participative et la gestion efficace des écoles à travers la méthodologie Reflect. Ce module a pour but principal d’initier les formateurs et les facilitateurs en milieu scolaire au Reflect et la manière dont il peut être utilisé pour promouvoir la gouvernance des écoles. Objectifs: [1] Accroître les connaissances et capacités des acteurs de l’éducation à appliquer les techniques du Reflect dans la gouvernance scolaire. NOTES DU FACILITATEUR Qu’est-ce le Reflect? C’est un processus structuré d’apprentissage participatif qui facilite l’analyse critique par les populations de leur environnement pour identifier leurs problèmes, en débattre et proposer des solutions pratiques tournées vers le développement durable. Le Reflect a été mis au point à travers des programmes pilotes novateurs en Ouganda, au Bangladesh et à El Salvador entre 1993 et 1995. Il a commencé comme une fusion de la philosophie politique de l’éducateur brésilien Paulo Freire avec les méthodologies pratiques élaborées pour le Diagnostic Participatif [DP]. L’approche idéologique à l’alphabétisation et l’analyse des questions de genre figurent parmi les autres influences significatives sur le Reflect. Activités/Méthode 1. Libre expression d’idées sur les définitions du Reflect et la gouvernance scolaire. 2. Prendre des notes sur un tableau à feuilles mobiles pendant que les participants discutent 3. Résumer en donnant une définition au Reflect et à la gouvernance 4. Débattre avec les participants de la pertinence du Reflect vis-à-vis de la gouvernance scolaire 5. Introduire les outils Reflect et leur importance
  14. 14. 14 Le Reflect a été adopté par différentes organisations dans différents contextes. Son utilisation va, entre autres aspects, de la paix à la réconciliation au Burundi, la gestion des projets de mise en valeur des ressources en eau par des femmes au Kenya, le travail sur les droits fonciers en Afrique du sud et la mobilisation communautaire autour de la foresterie au Népal. L’objet principal est de renforcer les pouvoirs des catégories socialement et économiquement faibles de façon à leur permettre de réfléchir de manière critique sur leur environnement, de prendre des mesures positives pouvant améliorer leurs moyens d’existence. L’utilisation du Reflect peut stimuler les membres des comités de gestion des écoles, à la fois en tant qu’individus et en tant que groupes, pour répondre à la demande publique actuelle en matière de bonne gouvernance scolaire. Qu’est-ce que la gouvernance? Le concept de "gouvernance" n’est pas nouveau. En termes simples la "gouvernance" signifie:le processus de prise de décisions et le processus par lequel les décisions sont mises en oeuvre (ou ne le sont pas). Le mot gouvernance peut être utilisé dans plusieurs contextes tels que la gouvernance scolaire, le gouvernement d’entreprise et la gouvernance locale. La gouvernance scolaire suppose la prise de décisions sur: Les objectifs relatifs à la manière dont les choses doivent se faire (ce qu’il faut faire et ce qu’il ne faut pas faire) Les politiques, les lois, les plans et budgets L’obligation de rendre compte, l’échange d’informations Relations de pouvoir dans la gestion de l’école. La production, l’allocation et l’utilisation des ressources Détermination et application des règles, des orientations. Pourquoi le Reflect pour la gouvernance scolaire: Le Reflect en tant qu’approche a pour but de créer un espace où les gens sont tout à fait à l’aise pour se rencontrer et débattre des questions pertinentes en rapport avec leur épanouissement. Ainsi donc, le Reflect encourage la participation significative des personnes dans la prise de décisions à travers la communication. L’utilisation du Reflect pour la gouvernance scolaire va permettre : Aux parents d’analyser leur environnement scolaire pour identifier les problèmes scolaires, en débattre et proposer des solutions pratiques. L’approche Reflect permet aux parents de proposer des mesures positives qui déboucheront sur le changement dans leur école. Le Reflect encourage la réflexion et l’action collective et individuelle par le truchement desquelles son CGE peut être mobilisé pour répondre à certains des besoins pratiques d’une école. C’est le seul moyen de permettre aux parents d’influencer la direction que veut prendre leur école. L’utilisation du Reflect encourage donc l’appropriation des activités et évènements qui se déroulent au sein de l’école.
  15. 15. 15 Aux parents de planifier, contrôler et suivre l’utilisation des ressources disponibles de l’école. La participation des parents dans ces importants processus de gestion est le seul moyen par lequel la communauté se verra dotée du pouvoir d’exiger l’obligation de rendre compte et la transparence. Aux parents de s’occuper des relations de pouvoir. En procédant à une analyse locale détaillée et en organisant les parents de manière à pouvoir aborder les questions de gouvernance locale, le Reflect renforce la confiance, les aptitudes des parents et de la communauté à effectivement défier la structure du pouvoir local et exiger le changement tant à l’intérieur de l’école qu’à l’intérieur des structures éducatives. Pour qu’un changement durable puisse se réaliser à l’intérieur du secteur éducatif aux niveaux local et national, il faut bâtir à partir du niveau de l’école une forte base de gouvernance. Cette base est une chose que le processus du Reflect peut constituer. Le point de départ doit consister en l’analyse propre du gouverneur de l’école locale, sur la base de l’environnement immédiat et de l’expérience acquise. Aux parents de communiquer et d’améliorer leur relation à l’intérieur de l’école et au-delà. L’acquisition des capacités de [lecture/calcul/écriture/élocution et écoute] par les parents à travers le Reflect est un préalable essentiel pour accéder à l’information, à la communication et à la documentation sur leur expérience et leurs perspectives. C’est par la communication que les parents peuvent se faire entendre par le gouvernement. Les parents ont un espace démocratique: L’utilisation d’une vaste gamme d’outils participatifs à l’intérieur du processus du Reflect aide à créer in environnement ouvert et démocratique dans lequel la voix de tout le monde peut se faire entendre. Les approches par la visualisation sont d’une importance particulière pour comprendre les questions de gouvernance. Certains des outils pouvant être utilisés pour analyser les questions de gouvernance scolaire comprennent : Cartes, diagrammes, matrices, calendriers et autres documents graphiques. D’autres méthodes participatives pouvant être utilisées comprennent le théâtre, le jeu de rôles, les chants et danses. Pourquoi utiliser les outils du Reflect pour la gouvernance? Tous les outils participatifs peuvent être utilisés pour le bien ou le mal de la communauté. Plusieurs praticiens du développement se sont servis des méthodes participatives pour dénaturer ou manipuler la communauté. Cependant, les outils Reflect sont utilisés pour la Pour les outils du Reflect et leur application à la gouvernance scolaire voir les Annexes
  16. 16. 16 réflexion et l’action en vue de créer le changement. Ainsi, les outils jouent-ils un rôle dans: Pouvoir et voix: A travers l’utilisation des outils Reflect la capacité des parents à communiquer entre eux et l’autorité de l’école s’en trouve renforcée. Quoiqu’une partie du processus puisse porter sur l’apprentissage de la dynamique de la gouvernance, l’accent est principalement mis sur l’utilisation de ces outils. Espace démocratique: A travers le Reflect, la voix des parents dans la gestion et la gouvernance scolaires prend une importance accrue. L’utilisation des divers outils facilite leur participation active et leur permet de remettre en cause les pouvoirs et rapports dominants. Aide à rompre le silence au sein des parents à mesure qu’ils débattent des questions de gouvernance La documentation La communication Change la dynamique de groupe La gouvernance et la pratique du Reflect en Afrique: Quelques études de cas MODULE II: GESTION ET LEADERSHIP DANS LES ECOLES But: Le but de ce module est d’encourager les pratiques de bonne gestion en vue d’une utilisation efficace des ressources et d’une amélioration de la performance des écoles. Objectifs: 2. Introduire et jeter les bases d’une compréhension des concepts de base de la gestion 3. Analyser les types de leadership et la manière dont ils influent sur la performance scolaire 4. Débattre des rôles des différents acteurs and leur contribution à la réalisation des objectifs de l’école. Thèmes Théories et pratiques de la gestion et de la gouvernance scolaires La gestion des ressources de l’école.
  17. 17. 17 NOTES DU FACILITATEUR Introduction à la gestion La définition la plus connue perçoit la gestion comme l’art d’exploiter les ressources pour réaliser les buts/objectifs déclarés. La gestion comprend essentiellement le fait de travailler avec, et à travers d’autres personnes, au sein d’une organisation pour réaliser les objectifs fixés. Les gestionnaires invoquent donc certains principes et remplissent certaines fonctions et activités dans le processus de leur travail. Les gestionnaires sont des personnes qui guident, orientent et gèrent les organisations en vue de la réalisation des objectifs fixés. Les populations sont l’élément vital des organisations. Sans les populations, il n’y pas d’organisation. Théories et pratiques de la gestion GPO (Gestion par Objectifs - Démocratique) Les objectifs remplissant les critères de la méthode SMART (Précis, Mesurable, Réalisable, Réaliste et Limité dans le temps). Ce qui veut dire qu’il nous faut épuiser les procédures de consultation, de participation, de délégation démocratique et de responsabilisation. Dans ce type de gestion, le directeur implique tous les acteurs compétents dans le processus de prise de décisions. Ici on aboutit à des décisions saines au terme de consultations approfondies faites conformément aux objectifs de l’école. Le personnel, les parents et les élèves sont éclairés et encouragés à se fixer des objectifs et à résoudre leurs propres problèmes. Cependant, il peut s’avérer parfois difficile de parvenir à un consensus, particulièrement lorsque les intérêts sont en conflit. MBWA (Gestion itinérante) Le fait d’aller au bouleau à pied met en exergue la touche personnelle dans le contact avec les populations. Ici le directeur adopte une approche pragmatique en s’associant aux élèves, enseignants et personnel d’appui dans l’établissement des réalités sur le terrain. Le directeur visite divers endroits (par exemple les magasins, les salles de classe, les toilettes) pour se faire une idée du mode de fonctionnement de l’environnement scolaire. GPE (Gestion par exception – Délégation de pouvoir) Activités/Méthodes Théories de la gestion des ressources 1. Procéder à un échange d’idées avec les participants sur la compréhension qu’il faut avoir de la gestion. 2. Réfléchir sur la définition de la gestion et introduire les théories utilisant une étude cas de responsables connus dans le voisinage et débattre des caractéristiques de la gestion. 3. Lier les théories et la définition à la gestion des écoles en recourant à la méthode des questions et réponses. 4. Utiliser la méthode des questions et réponses pour établir avec les participants les types de ressources découvertes et gérées dans les écoles. Avec des exemples tirés de leurs propres écoles, laisser les participants débattre de la gestion de ces ressources.
  18. 18. 18 Prendre des décisions fort de votre autorité personnelle sans forcément devoir consulter le patron ou le superviseur; vous informez seulement. Ceci marche bien dans un milieu favorisant l’habilitation où les pouvoirs de vos supérieurs et de vos subalternes sont tous renforcés. Ici le directeur permet aux personnes occupant des postes de responsabilité de prendre cretaines mesures en son nom. Il/elle délègue une partie de ses responsabilités à un autre membre du personnel ou un acteur idoine. Ceux à qui certaines responsabilités sont confiées ont toute la latitude d’exercer leur pouvoir et l’autorité inhérente à la fonction qu’ils occupent. La délégation est une marque de confiance aux personnnes à qui les pouvoirs sont délégués. Avantages de la délégation Attribue au personnel des compétences et des talents Encourage la coopération et le travail d’équipe Partage la charge de travail et assure l’achèvement du travail à temps Prépare ceux à qui des tâches sont confiées sur la manière d’assumer les responsabilités futures Renforce la confiance en ceux à qui délégation a été faite Donner au directeur d’école l’occasion d’aborder des questions plus urgentes Créer la satisfaction au travail et motiver tous les acteurs de l’éducation Pour une délégation effective, identifier les tâches, faire correspondre les tâches aux personnes idoines, informer la personne exclusivement sur les tâches et les résultats escomptés, soutenir la personne, lui donner le temps d’accomplir la tâche sans ingérence excessive, donner des conseils judicieux pour renforcer la confiance, assurer le suivi des progrès réalisés et récompenser l’accomplissement satisfaisant des tâches sans aucun parti pris. GPI (Gestion par intimidation) autocratie Ici le directeur d’école prend des décisions sans consulter personne, ce qui conduit à des résolutions rapides et immédiates. Il ou elle donne des directives qui doivent être suivies. Pour ce type de style il faut un leader visionnaire qui utilise des aptitudes manipulatoires pour obtenir les résultats désirés. Toutefois, les décisions prises doivent l’être dans l’intérêt bien compris de l’école. Avec ce mode de gestion, on recourt à une petite dose de force pour assurer la conformité, mais une utilisation excessive de la force/de l’intimidation doit être découragée parce qu’elle crée l’immunité, la résistance, le défiance, l’art de la manœuvre (ce qui veut dire en matière de gestion que les gens font délibérement ce qu’il ne faut pas faire pour contrarier les autres avant de se réjouir de les avoir placés dans une telle situation). Laissez Faire (permettre de faire) – leur donner la chance de travailler Le travail du directeur ici consiste à fournir les ressources et un lieu pour faire le travail. Ce style sied parfaitement aux professionnels mûrs, expérimentés et compétents opérant dans un milieu favorisant l’habilitation, la responsabilisation. Il tient compte de
  19. 19. 19 l’innovation, de la créativité et du travail comme des facteurs débouchant sur l’accomplissement de soi et des tâches assignées. On préfère ce style lorsqu’on traite avec des personnes disciplinées qui jouissent d’antécédents les mettant à l’abri de tout soupçon. Cependant, le style peut bel et bien aboutir un manque de respect aux lois et, partant, au chaos si tout le monde en fait à sa tête, il n’existe pas de normes universelles pour mesurer les vertus (par exemple la maturité, l’expérience, la compétence & le professionnalisme) ci-dessus esquissées. Que gérer dans les écoles ? Les organisations, étant donné leur diversité, ont des objectifs, environnements opérationnels et ressources différents. Par conséquent, dans le contexte d’une école, les ressources comprennent: Quels sont les éléments constitutifs des ressources de l’école? On appelle ressource un apport humain, matériel et financier utilisé dans la facilitation d’un processus. Les ressources de l’école ont trait à la fois à l’apprentissage et aux ressources physiques et à la manière dont elles sont financées. La fourniture de ces infrastructures essentielles doit se faire en conformité avec les politiques et lois en vigueur comme les lois et règlements régissant la contruction, les normes d’hygiène minimales et les niveaux de dépenses, entre autres. Matériel didactique, par exemple les fournitures et matériels hors programme Les infrastructures physiques, par exemple les meubles, les salles de classe, le bloc administratif Les infrastructures de santé et d’assainissement, par exemple les latrines/toilettes, les dispositions relatives aux deux sexes. Les types de ressources: Ressources physiques: structures scolaires, chaises, bureaux, tables, latrines, matériel de jeu/d’apprentissage, phénomènes naturels tels que la pluie, la végétation, etc. Ressources humaines: enseignants, directeur, personnel d’entretien, etc. Ressources financières: fonds d’aide gratuite, frais de scolarité, revenu issu des accords inter-gouvernementaux, des dons, etc. Ressources temporelles: emplois du temps, programmes, date limite et calendriers Les ressources physiques Tous les biens appartenant à l’école doivent être convenablement consignés dans un répertoire. Le directeur doit veiller à ce que les ressources de l’école soient enrtegistrées, utilisées, entretenues et gérées de manière judicieuse. Le directeur doit être en mesure de fournir la prevue documentaire de toute transaction relative à la gestion des resources de l’école. Les terres, les bâtiments (salles de classe, bloc administratif, toilettes), les meubles (bureaux, chaises, tables, tabourets) les équipements (bureau, salle de classe, jeux, cuisine), les véhicules, les animaux, le produits agricoles, les fournitures, les livres et autres matériels didactiques (audiovisuels, télevision, vidéo, radio, magnétophone) et terrains de jeu/ piscine forment généralement le patrimoine de toute école donnée.
  20. 20. 20 Le temps en tant que ressource Le temps c’est de l’argent et le temps c’est la vie, “Ceux qui maîtrisent le temps ont une maîtrise d’eux-mêmes. Le temps est une ressource unique en ce qu’il est partagé de manière égale et peut à peine être extensible (mais souvenez-vous que le travail peut être étalé pour remplir le temps disponible), on ne peut le garder et on ne peut le rattraper une fois qu’il est perdu. Le directeur doit allouer du temps aux élèves, aux enseignants, au personnel d’appui et aux autres personnes de manière suffisante et efficace. Pour parvenir à la disciline en matière d’utilisation du temps, il faut seulement maîtriser trois concepts, à savoir la conscience du temps (faire une reconnaisance consciente du temps), la planification du temps (dresser un calendrier des activités pour des périodes de temps bien déterminés) et le gain de temps (utiliser le temps de manière rationnelle). Ainsi donc, il faudra se conformer aux plans convenus et respecter les délais fixés tout en faisant preuve de flexibilité pour prendre en charge les imprévus. Planifier toutes les activités dans votre agenda de manière précise (par exemple enseigner, réunion du personnel, visite au bureau de l’agent adjoint de secours, opérations bancaires, jeux, promenade, courrier et départ). Organisez-vous, soyez efficace et vous réaliserez plus. Elaborer des méthodes qui vous permettent de GAGNER du temps en a. Définissant avec précision sa cible: aborder le travail de manière systématique, en accomplissant les tâches les unes après les autres. b. En envisageant l’avenir: avoir une vision, éviter la gestion des crises (planifier pour le jour/la semaine/le mois prochain) c. En établissant une communication efficace: la mauvaise communication est la principale cause de perte de temps et d’efforts d. Gérant bien les empiètements sur l’emploi du temps du directeur (appels téléphoniques, visiteurs, réunions) e. Déléguant: en partageant une partie de votre travail avec les autres f. Motivation: en appuyant l’équipe et en encourageant ses membres à résoudre les questions les touchant. g. Etant très résolu: les atermoiements font perdre du temps et perturbent la fuidité du travail h. La gestion des dossiers: il faut bien gérer ses dossiers (corbeille de sortie & d’entrée – paperasserie) et avec précision. i. Planifier dans votre agenda ce que vous allez faire (prévoir le temps pour le faire) j. Jeter un coup d’œil sur chaque papier et décider de ce qu’il faut en faire, dans les catégories suivantes. Prendre une décision sur la question/la traiter, l’imputer, la classer, la mettre à la poubelle. k. Suivre et évaluer les progrès en train d’être faits sur les activités et missions qui vous sont confiées.
  21. 21. 21 Les ressources humaines -Enseignants -Personnel non enseignant -Elèves -Le leadership des étudiants Les archives de l’école Archives financières – budgets et écritures de la banque Dossiers administratifs – inventaire des stocks, procès-verbal, documents d’orientation et plans. Antécédents professionnels – catégorie de documents, spécifications des travaux, résultats des examens Etat de santé & antécédents nutritionnels. Thèmes Leadership scolaire Indicateurs d’une école bien gérée Impact de gestion et de leadership scolaires réussis . NOTES DU FACILITATEUR LLee lleeaaddeerrsshhiipp ssccoollaaiirree Le leadership est l’art/le processus par lequel on exerce une influence sur les personnes de manière à les aider à tendre, de manière volontaire et enthousiaste, vers la réalisation d’objectifs collectifs. L’essence du leadership ce sont les partisans, un leader doit avoir des gens derrière lui/elle qui croient sincèrement et souscrivent à son leadership. Le rôle Activités/Méthodes Leadership scolaire 1. Echanger des idées avec les participants sur la compréhension du leadership et les catégories de leadership à l’intérieur de l’école. 2. Utiliser le jeu de rôles pour analyser les rôles des différentes catégories 3. Analyser le leadership et mettre en corrélation les conclusions avec les rôles de leadership définis en vue d’identifier les lacunes. 4. Utiliser un diagramme chapatti pour analyser les relations de pouvoir entre les différents acteurs dans l’école. 5. A la lumière des lacunes identifiées, discuter des qualités et aptitudes nécessaires pour un bon leadership scolaire. 6. Diviser les participants en deux groupes pour débattre: De ce que doivent faire les responsables scolaires pour réussir dans la gestion de l’école. Des indicateurs d’une école bien gérée. De l’impact de la bonne gestion sur la performance scolaire.
  22. 22. 22 d’un leader comprend donc l’accomplissement des tâches, l’épanouissement des individus et le renforcement de l’équipe. Le leadership provient du pouvoir et/ou de l’autorité. Le processus du leadership consiste en l’utilisation de l’influence non- coercitive pour orienter and coordonner les activités des members d’un groupe organisé en vue de l’accomplissement des objectifs de groupe. Les types de leadership scolaire Elève Enseignant CGE Communauté/école Ecole/l’entraînement aux méthodes d’entrée [Exercice –rôles des différents acteurs] Rôles et fonctions du Responsable/Gestionnaire d’école Planification – Les Directeurs d’école doivent faire la meilleure prévision possible des évènements pouvant affecter l’école, et élaborer un plan de fonctionnement pour guider les décisions futures. Organisation – Etablir les structures/rôles et assigner des tâches (sachant qui va faire quoi). Les Directeurs devront s’approprier la combinaison des machines, du capital materiel et humain nécessaire à l’accomplissement de ces tâches. Une bonne organisation permet d’éviter le double emploi, le conflit d’intérêt et assure l’obligation de render compte. Orientation – fournir aux membres de l’école le leadership, l’orientation et les conseils. Les gestionnaires doivent avoir l’autorité d’orienter les activités secondaires. Les gestionnaires doivent également donner le bon exemple et avoir une communication directe, à sens double, avec les subordonnés. Communication – Les gestionnaires passent 80% de leur temps à correspondre et à s’assurer de la compréhension, de l’acceptation et du droit à prendre des mesures. Ceci implique la coordination en créant des interrelations entre les activités pour réaliser les buts/objectifs communs. Contrôle – réglementer et assurer le suivi des personnes et du travail pour assurer la conformité avec les normes, les cibles et les besoins. Suivi et évaluation – finalement les gestionnaires doivent constamment suivre et évaluer à la fois la structure institutionnelle et leurs subordonnés dans le but de procéder à des évaluations et de s’adapater en conséquence. Les différents types de leadership
  23. 23. 23 a) Le leadership basé sur les relations - La mesure dans laquelle les leaders peuvent maintenir leurs relations personnelles entre eux-mêmes et entre les membres de leur école b) Le leadership centré sur les tâches – Capable d’organiser et de définer les rôles des membres de leur école c) Animation directive – Un leader qui fait savoir à ses subordonnés ce qu’on attend d’eux et leur dit comment le faire. d) Sollicitude envers les subordonnés – se caractérise par un leader sympathique, d’un abord facile qui se préoccupe de l’état, du bien-être et des besoins des subordonnés. e) Direction participative – se caractérise par un leader qui fixe des objectifs redoutables, qui s’attend à ce que les subordonnés fassent les meilleurs résultats possibles. Qualités d’un bon leader/gestionnaire scolaire; i. Se concentrer sur les résultats et obtebir des résultats tangibles ii. Diriger par l’exemple et être un bon modèle de comportement iii. Communiquer de manière efficace, précise et claire iv. Déléguer et habiliter les personnes avec lesquelles il/elle travaille v. Prêter attention aux individus et aux connaissances du personnel et à son perfectionnement vi. Créer un esprit d’équipe, encourager le travail d’équipe et partager le travail à tous les niveaux vii. Etre juste, conséquent et impartial dans le traitement des questions viii. Agir de manière décisive et prompte sous pression ix. Avoir de la vision et de la prévoyance, en étant en même temps au-dessus des problèmes x. Motiver, inspirer et renforcer le moral des suiveurs/du personnel xi. Doit s’assurer que le droit de donner des ordres s’accompagne d’une certaine responsabilité. xii. Donner de bons exemples pour encourager la discipline et aider l’école à fonctionner de manière correcte. xiii. Harmoniser, coordonner et concentrer les efforts de tous les acteurs vers une direction – les objectifs scolaires. Aptitudes que doivent avoir les leaders/gestionnaires scolaires La propre personnalité et l’autogestion du Directeur vont influencer le mode et la réussite de la gestion scolaire. Dans le but de faire un travail efficace et efficient, le directeur doit appliquer différents modes de gestion selon des tâches spécifiques et des circonstances qui interviennent dans le fonctionnement quotidien de l’école. Parfois, deux, trois ou plus de modes peuvent être appliqués simultanément. Aptitudes en communications interpersonnelles – se réfère aux personnes et aux capacités et connaissances en matière de constitution d’équipes.
  24. 24. 24 a) Les Compétences techniques (aptitudes professionnelles) – se réfèrent aux connaisances et aptitudes requises pour comprendre le contenu technique du travail. (Le gestionnaire a besoin d’être au-dessus du boulot) Se mettre au- dessus des acteurs de votre équipe en sachant un peu plus qu’eux. b) Les Capacités fonctionnelles – se réfèrent aux connaissances et aptitudes d’organisation de la planification, d’orientation, de contrôle, de coordination et de gestion du temps. c) Les Capacités rationnelles – l’accent est mis sur les connaissances et capacités liées à la résolution des problèmes et à la prise de décisions. 3.1.5 Pour une gestion réussie, le gestionnaire de l’école doit: Connaître les objectifs, sélectionner des subordonnés efficaces, déléguer en laissant les subordonnés décider des questions dans leurs domaines respectifs de compétence et veiller à ce que les résultats soient obtenus de manière satisfaisante. Sélectionner soigneusement les membres de votre groupe, les motiver; développer les communications; s’efforcer d’obtenir une relation interpersonnelle efficace et réduire au maximum les risques de conflit entre les membres du groupe. Renforcer les aptitudes en matière de relations humaines ; apprendre à parler et à écouter de manière efficace, fixer des niveaux élevés ou les niveaux envisagés de réalisation, voir les situations en se plaçant dans la perspective de l’autre personne, devenir efficace dans la prise de décisions, adopter une technique de présentation des questions pour découvrir de nouvelles idées, être un leader en prenant part à l’action ; percevoir la gestion comme l’occasion d’influencer les autres personnes de manière favorable et évaluer ce qui est réalisé, et si nécessaire, prendre des mesures correctives. Consacrer du temps à des questions réellement importantes ; planifier et suivre les programmes jusqu’au bout ; exprimer les sentiments personnels et comprendre les sentiments des autres; chercher ce que les autres ont de meilleur – non ce qu’ils ont de pire; s’assurer qu’on assigne à chaque membre du groupe le travail le plus indiqué pour cette personne ; encourager les membres à assumer leur responsabilité, à évaluer les membres du groupe de façon constante, maintenir les dépenses à un minimum compatible avec les services requis ; accroître les connaissances personnelles globales. Sur la base de ce qui précède, il est important de conclure qu’une école a besoin d’une autorité qui soit à la fois un leader et un gestionnaire. Indicateurs d’une école bien gérée [Le formateur doit obtenir de la communauté la liste de contrôle de ce qu’est une école bien gérée. Ces éléments peuvent inclure]
  25. 25. 25 Une préférence pour les actions et les résultats Une forme simple et un personnel productif réduit Productivité et améliorartion par les personnes (traiter les personnes comme adultes) Contact permanent avec les acteurs Autonomie de fonctionnement pour encourager l’entreprenariat (encourager l’entreprenariat) Mettre l’accent sur un des principaux buts de l’enseignement Mettre l’accent sur la nécessité de faire ce que l’on sait mieux faire Contrôles simultanés « serrer/relâcher » Impact d’une bonne gestion/d’un bon leadership à l’école Le facilitateur devant utiliser les dicussions de groupe pour arriver à l’impact d’une bonne gestion ou d’un bon leadership. Les points suivants sont parmi ceux pouvant être inclus: Améliorartion de la performance des enfants dans les examens nationaux Utilisation efficace et efficiente des ressources L’appropriation et la participation communautaire débouchant sur un appui local amélioré Moral du personnel renforcé Amélioration de la discipline au niveau de l’école Soutien accru des mécènes Indicateurs d’une participation accrue [inscription, maintien, achèvement et transition] Thèmes Participation et partenariat communautaires dans l’éducation Rapports école/communauté Rôles et responsabilités des gestionnaires des écoles Activité/Méthode 1. Discuter avec les participants de leur compréhension de la participation communautaire et de ses effets sur la gestion scolaire dans l’éducation 2. A l’aide d’un organigramme discuter des rôles de la communauté envers l’école et de l’école envers la commuanuté et résumer la discussion en mettant en exergue la synergie. 3. Débattre en atelier de travail des rôles et responsabilités des gestionnaires de l’école.
  26. 26. 26 NOTES DU FACILITATEUR Participation et partenariat communautaires dans l’éducation La participation et le partenariat des parents incluent l’acceptation des obligations, des responsabilités et la participation dans l’éducation, et de concert avec l’école. Ces dernières incluent: [a] les parents appuient la scolarisation de leurs enfants en prenant part aux cérémonies officielles au niveau de l’école et en accomplissant les obligations scolaires. [b] aider leurs enfants à améliorer le travail à l’école par l’encouragement, en aménageant un temps d’étude et un espace appropriés et en assurant le suivi des devoirs à domicile. [c] jouer des rôles dans la gouvernance en prenant des décisions relatives à la planification et au développement de l’école et de l’éducation. La recherche a montré qu’il existe une corrélation entre une participation communautaire effective et engagée et la réussite des initiatives de développement. Selon la philosophie de Paulo Freire et Illich, la participation communautaire dans l’éducation encourage : Une meilleure identification des besoins de l’école Des activités plus appropriées Davantage de ressources à l’école et une meilleure utilisation des ressources locales Une mise en œuvre plus efficace des projets scolaires Des programmes scolaires plus durables Une équité et une démocracie accrue Une appropriation et une sensibilité plus grandes envers l’école Accroître la reconnaissance de la valeur de l’éduaction pour tous. Une plus grande pertinence de l’école en termes de culture, de programme d’études et d’école Réduction de la charge de travail des enseignants et des directeurs d’école Une voix très bien informée Encourager l’inscription de la population difficile à atteindre Aborder des questions éducatives spécifiques
  27. 27. 27 Responsibilités de la communauté envers l’école et de l’Ecole envers la communauté: Les exemples de questions pouvant jaillir de la discussion peuvent inclure : Rôles and Responsibilités des gestionnaires de l’école Il n’est pas facile d’identifier tous les rôles et responsabilités des gestionnaires de l’école.Cependant, au cours des discussions de groupe les activités suivantes et tant d’autres pourraient voir le jour: Acquérir le terrain pour l’école Fourniture d’infrastructures physiques telles que écoles/ toilettes/meubles/équipements terrain de jeu/matériel pédagogique pour enseignants et enseignés Organisation et collecte de fonds (mobilisation de fonds) Collecte et comptabilité des fonds scolaires (ex : frais de scolarité) Traiter de questions relatives au personnel et à la discipline des élèves 1. Responsibilités de la communauté envers l’école: o L’école leur appartient o Ils gèrent l’école o Ils fournissent les ressources o Ils payent les enseignants lorsque cela s’avère nécessaire o Ils prennent part aux réunions de l’école o Ils s’assurent que les enfants vont à l’école, et sont retenus à l’école pour achever leurs études o Ils participent au suivi et à l’évaluation o Ils s’occupent de la sécurité et de la sûreté des enfants o Ils fournissent des services à l’école 2. Responsibilité de l’école envers la communauté: o Fournir un environnement sain, stimulant et favourable à l’apprentissage et à l’épanouissement des enfants et des jeunes. o Faire participer la communauté dans tous les programmes qu’organise l’école o Un feedback régulier et spontané à la communauté sur les activités scolaires o Utilisation afficace des ressources de la communauté o La fixation, la réalisation, le maintien et l’amélioration de niveaux d’instruction acceptables pour les apprenants tout en s’assurant de l’accès de ces derniers à l’institution, la rétention, la transition et l’achèvement o Etre responsable devant la communauté pour ses actions et opérations
  28. 28. 28 Employer et payer les enseignants et le personnel d’appui Organiser des rencontres entre parents et enseignants Parrainer les enseignants pour la formation Résoudre les problèmes auxquels sont confrontés les enseignants, le personnel d’appui et les enfants Négocier les questions diverses comme les parents nous en donnent pleins pouvoirs Mobiliser les parents à inscrire les enfants à l’école/au centre ECD Ils définissent les politiques et la réglementation relative aux rôles des membres du comité directeur [président, secrétaire, trésorier] ainsi que le code de conduite. MODULE III: PLANIFICATION ET BUDGETISATION But: Le principal objectif de ce module est d’accroître les capacités et compétences des acteurs de l’éducation dans la planification, la mise en oeuvre et le suivi participatives des programmes scolaires. Objectifs 1. améliorer la compréhension par les acteurs de l’éducation du processus de planification participative et de leurs compétences en matière d’élaboration de plans de développement scolaires réalistes. 2. accroître la capacité des acteurs de l’éducation en vue d’une mobilisation efficace et de l’utilisation des ressources scolaires. 3. promouvoir la culture du suivi et de la localisation participatifs de l’utilisation des ressources en vue d’accroître l’obligation de rendre compte et la transparence des écoles. Thèmes La planification du développement scolaire [a]Pourquoi une planification du développement scolaire [b] Principes du développement de la planification scolaire [c]Processus [d] Structure Activité/Méthode- PDS 1. Le Facilitateur peut utiliser n’importe lequel de ces outils [Arbre à problèmes, classement préférential, arbre revenu + dépenses, carte des ressources et graphique Gantt] pour l’identification, l’analyse des problèmes et la fixation des priorités en ce qui concerne les besoins scolaires. 2. Ce faisant, le facilitateur va aider les participants à élaborer un plan scolaire qui doit contenir les besoins, les objectifs, stratégies,activités et budgets devant être mis en place dans une période de temps donnée.
  29. 29. 29 NOTES DU FACILITATEUR Introduction Certains des rôles clés des CGE comprennent: l’élaboration de plans de développement scolaire [PDS], la mobilisation des ressources et la budgétisation, la mise en œuvre des PDS et le suivi et la localisation de l’utilisation des ressources pour assurer la qualité. Planification et budgétisation scolaires: La planification est le processus par lequel on détermine les buts/objectifs, les cibles, les calendiers et normes auparavant. Les résultats du processus de réflexion sont consignés dans un document appelé plan. C’est la planification qui nous donne une orientation et un but. ‘‘Si vous ne savez pas où vous allez, n’importe quelle route vous y ménera. Si vous savez effectivement où vous allez, vous ne pouvez jamais vous perdre”. Cette phrase explique l’essence même de la planification. Un plan de développement scolaire est une ligne d’action définie par l’école pour réaliser les objectifs désirés dans une période de temps donnée en utilisant les ressources disponibles. Un plan de développement scolaire doit être spécifique à une école donnée en raison des différentes circonstances dans lesquelles les écoles fonctionnent. Planification du développement scolaire Les objectifs généraux qui fondent un plan de développement scolaire sont : Une bonne connaissance de l’école, c’est-à-dire la population de l’école selon le sexe, le ratio élèves/enseignants, les taux d’inscription, de maintien des effectifs et de déperdition scolaire. Impact de l’environnement social, culturel, politique et économique Emplacement de l’école ou son environnement Les changements souhaités, c-à-d les besoins et objectifs de l’école en rapport avec les objectifs nationaux Les proirités de l’école contre les aspirations de la communauté Les resoources disponibles, notamment la main d’œuvre, l’argent et le matériel La gestion de ces changements souhaités Suivi et évaluation Les raisons justifiant la planification On s’attend à ce que la planification produise un cadre de référence, une série d’attentes spécifiques avec lesquelles les résultats rééls peuvent être comparés. Elle aide l’école à porter l’attention sur l’élevation du niveau de performance des garçons et des filles et à canaliser toutes leurs énergies en vue de la réalisation d’objectifs communs. Aide les gestionnaires de l’école à avoir une approche globale et bien coordonnée de la gestion du programme d’études de l’école, du personnel et des ressources.
  30. 30. 30 Elle offre l’occasion à tous les acteurs de l’éducation (enseignants, parents, gouvernement, société civile, parrains et communauté) de participer au développement de l’école en tant qu’équipe. Elle fournit un réseau à tous les acteurs de l’éducation, notamment en liant le personnel à la préparation des programmes d’études. La planification examine le feedback et le changement de conditions en vue de corriger les actions et les positions prises plus tôt. Processus d’élaboration de plans de développement scolaire Le processus d’élaboration des plans doit être participatif et consultatif et doit faire participer tous les acteurs dont les élèves. Utilisant des outils participatifs, le processus doit prendre la forme suivante: Première étape – Identification des besoins Le Directeur doit convoquer des réunions consultatives avec tous les acteurs de l’éducation dans le domaine pour identifier les besoins ressentis. Les enseignants, les inspecteurs, les parents, les parrains de l’école, la société civile, les responsables politiques, l’administration provinciale, le personnel d’appui et les élèves, entre autres, doivent tous intervenir dans le processus. Ces réunions doivent avoir pour but d’examiner l’école en termes de forces, faiblesses, possibilités et menaces et de définition des voies et moyens possibles pour aborder ces questions. Cette évaluation doit couvrir tous les domaines dont le programme d’études, les personnes (personnel et élèves), les infrastructures et ressources (financières et physiques). Deuxième étape – Fixation des priorités ou classement des besoins identifiés Le Directeur doit guider les acteurs dans le classement de ces besoins par order de priorité. Ceci doit se fonder sur des buts et objectifs ainsi que sur l’urgence et la rentabilité. Les priorités doivent par conséquent être réalistes en termes de capacité des écoles à les mettre en œuvre. Ainsi, un besoin ne peut se justifier que si l’école est désireuse, prête et capable d’en remplir les conditions. Par exemple, vous pouvez passer en revue le ratio personnel/élèves, le niveau de motivation du personnel, les besoins de formation, adéquation du personnel d’appui, etc. Troisième étape – Elaboration des plans de développement scolaire Une fois que les besoins auront été identifiés et classés par ordre de priorité, le directeur doit prendre la responsabilité de s’asseoir avec les membres techniques de l’équipe pour élaborer un plan. Le plan doit inclure les activités devant être exécutées, qui va les exécuter, un calendrier avec des indications claires sur chaque étape, les conséquences financières et comment les coûts seront couverts, les indicateurs de succès, ainsi que les résultats ou cibles attendus. Les étapes à suivre, l’une après l’autre, doivent également être clairement définies. Les critères pour chaque objectif à l’aune desquels sera mesurée la réussite de la mise en
  31. 31. 31 oeuvre d’un changement particulier. Une fois le plan d’action achevé, le directeur doit l’envoyer aux autorités compétentes (acteurs) pour approbation de manière à ce qu’elles puissent se l’approprier et aider à son exécution. Quatrième étape – Mise en œuvre des plans Le Directeur, son personnel et les comités scolaires ad hoc compétents devront assurer la mise en ouvre et le suivi du plan d’action pour le maintenir en bonne voie. Ils sont également censés évaluer et rendre compte des progrès réalisés, passer le plan en revue et peaufiner les priorités au fur et à mesure du passage du temps. Cinquième étape - Suivi et évaluation du processus d’exécution de ces plans Le suivi et l’évaluation sont un processus continu, profondément ancré dans le processus de mise en oeuvre en vue d’identifier les contraintes et de développer des stratégies pour les surmonter. Il est également procédé à des contrôles pour vérifier si oui ou non les objectifs et cibles sont en train d’être réalisés. L’évaluation va de pair avec le suivi d’autant que les progrès réalisés sur chaque priorité sont analysés sur la base des informations disponibles. L’évaluation aide à déterminer les inconvénients, la mesure dans laquelle les objectifs sont en train d’être réalisés, l’impact du plan sur le système éducatif dans son ensemble et les meilleures pratiques en vue d’une gestion scolaire réussie. l.Certains de ces contrôles incluent: i. Assigner la responsabilité de la collecte des preuves sur chaque cible ii. Observer les tâches en cours d’exécution et en rendre compte iii. Relever les changements dans la pratique en raison du plan iv. Informations et mises à jour régulières sur la question de savoir si le plan marche bien ou non v. Evaluer les conséquences pour les initiatives et plans de développement futurs Le suivi et l’évaluation vont aider à faire des prévisions et aider à éviter de commettre les mêmes fautes. Ils comprennent également les besoins et circonstances en évolution constante, ainsi que les stratégies d’intervention acquises ou apprises au cours du déroulement du calendier de mise en oeuvre. Structure d’un plan de développement scolaire La structure d’un plan de développement scolaire peut varier d’un pays à un autre. Cependant, les volets suivants devraient y être inclus: a. Contexte: La situation de l’école, l’explication de l’emplacement, un bref rappel de son histoire, les parrains de l’école, les réussites et défis au cours des années, et les possibilités de croissance. b. Justification: expliquer l’esprit d’un plan de développement scolaire et le processus de production du plan. Cette section devrait également comprendre la vision de l’école, sa mission et sa devise.
  32. 32. 32 c. Objectifs: Les objectifs spécifiques devant être réalisés pendant la période que dure le plan de développement scolaire (PDS). Un des points cardinaux est que les objectifs remplissent les critères de la méthode SMART. d. Tâches: Ces tâches comprennent les activités devant être entreprises pendant la période que dure le PDS. Les rôles de tous les acteurs dans l’accomplissement des tâches doivent également être expliqués. e. les ressources et la mobilisation des ressources: devant être utilisées [se référer à la mobilisation des ressources] f. Budget [voir l’établissement du budget] g. suivi et évaluation h. Les indicateurs de performance Thèmes Budgétisation scolaire et la mobilisation des ressources La mobilisation des ressources Le budget de l’école Processus de planification & de budgétisation à l’école Etude de cas NOTES DU FACILITATEUR Activité/Méthode Budgétisation 1. Le facilitateur doit utiliser n’importe lequel des outils suivants [Revenu – arbres à dépenses, calendriers, diagramme à secteurs, diagramme de Venn, la carte des ressources) pour leur permettre d’analyser les sources des fonds scolaires et les domaines de dépenses à mesure qu’ils préparent le budget de l’école. 2. Débattre avec les participants les procédures de budgétisation et les processus au sein du contexte de leur école 3. Utiliser l’étude de cas pour permettre aux participants de comprendre le processus de planification et de budgétisation et les liens entre les budgets aux
  33. 33. 33 Budgétisation scolaire et Mobilisation des ressources La mobilisation des ressources est le processus par lequel les intrants sont regroupés. Ceci veut dire l’acquisition et/ou l’utilisation des ressources. Ces ressources peuvent être utilisées pour améliorer l’atmosphère d’apprentissage et d’enseignement. Les ressources peuvent également être utilisées pour renforcer les liens entre l’école et la communauté. Les ressources constituent un investissement en vue de générer davantage de ressources, par exemple lorsque les locaux de l’école sont donnés en location pour la tenue des cérémonies communautaires. Importance de la mobilisation des ressources: Elle nous rend moins dépendant de l’aide extérieure Elle nous rend notre programme durable Elle nous aide à savoir les ressources disponibles au sein de la communauté Elle nous aide à identifier les projets pouvant être entrepris dans l’école/le centre Elle nous aide à élaborer des programmes entiers d’amélioration de la performance scolaire Les ressources scolaires peuvent être mobilisées par le truchement: De l’administration [locale et centrale] D’un philanthrope Des entreprises privées, ex : Safaricom [Kenya], MTN [Ouganda] e.tc. Ces organisations ont des programmes destinés à promouvoir la responsabilité sociale des entreprises. Des organisations philanthropiques, ex : les ONG et les OC Des philanthropes de la diaspora; Il s’agit là d’individus basés hors de leurs zones mais qui sont prêts à effectuer des transferts d’argent dans leur pays pour appuyer diverses initiatives dont l’appui aux écoles. La budgétisation Un budget se réfère à l’expression quantitative d’un plan d’action envisagé par l’administration de l’école pour une période future et constitue une aide à la coordination et à la mise en oeuvre du plan. Les budgets couvrant les aspects financiers quantifient les attentes de l’administration en ce qui concerne les revenus futurs, les marges brutes d’autofinancement et la position financière. Un budget scolaire est donc un plan soigneusement ficelé pour financer les perogrammes et activités souhaités de l’école. Le budget reflète une estimation des recettes et dépenses attendues pour l’activité ou le programme pendant une période bien déterminée. Généralement, les budgets scolaires durent une année civile. Initialement, tout commence par une estimation du but/besoin désiré qui devient budget après approbation de la société mère. Le budget se fonde sur des programmes et activités contenus dans le Plan de Développement scolaire (PDS).
  34. 34. 34 Le Directeur étant la personne chargée de la responsabilité de la gestion d’une école, elle détermine, mobilise et acquiert les ressources financières et matérielles dans le but de réaliser les objectifs souhaités. Cette responsabilité comprend à la fois le fonctionnement et les décisions financières. La participation du directeur dans le processus de budgétisation permet une bonne compréhension de la situation financière de l’école et une utilisation judicieuse des ressources disponibles pour réaliser la mission et les objectifs de l’école en matière d’éducation. Ceci va aider à établir un ordre de priorité des activités nécessitant une attention immédiate de la part de l’administration de l’école. Qui prépare le budget? Le directeur avec le personnel Les membres du comité scolaire Les parents – tous ces gens sont impliqués dans la préparation, l’approbation et l’administration du budget. Les enfants. Que contient le budget de l’école? Besoins scolaires/objectifs scolaires et coûts programmatiques connexes suivant le plan de développement scolaire. Coût des postes budgétaires Source des revenus et des ressources Quels sont les principes de la budgétisation scolaire? La participation La transparence L’obligation de rendre compte La prévisibilité. La flexibilité- L’accessibilité des informations budgétaires- L’exactitude La contestabilité La tranche de temps [périodicité]
  35. 35. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 35 Responsabilités du service du budget (Directeur) dans l’école Donner des instructions aux départements concernant les besoins et la date de présentation Recevoir et vérifier les estimations du budget Suggérer d’éventuelles révisions Débattre des difficultés résultant des estimations du budget S’assurer que les budgets sont lus au bon moment Prépaper le plan directeur final approuvé par les comités. Coordination de tous les travaux budgétaires Le processus de préparation des budgets [court terme] Identifier les besoins et les priorités au sein de l’école tels que définis dans le PDS Définir clairement les objectifs ou ce que vous avez l’intention de réaliser (résultats attendus) Revoir le budget précédent pour combler les lacunes et obtenir des renseignements fiables sur tous les postes Indiquer les coûts estimés des postes budgétaires sur la base d’une recherche bien menée sur les cours du marché Dresser les sources éventuelles de revenus et les sommes probables d’argent en provenance de chaque source Préparer le budget et le partager avec d’autres acteurs avant de chercher son approbation Il faut se conformer aux procédures appropriées d’approbation telles que définies par MOEST L’exécution du budget (dépenses) commence immédiatement après son approbation Suivre de près le flux des revenus et les niveaux de dépenses permet de guider le processus budgétaire et constitue la base pour le budget de la prochaine année budgétaire. Indicateurs d’un bon budget scolaire Un bon budget scolaire doit clairement représenter des activités, identifier des ressources, des revenus et des matériaux. Il doit également refléter les coûts estimés de tous les postes indiqués et les lignes temporelles. Le rôle de toutes les parties impliquées dans la mise en œuvre du budget doit être explicite, c’est-à-dire qui va entreprendre quelle responsabilité (ex. fournir les fonds, la main d’œuvre et la terre). Enfin, un budget doit être approuvé par les acteurs compétents, notamment le personnel, le comité scolaire, l’association des parents d’élèves et l’administration locale dans le cas d’espèce.
  36. 36. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 36 Case1. Une étude de cas du processus du budget national au Kenya Le processus annuel de planification budgétaire Les sept étapes suivantes sont suivies dans la préparation du budget national jusqu’au moment de sa présentation au parlement en vue de son approbation Etape 1: Planification du développement aux niveaux national et régional Etape 2: Prévision de l'enveloppe des ressources publiques globales Cette étape comprend la projection des niveaux attendus du revenu national et des dépenses Etape 3: Ressources allouées par secteur et le dépôt des soumissions commence A des fins budgétaires, le gouvernement est divisé en huit secteurs avec des ministères de tutelle en quête de ressources en provenance de ces derniers, comme l’indique le tableau ci-après : Etape 4: Plafond ministériel défini Après que des ressources sont allouées à chaque secteur, l’étape suivante consiste à déterminer le montant que chaque ministère va recevoir des différents secteurs. Certains ministères tentent d’obtenir des ressources de divers secteurs tandis que d’autres s’intéressent à un seul secteur. Etape 5: Propositions ministérielles de budget ventilé élaborées Etape 6: Propositions ministérielles soumises et approvées par le Trésor Etape 7: Finalisation des propositions budgétaires par le Trésor Etape 8: Présentation du budget et approbation par le parlement. Après satisfaction du ministre des propositions budgétaires qui lui sont soumises par le comité de pilotage du budget, il les présente au parlement le jour même ou avant le 21 juin de l’année comme stipulé dans la Constitution.
  37. 37. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 37 Thèmes 1. Mise en œuvre d’un plan de développement scolaire Allocation et dépenses Etude de cas Efficacité et efficience dans l’utilisation des ressources Défis 2. Suivi et localisation de ressources Pourquoi suivre et localiser Outils et techniques de suivi Qui assure le suivi et quel est son rôle ? Que suivre et où ? Activité/Méthode Mise en œuvre et suivi/poursuite 1. Le facilitateur doit utiliser n’importe lequel des outils suivants [diagramme à pots, arbre des revenus et dépenses, et organigramme, carte du projet du village] pour suivre/ontrôler l’utilisation des ressources afin d’assurer une mise en œuvre effective des activités scolaires planifiées. 2. Utiliser une étude de cas pour aider les participants à comprendre les rôles des différents acteurs à chaque étape de la mise en oeuvre, ainsi qu’à appliquer les différents outils et techniquesde suivi. 3. Libre expression des idées et discussion des nouveaux défis dans le processus de mise en œuvre et de suivi.
  38. 38. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 38 NOTES DU FACILITATEUR Mise en œuvre des plans de développement scolaires et exécution des budgets C’est l’étape la plus critique du processus du plan et du budget parce qu’elle requiert des compétences en gestion. Un bon budget peut échouer lorsqu’il est exécuté par un mauvais gestionnaire tandis qu’un mauvais budget peut réussir lorsqu’il est exécuté par un bon gestionnaire. L’exécution du plan et du budget implique que soient entreprises des activités budgétaires telles que définies une fois qu’il est apprové et signé. Elle comprend également le processus de réception des fonds et de dépense de ces mêmes fonds sur des rubriques de crédit spécifiées. L’exécution du plan de développement scolaire incombe au Directeur, au personnel et aux membres du comité de gestion de l’école. La mise en oeuvre des plans est cruciale et le directeur a besoin de suivre toutes les activités et les lignes temporelles. Ceci peut se faire par la tenue d’un journal, un planificateur annuel, les tâches déléguées sont maintenues comme prévues et non abandonnées, en étant dans le temps et les délais.Une manière simple de veiller au respect des priorités pour chaque jour est de travailler sur la base d’un plan journalier. Ceci nous permettra d’éviter de s’attaquer aux choses lorsqu’elles nous viennent à l’esprit ou lorsqu’elles apparaissant sur votre bureau. Ceci permettra également au directeur de suivre de près la manière dont le travail progresse. (Voir échantillon ci-près). Il ya également lieu d’avoir un certain degré de flexibilité sur la base de nouvelles informations et de nouveaux problèmes sans précédent. Allocation et dépense des fonds scolaires Les critères de répartition des ressources doivent tenir ce qui suit en considération: Autorisation de toutes les dépenses L’allocation doit se faire selon les activités prévues La fourniture des ressources à temps Une bonne comptabilité de toutes les dépenses Disponibilité de la capacité à utiliser les fonds de manière judicieuse La capacité d’utiliser les ressources est dispobible
  39. 39. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 39 Etude de cas portant sur le calendrier d’exécution d’un projet du gouvernement du Kenya ALLOCATION DES FONDS AU PROJET PROCESSUS D’APPEL D’OFFRES ATTRIBUTION DES CONTRATS DEMARRAGE DES TRAVAUX SUIVI DES PROGRES DANS LE TRAVAIL ACHEVEMENT ET REMISE DU PROJET Ministère de l’éducation/bailleur Ministère de l’Education ou Bailleur/soumission- naire Fonds alloués et déboursés en faveur du projet Processus d’appel d’offres pour engager un consultant, des entrepreneurs ou l’achat des équipements Comité d’appel d’offres Les marchés sont attribués Chargé de la mise en œuvre du projet ou entrepreneurr Le travail du projet commence Ministère de l’éducation ou bailleur Des équipes de contrôle visitent le site du projet régulièrement Ministère de l’éducation La mise en œuvre du projet se termine et l’heure est à la remise officielle
  40. 40. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 40 Efficacité et efficience dans la mise en œuvre et l’utilisation des ressources L’efficacité veut que le directeur, en collaboration avec le CGE, suive, supervise et contrôle les ressources de l’école. Chaque document comptable est utile et doit être accepté comme tel. Le système de comptabilité financière doit fournir une histoire complète de toutes les transactions au comité de gestion de l’école et doit fournir les informations nécessaires pour la bonne marche des services opérationnels et de gestion de l’école. [i] Une procédure comptable efficace veut que le directeur, en collaboration avec les members du CGE, garde les livres et documents comptables mis à jour ci-après : - Livret de reçus - Registre des pièces justificatives de paiement - Livre de caisse - Le grand livre - Carnet de chèques /livre bancaire - Registre sur les droits à verser - Registre des engagements/livre des crédits - Registres des livrets de reçus à talon - Chèque à l’arrivée/mandat-poste/registre des avis de paiement Suivi de l’utilisation des ressources Pourquoi le suivi/le contrôle? Le suivi [social et technique] est une des manières les plus importantes de fournir du feedback et la dernière étape de la gestion des finances de l’école. Le but du suivi est de déterminer: La situation financière de l’école La crédibilité des documents comptables Une manière de détecter ou de prévenir les erreurs dans l’avenir Un feedback aux acteurs/parents Faire preuve de transparence Il appartient à tous les acteurs, y compris les CGE, les APE, les OC et autres OSC, de contrôler la structure des dépenses. Pourquoi les OC/CGE /OSC doivent-ils suivre/contrôler les dépenses? Evaluer les progrès réalisés Obtenir du feedback sur les réussites et échecs Accroître la transparence Accroître la durabilité Rationnaliser les intrants Aider dans le processus de prise de décisions Procéder à la revue du projet Re-planifier (les perspectives) Rôle des OSC, CGE/APE & OC
  41. 41. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 41 Déterminer les indicateurs en termes d’effectifs, de pourcentages, de quantités, de durée et de ratio Identifier et sélectionner l’outil de suivi Attribuer des responsabilités Collecter des données sur les dépenses Analyser et interpréter les données Rédiger des rapports [rapports périodiques sur l’état d’avancement] Recommander des mesures à prendre Disséminer les informations/conclusions. Que faut-il suivre et où ? Afflux des ressources [dépenses] Utilisation des ressources Efficacité des politiques Performance, qualité et résultats des services [impacts] Espaces disponibles pour la participation des parents Participation effective des enseignants, enfants et parents Plans et budgets en termes de processus, structure et contenu Pratiques en matière de gestion et processus de prise de décisions Processus de planification, de mise en oeuvre Application du Reflect dans la planification et le suivi Le comité de gestion de l’école et les parents peuvent recourir aux outils participatifs pour la formulation, l’analyse et le feedback du budget. Certains des outils qu’ils utilisent peuvent inclure: Arbres des dépenses, Calendriers, Diagramme à secteurs, Diagrammes de Venn Calendier Les outils participatifs peuvent être soutenus par des documents tels que: Relevé mensuel Relevé bancaire- rapprochement bancaire Analyse des liquidités: un relevé qui montre les revenus et dépenses de l’école. Processus Approche Reflect. Budgétisation Identification et classification participatives des besoins/problèmes. Outils: Arbre à problèmes - Hiérarchie des besoins - Diagramme de Venn - Organigramme - Matrice/ classement par paire pour classification. Partager les orientations stratégiques à travers les circles Reflect ainsi que le forum des facilitateurs –
  42. 42. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 42 en version populaire en en croquis. Approbation Forum communautaire à travers les facilitateurs Reflect pour remonter l’origine des besoins identifiés. Outils: la communauté a besoin d’une liste de contrôle. Doit être traduit dans un langage simple. Mise en œuvre Point d’action de développement à travers le forum communautaire basé sur des fonds approuvés. - la communauté peut demander si les fonds ne sont pas débloqués. Suivi Suivi participatif au niveau de l’école à travers les cercles Reflect et, au niveau du district, à travers le forum des facilitateurs/forum de l’éducation Outils: pot, diagramme, Arbre des revenus et dépenses Organigramme, carte du projet du village. Défis dans le processus de planification et de suivi Les mauvaises pratiques en gestion des ressources peuvent se manifester en cas de: Mauvaise planification Mauvaise évaluation des besoins Achat d’impulion Mauvais contrôle des dépenses Corruption et détournement des fonds scolaires Ambition excessive Concurrence malsaine Absence de fixation des priorités Défaut de connaissances sur les ressources disponibles Absence d’audit Pour que les CGE évitent de vivre au-dessus de leurs moyens. Toutes les opérations financières doivent être approuvées par une personne, investie de l’autorité d’engager les dépenses [AED], dans la plupart des écoles il s’agit du directeur. Le détenteur de l’AED doit informer le personnel et les autres membres du CGE des contraintes financières. Suivre et superviser le budget de l’école Tuyaux, études de cas, exercices/activités et illustrations –
  43. 43. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 43 MODULE VI: PLAIDOYER POUR LA BONNE GOUVERNANCE DANS LES ECOLES But: Ce module va essentiellement porter sur l’approfondissement de la compréhension des politiques et pratiques scolaires, ainsi que sur le renforcement des aptitudes relatives à la mobilisation sociale, l’influence des politiques et la campagne pour le changement. Objectifs: 1. Identifier les questions de gouvernance et développer des stratégies en vue des campagnes destinées à l’amélioration des normes et de la performance de l’école. 2. Accroître la capacité et l’espace pour une participation dans la gouvernance et la gestion des écoles. Activité/Méthode Plaidoyer 1. Utilisant les questions/réponses, les jeux de rôles, les démonstrations, le facilitateur doit travailler avec les participants pour les aider à comprendre le concept de plaidoyer, y compris les principes et techniques. 2. Le facilitateur doit être en mesure d’utiliser tous ou n’importe lequel des trois outils suivants: [a] Chapati/ diagramme de Venn: pour comprendre les relations de pouvoir et procéder à une analyse de l’environnement des acteurs [capacité, aptitude, pouvoir,intérêt et positions] [b] exercice de cartographie – identifier les principaux acteurs, leur rôle et niveau d’influence [c] classement par paire: aider les participants à identifier et à classer les problèmes de plaidoyer par ordre de priorité. Ceci va permettre aux participants de savoir quelles stratégies de plaidoyer sont idoines pour aborder les problèmes et avoir une idée claire des rôles de chaque acteur. [d] calendier chronologique: ceci va aider les participants à comprendre le développement des questions/moments clés en matière d’éducation et les tendances touchant leurs écoles. 3. Discuter avec les participants des mesures qu’ils prendront pour influencer les politiques et provoquer le changement à l’intérieur de l’école, de la communauté et du secteur de l’éducation.
  44. 44. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 44 NOTES DU FACILITATEUR Qu’est-ce que le plaidoyer? La raison du plaidoyer Influencer les politiques scolaires Etapes du travail de plaidoyer Techniques et outils de plaidoyer Principes clés du travail de plaidoyer. Qu’est-ce que le plaidoyer? C’est un processus délibéré consistant à influencer ceux qui prennent des décisions stratégiques (mots clés – influencer, délibéré, décideurs, décisions stratégiques). Le plaidoyer est utilisé pour influencer les choix et actions de ceux qui font les lois et réglements et ceux qui distribuent les ressources et prennent d’autres décisions affectant le bien-être de plusieurs personnes. Il comprend le fait de livrer des messages destinés à influencer les pensées, les perspectives et actions des leaders, hommes politiques, décideurs, planificateurs et autres personnes occupant des postes de responsabilité. Le plaidoyer porte essentiellement sur les changements de fond dans trois domaines : Créer des politiques là où il n’en existe pas Peaufiner les politiques nuisibles et inefficaces S’assurer que de bonnes politiques sont poursuivies, mises en œuvre et appliquées. Dans ce contexte, nous pouvons résumer le plaidoyer comme étant un processus planifié, ciblé, centré, organisé, systématique, résolu et intentionnel à long terme d’influence des questions d’intérêt public et de changement des relations de pouvoir pour améliorer la vie des personnes privées du droit de vote ou les exclus, ou pour influencer le changement, les politiques ou le processus. C’est un processus de transformation sociale destiné à tracer la direction ou le cours de la participation du public, les politiques et programmes publics devant bénéficier aux marginalisés, défendre les droits de l’homme et protéger l’environnement. Les processus de plaidoyer doivent demeurer en faveur des pauvres et refléter les valeurs fondamentales que sont l’équité, la justice, le respect mutuel et l’obligation de rendre compte. Pourquoi faire du plaidoyer? Le travail de plaidoyer va : - Aider les parents et les communautés locales à avoir une compréhension plus approfondie de ce à quoi mènent l’analyse des politiques, la mise en réseau et le lobbying. - Aider les parents et les responsables locaux à mettre au point des capacités stratégiques et de nouvelles compétences en tant qu’analystes, défenseurs des réfomes, animateurs, catalyseurs et agents de changement. - Former les partenaires à développer des outils et à développer les aptitudes en matière de mobilisation sociale, de stratégie politique et d’analyse des tendances.
  45. 45. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 45 - Doter les partenaires de compétences et de capacités dans la mobilisation de la volonté associative pour catalyser un changement de système et en profondeur, assurer le suivi de la formulation et la mise en œuvre des politiques et s’engager effectivement dans la mise en réseau et le renforcement de la solidarité. - Influencer le changement en profondeur et obtenir de ceux qui sont en position d’autorité un attachement à l’action. - le plaidoyer consiste à changer les comportements, les cultures, les tendances, les traditions ou à introduire de nouvelles manières, une nouvelle façon de penser et de nouveaux styles de vie. - Le plaidoyer consiste donc en grande partie à influencer (à travers la campagne et le lobbying) les décideurs, les communautés et les hommes politiques à répondre aux exigences, aux besoins et aux aspirations des gens ordinaires – les pauvres. - il vise à rendre le développement sensible aux besoins de la population, et d’avoir pour finalité l’homme en général et le pauvre en particulier. Note: le plaidoyer dépendra pour une large part de l’environnement politique, le régime politique, le contexte socio-culturel, les capacités, l’expertise/les compétences et intérêts des acteurs, l’espace civique et les possibilités disponibles. Influencer les politiques scolaires Les politiques portent essentiellement sur les valeurs, les croyances, les points de vue, les objectifs, les cibles et les hypothèses fondamentales qui constituent le cadre à partir duquel se fait le développement de l’école. Outre ces questions, en matière d’analyse des politiques, il faut rechercher les expériences dont s’inspirent les politiques, le contexte et les situations qui entourent les politiques, les institutions et structures, le problème auquel les politiques tentent d’apporter une solution, les solutions envisagées et les forces et faiblesses du régime politique. Les politiques sont un ensemble de directives et/ou orientations obligatoires qui servent à réglementer les décisions, surtout d’ordre administratif et de gestion, dans le cadre d’une école. Elles peuvent également être perçues comme un plan ou un cours d’action ou un ensemble de règlements adoptés/conçus par l’école pour influencer et déterminer les décisions ou les procédures. D’autre part, le programme d’action s’articule autour des questions prioritaires sur lesquelles l’école veut travailler. Qu’est-ce que influencer les politiques? L’influence des politiques concerne: - La participation à la planification du développement La facilitation de l’interprétation des politiques scolaires à l’intention des parents et des communautés locales. La mise en place d’un cadre pour une nouvelle politique éducative ou scolaire. Le suivi de la mise en œuvre des politiques éducatives et scolaires La revue du contenu, du processus, de la participation et de la structure des politiques éducatives et scolaires.
  46. 46. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 46 Mettre au point des politiques virtuelles ou proposer d’autres orientations devant faire l’objet d’une discussion entre les CGE, les responsables locaux et nationales en matière d’éducation. Transformer les politiques stratégiques et initiatives d’orientation des écoles et les autorités scolaires. Faire participer à un dialogue sur les politiques les CGE, les agents d’éducation, les responsables communautaires, entre autres. Mettre sur pied des groupes locaux de campagne, des comités villageois de l’éducation et des réseaux d’OC pour tenir ceux qui sont au pouvoir responsables des questions d’éducation et de politiques scolaires. Influencer ceux qui sont en position d’autorité au sujet des problèmes touchant les populations, surtout les exclus sociaux, par exemple les enfants marginalisés. Renforcer les capacités, les compétences et les perceptions des citoyens pour influer sur la direction ou le cours des politiques et la pratique de l’éducation dans les écoles. Etapes pratiques dans le travail de plaidoyer: Dans la planification du travail de plaidoyer, les étapes suivantes sont cruciales: Créer une identité et se mettre d’accord sur les objectifs, le mandat de base, le groupe de population visé, les valeurs et principes directeurs. Il s’agit de former des comités, des groupes, des réseaux et des alliances. Mobilisation & cartographie des ressources, acteurs, institutions, alliés, cibles et parties prenantes. Analyse du milieu des acteurs et évaluation des risques, y compris la collecte de l’information sur le programme, les politiques et le contexte socio-politique. Développer une vision commune ou des vues communes en vue de bâtir des relations stratégiques et d’organiser des initiatives de sensibilisation aux changements de comportement, de créer des attentes et d’ouvrir des perspectives. Elaboration du problème stratégique, l’identification des thèmes d’orientation, l’analyse de l’environnement politique, la compréhension du problème, la prise de positions ou d’options. Comment la politique scolaire affecte-t-elle les enfants, les enseignants, les parents et la communauté locale par exemple? Identification des buts et objectifs autour desquels vont s’articuler les activités, y compris auto-réflexion/introspection des forces et faiblesses – en menant une sorte d’analyse F.F.P.M. Finaliser une stratégie de campagne, présenter un plan et une conception méthodologique S & E: affermissement d’un cadre de suivi et d’évaluation. Techniques et outils de plaidoyer – là où le Reflect compte

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