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Évaluation is not a number-crunching machine, but a state of mind:  to pose the right questions at the right time Evaluer pour proposer , la nouvelle culture de l'évaluation à la Commission JAN / 2003 1  Le contexte: ABM, Cycle annuel, gouvernance, … 2   La planification stratégique annuelle 3  Le renforcement de la fonction d'évaluation 4   L'Analyse préalable de l'impact estimé,  l'Impact Assessment
Communication  Livre Blanc sur la réforme   03.2000 Il y a   nécessité d'une véritable révolution dans la façon de travailler de la Commission: un mécanisme de  planification politique, comprenant la définition des  priorités politiques  et la  gestion par activités ,   permettra de garantir la correspondance nécessaire entre  objectifs, actions et ressources  ... 1.  Le contexte Propositions du  Livre blanc :    Une culture axée sur le service: Indépendence, Responsabilité, Obligation de rendre compte, Efficience, Transparence    Fixation des priorités, affectation et utilisation efficiente des ressources La  gestion par activités  et le  cycle de planification stratégique et programmation Développement d'une  politique d'externalisation La performance au coeur des  méthodes de travail    Valorisation des  ressources humaines    Audit, Gestion et Contrôle financiers http://www.europa.eu.int/comm/reform/index_fr.htm
Livre Blanc sur les  nouvelles formes de Gouvernance   07.2001 ( Rappel synthétique des principales propositions)    Accroître la participation des acteurs -  Rendre le fonctionnement plus transparent - Parvenir jusqu'au citoyen par la démocratie régionale locale - Impliquer la société civile - Une consultation plus efficace - Nouer des liens avec les réseaux    Meilleures politiques, réglementations et résultats -  La confiance dans l'opinion des experts - Une réglementation meilleure et plus rapide - Simplifier le droit communautaire - Agences de régulation - Meilleure application au niveau national    Contribution à la gouvernance mondiale    Recentrage des politiques et des institutions
Communication sur la  Gestion par activités  ( GPA ou ABM )   07.2001    Objectifs de la GPA : 1) améliorer  la sensibilisation aux coûts  par des décisions globales sur les priorités,   les objectifs, les activités et l'affectation des ressources humaines, administratives   et financières; 2) articuler la  planification stratégique  autour de la programmation opérationnelle   des activités ainsi que du suivi et de l'évaluation de leur mise en oeuvre, 3) développer une  gestion axée sur les performances  en mettant l'accent sur les   résultats  plutôt que sur le  contrôle des moyens  mis en oeuvre.     Une  nouvelle culture   de programmation, de décision, de gestion et d'évaluation, plus systématique, plus rationalisée, plus transparente et plus efficace    Toute  décision , prise  à partir d’une   base de connaissances systématisées , d'analyses explicites et transparentes, d'évaluations rigoureuses      La  fonction d'évaluation devient un outil de gestion , un  outil d'aide à la planification   et à la programmation des activités    Les éléments du  cycle annuel   de planification et de programmation : La stratégie politique annuelle  SPA  APS Les Plans de Gestion annuels de chaque DG PGA AMP Le programme de travail de la Commission PTC CWP Les rapports annuels d'activités RAA AAR
Autorité   Directions Budgétaire COMMISSION  Générales Finalisation PGA 2003 Décision SPA 2003 Adoption PTC 2003 Adoption BUD 2003 Les étapes principales du  cycle 2.  La planification stratégique annuelle Debat d’Orientation et Priorités Préparation APB 2003 Projet PGA 2003 Contribution  PTC 2003 Contribution  SPA 2003 Circulaire  SPA 2003 Circulaires  Programmation
Autorité   Directions Budgétaire COMMISSION  Générales Finalisation PGA 2003 Adoption PTC 2003 Premier examen mise en oeuvre Deuxième examen mise en oeuvre Premier examen résultats PGA 2003 Evaluation PTC 2003 Synthèse RAA ’s 2003 Le suivi  et  l’évaluation  des résultats Présentation RAA 2003
2003 2004 2001 2002 L’enchaînemment des cycles Exercice 2003 Autorité Directions Budgétaire COMMISSION  Générales Debat  d’Orientation et Priorités Préparation APB 2003 Projet PGA 2003 Contribution PTC 2003 Contribution SPA 2003 Circulaire SPA 2003 Finalisation PGA 2003 Décision SPA 2003 Circulaires Programmation Adoption PTC 2003 Adoption BUD 2003 Exercice 2004 Autorité Directions Budgétaire COMMISSION  Générales Debat  d’Orientation et Priorités Préparation APB 2004 Projet PGA 2004 Contribution PTC 2004 Contribution SPA 2004 Circulaire SPA 2004 Finalisation PGA 2004 Décision SPA 2004 Circulaires Programmation Adoption PTC 2004 Adoption BUD 2004
Communication de la Commission pour Renforcer l'évaluation des activités  07.2000 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3.  Le renforcement de la fonction d'évaluation
Document technique  Defining Objectives and Indicators   02.2002    Finalités :   We need to do better  at building public support We need  to report our progress credibly and verifiably Our  objectives must be specific  so that progress can be checked Measurement of progress should be cost efficient and credible Our reporting should focus on “difference made for the citizen”    A  single common  framework of concepts : Ressources   Outputs   Results   Outcomes the product  initial,  ultimate,  delivered by  immediate  longer term   the Commission  impact: impact:   services    les objectifs   les objectifs   spécifiques     globaux    Les  objectifs  doivent être  SMART , c'est-à-dire:  -  S pecific, -  M easurable  or  verifiable, -  A ccepted  by all involved, -  R ealistic, -  T imed  ( with deadlines ).    Recommandations pour la préparation des  PGA  des DG's
Plan d'Action pour  l'amélioration de la réglementation   COM(2002)278 ( Suite au Livre blanc sur la Gouvernance )   6.06.2002    Actions à mettre en oeuvre par la Commission    Améliorer la qualité des propositions législatives - Définir des  normes minimales de consultation -  Analyser l'impact  des initiatives législatives et politiques majeures -  Renforcer l'exposé des motifs  des propositions législatives (5 éléments clés: consultations effectuées, résultats obtenus, analyses d'impact, ( justifications des choix, notamment subsidiarité/proportionnalité, implications budgétaires ) - Introduire une clause de réexamen dans les actes    Suivi de l'adoption et de l'application des actes législatifs    Coordination générale et mise en oeuvre    Actions proposées au Parlement européen et au Conseil    Actions concernant les Etats membres    Développer une culture législative commune au sein de l'Union
   Is a  method  that aims to  structure the process of policy making .    Is the  systematic analysis  of: - the  problem  addressed by the proposal concerned, - the  objective  it pursues, - the  alternative options  available to reach the objective, - their  likely impacts , and - respective  advantages and disadvantages , including synergies and trade-offs.    Is not a “fiche” that is filled in just before  the Commission adopts a proposal. It is not a   checklist  with boxes to tick. It requires think about the proposal’s possible impacts and how to assess them  from the beginning of the process  and continue to review them until its final elaboration.    is a tool that  integrates, reinforces, streamlines and replaces all existing separate practices ,  (entreprises, égalité entre hommes et femmes, PME, commerce, …). hence helping decision makers to make more informed decisions  4. L'Analyse préalable de l'impact estimé,  l'Impact Assessment C'est quoi, l'Impact Assessment ?
   La Commission prévoit d'introduire l'analyse de l'impact en tant qu'un  instrument destiné à améliorer la qualité et la cohérence du processus d'élaboration des politiques .    L'analyse d'impact   est un  outil d'aide à la décision  et ne remplace pas  l'appréciation politique. En réalité,  l'appréciation politique implique   des considérations complexes  qui vont bien au-delà des effets prévus d'une proposition. Une étude d'impact n'aboutira pas nécessairement à des conclusions ou à des recommandations claires et nettes. Elle constitue toutefois un apport essentiel en informant les décideurs des conséquences des choix politiques.    L'analyse d'impact est également un outil de  communication : lors d'une analyse d'impact, la Commission veillera à  recueillir un vaste éventail d'avis  des parties concernées et les experts , et fera preuve  d'ouverture et de transparence dans le processus . Communication Évaluation de l'Impact ( Impact  Assessment )  /  06.2002 La finalité de l'Impact assessment
   Get things in proportion… The amount of work and the depth of the analysis for the impact assessment should be balanced against the significance of the proposal concerned    Think "outside the box" … Do not limit your assessment to your own policy area … be open-minded about alternative policy options … use the IA process to increase dialogue with other services … and ensure policy coordination from the onset.    Consult interested parties and relevant experts… In order to be credible, IA cannot be carried out behind "closed doors" …    Be transparent … Decision-makers and external stakeholders do not want to base their decisions on "black box" analysis: they want to understand the chain of logic in the policy process … write de IA in a clear and concise manner … in such a way that a non-expert can understand it.    Use existing knowledge and experience … In some cases, enough information may be available from existing sources, such as evaluation reports, statistics and research studies …    Compare negative and positive impacts … Decision-makers want policies where the overall positive impacts are greater than negative … The IA must clearly and systematically present all the impacts    Use your judgement … Every policy is different, so each IA should reflect this. The guidelines provide general rules, but use your common sense and judgement when applying them… Guiding principles
   les  étapes logiques  à suivre: 1   What  problem  the policy/proposal is expected to tackle ? 2   What is the  overall policy objective  in terms of expected impacts ? 3   What are the  main policy options available  to reach the objective ? (subsidiarité, proportionalité, …) 4   What are the  impacts – positive and negative – expected from the different options identified   5  How to  monitor and evaluate  the results and impacts of the proposal after implementation ? 6  Stakeholder Consultation 7   Commission  draft proposal  and  justification    Le service de la Commission compétent doit présenter les résultats de l'analyse dans un  rapport d'analyse d'impact , qui fait partie des documents destinés à la consultation interservices pour la proposition concernée;    Le  rapport  doit suivre ces étapes, avec des répones aux questions, de telle sorte que le lecteur puisse  suivre la logique du developpement de la proposition et  comprendre le pourquoi de l'option  choisie    Une synthèse des principales conclusions doit figurer dans  l'exposé de motifs Contenu du Impact assessment
   le processus d'analyse d'impact sera  appliqué progressivement  … à  toutes les initiatives majeures ,  c'est-à-dire celles qui sont présentées dans la  stratégie politique annuelle  ou, ultérieurement, dans le  programme de travail de la Commission .    will be subject to the  impact assessment procedure , all Commission legislative and all other policy proposals, provided that:   - they have  a potential economic, social and/or environmental impact   - and/or require  some regulatory measure for their implementation . and   - they have been proposed for  inclusion in the APS or the CWP , (incluses dans la liste des initiatives clé ou présentées comme prioritaires) La mise en œuvre des Impact assessments:  le "Coverage"
Commission planning cycle,  timetable . . .
   The  lead  DG: - is responsible for the extended impact assessment and leads the policy design process, - is free to carry out the assessment  internally  or to call on  external expertise , - is  free to organise itself , as it wants, however, it is expected that in most cases, the unit in charge of the policy should carry out the impact assessment    The  coordination  with others DGs: - the  lead DG  is responsible for  informing, consulting and co-ordinating   with other interested DGs  at a very early stage  … - all services will be informed of the initiatives proposed by other DGs (APS, CWP, …); They are free to express their interest in being involved in the impact assessment. - when adopting the APS or the CWP, the Commission will identify proposals where an  interdepartmental group will coordinate  the extended impact assessment. The lead DG will set up and chair the group, which will also contain representatives of the SG  and other DGs who wish to participate; - the SG will co-ordinate the basic support for the new impact assessment procedures    The  quality control : - the  lead DG  will perform the first internal quality checks. It is recommended that the assessment function be involved in that process, to ensure that relevant standards are respected; - a second check will be done by the DGs participating in the assessment, or by others DGs during the interservice consultation; - the SG will be responsible for both overall quality control . . . Organisation du processus d'évaluation de l'impact

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  • 1. Évaluation is not a number-crunching machine, but a state of mind: to pose the right questions at the right time Evaluer pour proposer , la nouvelle culture de l'évaluation à la Commission JAN / 2003 1 Le contexte: ABM, Cycle annuel, gouvernance, … 2 La planification stratégique annuelle 3 Le renforcement de la fonction d'évaluation 4 L'Analyse préalable de l'impact estimé, l'Impact Assessment
  • 2. Communication Livre Blanc sur la réforme 03.2000 Il y a nécessité d'une véritable révolution dans la façon de travailler de la Commission: un mécanisme de planification politique, comprenant la définition des priorités politiques et la gestion par activités , permettra de garantir la correspondance nécessaire entre objectifs, actions et ressources ... 1. Le contexte Propositions du Livre blanc :  Une culture axée sur le service: Indépendence, Responsabilité, Obligation de rendre compte, Efficience, Transparence  Fixation des priorités, affectation et utilisation efficiente des ressources La gestion par activités et le cycle de planification stratégique et programmation Développement d'une politique d'externalisation La performance au coeur des méthodes de travail  Valorisation des ressources humaines  Audit, Gestion et Contrôle financiers http://www.europa.eu.int/comm/reform/index_fr.htm
  • 3. Livre Blanc sur les nouvelles formes de Gouvernance 07.2001 ( Rappel synthétique des principales propositions)  Accroître la participation des acteurs - Rendre le fonctionnement plus transparent - Parvenir jusqu'au citoyen par la démocratie régionale locale - Impliquer la société civile - Une consultation plus efficace - Nouer des liens avec les réseaux  Meilleures politiques, réglementations et résultats - La confiance dans l'opinion des experts - Une réglementation meilleure et plus rapide - Simplifier le droit communautaire - Agences de régulation - Meilleure application au niveau national  Contribution à la gouvernance mondiale  Recentrage des politiques et des institutions
  • 4. Communication sur la Gestion par activités ( GPA ou ABM ) 07.2001  Objectifs de la GPA : 1) améliorer la sensibilisation aux coûts par des décisions globales sur les priorités, les objectifs, les activités et l'affectation des ressources humaines, administratives et financières; 2) articuler la planification stratégique autour de la programmation opérationnelle des activités ainsi que du suivi et de l'évaluation de leur mise en oeuvre, 3) développer une gestion axée sur les performances en mettant l'accent sur les résultats plutôt que sur le contrôle des moyens mis en oeuvre.  Une nouvelle culture de programmation, de décision, de gestion et d'évaluation, plus systématique, plus rationalisée, plus transparente et plus efficace  Toute décision , prise à partir d’une base de connaissances systématisées , d'analyses explicites et transparentes, d'évaluations rigoureuses  La fonction d'évaluation devient un outil de gestion , un outil d'aide à la planification et à la programmation des activités  Les éléments du cycle annuel de planification et de programmation : La stratégie politique annuelle SPA APS Les Plans de Gestion annuels de chaque DG PGA AMP Le programme de travail de la Commission PTC CWP Les rapports annuels d'activités RAA AAR
  • 5. Autorité Directions Budgétaire COMMISSION Générales Finalisation PGA 2003 Décision SPA 2003 Adoption PTC 2003 Adoption BUD 2003 Les étapes principales du cycle 2. La planification stratégique annuelle Debat d’Orientation et Priorités Préparation APB 2003 Projet PGA 2003 Contribution PTC 2003 Contribution SPA 2003 Circulaire SPA 2003 Circulaires Programmation
  • 6. Autorité Directions Budgétaire COMMISSION Générales Finalisation PGA 2003 Adoption PTC 2003 Premier examen mise en oeuvre Deuxième examen mise en oeuvre Premier examen résultats PGA 2003 Evaluation PTC 2003 Synthèse RAA ’s 2003 Le suivi et l’évaluation des résultats Présentation RAA 2003
  • 7. 2003 2004 2001 2002 L’enchaînemment des cycles Exercice 2003 Autorité Directions Budgétaire COMMISSION Générales Debat d’Orientation et Priorités Préparation APB 2003 Projet PGA 2003 Contribution PTC 2003 Contribution SPA 2003 Circulaire SPA 2003 Finalisation PGA 2003 Décision SPA 2003 Circulaires Programmation Adoption PTC 2003 Adoption BUD 2003 Exercice 2004 Autorité Directions Budgétaire COMMISSION Générales Debat d’Orientation et Priorités Préparation APB 2004 Projet PGA 2004 Contribution PTC 2004 Contribution SPA 2004 Circulaire SPA 2004 Finalisation PGA 2004 Décision SPA 2004 Circulaires Programmation Adoption PTC 2004 Adoption BUD 2004
  • 8.
  • 9. Document technique Defining Objectives and Indicators 02.2002  Finalités : We need to do better at building public support We need to report our progress credibly and verifiably Our objectives must be specific so that progress can be checked Measurement of progress should be cost efficient and credible Our reporting should focus on “difference made for the citizen”  A single common framework of concepts : Ressources  Outputs  Results  Outcomes the product initial, ultimate, delivered by immediate longer term the Commission impact: impact: services les objectifs les objectifs spécifiques globaux  Les objectifs doivent être SMART , c'est-à-dire: -  S pecific, -  M easurable or verifiable, -  A ccepted by all involved, -  R ealistic, -  T imed ( with deadlines ).  Recommandations pour la préparation des PGA des DG's
  • 10. Plan d'Action pour l'amélioration de la réglementation COM(2002)278 ( Suite au Livre blanc sur la Gouvernance ) 6.06.2002  Actions à mettre en oeuvre par la Commission  Améliorer la qualité des propositions législatives - Définir des normes minimales de consultation - Analyser l'impact des initiatives législatives et politiques majeures - Renforcer l'exposé des motifs des propositions législatives (5 éléments clés: consultations effectuées, résultats obtenus, analyses d'impact, ( justifications des choix, notamment subsidiarité/proportionnalité, implications budgétaires ) - Introduire une clause de réexamen dans les actes  Suivi de l'adoption et de l'application des actes législatifs  Coordination générale et mise en oeuvre  Actions proposées au Parlement européen et au Conseil  Actions concernant les Etats membres  Développer une culture législative commune au sein de l'Union
  • 11. Is a method that aims to structure the process of policy making .  Is the systematic analysis of: - the problem addressed by the proposal concerned, - the objective it pursues, - the alternative options available to reach the objective, - their likely impacts , and - respective advantages and disadvantages , including synergies and trade-offs.  Is not a “fiche” that is filled in just before the Commission adopts a proposal. It is not a checklist with boxes to tick. It requires think about the proposal’s possible impacts and how to assess them from the beginning of the process and continue to review them until its final elaboration.  is a tool that integrates, reinforces, streamlines and replaces all existing separate practices , (entreprises, égalité entre hommes et femmes, PME, commerce, …). hence helping decision makers to make more informed decisions 4. L'Analyse préalable de l'impact estimé, l'Impact Assessment C'est quoi, l'Impact Assessment ?
  • 12. La Commission prévoit d'introduire l'analyse de l'impact en tant qu'un instrument destiné à améliorer la qualité et la cohérence du processus d'élaboration des politiques .  L'analyse d'impact est un outil d'aide à la décision et ne remplace pas l'appréciation politique. En réalité, l'appréciation politique implique des considérations complexes qui vont bien au-delà des effets prévus d'une proposition. Une étude d'impact n'aboutira pas nécessairement à des conclusions ou à des recommandations claires et nettes. Elle constitue toutefois un apport essentiel en informant les décideurs des conséquences des choix politiques.  L'analyse d'impact est également un outil de communication : lors d'une analyse d'impact, la Commission veillera à recueillir un vaste éventail d'avis des parties concernées et les experts , et fera preuve d'ouverture et de transparence dans le processus . Communication Évaluation de l'Impact ( Impact Assessment ) / 06.2002 La finalité de l'Impact assessment
  • 13. Get things in proportion… The amount of work and the depth of the analysis for the impact assessment should be balanced against the significance of the proposal concerned  Think "outside the box" … Do not limit your assessment to your own policy area … be open-minded about alternative policy options … use the IA process to increase dialogue with other services … and ensure policy coordination from the onset.  Consult interested parties and relevant experts… In order to be credible, IA cannot be carried out behind "closed doors" …  Be transparent … Decision-makers and external stakeholders do not want to base their decisions on "black box" analysis: they want to understand the chain of logic in the policy process … write de IA in a clear and concise manner … in such a way that a non-expert can understand it.  Use existing knowledge and experience … In some cases, enough information may be available from existing sources, such as evaluation reports, statistics and research studies …  Compare negative and positive impacts … Decision-makers want policies where the overall positive impacts are greater than negative … The IA must clearly and systematically present all the impacts  Use your judgement … Every policy is different, so each IA should reflect this. The guidelines provide general rules, but use your common sense and judgement when applying them… Guiding principles
  • 14. les étapes logiques à suivre: 1 What problem the policy/proposal is expected to tackle ? 2 What is the overall policy objective in terms of expected impacts ? 3 What are the main policy options available to reach the objective ? (subsidiarité, proportionalité, …) 4 What are the impacts – positive and negative – expected from the different options identified 5 How to monitor and evaluate the results and impacts of the proposal after implementation ? 6 Stakeholder Consultation 7 Commission draft proposal and justification  Le service de la Commission compétent doit présenter les résultats de l'analyse dans un rapport d'analyse d'impact , qui fait partie des documents destinés à la consultation interservices pour la proposition concernée;  Le rapport doit suivre ces étapes, avec des répones aux questions, de telle sorte que le lecteur puisse suivre la logique du developpement de la proposition et comprendre le pourquoi de l'option choisie  Une synthèse des principales conclusions doit figurer dans l'exposé de motifs Contenu du Impact assessment
  • 15. le processus d'analyse d'impact sera appliqué progressivement … à toutes les initiatives majeures , c'est-à-dire celles qui sont présentées dans la stratégie politique annuelle ou, ultérieurement, dans le programme de travail de la Commission .  will be subject to the impact assessment procedure , all Commission legislative and all other policy proposals, provided that: - they have a potential economic, social and/or environmental impact - and/or require some regulatory measure for their implementation . and - they have been proposed for inclusion in the APS or the CWP , (incluses dans la liste des initiatives clé ou présentées comme prioritaires) La mise en œuvre des Impact assessments: le "Coverage"
  • 16. Commission planning cycle, timetable . . .
  • 17. The lead DG: - is responsible for the extended impact assessment and leads the policy design process, - is free to carry out the assessment internally or to call on external expertise , - is free to organise itself , as it wants, however, it is expected that in most cases, the unit in charge of the policy should carry out the impact assessment  The coordination with others DGs: - the lead DG is responsible for informing, consulting and co-ordinating with other interested DGs at a very early stage … - all services will be informed of the initiatives proposed by other DGs (APS, CWP, …); They are free to express their interest in being involved in the impact assessment. - when adopting the APS or the CWP, the Commission will identify proposals where an interdepartmental group will coordinate the extended impact assessment. The lead DG will set up and chair the group, which will also contain representatives of the SG and other DGs who wish to participate; - the SG will co-ordinate the basic support for the new impact assessment procedures  The quality control : - the lead DG will perform the first internal quality checks. It is recommended that the assessment function be involved in that process, to ensure that relevant standards are respected; - a second check will be done by the DGs participating in the assessment, or by others DGs during the interservice consultation; - the SG will be responsible for both overall quality control . . . Organisation du processus d'évaluation de l'impact