Support de la présentation du modèle EFQM 2013 réalisée lors de la plénière du Club des pilotes de processus. Web: http://www.pilotesdeprocessus.org/

1. Le modèle d’excellence EFQM 2013
Paul Florea
EXL Management
paul.florea@exl-management.com
Plénière du 28 février 2013

2. Qu‘est ce que l‘Excellence?
L’Excellence est la
capacité de donner
le meilleur de soi-
même toujours et
partout.
C'est un don
important, rare et
précieux.
Amara Novichenko,
Professeur de chant au
Conservatoire Rimski-
Korsakow de St. Petersburg

3. Qu’est qu’excellence ?
« L'excellence est un meilleur
enseignant que la médiocrité.
Les leçons de l'ordinaire sont partout.
Les idées vraiment profondes et originales
se trouvent seulement dans l'étude de
l’exemplaire. »
Warren G. Bennis
(Chairman, Harvard University)

4. Normes et référentiels
Source: Guide commenté des normes et référentiels, Eyrolles, 2009

5. Méthodes et modèles
Source: Guide commenté des normes et référentiels, Eyrolles, 2009

6. De la Conformité à la Performance

7. Pourquoi un modèle d’excellence?

8. L’Excellence est un challenge global
Canadian EFQM Award
Award
BQF
Award
Deming
Baldridge Award
Award
South African
Australian
Award
Award

9. Qu’est qu’EFQM?
ONG crée en 1988
500 Membres couvrant 50 secteurs
différents
30.000 Organisations in Europe utilisent le
Modèle d’Excellence EFQM

10. Vision et mission de l’EFQM
Vision
Un monde dans lequel les organisations en
Europe excellent
Mission
Etre la force motrice de l'excellence durable
des organisations en Europe

11. Chronologique du développement EFQM
1988
Création
de l’EFQM

12. Chronologique du développement EFQM
Lancement
de la révision
du modèle
& Lancement Lancement
Lancement du
Création du Modèle 2003 du modèle du modèle
modèle EFQM
réseau de et publications 2010 2013
et du prix EQA
partenaires
1988 1991 1992 1996 1999 2001 2003 2008 2009 2012
Création Première Lancement EFQM
Création
de l’EFQM cérémonie des niveaux Forum
d’un prix
EQA en d’excellence Paris
« secteur
présence public » avec
du roi le support
d’Espagne de la C.E

13. Pourquoi utiliser le modèle EFQM
Structures
différentes
Tailles
différentes
Stratégies
différentes
……
Difficulté de se
comparer

14. Les concepts fondamentaux de l’excellence

15. L'excellence n'est pas une théorie …..
… elle concerne des réalisations tangibles d'une
organisation
Facteurs Résultats

16. Le modèle d’excellence
Facteurs Résultats
Résultats
Personnel
personnel
Résultats Résultats
Stratégie d’activité
client
Leadership Processes,
produits et
services
Parteneriat Résultats
et Collectivité
réssources
Innovation, créativité et apprentissage / feedback

17. La pondération
Facteurs (50%) Résultats (50%)
10% 10%
10% 15% 15%
10% 10%
10% 10%
Innovation, créativité et apprentissage / feedback

18. Les apports de l’EFQM ….

19. Intégration des différentes approches
Facteurs Résultats
9%
10% 14%
Innovation, créativité et apprentissage / feedback

20. La Structure du Modèle EFQM
9 critères
1
Leadership
32 sous‐critères
‐ 1d
1c
1b Sous‐
1a critères
180 «domaines
Domaines
d’attention»
d’attention

21. RADAR

22. Aller vers la reconnaissance
1.000 : score maxi
EEA
650/700
550/650
PFQP
R2E 5
500 étoiles
400
R2E 4 étoiles
300
R2E 3 étoiles
C2E
Organisation sans distinction

23. La Poste - La Direction du Courrier
Carte d’identité
• CA 2011 : 11,5 milliards € (52% du CA du Groupe)
• 160 000 employés répartis dans 950 bureaux traitant 80 millions de colis/an
• 65 millions de clients du service (y compris les 3 millions d'entreprises)
• 34 millions boîtes aux lettres
• Ce marché a été entièrement ouvert à la concurrence en 2011
Avantages
• 28 des 41 départements régionaux ont reçu une reconnaissance EFQM
• 791 des 950 bureaux locaux ont réalisé une évaluation interne EFQM et a
obtenu une reconnaissance interne
• L'indice de satisfaction clientèle est passé de 55 en 2009 à 61 aujourd'hui
• La qualité de la distribution du courrier est passée de de 83% en 2010 à 88%
Paroles du lauréat
« L’un des meilleurs avantages du référentiel est la progression qu’il autorise à partir
du diagnostic initial. Dès 2009, au vu des premiers résultats obtenus, la direction
générale a décidé de systématiser l’outil ».
Pierre Agullo, directeur de la qualité et de l’innovation

24. Commune de Dzierzoniow
Carte d’identité
• Ville de 20 kilomètres carrés
• Population de 34.000 habitants
• La principale raison de l'existence de la municipalité est de satisfaire
les besoins des citoyens de Dzierzoniow à travers la mise en œuvre
de la Stratégie de développement durable local.
Avantages
• Excédent financier pendant 5 années consécutives.
• 95% des clients de la municipalité sont satisfaits du service reçu
• Nbr de plaintes adressées au maire a été divisé par deux depuis 2003
• Plus de 2 millions € de fonds externes pour investir dans
l'amélioration du niveau de vie des citoyens.
Paroles du lauréat
« Le modèle EFQM est l'outil idéal pour soutenir la gestion fondée sur l'intégration des
processus et des améliorations. Notre objectif est de développer des approches qui assurent
un développement durable de Dzierzoniow et la satisfaction de toutes les parties prenantes. »
Marek Piorun, Maire

25. Hôpital Galdakao-Usansolo
Carte d’identité
• L'Hôpital Galdakao-Usansolo (HGU), à partir de Osakidetza, est une
organisation des services de santé qui fournit des soins à une population
d'environ 300.000 habitants dans la région intérieure de la Biscaye.
• 3.000 personnes par jour visitent l'hôpital pour recevoir des soins spécialisés
Avantages
• Un de objectifs est d'ajuster les dépenses au niveau de revenus, avec un écart
maximal de +/- 1%. Ces objectifs ont été atteints chaque année depuis 2006.
• Le nombre d'équipes d'amélioration actifs est passé de 14 en 2006 à 124 en
2011. L'an dernier, environ 25% de toutes les personnes HGU (un total
d'environ 1600, comptant à la fois personnel permanent et temporaire) ont
participé à une ou plusieurs de ces équipes.
• La satisfaction des patients s'élève à près de 100%. Ces résultats sont
directement attribuables à l'orientation client de l'hôpital.
Paroles du lauréat
« Il y a une énorme différence entre un hôpital géré avec le modèle EFQM et un hôpital qui
ne l’est pas. Le modèle implique une analyse approfondie de votre organisation, y compris
sur des aspects que d'autres systèmes de gestion probablement négligeraient. »
Santiago Rabanal, CEO

26. La Performance durable a des racines profondes