stratégie d'entreprise

1. CO-CRÉATION DE VALEUR ET COMMUNAUTÉS D'UTILISATEURS :
VERS UN RENOUVELLEMENT DES MODÈLES DE CHAINE DE
VALEUR ET D'INNOVATION
Eric Stevens
Management Prospective Ed. | « Management & Avenir » 2009/8 n° 28 | pages 230 à 244
L’évolution continue des technologies liées à l’Internet, en permettant de nouveaux
modes de socialisation, de coopération et de coordination, a induit un renouvellement
en profondeur des logiques et processus d’innovation.
L’émergence de l’innovation en co-création est l’une de ces pratiques qui permet de
renouveler les modèles existants et de forger une vision enrichie des processus de
création de nouvelles offres.
I. De la co-production à la co-création d’offres: Émergence de formes
nouvelles d’innovation
On peut trouver une origine des modèles d’innovation en co-création dans deux
domaines distincts et qui ont fait l’objet d’un très grand nombre de publications.
• D’une part la littérature sur le marketing des services :
Insistera sur le rôle premier des clients dans la production de prestation. Dans leur
caractère intangible, la servuction, ou production de service, ne peut se concevoir
en effet sans la contribution active du client tout au long du processus (Eiglier
Langeard, 1987,1988), cette implication permettant tout à la fois la création de
valeur et l’atteinte des objectifs de productivité. Impliqué et acteur dans l’interaction
firme/ client, ce dernier peut, par ses perceptions, attitudes et émotions, induire un
résultat plus ou moins satisfaisant. C’est en ce sens que l’on peut parler de
coproduction de la valeur délivrée (Prahalad, 2004). Impliqué dans la co-
production, le client ne pourra que très indirectement contribuer à la création de
l’offre lorsque, impliqué par les services marketing au travers de différents dispositifs
d’étude, il pourra exprimer ses attentes, idées et suggestions. Le dépassement de
cette limite va être la source féconde des expériences de développements de logiciels
basés sur le principe de l’Open Source (West, Gallagher, 2006).
• D’autre part, l’abondante littérature consacrée aux modèles de
développement Open Source (Von Krogh et Von Hippel, 2003).
L’émergence des logiciels Open Source à la fin des années 1990, soutenue par
le développement et l’adoption rapide des technologies liées à l’Internet, se
différencie des « innovations propriétaires » en trois principes fondamentaux (Von
Krogh et Von Hippel, 2003, West et Gallagher, 2006) :
✓ Diffusion des codes sources :

2. les approches en Open Source visent à permettre le libre accès et les droits de
modification des codes. Il s’ensuit que les logiciels ainsi créés doivent rester
fondamentalement libres pour les utilisateurs qui vont à leur initiative amender,
améliorer et développer de nouveaux composants au logiciel.
✓ Production de l’innovation par collaboration :
Il est possible à tout développeur extérieur à l’entreprise de contribuer au
développement, La motivation de ceux-ci est donc déterminante dans lacapacité du
système à produire un résultat performant :
- La recherche d’utilité fonctionnelle renvoie au fait que les développeurs et
leurs entreprises recherchent des fonctionnalités spécifiques inexistantes et
décident de les développer eux même.
- La recherche de bénéfices intrinsèques au projet désigne le fait qu’une
contribution permet à la fois de réaliser des apprentissages, de partager des
connaissances avec les autres membres de la communauté mais également
d’atteindre des objectifs de réalisation personnelle.
- les effets de signalement indiquent qu’une contribution performante permet
de démontrer des compétences professionnelles et par conséquent de gagner
en respect et notoriété dans la communauté de référence ainsi que
d’employeurs éventuels.
✓ Contribution des firmes :
L’adoption des principes de l’Open Source remet en cause le modèle d’affaire de la
firme en supprimant la rente associée à la propriété des codes. Ces préoccupations
vont porter à la fois sur les impacts intra et inter-organisationnels. les études de
cas en profondeur (IBM, GNU/Linux, Squirrelmail) montrent que l’adoption de
démarche d’innovation en open source, tout en cohabitant avec les logiques
propriétaires, vont permettre de faciliter l’émergence de standards inter entreprises,
d’accélérer le développement, d’obtenir une forme de domination du marché,
d’enrichir la production d’idées et enfin de faciliter l’adoption des produits par les
utilisateurs.
L’émergence et la diffusion des pratiques de développement du logiciel libre est
soutenue par l’adoption des outils liés aux technologies de l’internet en ce qu’elles
permettent l’association de compétences dispersées géographiquement, la
coopération, la communication et la coordination entre acteurs. En permettant la
création de communautés de développeurs autonomes, capables de développer des
offres complexes en dehors du périmètre de la firme, l’internet aura permis
l’émergence de nouveaux modèles d’affaires qui renouvellent les structures et
positions de l’entreprise innovante.

3. II. De l’intention partagée aux logiques de co-création
Le succès des développements de logiciels en Open Source démontrent que l’activité
d’une communauté, rassemblant autour d’un projet commun des individus distants
géographiquement et des organisations formelles, peut produire de la valeur dans
une logique de co-création.
• La communauté comme entité organique
L’attention portée au développement des communautés de développeurs et des
communautés d’utilisateurs ou de marques (Cova, 2006) ont permis de les
différencier clairement d’autres formes d’organisation.
la communauté1 existe dès lors que les participants partagent le sentiment
d’appartenir à un groupe rassemblé autour du projet commun. L’adoption du
sentiment d’appartenance comme critère fondateur permet à la communauté de
s’affranchir des contraintes spatiales.
Ces différentes caractéristiques induisent des formes de gouvernance distinctes de
celles des hiérarchies ou des réseaux (Lam, 2000).
La gouvernance d’un ensemble communautaire va être assurée par trois
mécanismes principaux.
✓ Le premier levier de gouvernance est l’influence du groupe sur ces membres,
fréquemment sous forme de pression à la conformité, ainsi que déjà indiqué ci-
dessus.
✓ Le second levier réside dans l’influence que les membres ont sur la
communauté et semble être corrélé au sentiment d’appartenance à celle-ci
(McMillan and Chavis, 1986).
✓ le troisième levier et joue un rôle prédominant dans l’orientation du groupe.
Le dernier dispositif d’influence réside dans la plateforme de communication elle-
même. L’utilisation d’outils de communication conditionne en effet la nature, le
contenu, la fréquence et parfois même l’objet des échanges entre membres.
L’existence d’une interface de communication conviviale permettant une expression
personnalisée, fluide et riche contribuera à la proximité émotionnelle des membres de
la communauté et par là même à leur implication forte.
• L’émergence de l’intention communautaire.
L’existence d’individus regroupés autour de moyens de communication partagés et
interagissant par ces même moyens ne suffit pas à expliquer la façon dont des
objectifs émergent et résultent dans un ensemble d’actions et de contenus générés
1
définit comme un groupe d’individus partageant un intérêt commun pour une marque, pour un logiciel ou plus généralement
pour un projet.

4. par les acteurs de la communauté. « L’intention partagée » (Bratman, 1997), ou
« d’intention nôtre» (we-intention) (Tuomela, 1995), sont nécessaires pour
comprendre la production d’actions communes.
Selon ces auteurs une « intention nôtre2 » émerge lorsque quatre conditions sont
réunies :
✓ Deux individus ou plus acceptent de mener une action commune au nom d’une
communauté ;
✓ Chaque individu va apporter sa propre contribution à l’action de la communauté
;
✓ Chaque individu est convaincu que cette action collective se réalisera et que
chacun des membres de la communauté contribuera à la partie qui lui revient ;
✓ La motivation à produire sa propre contribution est déterminée par les
convictions personnelles citées ci-dessus et par les obligations et engagements
découlant d’actions précédentes.
• De l’intention communautaire à la co-création de l’offre
L’agencement communautaire conçu comme moyen de co-création d’une offre
conduit à reconsidérer radicalement le processus par lequel une offre peut être
définie ainsi que les conditions qui peuvent conduire au succès du développement.
Quatre aspects du management de l’innovation sont transformés par
l’approche communautaire :
✓ Substituer les logiques de création d’une rente protégée par brevet
(ressort classique de l’entrepreneur innovant), à la logique d’appartenance
au groupe, celle-ci constituant l’un des retours sur l’investissement réalisé par
le membre de la communauté.
✓ le principe de gestion du processus d’innovation, reposant sur le pilotage
volontariste d’un projet formellement constitué et réalisé étape après étape doit
être reconsidéré. Dans une perspective communautaire, le projet émerge des
interactions entre membres dès lors qu’une tâche identifiée par le
groupe fait l’objet d’une intention partagée3.
✓ la définition du périmètre de l’organisation en charge de l’innovation
doit être revue.
2
Bagozzi et Dholakia (2002) démontreront que « l’intention nôtre » conduisant à une contribution active à la
communauté est déterminée par l’anticipation des émotions positives associées à l’atteinte du but fixé d’une part, et d’autre
part par la fonction d’identité sociale du groupe, définie au travers de la similarité perçue des membres du groupe, de
l’implication affective liée à l’appartenance au groupe, et enfin des valeurs positives ou négatives liées à l’appartenance à ce
groupe.
3
Bagozzi et Dholakia (2002), l’objectif des participants du groupe porte bien d’avantage sur les bénéfices escomptés de
l’appartenance au groupe que sur l’achèvement, dans un temps donné, d’une étape définie. P

5. • D’une part, il faut substituer aux logiques fonctionnelles (position dans
une organisation avec liens de subordination) une approche par
compétence4.
• D’autre part ajoute celle de l’engagement volontariste de l’individu.
Sans liens de subordination, l’avancement des projets est soumis au
bon vouloir des membres de la communauté qui, en fonction de leurs
intérêts propres décident ou non de l’investissement et du temps consacré
au projet.
✓ les logiques de gestion et de valorisation des connaissances doivent faire
l’objet d’une attention particulière(un modèle de co-création ne permet pas de
protéger l’innovation via brevet.). la logique communautaire rend difficile
l’acquisition de connaissances produites en dehors de la communauté
ce qui peut ralentir voire obérer la capacité à développer dès lors que des
connaissances produites hors périmètre doivent être utilisées.
l’adoption de logiques de co-création de nouvelles offres basée sur les communautés
appelle à un renouvellement de la vision de l’innovation. Elle induit une profonde
transformation des objectifs et des méthodes habituellement adoptés pour la gestion
de l’innovation et au-delà amène à reconsidérer les outils intellectuels développés
pour comprendre l’entreprise elle-même.
III. Le modèle de chaîne de valeur et co-création
1. Chaîne de valeur et développement de nouvelles offres
Le modèle de chaîne de valeur5, apporte une démarche analytique visant à identifier
les activités de l’organisation qui vont ajouter à l’offre produite une valeur supérieure
aux coûts induits par la mise en œuvre des moyens de production. Orientée au
départ sur l’analyse de la contribution de chacune des activités à la création d’un
avantage concurrentiel, la démarche a pour objectif de rendre explicite ce qui, dans le
portefeuille d’activités et de savoir-faire de la firme, permet de capter tout ou partie
de la valeur d’un marché.
Le lien entre chaîne de valeur et processus d’innovation est indirect mais néanmoins
prégnant. En désignant et en qualifiant l’ensemble des activités contribuant à créer la
valeur délivrée au client, le modèle induit un projet de développement structuré
autour des principales fonctions de l’organisation. Le modèle de développement de
Kline et Rosenberg(1986) rajoutant à l’approche séquentielle une nécessité de
boucles de rétroaction entre étape aval et amont, boucles qui permettront de
4
La capacité à produire une tâche définie, la compétence individuelle, va permettre à chaque acteur de se positionner sur telle
ou telle partie du projet.
5
introduit par M Porter dans son ouvrage Competitive Advantage paru en 1985, Dans sa formulation initiale, le concept de
chaîne de valeur était appliqué aux cas d’entreprises verticalement intégrées, produisant l’ensemble des cinq activités définies
de façon linéaire, depuis les opérations d’achat et de logistique amont jusqu’aux opérations de service après vente

6. réintégrer dans les décisions prises en amont le résultat des apprentissages fait en
aval. L’innovation conçue dans une perspective de chaine de valeur vise à renouveler
la position concurrentielle obtenue à travers la spécificité d’un ou de plusieurs
éléments de sa chaine de production de l’offre.
L’innovation en co-création permet un renouvellement radical des approches
existantes (Chesbrough,Appleyard, 2007).
2. Les points de rupture du modèle de chaine de valeur
Peuvent être identifiés à chaque fois que le comportement constaté ne peut être
décrit, expliqué ou prévu par le modèle existant. Il s’agit de :
✓ la rupture de périmètre : découlant des pratiques tient en ce que la co-
création remet radicalement en cause la frontière des organisations en
associant des non membres ou des quasi-membres à la production des offres et
ce sans qu’un contrat formel ne garantisse l’appropriation des ressources. Dans
le cas de la co-création, les acteurs de l’innovation sont extérieurs à
l’organisation et de plus s’associent aux tâches produites de leur
propre volonté.
✓ la rupture fonctionnelle : tient à ce que les pratiques de co-création
remettent en cause la vocation commerciale première de la firme : fournir une
prestation à un client qui est prêt à payer pour celle-ci. La fonction de
l’entreprise innovante n’est donc plus directement d’organiser le processus de
développement mais créer les conditions par lesquelles un groupe d’individus
ou de clients pourra contribuer à la production d’une offre. En remettant en
cause la notion l’idée même qu’une valeur créée par la firme est
délivrée au client, la co-création place les logiques de gouvernance au
cœur des préoccupations de développement.
✓ la rupture de gouvernance : La ou les organisations6 impliquées peuvent
chercher à contrôler l’accès et le rôle des participants au sein de la
communauté, via des « modérateurs » de réseaux virtuels ou réels (Cova,
2006). La communauté devient alors le lieu de logiques d’influence plus que de
gouvernance directive. Elle est l’endroit d’où émerge une « intention nôtre » qui
va orienter l’action de tous et déterminer le devenir et la dynamique de celle-ci.
✓ la rupture de propriété : Les ruptures de périmètres, de fonction et de
gouvernance entrainent une transformation profonde de la notion de
propriété de l’innovation et par conséquent des logiques innovatrices. Il
6
La co-création établi un rapport de dépendance mutuelle entre les acteurs de l’innovation et la firme innovante.
• D’un coté, les organisations ne sont pas en état de contrôler en totalité l’activité des développeurs qui travaillent en
dehors de tout rapport de sujétion.
• De l’autre, les développeurs et utilisateurs ont le pouvoir d’infléchir les choix et options prises tout au long des
développements.
Il y a donc rapport de mutuelle dépendance entre organisations et co-créateurs

7. s’agit pour les membres d’une communauté d’apporter aux différents acteurs
regroupés autour du projet l’accès aux bénéfices visés au travers de «
l’intention nôtre ». La logique de l’innovateur n’est pas de viser à
l’appropriation d’une rente mais de produire un ensemble de
fonctionnalités qui seront partagés de la façon la plus ouverte.
L’émergence de communautés permet aux individus associés de retrouver
une forme de socialisation qui n’aurait plus de sens dans une logique
d’appropriation par une organisation des ressources créées. Il faut cependant
souligner que les logiques communautaires rendent difficiles la protection de
l’innovation. Les mécanismes de dépôts de brevets n’ont pas de sens, du moins sur
les développements réalisés par la communauté. Audelà, il est difficile de « figer »
une solution cohérente ou acceptable. L’absence de modalités de gouvernance
centralisées rendent difficiles les arbitrages de contenus ou encore de
cohérence entre différents composants.
3. Reconsidérer le modèle de chaîne de valeur et d’innovation.
Le premier point consiste à redéfinir le périmètre pris en compte dans
l’analyse. Le développement est en effet co-produit par l’ensemble des acteurs de la
communauté créée, individus, communauté et organisations confondues. Le modèle
de valeur communautaire englobe les membres de la communauté comme autant
d’éléments, les logiques de co-création requièrent alors de reconsidérer
l’unité d’analyse et obligent à ajouter (au point de vue de la partie prenante) la
dynamique de l’ensemble constitué.
Chacun des acteurs de la communauté, de par son appartenance à celle-ci,
contribue en effet au développement tout autant qu’ils vont capter une
partie de celui-ci à leur bénéfice. La position dans le processus de création, le
caractère substituable ou non des compétences apportées, le rôle même dans la
gouvernance et l’animation du réseau vont déterminer la capacité des acteurs de
capter une partie de la valeur produite ou d’utiliser tout ou partie de celle-ci dans un
processus propre. A l’analyse classique de la contribution de chacun des maillons de
la chaîne de valeur, il convient d’ajouter l’examen approfondi de la situation de
chacun des acteurs et de leur capacité à contribuer effectivement à l’ensemble. Enfin,
une analyse du jeu de règles adoptées explicitement ou implicitement par les
participants va déterminer la possibilité et les principes de gouvernance des
projets.
Enfin, la notion même de valeur produite à l’utilisateur par la communauté doit être
revue. La vocation des communautés d’utilisateurs est en effet de mettre à
disposition du plus grand nombre un ensemble de fonctionnalités en libre
accès.

8. ✓ D’une part la communauté n’est pas en situation de vendre une
prestation aux clients, qu’ils soient membres ou extérieurs à cette
communauté, puisque par définition les programmes produits sont proposés
librement.
✓ D’autre part, la commercialisation s’effectue de façon indirecte dans des
offres incluant les innovations réalisées par la communauté.
Les flux de valeurs sont ainsi beaucoup plus complexes et incluent selon les cas des
dons et contre dons, des captations de propriété partielle, l’inclusion de
développements gratuits dans les offres payantes de certains acteurs de la
communauté.
Conclusion
Le fait communautaire a, on le voit, des répercussions pratiques et théoriques
multiples qui appellent à des développements théoriques et pratiques nécessaires et
féconds.
En premier lieu et en opposition à une approche induite par le modèle de
valeur, l’efficacité du développement repose en effet d’avantage sur la dynamique de
recrutement des communautés que sur un investissement de R&D, sur les leviers de
coordination utilisés plus que sur une gestion centralisée du projet, sur l’intérêt
partagé par la communauté de s’approprier les outils développés plutôt que sur la
recherche d’une rente captée au détriment d’autres acteurs.
Au-delà de l’étude des relations intra-communautaires. La dynamique
engendrée par les synergies internes, la capacité à attirer de nouveaux partenaires
permet notamment l’émergence de nouveaux standards qui s’imposeront aux autres
acteurs du marché. La position concurrentielle étant alors déterminée par
l’émergence d’entités collectives, il convient d’élargir l’unité d’analyse à la
communauté elle-même, quand bien même celle-ci est constituée d’acteurs
hétérogènes et de statuts distincts.
Enfin, il faut souligner que les modèles de développement communautaires,
initiés dans le domaine des technologies de l’information, induisent de
nouveaux questionnements dans des secteurs très différents. Le courant de
recherche centré autour de l’innovation partagée (Chesbrough, Vanhaverbeke, West,
2006)