Le Saut Stratégique
S’appuyer sur une stratégie créative pour élaborer une création stratégique. Notre travail consiste à faire que la communication ne soit plus une dépense mais un actif pour l’entreprise.
Le Saut Stratégique
S’appuyer sur une stratégie créative pour élaborer une création stratégique. Notre travail consiste à faire que la communication ne soit plus une dépense mais un actif pour l’entreprise.
Se projeter à l'international : petit guide à l'usage des entrepreneurs par B...Bpifrance
Pourquoi ce guide ?
Pour casser les idées reçues qui peuvent gêner l’entrepreneur dans l’identification
des bonnes opportunités.
Pour accompagner l'entrepreneur dans la constitution de son « kit de survie » pour se lancer à l’international.
Bulletin d'information économique Laval - Hiver 2013-14Laval Technopole
Découvrez notre bulletin d'information économique de Laval - Hiver 2013-2014.
Dans cette édition les portraits des entreprises lavalloises Croesus Finasoft, Klox Technologies, Savons Prolav, Servier Canada, Global EMC et les fermes Lufa.
Dans le bulletin d'information internationale, retrouvez NTS Consulting, CDVI Amériques, Pyxis, Péga Medical et GA International
Capitaines d'industrie (Recueil de portraits)Alain KHEMILI
Dans le cadre du programme « 2013, Année de l'industrie », les CCI de France ont réalisé un ouvrage collectif mettant en relief les portraits de 23 « Capitaines d'industrie ».
Cet ouvrage met en lumière les parcours remarquables de dirigeants d'entreprise industrielle qui, par leur personnalité, leur vision et leur dynamisme ont permis la création de valeur et d'emplois dans nos territoires.
En leur rendant hommage, les CCI de France ont souhaité valoriser tout un secteur dont l'image a été trop souvent écornée alors qu'il constitue le moteur de notre croissance par son effet d'entrainement sur tous les autres.
Coordinateur éditorial : Alain KHEMILI
Critical Chain project Management to reduce the time to market in PharmaMARRIS Consulting
Article in English and French. 12 pages
Critical chain is a new approach to project management
that has demonstrated over the past 10
years its ability to significantly reduce the duration
of projects, to ensure that projects are completed on
time, and to increase resource productivity. It has
been successfully used to reduce the time to market
of new pharmaceutical products especially in the
United States. Today, Europe is beginning to implement
this approach. Drug development costs are
of the order of one billion euro and take about ten
years. Generic products invade the initially captive
market as soon as the patents expire. We spend more
and earn less. An approach such as the critical chain,
which can reduce the product development time by
as much as 40 % while increasing the productivity
of resources is therefore particularly relevant.
Bpifrance Le Lab : Vaincre la peur de l'international, les PME à la conquête ...Bpifrance
Parti du constat que l’internationalisation de son activité faisait peur et que le gain ne compensait pas la prise de risque, Bpifrance le Lab se mobilise et publie un manifeste en faveur de l’international, à l’attention de toutes les PME « international compatibles » qui s’ignorent.
Cette nouvelle étude a été réalisée à partir d’une large recherche documentaire et d’interviews auprès de 30 dirigeants de PME-ETI, elle décrypte les raisons du succès des entreprises qui se développent à l’international, et démontre pourquoi une présence hors de nos frontières constitue un catalyseur de croissance pour des entreprises audacieuses :
Nous expliquons également que les exportations ne constituent pas l’unique chemin vers l’international. La franchise, le transfert de technologie, l’e-export ou même les importations permettent de se familiariser avec des marchés étrangers ou de les tester, parmi d’autres modes d’internationalisation. Enfin, comme pour toute transformation, le rôle et l’implication du dirigeant est central.
En savoir plus : https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Vaincre-la-peur-de-l-international
<h3>Au sommaire :</h3>
Le lancement de l'enseigne ROADY, le score d'Impact de La Poste, les Français et les jeux d'argent et la PQR de Marie Laure Sauty de Chalon, Présidente de Carat France.
Le compte-rendu de L'Innovation Apéro du 30 juin est en ligne ! Il a porté sur les Corporates Ventures et a accueilli Jean-David Chamboredon, Antoine Colboc, Yann Kandelman et Thibaut Morin.
Si la baisse de la productivité est effective dans toutes les économies développées... elle est particulièrement marquée en France. Au niveau national, cet essoufflement touche tous les secteurs, et plus particulièrement celui de l’industrie, usuellement caractérisé par des gains de productivité élevés. Depuis la crise Covid, le secteur industriel contribue pour 35 % environ à cette perte, alors qu’il ne représente que 9,3 % de la valeur ajoutée nationale brute en 2023. Dans ce contexte, est-il possible de mener une politique de réindustrialisation du pays sans y associer un objectif de hausse des gains de productivité ?Non rappelle ce Cube. Au contraire, ces deux objectifs, jusqu’alors indépendants l’un de l’autre, sont désormais deux défis à relever conjointement. En analysant les différents explications à la baisse de celle-ci observée en France et dans les autres économies développées, ce Cube suggère que l’augmenter en parallèle d’une politique de réindustrialisation sous-entend une réallocation des facteurs de production vers les entreprises industrielles à fort potentiel. Elle suppose également une une meilleure affectation des ressources.
"Et si la sobriété n'était plus un choix individuel ?" est un ouvrage qui explore l'intégration de la sobriété dans les politiques publiques face aux crises écologiques liées à l'énergie et à l'eau. Les auteurs proposent des méthodes et études de cas pour une sobriété collective durable, abordant des solutions pratiques comme la tarification progressive de l'eau, essentielles pour les décideurs, les entreprises et les citoyens engagés vers un avenir durable...
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Dans cette édition les portraits des entreprises lavalloises Croesus Finasoft, Klox Technologies, Savons Prolav, Servier Canada, Global EMC et les fermes Lufa.
Dans le bulletin d'information internationale, retrouvez NTS Consulting, CDVI Amériques, Pyxis, Péga Medical et GA International
Capitaines d'industrie (Recueil de portraits)Alain KHEMILI
Dans le cadre du programme « 2013, Année de l'industrie », les CCI de France ont réalisé un ouvrage collectif mettant en relief les portraits de 23 « Capitaines d'industrie ».
Cet ouvrage met en lumière les parcours remarquables de dirigeants d'entreprise industrielle qui, par leur personnalité, leur vision et leur dynamisme ont permis la création de valeur et d'emplois dans nos territoires.
En leur rendant hommage, les CCI de France ont souhaité valoriser tout un secteur dont l'image a été trop souvent écornée alors qu'il constitue le moteur de notre croissance par son effet d'entrainement sur tous les autres.
Coordinateur éditorial : Alain KHEMILI
Critical Chain project Management to reduce the time to market in PharmaMARRIS Consulting
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that has demonstrated over the past 10
years its ability to significantly reduce the duration
of projects, to ensure that projects are completed on
time, and to increase resource productivity. It has
been successfully used to reduce the time to market
of new pharmaceutical products especially in the
United States. Today, Europe is beginning to implement
this approach. Drug development costs are
of the order of one billion euro and take about ten
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as much as 40 % while increasing the productivity
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Parti du constat que l’internationalisation de son activité faisait peur et que le gain ne compensait pas la prise de risque, Bpifrance le Lab se mobilise et publie un manifeste en faveur de l’international, à l’attention de toutes les PME « international compatibles » qui s’ignorent.
Cette nouvelle étude a été réalisée à partir d’une large recherche documentaire et d’interviews auprès de 30 dirigeants de PME-ETI, elle décrypte les raisons du succès des entreprises qui se développent à l’international, et démontre pourquoi une présence hors de nos frontières constitue un catalyseur de croissance pour des entreprises audacieuses :
Nous expliquons également que les exportations ne constituent pas l’unique chemin vers l’international. La franchise, le transfert de technologie, l’e-export ou même les importations permettent de se familiariser avec des marchés étrangers ou de les tester, parmi d’autres modes d’internationalisation. Enfin, comme pour toute transformation, le rôle et l’implication du dirigeant est central.
En savoir plus : https://www.bpifrance-lelab.fr/Analyses-Reflexions/Les-Travaux-du-Lab/Vaincre-la-peur-de-l-international
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Le lancement de l'enseigne ROADY, le score d'Impact de La Poste, les Français et les jeux d'argent et la PQR de Marie Laure Sauty de Chalon, Présidente de Carat France.
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Si la baisse de la productivité est effective dans toutes les économies développées... elle est particulièrement marquée en France. Au niveau national, cet essoufflement touche tous les secteurs, et plus particulièrement celui de l’industrie, usuellement caractérisé par des gains de productivité élevés. Depuis la crise Covid, le secteur industriel contribue pour 35 % environ à cette perte, alors qu’il ne représente que 9,3 % de la valeur ajoutée nationale brute en 2023. Dans ce contexte, est-il possible de mener une politique de réindustrialisation du pays sans y associer un objectif de hausse des gains de productivité ?Non rappelle ce Cube. Au contraire, ces deux objectifs, jusqu’alors indépendants l’un de l’autre, sont désormais deux défis à relever conjointement. En analysant les différents explications à la baisse de celle-ci observée en France et dans les autres économies développées, ce Cube suggère que l’augmenter en parallèle d’une politique de réindustrialisation sous-entend une réallocation des facteurs de production vers les entreprises industrielles à fort potentiel. Elle suppose également une une meilleure affectation des ressources.
"Et si la sobriété n'était plus un choix individuel ?" est un ouvrage qui explore l'intégration de la sobriété dans les politiques publiques face aux crises écologiques liées à l'énergie et à l'eau. Les auteurs proposent des méthodes et études de cas pour une sobriété collective durable, abordant des solutions pratiques comme la tarification progressive de l'eau, essentielles pour les décideurs, les entreprises et les citoyens engagés vers un avenir durable...
Accueillir des activités productives au sein des villes est une problématique qui suscite un intérêt renouvelé de la part des collectivités. Comment peuvent-elles accompagner l’intégration de ces activités ? C’est tout l’objet de la Note Aménager la ville productive, réalisée dans le cadre du programme de recherche Ville productive initié par le PUCA, la Fabrique de l’industrie et l’Institut pour la recherche de la Caisse des dépôts.
Is disruptive innovation only for start-ups? French Industry in the Face of K...La Fabrique de l'industrie
Ever since the entire planet turned to messenger RNA vaccines, there's not a single business sector that doesn't fear being "disintermediated" sooner or later by digital giants, or disintegrated by triumphant start-ups: the challenge of technological disruption has thus taken on new acuity. It is indeed through disruptive innovation that an economy anticipates and fosters the major transitions that will shape tomorrow's society. It's also how companies distinguish themselves in a changing, highly competitive environment. The challenge is not only to invent, but above all to stay one step ahead in the face of foreign countries that do not hesitate to heavily support certain companies in order to dominate key sectors.
While start-ups have been held up as a reference model for years, are large French companies still capable of achieving the technological breakthroughs that markets expect of them? Based on first-hand accounts and an original analysis of patent data covering twelve technological fields, eight of which contribute to the ecological transition, this book provides an insight into the dynamics of innovation in France, its technological positioning and the type of companies involved.
The book is aimed at business leaders, public decision-makers, researchers, students and all readers interested in innovation issues in France.
Très ancrées sur leur territoire, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont essentielles au maintien d’une économie forte et au renforcement de notre souveraineté. Néanmoins, comme en témoignent de nombreux dirigeants d’ETI interrogés dans le cadre de cet ouvrage, leur croissance est grandement conditionnée à leur capacité à recruter et à fidéliser leurs salariés. Or, sur un marché de l’emploi actuellement marqué par de fortes tensions, les ETI doivent faire face à la concurrence des PME et des grandes entreprises pour attirer et retenir les talents.
Comment peuvent-elles tirer leur épingle du jeu ? Disposent-elles d’atouts pour convaincre les candidats à les rejoindre ? Assurément, montre cet ouvrage. Si les ETI rencontrent des obstacles au recrutement qui leur sont propres, elles ont aussi des points forts qu’il convient d’exploiter et de mettre en avant. Leur ancrage territorial en est un, leur capacité d’innovation en est un autre.
Cet ouvrage offre une analyse sur les difficultés de recrutement rencontrées par les ETI et les besoins en compétences qui les caractérisent, à la fois rare et d’une grande utilité pour les décideurs, les services publics de l’emploi et les acteurs de la formation. S’appuyant sur des initiatives inspirantes identifiées sur le terrain, il apporte aussi aux ETI et aux entreprises en général de précieuses pistes d’action pour gagner en attractivité.
Foncier industriel et strategies publiques locales une articulation imparfaite.La Fabrique de l'industrie
Face à la demande en foncier des industriels, les territoires doivent répondre
par une offre adaptée, sans s’affranchir des normes environnementales ni
sacrifier logements et espaces collectifs. Comment les territoires concilient-
ils ces impératifs ? Les différentes contraintes qui pèsent sur les territoires
comme sur les entreprises entraînent-elles un décalage entre les besoins des
industriels et l’offre qui leur est proposée ?
Cet ouvrage montre que la réponse n’est pas unique. Grâce à un travail de
terrain mené dans les territoires de Valence Romans Agglo, Est Ensemble et
Boucle Nord de Seine, les auteurs mettent en lumière la diversité des besoins
exprimés par les entreprises, des stratégies adoptées par les collectivités et
des pratiques instaurées par les acteurs privés. Très dépendante de l’histoire
économique et institutionnelle de chaque territoire, l’offre foncière doit en outre
répondre à une demande évolutive et souvent très contrainte. Il en résulte une
hétérogénéité des conditions de maintien des activités productives dans les
milieux urbains en matière foncière et immobilière. Les ambitions gouverne
mentales de réindustrialisation de la France et de sobriété foncière viendront-
elles modifier ces conditions ?
En plus d’éclairer les lecteurs sur les critères d’implantation des entreprises pro-
ductives et sur les stratégies employées par les territoires, cette Note apporte
des pistes de réflexion utiles sur les moyens d’articuler demande foncière et
maîtrise de l’aménagement territorial. Il est ainsi un outil précieux pour les diri
geants d’entreprise, les collectivités territoriales, les décideurs publics et les
chercheurs qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires.
L’innovation de rupture, terrain de jeu exclusif des start-up ? L’industrie f...La Fabrique de l'industrie
Depuis que la planète entière s’en est remise aux vaccins à ARN messager, il n’est plus un seul secteur d’activité qui ne redoute de se faire tôt ou tard « désintermédier » par les géants du numérique ou désintégrer par des start-up triomphantes : l’enjeu de la disruption technologique a ainsi pris une acuité nouvelle. C’est en effet par le biais des innovations de rupture qu’une économie anticipe et favorise les grandes transitions qui modèleront la société de demain. C’est également comme cela que les entreprises se distinguent dans un environnement changeant et très concurrentiel. L’enjeu est non seulement d’inventer mais surtout de prendre de l’avance face à des pays étrangers qui n’hésitent pas à soutenir lourdement certaines entreprises pour dominer des secteurs clés.
Si les start-up sont présentées comme un modèle de référence depuis des années, les grandes entreprises françaises sont-elles toujours en mesure de réaliser les ruptures technologiques que les marchés attendent d’elles ? À partir de témoignages et d’une analyse originale de données de brevets portant sur douze domaines technologiques, dont huit concourent à la transition écologique, cet ouvrage permet de saisir la dynamique d’innovation en France, son positionnement technologique et le type d’entreprises impliquées.
Cet ouvrage s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants, ainsi qu’à l’ensemble des lecteurs intéressés par les problématiques de l’innovation en France.
Répondre aux défis sociétaux : le retour en grâce des politiques « orientées ...La Fabrique de l'industrie
Depuis le début des années 2010, la mise en place de politiques ambitieuses en matière de recherche et d’innovation, s’attaquant notamment aux grands défis énergétiques, numériques, environnementaux et géopolitiques, est devenue une priorité stratégique des pays de l’OCDE et au-delà. En effet, pour s’attaquer à des problèmes de plus en plus systémiques, les pays n’ont plus d’autre choix que de mettre en œuvre des politiques dotées d’une approche et de moyens holistiques. C’est ce qui explique l’appétence grandissante pour les politiques « orientées mission » (POM, mission-oriented policies en anglais) conçues pour mobiliser les activités de recherche et d’innovation nécessaires à la résolution de défis sociétaux.
De nombreux pays ont ainsi accéléré le déploiement de politiques de recherche dites orientées mission, ou encore des moonshot policies par référence à Apollo, la plus iconique du genre. Dans cette approche, les investissements en R&D doivent contribuer à l’atteinte d’objectifs spécifiques, ciblés et concrets, et s’inscrire dans une poursuite du bien commun. Comparant les politiques d’innovation orientées mission dans une vingtaine de pays, cet ouvrage permet de comprendre comment ces dernières peuvent aider à mieux piloter l’innovation et répondre aux défis sociétaux, mais aussi comment la France se saisit aujourd’hui de ce type de dispositif, près de cinquante ans après les grands programmes pompidoliens parfois encensés, parfois décriés.
En plus d’éclairer les lecteurs sur les grands arbitrages en matière de politique d’innovation, cet ouvrage en identifie aussi les forces et les limites. Il offre à ce titre des pistes de réflexion très précieuses pour les décideurs publics, les acteurs de la recherche et les entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au coeur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au cœur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La Fabrique de l’industrie, l’UIMM et l’École de Paris du management ont imaginé "Faiseurs, Faiseuses". L’objectif de ce magazine est de mettre en lumière celles et ceux qui font l’industrie au quotidien.
Qui, parmi celles et ceux appelant à un retour du made in France au nom de notre souveraineté industrielle, a seulement déjà vu une usine, sans même parler de la visiter ? Nous connaissons trop mal cet univers dont nous parlons sans cesse. Pour résoudre ce paradoxe, il faut braquer les projecteurs sur des exemples de ce que sont devenus aujourd’hui les métiers du faire.
Emplois industriels menacés par la crise énergétique, le MACF et l’IRA : une ...La Fabrique de l'industrie
Ce Working Paper s’appuie sur une étude menée conjointement avec le cabinet Oliver Wyman.
Les entreprises industrielles se heurtent aujourd’hui, en France et en Europe, à trois menaces qu’elles ressentent comme complémentaires et qui ont toutes à voir avec la problématique de la décarbonation de l’industrie : le maintien à des prix durablement élevés de l’énergie en Europe, la mise en place prochaine du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières de l’UE (et la suppression afférente des quotas gratuits d’émissions de CO2), et l’instauration d’aides aux entreprises particulièrement attractives aux États-Unis dans le cadre de l’Inflation Reduction Act.
Le propos de ce document est d’estimer, de manière qualitative et quantitative, l’ampleur de chacune de ces menaces, traduite en emplois exposés, pour chacun des secteurs industriels français. Dans l’ensemble, nous estimons que près de 155 000 emplois industriels sont aujourd’hui menacés en France par ces trois phénomènes conjugués (tous les chiffres de ce document s’entendent en effectifs salariés en équivalent temps plein, sur le périmètre statistique de l’industrie manufacturière hors secteurs de l’imprimerie et de l’installation/réparation de machines).
Ce travail statistique nous livre deux questions. La première est de se demander ce que peut devenir l’industrie européenne si elle reste aussi intensément tiraillée entre l’amont des chaînes de valeur (producteurs d’acier, d’aluminium, de verre…) soumis à des contraintes de prix intenables et un « corps » plus ou moins capable d’en encaisser les contrecoups. Que reste-t-il alors de cette idée de solidarité le long des filières et l’idéal de souveraineté industrielle ? La deuxième vient à la suite de la première et s’énonce plus simplement encore : comment l’Europe peut-elle espérer réduire son empreinte carbone en pareille situation, si elle ne parvient pas à stabiliser la situation sur le marché de l’énergie ?
Nous vous proposons ce document de travail dans le but de recueillir vos remarques et suggestions. N’hésitez pas à nous envoyer vos réactions et commentaires à info@la-fabrique.fr
L’idée que l’industrie est un moteur de la transition écologique s’installe lentement dans les esprits. Dans le même temps, les collectivités territoriales engagent de plus en plus d’initiatives en faveur de la transition : projets de renaturation des espaces publics, soutien à la méthanisation agricole ou encore développement de la mobilité douce.
Comment construire un territoire industriel qui réponde aux grands enjeux environnementaux et dont le modèle de développement serait durable et résilient ? Nos observations de terrain conduites en divers Territoires d’industrie mettent au jour plusieurs dispositifs dont d’autres peuvent s’inspirer pour entamer leur propre démarche de transition écologique, en particulier dans le domaine énergétique.
Si beaucoup de Territoires d’industrie partagent l’ambition de contribuer à limiter le réchauffement climatique, chacun dispose de ressources, fait face à des enjeux qui lui sont propres, et doit compter avec les intérêts différenciés des acteurs. Certains territoires ont déjà mis en place des actions en faveur d’un mode de développement plus durable. Ces initiatives pionnières ne demandent qu’à être généralisées.
Cet ouvrage renouvelle notre compréhension du développement (ou du déclin) de l’industrie dans les territoires. Fruit des rencontres de l’observatoire des Territoires d’industrie, il ne prétend pas apporter la recette du succès, mais appréhende au contraire la diversité des situations. Les ressources héritées de l’histoire peuvent constituer des opportunités pour un territoire mais également l’enfermer dans une trajectoire de déclin. Dès lors, c’est aux acteurs locaux (collectivités, industriels, opérateurs économiques, société civile…) de se mobiliser pour renouveler ces ressources et activer des synergies latentes.
Cet ouvrage documente diverses initiatives ayant revitalisé des tissus industriels, en agissant sur la formation, l’attraction des talents, la stimulation de l’innovation, l’offre de foncier ou encore la mise en réseau des compétences.
Il s’adresse aux décideurs publics, collectivités territoriales et agences liées, dirigeants et salariés d’entreprise, chercheurs et étudiants qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires et en comprendre les ressorts.
Les jeunes élites face au travail - Regards croisés entre Polytechnique et Ha...La Fabrique de l'industrie
Great Resignation aux États-Unis, difficultés de recrutement accentuées en France ou encore, quiet quitting et protestations à l’égard du grand capital dans les grandes écoles (e.g., HEC Paris, AgroParisTech) : autant de phénomènes qui pointent vers un ras-le-bol de la part des salariés, tout particulièrement auprès des jeunes générations. De fait, de nombreux médias se font le relai d’une « quête de sens » au travail, qui se traduirait notamment par de nouvelles exigences à l’égard de l’employeur (surtout en matière d’engagement environnemental et sociétal), et par la recherche d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso.
La littérature faisant état de différences marquées liées à l’appartenance sociale et au niveau d’éducation, ce Doc propose d’apporter une première pièce au puzzle, en se focalisant sur les attentes des jeunes issus des CSP supérieures. Il repose sur un matériau empirique original, qui croise les regards de 20 alumni issus respectivement de l’École polytechnique et de l’université de Harvard pour mieux identifier ce qui fait la singularité ou non des diplômés de grandes écoles dans leur rapport au travail.
Cet ouvrage s’adresse aux chefs d’entreprises, décideurs publics et chercheurs désireux de mieux comprendre le rapport qu’entretiennent les jeunes générations à l’égard du travail.
La désindustrialisation de la France a démarré en 1975. La chute de l’emploi industriel était alors aussi rapide que celle de l’emploi agricole, commencée bien plus tôt. Mais, si la politique agricole commune a soutenu cette mutation, aucun dispositif n’a accompagné celle de l’industrie. Ainsi en 1990, notre pays avait déjà perdu un quart de ses emplois industriels et nombre de territoires s’étaient vidés de leur substance. Rien de tel en Allemagne, où l’emploi industriel est resté remarquablement robuste grâce à l’ancrage territorial de son Mittelstand dans ses Länder.
Il aura fallu attendre 2009 et l’organisation des États généraux de l’industrie pour voir le retour d’une politique industrielle en France. Plusieurs initiatives se sont alors succédé mais, pendant plus de 10 ans, les « territoires » sont restés un impensé. C’est seulement fin 2018 que le dispositif Territoires d’industrie est apparu. Quatre ans plus tard, la France ne semble pas avoir encore pris toute la mesure de ses territoires. Ils recèlent pourtant un potentiel inexploité pour notre renaissance industrielle.
Sortir de notre dépendance aux combustibles fossiles, principalement au profit d’une électricité bas carbone, est une condition sine qua non à l’atteinte de l’objectif de neutralité carbone en 2050. Les États signataires de l’accord de Paris anticipent donc une très forte électrification de leurs usages et doivent transformer leur mix énergétique en conséquence.
Pour la France, Emmanuel Macron a annoncé vouloir, d’ici 2050, multiplier par 10 la production actuelle d’énergie solaire (pour atteindre 100 GW), déployer 50 parcs éoliens en mer (pour atteindre environ 40 GW) et doubler la production d’éoliennes terrestres (à 40 GW également). En parallèle, un nouveau programme nucléaire permettrait de bénéficier de 10 à 25 GW de nouvelles capacités, selon que 6 ou 14 EPR2 seront construits d’ici 2050.
Pour atteindre comme prévu la neutralité carbone en 2050, la France doit réduire drastiquement son utilisation des énergies les plus carbonées (gaz, pétrole et charbon). Notre consommation totale d’énergie va diminuer mais notre consommation d’électricité décarbonée va s’accroître très sensiblement. Le président Emmanuel Macron a donc annoncé en février 2022 à Belfort sa volonté de développer massivement les énergies renouvelables tout en modernisant le parc nucléaire. L’avenir est-il tout tracé pour autant ?
Non, montrent les auteurs de cet ouvrage. D’abord parce qu’il ne faudrait pas oublier que l’exécutif s’est également donné pour objectif – salutaire – de renforcer notre base industrielle : nos besoins en électricité seront donc plus élevés qu’annoncé. Ensuite, même si le renouvellement du parc nucléaire est mené à un rythme très soutenu, celui-ci sera nécessairement complété par d’importantes capacités renouvelables, à déployer massivement elles aussi.
Enfin, cette configuration inédite, où nucléaire et EnR se compléteront, réclamera également de développer de nouveaux moyens de flexibilité (modulation de la demande, imports-exports, stockage) pour préserver l’équilibre constant entre offre et demande.
Cet ouvrage propose un tableau prospectif complet des mix énergétiques possibles à l’horizon 2050, en optimisant les coûts, sous contrainte d’évolution de la demande, de renouvellement de l’offre et des engagements climatiques du pays. Ce faisant, il met au jour les principales technologies énergétiques dans lesquelles il est opportun d’investir en priorité. En plus d’éclairer les citoyens sur la question essentielle de la souveraineté énergétique, il offre des pistes de réflexion d’une grande utilité pour les décideurs publics et les entreprises.
Les nouveaux modes de management et d’organisation - Innovation ou effet de m...La Fabrique de l'industrie
Transformation numérique, contexte de grande incertitude, nouvelles attentes des salariés, bataille pour attirer les talents… tout pousse les entreprises à gagner en souplesse et réactivité. Elles sont donc de plus en plus nombreuses à s’intéresser à de nouveaux modèles de management et d’organisation : lean durable, méthodes agiles, holacratie, entreprise libérée, organisation opale, entreprise à mission, etc.
Regroupés sous le sigle NMMO, ces modèles sont moins « nouveaux » qu’il n’y paraît et s’inspirent en fait de courants anciens. Sous la diversité des étiquettes, ils s’appuient sur de nombreux ressorts communs. Ils sont toutefois difficiles à implanter, même chez les plus convaincus. La montée en autonomie des salariés et la redéfinition des responsabilités entachent parfois le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. La réussite des NMMO repose essentiellement sur un mode de déploiement qui doit viser l’innovation sociale patiente plutôt que d’obéir aux effets de mode.
Cet ouvrage s’attache à décrire non seulement les pratiques réelles associées à ces modèles, mais aussi les embûches et points de vigilance lors de leur déploiement. S’appuyant sur une vingtaine de cas, qui vont d’organisations autogérées à des divisions de grands groupes, il offre ainsi aux entreprises des clés pour adapter ces formes organisationnelles à leurs spécificités.
Cet ouvrage se compose de deux grandes parties. La première est une analyse critique et pratique de ces nouveaux modèles. La seconde est un guide généalogique qui les décrit de façon détaillée. Ce petit guide des modèles organisationnels contemporains et de leurs origines ne prétend pas se substituer aux manuels de théorie des organisations. Il a vocation à contextualiser les différents modèles en fonction de leur origine historique et géographique, d’en décrire sommairement les principes de fonctionnement et de montrer comment ils se relient les uns aux autres pour former un continuum.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...La Fabrique de l'industrie
Cherchant à se déhiérarchiser, se « désiloter » et s’agiliser pour être plus réactives, mieux répondre aux besoins des clients et mieux satisfaire les attentes des salariés, les entreprises se tournent massivement vers de nouveaux modèles de management et d’organisation (NMMO) tels que les méthodes agiles, l’entreprise libérée, l’holacratie, l’organisation opale ou encore la société à mission.
À partir de l’étude d’une vingtaine d’organisations allant d’entreprises autogérées à des divisions de grands groupes, nous avons identifié six pratiques récurrentes qui caractérisent ces NMMO. Si les salariés s’expriment souvent en faveur de ces nouveaux modes de travail (Malakoff Humanis, 2022), force est de constater qu’ils ne sont pas faciles à implanter et que les entreprises butent sur de nombreuses difficultés de conception, d’adoption ou de mise en œuvre.
L’évolution vers les NMMO n’est donc pas un long fleuve tranquille, ça secoue souvent, ça fait mal parfois. La montée en autonomie, les changements dans les frontières de responsabilité, la disparition des routines antérieures, les difficultés de coordination, le sentiment de chaos qui s’ensuit, peuvent entraîner une montée des risques psychosociaux ainsi que des effets de retrait ou des démissions, entachant le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. Seule une approche systémique, patiente, prudente, itérative et incluant les acteurs de terrain, peut permettre d’ancrer durablement le changement et d’obtenir les bénéfices escomptés tant en termes d’amélioration continue que de respect des parties prenantes.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...
Comment poursuivre sa croissance quand on est leader mondial ?
1. COMMENT POURSUIVRE SA
CROISSANCE
QUAND ON EST LEADER MONDIAL ?
L’École de Paris du management, en partenariat avec
La Fabrique de l’industrie et l’UIMM
présente :
AVEC
Olivier SCHILLER, président de Septodont
Le 17 juin 2015
Séminaire Aventures Industrielles
2. COMMENT POURSUIVRE SA CROISSANCE QUAND ON EST LEADER MONDIAL ?
2
Fondé en 1932‚ le laboratoire Septodont a développé une large gamme de produits
destinés aux chirurgiens-dentistes. Au cours des quinze dernières années‚ Septodont
s’est imposé comme le leader mondial des anesthésiques dentaires. Aujourd’hui‚
l’entreprise fournit les dentistes de plus de cent cinquante pays‚ avec une capacité
annuelle de cinq cent millions de cartouches‚ soit plus de la moitié de la production
mondiale. Pour poursuivre sa croissance‚ plusieurs axes stratégiques de développe-
ment ont été adoptés : une meilleure pénétration dans les pays émergents, un élar-
gissement de la gamme dans le secteur dentaire, une diversification en dehors du
secteur dentaire en s’appuyant sur les compétences clés de l’entreprise, notamment
en matière d’injectables.
Compte rendu rédigé par Elisabeth Bourguinat
EN BREF
3. COMMENT POURSUIVRE SA CROISSANCE QUAND ON EST LEADER MONDIAL ?
3
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1
Septodontestuneentreprisefamilialedédiéeaudéveloppement,àlafabricationetàladistribution
de produits dentaires, à la fois médicaments et dispositifs médicaux. Les trois quarts de notre
activité concernent le contrôle de la douleur, notamment à travers les anesthésiques. Chaque
seconde, quinze anesthésies dentaires sont pratiquées dans le monde à l’aide de nos produits.
Le choix d’un marché de niche
L’entreprise a été fondée en 1932 par mon grand-père dans un appartement situé au 29, rue des
Petites Écuries, dans le 10ème arrondissement de Paris. Mon grand-père, docteur en physique,
avait travaillé auparavant pour de grands groupes pharmaceutiques et avait constaté qu’il existait
assez peu de produits spécifiques au secteur dentaire. Il a créé cette société pour tenter de prendre
une position importante sur un marché de niche plutôt que d’être un acteur parmi d’autres sur
un marché plus large.
Peu à peu, l’entreprise a grandi et a fini par occuper l’ensemble de l’immeuble. À la fin des
années 1970, celui-ci était devenu trop étroit. Mon père a pris la décision de déménager à Saint-
Maur-des-Fossés, dans le Val-de-Marne, sur un site adapté à notre activité et proche d’une gare
RER, ce qui le rendait accessible pour les salariés.
L’aventure américaine
Mon père a toujours eu pour objectif que l’entreprise soit présente dans tous les pays du monde,
même si les volumes et les parts de marché n’étaient pas partout les mêmes. Dans les années 1980,
il a réussi à passer à travers les arcanes de la redoutable FDA (Food and Drug Administration) et
à mettre en place des structures de distribution pour exporter nos produits aux États-Unis. Mais
ces structures coûtaient très cher, les prix de vente étaient très bas et nous vendions à perte.
Une joint-venture à 50-50
En 1990, nous avons eu l’opportunité d’acheter 50 % d’une entreprise pharmaceutique
canadienne, Novocol. Nous avons saisi cette opportunité dans l’espoir de bénéficier de synergies
avec notre partenaire, un important distributeur de produits dentaires.
Nous avons monté une joint-venture à 50-50 qui nous a permis de connaître, pendant une
dizaine d’années, une croissance modérée. Le dispositif semblait à peu près fonctionner mais
les modalités de prise de décision étaient complexes et personne n’assumait véritablement de
leadership. Nous comptions sur notre partenaire, qui venait de s’introduire au Nasdaq (National
Association of Securities Dealers Automated Quotations), pour s’assurer que tout allait bien, et
EXPOSÉ
4. COMMENT POURSUIVRE SA CROISSANCE QUAND ON EST LEADER MONDIAL ?
4
notre partenaire comptait sur nous, en tant que spécialistes des injectables, pour veiller au bon
fonctionnement de l’usine. En réalité, personne ne faisait vraiment de suivi. Par ailleurs, nous
nous sommes rendu compte que le patron de Novocol avait une attitude très “politique” et,
cherchant sans doute à diviser pour régner, assurait à chacun des deux partenaires qu’il veillait
tout particulièrement sur ses intérêts plutôt que sur ceux de l’autre, ce qui créait des suspicions
à chaque prise de décision.
Une inspection catastrophique par la FDA
En 1998, Novocol a fait l’objet d’une inspection par la FDA et la stérilité des produits a été
mise en doute. Comme le veulent les principes de contrôle qualité, à la fin de chaque série, on
injecte le produit dans une boîte de Petri et on vérifie qu’aucune bactérie ne s’y développe. En
l’occurrence, il arrivait que des germes apparaissent, mais le président de Novocol prétendait
qu’ils étaient liés à une erreur de manipulation. Comme preuve, il renouvelait l’opération avec
une autre cartouche de la même série et montrait qu’il ne se produisait rien. En réalité, il n’y
avait aucune raison pour qu’un lot soit homogène et il était parfaitement possible qu’une partie
seulement des cartouches soit contaminée.
Comme il refusait de reconnaître les dysfonctionnements de l’entreprise et de coopérer avec la
FDA, les inspecteurs ont annoncé qu’ils allaient donner ordre aux garde-frontières d’interdire
l’entrée des produits de Novocol sur le marché américain et que nous avions le choix entre deux
possibilités : soit organiser le rappel des produits, soit laisser la FDA s’en charger elle-même.
Le résultat a été catastrophique : la joint-venture était mise en situation de faillite virtuelle et
nous avons dû fortement mobiliser les usines françaises de Septodont pour pouvoir continuer à
livrer les produits et ne pas perdre les clients. Quant à notre partenaire, il se retrouvait dans une
situation délicate, car il s’était introduit en Bourse et la valeur de la société avait connu une forte
chute.
Le rachat par Septodont
Cet incident nous a permis de devenir pleinement propriétaire de Novocol, la valeur de la
société ayant fortement diminuée et notre partenaire ayant décidé de se consacrer entièrement
à la distribution. Nous avons ainsi acheté les 50 % qui appartenaient à notre partenaire, avec un
paiement sur une longue période compatible avec notre situation financière.
Nous avons remplacé la majorité du management, puis demandé à rencontrer la FDA et reconnu
toutes les erreurs de Novocol. Nous avons proposé de mettre en place au Canada le même système
de stérilisation terminale que dans nos usines françaises : même s’il arrive qu’une cartouche sur
un million soit contaminée, ce dispositif tue les germes avant la mise en vente des produits. La
FDA, voyant que nous étions prêts à coopérer, a facilité notre redémarrage aux États-Unis.
Un nouvel anesthésique aux États-Unis
En 2000, nous avons lancé un nouvel anesthésique dentaire aux États-Unis, ce qui est une
prouesse car très peu de nouvelles molécules sont agréées chaque année par la FDA, et il est
encore plus rare qu’elles soient portées par une petite entreprise comme la nôtre.
Cette molécule, l’articaïne, est dominante en Europe mais elle n’avait jamais été introduite aux
États-Unis. Elle agit plus rapidement que les autres molécules, ce qui fait gagner aux dentistes
deux ou trois minutes par patient. Elle a également un meilleur pouvoir de diffusion dans les
tissus, améliorant le confort pour les patients. Sous la marque Septocaïne, ce produit est devenu
5. COMMENT POURSUIVRE SA CROISSANCE QUAND ON EST LEADER MONDIAL ?
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3
leader de tous les consommables dentaires commercialisés aux États-Unis.
Les contrats de fabrication OEM
En 2003, nous avions redressé la société mais il était indispensable d’investir à nouveau, car,
malgré l’unité de stérilisation terminale et quelques autres améliorations, l’usine canadienne
avait encore besoin d’être modernisée. Or, le chiffre d’affaires que nous dégagions à l’époque ne
nous permettait pas de faire face à un emprunt.
À l’occasion d’une conférence, j’ai rencontré le patron d’une filiale de Kodak qui opérait dans
le secteur dentaire. Il s’est montré très intéressé par l’articaïne et a proposé de nous sous-traiter
la fabrication de tous leurs anesthésiques. Ce type de contrat, dit OEM (Original Equipment
Manufacturer), nous ouvrait un marché beaucoup plus important, grâce auquel nous avons pu
lancer les travaux de modernisation de l’usine canadienne. Cela ne s’est pas fait sans mal car,
alors que les emprunts étaient déjà souscrits, mon interlocuteur m’a annoncé que la stratégie
de Kodak avait changé et que l’activité dentaire allait probablement être vendue. Nous étions à
nouveau au bord de la faillite ! Six mois plus tard, heureusement, Kodak avait à nouveau changé
d’avis et l’opération a pu se faire.
Après ce premier partenariat, de nombreux autres contrats OEM ont suivi. Aujourd’hui, nous
sommes leader sur le marché américain des anesthésiques, soit à travers notre propre marque,
soit à travers les marques partenaires. Le chiffre d’affaires de Novocol est passé de 20 millions
de dollars en 1998 à 120 millions l’an dernier. Cette forte croissance nous a permis d’investir, au
total, 75 millions de dollars dans notre usine canadienne.
Les leçons de l’histoire
Je retiens deux leçons de cette aventure américaine. La première est qu’il est très compliqué
de gérer une joint-venture à 50-50. Il vaut presque mieux ne détenir que 49 % des parts ! La
deuxième est que la frontière entre réussite et échec est très ténue. Rétrospectivement, cela
paraît une belle histoire, mais les choses auraient pu très mal tourner. La chance a joué un rôle
déterminant.
Septodont aujourd’hui
Aujourd’hui, Septodont emploie 1 300 personnes, dont 600 en France. Son chiffre d’affaires est
passé de 60 millions d’euros en 2009 à 238 millions d’euros attendus pour 2015. Notre marché
se développe globalement de 7 % par an, ce qui est assez confortable.
Une présence mondiale
Nous disposons de sept unités de production, implantées en France, aux États-Unis, au Canada,
en Inde et au Brésil. À Saint-Maur-des-Fossés et dans notre usine du Canada, nous fabriquons
des anesthésiques ; à Mazamet, des injectables recouvrant l’ensemble des molécules et des
dosages utilisés par les dentistes ; à Louisville, dans le Colorado, des produits de restauration et
de blanchiment des dents ; au Brésil, des accessoires pour la restauration ; en Inde, des amalgames
et des anesthésiques destinés au marché local.
6. COMMENT POURSUIVRE SA CROISSANCE QUAND ON EST LEADER MONDIAL ?
6
Nos produits sont agréés par les autorités de santé de cent cinquante pays et nous avons coutume
d’expliquer à nos clients que la qualité Septodont correspond à la somme des requirements
(exigences) de tous ces pays…
Nous sommes désormais présents commercialement sur les cinq continents, soit par
l’intermédiaire de distributeurs, soit à travers des filiales. Dans les pays où nos distributeurs nous
permettent d’obtenir une pénétration suffisante, nous conservons cette configuration. À défaut,
nous créons notre propre filiale.
L’Amérique du Nord représente 48 % de notre chiffre d’affaires, contre 34 % pour l’Europe, 8
% pour la zone Moyen-Orient/Afrique, 7 % pour l’Asie Pacifique, 3 % pour l’Amérique Latine.
Le fait que nous soyons présents principalement en Amérique du Nord et en Europe est assez
représentatif de la situation actuelle du marché dentaire mondial. En revanche, c’est dans les
pays émergents que nous connaissons la plus forte croissance.
La concurrence
Le marché des produits dentaires est assez fragmenté et comprend environ sept cents acteurs,
dont les principaux sont 3M ESPE, une filiale de 3M particulièrement performante sur toutes
les colles destinées aux prothèses ; Dentsply, une société exclusivement consacrée aux produits
dentaires ; Danaher Corporation, une entreprise canadienne ; Sanofi, dont une partie très
marginale des activités est consacrée au secteur dentaire ; et enfin GC, une société familiale
japonaise assez similaire à la nôtre.
Recherche et innovation
Nous disposons de quatre centres de recherche et développement (R&D), implantés en France,
aux États-Unis, au Canada et au Brésil. Nous consacrons 6 % de notre chiffre d’affaires à la
R&D. Nous nous sommes dotés de plateformes technologiques correspondant à nos différents
segments : anesthésiques, systèmes d’injection, produits de restauration, chirurgie dentaire, etc.
Nous avons conclu des partenariats avec une trentaine de centres de recherche dans le monde et
avec une dizaine de laboratoires privés.
Ces dernières années, nous avons lancé de nouveaux produits de restauration dentaire en
matériaux composites, en particulier Biodentine, un produit bioactif qui permet de régénérer la
dentine. Nous avons également mis en vente aux États-Unis un médicament permettant d’annuler
l’effet de l’anesthésie une fois que vous êtes sorti du cabinet dentaire. La sensation de “gueule
de bois” liée à l’anesthésie peut en effet être très désagréable, voire dangereuse pour les enfants
et les personnes handicapées ou âgées, chez qui elle peut entraîner des morsures assez graves.
L’organigramme
Mon père, Henri Schiller, est président du conseil de surveillance, et je suis président du
directoire. Le comité exécutif comprend six autres personnes chargées des grandes fonctions
de l’entreprise (opérations, production, R&D, etc.) et du suivi de nos trois zones commerciales
(Amériques ; Europe, Moyen-Orient, Afrique ; Asie Pacifique).
Les valeurs de l’entreprise
En tête de nos valeurs figurent l’éthique et la transparence, cette notion étant particulièrement
importante dans la fabrication de produits destinés à la santé. Vient ensuite le service apporté
à nos clients (distributeurs, dentistes et patients), puis, le respect et le développement de nos
7. COMMENT POURSUIVRE SA CROISSANCE QUAND ON EST LEADER MONDIAL ?
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4
équipes, préoccupation généralement centrale dans les entreprises familiales. Notre quatrième
valeur recouvre l’excellence et la performance, indispensables pour permettre les investissements
que requiert notre activité. La dernière concerne l’innovation et la qualité, également cruciales
dans le secteur de la santé.
Trois axes stratégiques
Notre objectif pour 2018 est d’atteindre un chiffre d’affaires de 265 millions d’euros. Nous
sommes assez confiants sur notre capacité à y parvenir, dans la mesure où notre chiffre d’affaires
pour 2015 devrait déjà s’élever à 238 millions d’euros.
Une meilleure pénétration dans les pays émergents
Pour continuer à nous développer, notre premier axe stratégique est d’assurer une meilleure
pénétration en Inde et en Chine. En Chine, seulement 20 % des habitants ont accès à des soins
dentaires. Proportionnellement, c’est peu, mais cela représente 200 millions de personnes, et à
raison de trente-deux dents par individu, cela en fait beaucoup à soigner…
En revanche, nous ne pouvons pas espérer vendre en Inde ou en Chine les mêmes produits
qu’en Europe ou aux États-Unis. En Inde, les personnes n’ont que quelques euros à dépenser
lorsqu’elles vont chez le dentiste. Nous devons donc concevoir des produits spécifiques avec,
par exemple, des packagings contenant plusieurs doses plutôt que des conditionnements de type
usage unique, qui sont généralement la règle en Europe et en Amérique du Nord.
L’élargissement des activités dentaires
Notre deuxième axe concerne l’élargissement de nos activités dentaires au-delà du contrôle de la
douleur, domaine dans lequel nous sommes leader mondial mais qui ne représente que 5 % des
besoins des dentistes. Nous devons attaquer les 95 % restant en sélectionnant les segments sur
lesquels nous souhaitons être vraiment actifs.
La diversification
Notre troisième axe consiste à nous appuyer sur nos compétences clés pour nous développer en
dehors de notre marché actuel.Ainsi, notre capacité à remplir des cartouches stériles en respectant
les Bonnes pratiques de fabrication (BPF) et à obtenir les enregistrements correspondants
des autorités de santé nous offre de grandes perspectives. Nous proposons nos services à des
partenaires cherchant à sous-traiter le développement et la fabrication de leurs injectables, et
nous mettons également au point nos propres produits visant le marché médical non dentaire.
Compte tenu de la taille et de la diversité des marchés qui s’ouvrent à nous, nous faisons le pari
qu’à moyen ou long terme, nous réaliserons la plus grande partie de notre chiffre d’affaires en
dehors du secteur dentaire.
8. COMMENT POURSUIVRE SA CROISSANCE QUAND ON EST LEADER MONDIAL ?
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DÉBAT
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Les clients
Un intervenant
Souvent, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) françaises en position de leadership mondial
opèrent dans le B to B (Business to Business). Votre activité, au contraire, semble relever du B to
C (Business to Consumer), car il doit exister des millions de dentistes dans le monde. Comment
vous adressez-vous à eux ? Votre marque est-elle tellement connue et vos produits tellement
incontournables que vous n’avez plus besoin de faire de publicité ?
Olivier Schiller
Il existe effectivement environ un million de dentistes dans le monde. Traditionnellement, quand
on passe par des distributeurs pour vendre ses produits, il faut combiner deux types d’action.
D’une part, le push, qui consiste à mettre à la disposition des distributeurs tous les moyens
permettant de faire la promotion des produits (notamment des sites Internet où ils peuvent
télécharger les outils dont ils ont besoin) ; d’autre part, le pull, qui tend à faire naître le besoin
au niveau du client final. Nous n’avons pas les moyens de visiter chaque dentiste, mais nous
pouvons atteindre les leaders d’opinion, notamment dans les universités. Nous essayons aussi de
mobiliser le client final, c’est-à-dire le patient, par exemple en diffusant de la publicité pour notre
produit “anti gueule de bois” dans les revues que l’on trouve à bord des avions aux États-Unis et
en suggérant aux lecteurs de demander ce produit à leur dentiste.
Un intervenant
J’ai un très bon dentiste, pourtant il ne m’a jamais proposé ce produit.
Olivier Schiller
Il n’existe pas encore en France…
Les concurrents
Un intervenant
En France, le marché du médicament est très règlementé. Est-ce le cas également dans les autres
pays ?
9. COMMENT POURSUIVRE SA CROISSANCE QUAND ON EST LEADER MONDIAL ?
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Olivier Schiller
Une différence importante entre nos produits et les autres médicaments est que nos produits
ne sont généralement pas remboursés, sauf parfois les anesthésiques. Lorsque c’est le cas, la
pression induite sur les prix est telle que nous envisageons de nous retirer des pays en question.
En effet, nous sommes alors mis en concurrence avec des producteurs locaux, qui ne sont pas
soumis aux mêmes contraintes de normes européennes et d’agréments FDA que nous.
Un intervenant
Comment expliquez-vous que vous n’ayez aucun concurrent sérieux au plan mondial ?
Olivier Schiller
Nous avons des concurrents, comme Sanofi, mais celui-ci est présent essentiellement sur les
marchés germanophones (Allemagne, Autriche, Suisse) et un peu au Canada. L’activité dentaire
est tellement marginale pour Sanofi qu’un jour, alors que j’expliquais au PDG, Jean-François
Dehecq, que Septodont était plus important que Sanofi dans le domaine dentaire, il m’a répondu :
« Ah bon ? Nous avons des activités dentaires ? »
Notre concurrent global le plus important est 3M, qui est présent dans les injectables. Nous
avons aussi des concurrents locaux dans différents pays, mais les études que nous avons réalisées
montrent que l’injection d’un anesthésique n’est jamais perçue comme un acte anodin, et que les
dentistes sont prêts à payer un peu plus cher pour avoir un produit de qualité.
Un intervenant
Peut-être vos clients vous sont-ils fidèles parce qu’il y aurait un risque pour eux à changer de
produit ?
Olivier Schiller
Cette fidélité repose sur notre forte orientation client. Il est essentiel que les dentistes soient
satisfaits de nos produits et des services associés. Nos distributeurs doivent également générer
un business rentable avec Septodont et nous nous efforçons de leur faciliter au maximum la
promotion de nos produits.
Un intervenant
Vous avez expliqué que certains de vos concurrents sont devenus vos clients. Comment se
passent vos relations avec eux ?
Olivier Schiller
Il est primordial de créer et d’entretenir une relation de confiance permettant de surmonter le
problème évident de conflit d’intérêt. Pour ces produits, nous avons créé une muraille de Chine
entre les équipes commerciales et la production. Les commandes passées par nos concurrents
sont traitées directement par la production et jamais par les commerciaux. De plus, nous nous
évertuons à livrer nos compétiteurs presque plus rapidement que nos propres distributeurs, de
façon à ce que, lors du renouvellement des contrats, ils continuent à s’approvisionner chez nous.
10. COMMENT POURSUIVRE SA CROISSANCE QUAND ON EST LEADER MONDIAL ?
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La Chine
Un intervenant
Quelle est votre situation en Chine ?
Olivier Schiller
Nous avons complètement réorganisé notre filiale chinoise et elle est maintenant dirigée par
un médecin chinois remarquable. Nous nous heurtons à une grande complexité administrative
pour importer nos produits, qui doivent être référencés dans chacune des provinces. Mais cette
complexité vaut aussi pour nos concurrents, ce qui nous permet d’espérer un développement
important. En Chine, nous ne sommes que deux sociétés à livrer les produits en cartouches. Les
autres concurrents les vendent dans des flacons, ce qui ne permet pas aux dentistes de prélever
une quantité très précise de médicament. Beaucoup sont prêts à payer un peu plus cher pour
disposer de produits correspondant aux standards occidentaux. Par contre, nous devrons tôt ou
tard nous poser la question d’une fabrication sur place.
La nécessité de trouver des partenaires
Un intervenant
Imaginons que votre produit destiné à régénérer la dentine intéresse un acteur comme Colgate.
Ne craignez-vous pas de vous retrouver dans la position de la puce face à l’éléphant ?
Olivier Schiller
Il nous a fallu dix ans pour développer ce produit, nous l’avons bien protégé et nous serions très
heureux qu’un acteur du marché grand public l’incorpore dans ses produits, ce qui augmenterait
significativement notre chiffre d’affaires. Dans le passé, nous cherchions à tout faire par nous-
mêmes.Aujourd’hui, nous avons compris que si l’on veut croître rapidement, il est indispensable
de développer des stratégies de partenariat.
Le recrutement
Un intervenant
Votre croissance a été rapide. N’avez-vous pas rencontré des problèmes de recrutement ?
Olivier Schiller
Quand j’ai rejoint Septodont, je venais d’un grand groupe. Pour moi, une belle société était
nécessairement une société cotée et je trouvais les sociétés familiales un peu old fashion. En
réalité, j’ai découvert que beaucoup de salariés sont très heureux de travailler dans une entreprise
11. COMMENT POURSUIVRE SA CROISSANCE QUAND ON EST LEADER MONDIAL ?
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familiale, avec une vision de long terme et où, en principe, ils ne subiront pas d’opérations de
cession ou de restructuration. La plupart d’entre eux sont très fidèles à l’entreprise, parfois sur
plusieurs générations.
Nous avons aussi la chance d’avoir plusieurs implantations à l’étranger, ce qui apporte une
vraie richesse et contribue au bon climat de l’entreprise. Par exemple, lors de la construction
de notre nouvelle usine au Canada, nous avons envoyé des équipes d’opérateurs se former au
fonctionnement des nouvelles machines pendant quinze jours. Beaucoup d’entre eux n’avaient
jamais été enAmérique du Nord et ils y ont été extrêmement bien accueillis. Ce genre d’opération
crée une vraie culture d’entreprise.
Continuer à motiver les équipes
Un intervenant
Le thème de la séance portait sur la façon de poursuivre sa croissance quand on est déjà leader
mondial. Comment réussissez-vous à maintenir la motivation de vos équipes ?
Olivier Schiller
Nous sommes leader mondial sur une niche microscopique. Notre motivation repose sur l’envie
de devenir un acteur plus global, à la fois dans le domaine du dentaire et hors de ce secteur. Le
marché potentiel qui s’ouvre à nous est colossal.
Un intervenant
Vos salariés sont-ils intéressés financièrement au développement de l’entreprise ?
Olivier Schiller
En France, ils bénéficient de la participation et de l’intéressement. Nous avons instauré des
systèmes équivalents pour nos salariés d’Amérique du Nord. Nous envisageons également de
mettre en œuvre ce qu’on appelle le régime d’actions fantômes, qui permet d’intéresser les
salariés à la progression du titre sans toutefois ouvrir le capital, ce qui serait une décision très
lourde.
Le financement
Un intervenant
Avez-vous déjà envisagé d’entrer en Bourse ?
Olivier Schiller
Non, car nous avons toujours pu gérer notre croissance à capitaux fermés. Nous sommes très
sollicités par des fonds d’investissement qui rêveraient d’entrer à notre capital. Mais si vous
faites entrer un fonds, il vient forcément un temps où il veut sortir du capital, et alors se pose la
question de votre indépendance. Donc, pas d’ouverture du capital pour le moment.
12. COMMENT POURSUIVRE SA CROISSANCE QUAND ON EST LEADER MONDIAL ?
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Un intervenant
Comment, dans ce cas, allez-vous financer vos ambitieux projets de croissance ?
Olivier Schiller
Nous croîtrons moins vite, mais en gardant notre indépendance…
Un intervenant
Même en allant moins vite, vous avez un rythme de croissance que d’autres groupes ou secteurs
aimeraient connaître…
La famille
Un intervenant
D’autres membres de la famille participent-ils à la gestion de l’entreprise ? Que se passera-t-il à
la génération suivante ?
Olivier Schiller
Mon père et moi-même sommes des fils uniques, ce qui a facilité les choses. En revanche, j’ai
cinq enfants, ce qui sera sans doute plus compliqué à gérer…
Nous avons signé un pacte Dutreil associant mon père, moi-même et mes enfants. Ces derniers
n’ont pas été élevés dans la perspective de devoir rejoindre l’entreprise mais, s’ils le souhaitent,
ils en auront la possibilité. Nous sommes en train de réfléchir à une charte familiale pour
définir les conditions dans lesquelles cela pourrait se faire, par exemple avec l’exigence d’une
expérience extérieure dans un poste équivalent. Mon fils aîné a fait HEC, puis a travaillé comme
consultant chez Roland Berger, avant de rejoindre Rocket Internet, d’abord au Cambodge puis,
maintenant, aux Philippines. Peut-être aura-t-il envie un jour de nous rejoindre.
Présentation de l’orateur :
OlivierSchiller :diplômédel’ÉcoleCentraledeLille,ilacommencésacarrièrecommeconsultant
chez Arthus Andersen (Accenture) ; puis, après un MBA à HEC, il a rejoint Septodont comme
directeur financier ; il est devenu président du Groupe en 2012 ; il est lieutenant de vaisseau
de réserve, conseiller auprès de la Banque de France, membre du conseil de surveillance de
l’Agence de développement du Val-de-Marne et administrateur de la Chambre de commerce
France-Israël (CCFI).