La maintenance productive totale (TPM) est une stratégie japonaise visant à améliorer la performance économique des entreprises en optimisant l'utilisation de leurs équipements tout au long de leur cycle de vie. Elle englobe un ensemble de principes et méthodes pour maximiser le rendement tout en impliquant l'ensemble du personnel dans le processus de maintenance. Les objectifs principaux incluent l'augmentation de la durée de vie des installations, l'amélioration des compétences, et la réduction des coûts, tout en s'efforçant d'atteindre un rendement idéal proche de 100%.

1. Total Productive Maintenance

2. Total Productive
Maintenance

3. Maintenance Productive Totale:Née
au japon en 1971, La TPM est une démarche globale
d ’amélioration des ressources de production qui vise la
performance économique de l’entreprise.
Ensemble organisé de principes et de méthodes visant à obtenir au moindre coût le
rendement maximum possible de tous les équipements sur toute leurs durées de vies
La signification de la T.P.M. (Total Productive Maintenance) s’explique ainsi :
- Maintenance : Maintenir en bon état l’outil de production, c’est à dire consacrer le
temps nécessaire pour le réparer, le nettoyer ou le graisser.
- Productive : Assurer la maintenance tout en produisant ou en pénalisant le moins
possible la production.
- Totale : Considérer tous les aspects en y associant tout le personnel.

4. K Amélioration des conditions de travail
K Amélioration des compétences du personnel
K Participation des opérateurs aux actions de la
maintenance
K Augmentation de la durée de vie des installations
K Amélioration des rendements des installations
LA TPM

5. . La TPM a pour objectif de réaliser le rendement maximum, C'est un système
global, de maintenance productive, pour la durée de vie totale des installations,
. La TPM implique la participation de toutes les divisions, notamment les divisions
de projets, d'exploitation et de maintenance,
• La TPM implique également la participation de la direction de l'entreprise et de
tous les services d'exploitation,
• La TPM utilise les activités des cercles pour la motivation.
Le mot "Totale" contenu dans TPM a trois significations. Premièrement la TPM
vise à un rendement global des installations, deuxièmement c'est un système
global de réalisation, et troisièmement tout le personnel participe à cette
organisation de la maintenance.
LA TPM

6. La TPM a pour objectifs principaux :
· d'obtenir le rendement maximum du système de production,
· d'optimiser les coûts d'exploitation des équipements durant toute
leur durée de vie ( notion de Life Cycle Cost ),
· d'améliorer le savoir-faire de chacun pour créer un processus
d'amélioration permanente des performances de l'entreprise.
En agissant sur :
· les Hommes,
· les équipements, les matières, l'énergie,
· l'organisation de ces ressources.
La TPM pour un rendement maximal :
- Installations industrielles sous-utilisées.
- Les obstacles à l’automatisation.
- La négligence détériore les installations.
- La maintenance préventive seule, ne supprime pas les pannes.
LA TPM

7. L’entreprise japonaise Murata Kikai, célèbre pour son atelier
flexible (FMS ou Flexible Manufacturing System), impressionne par
son niveau d'automatisation. L'ordinateur commande sept centres de
forgeage, des chariots sans homme, des chargeuses automatiques de
palettes, et le hall de stockage automatique. Il suffit que chaque jour
deux personnes mettent en place le matériau de départ sur les palettes
pour que l'usine fonctionne 24 heures sur 24 sans aucune
intervention.
Ce système FMS n'est pas encore totalement automatique. Son
seul point faible est la maintenance. Une panne ou une petite anomalie
arrêtent le fonctionnement du système au milieu de la nuit. La solution
la plus adéquate pour tendre vers zéro panne, zéro arrêt, est la TPM.
Les obstacles à l’automatisation

8. Par les réticences des intervenants
à l'augmentation des responsabilités
aux temps alloués à 'automaintenance
aux transferts de tâches
aux changements
les obstacles à l'automaintenance

9. Pourquoi la machine ne produit pas ce
qui est prévu ?
Une machine a commande
numérique réalise
180 arbres moteurs /h.
Cette machine a été conçue
pour une cadence de 200.
arbres moteurs/h.
Les pertes de production

10. Lorsque sous la pression de la concurrence
du marché ou tout simplement de la hiérarchie,
on se penche sur le rendement des machines, on
peut en choisissant mal ses indicateurs se bercer
de douces illusions ou en les choisissant bien, de
tomber des nues...
L'analyse du rendement machine se base
souvent sur la production achevée par rapport à
la capacité nominale. Devant la faiblesse de ce
rendement, il n'est pas rare de porter un regard
soupçonneux sur l'opérateur, car on considère
souvent que la machine ne peut faire preuve de
manque de motivation.
Performances des machines

11. En se penchant sur le travail de la machine, on se rend
compte qu'elle ne peut travailler durant toute la durée d'ouverture
de l'atelier. Il y a nécessairement des opérations qui nécessitent son
arrêt ou du moins une phase non productive: changements de
séries, rechargements, maintenance, préchauffage... Cela introduit
la notion de temps de fonctionnement brut.
Le temps de fonctionnement brut amputé du temps perdu
donne le temps de fonctionnement réel, ou temps de
fonctionnement net.
les pertes ne s'en tiennent pas, car pour finir, on se rend
compte que le temps passé à produire a produit aussi bien des
pièces bonnes que des mauvaises...
Certaines pièces mauvaises peuvent éventuellement être
récupérées, mais toujours au prix d'un surcoût, certaines fois c'est
une perte intégrale.
La journée d’une machine

12. • 3 grandes familles de pertes:
Manque de fiabilité des équipements
Carences de l’organisation
Méthodes et procédés utilisés
Les pertes de la TPM

13. pannes - disparition ou dégradation de la fonction,
réglages - ajustages en cours de série qui ne devraient pas exister si le procédé utilisé
était capable et stable.
pertes aux démarrages - temps de préchauffage de la machine, pièces perdues avant
stabilisation du procédé.
micro-arrêts et marche à vide - Ils sont souvent à l'origine des défaillances
chroniques devant lesquelles les services maintenance
ont très souvent abdiqué. Ils empêchent le fonctionnement
automatique des équipements.
sous-vitesses - baisse volontaire de vitesse, parce qu'à la vitesse nominale on rencontre
des problèmes de fiabilité ou de qualité.
rebuts et retouches - l'équipement a été utilisé pour rien (rebuts) ou plus longtemps
que nécessaire (retouches).
aux arrêts programmés - arrêts de l'équipement pour des actions que l'on pourrait
qualifier d'incontournables dans une bonne exploitation des ressources de production.
Ce sont les arrêts pour nettoyage, pour maintenance préventive, pour inspections,
les temps de réunion ( réunions 5 minutes ou réunions en bout de ligne).
Manque de fiabilité des équipements

14. Temps de changements de fabrication - temps qui s'écoule entre l'obtention
de la dernière pièce bonne de la série qui
se termine jusqu'à l'obtention de la première
pièce bonne de la série suivante.
Activité Opérateurs - manque d'habileté, de formation, de savoir-faire, d'efficacité
de l'Opérateur.
Déplacements et manutentions - temps passé par les Opérateurs à la manutention
de produits ou de matières suite à la défaillance
des équipements.
Organisation du poste - retards dans l'enchaînement de tâches dus à des
déplacements ou à des problèmes divers.
Défauts de logistique - manque matière, manque outillage, manque personnel.
Excès de mesures - pertes dues à une mauvaise organisation du contrôle, à un
manque de confiance dans le procédé, à des attentes de
diagnostic qualité.
Carences de l’organisation

15. rendement des matériaux
rendement énergétique
sur-consommations d'outillages et d'accessoires - dépenses supplémentaires de
remplacement des outillages et accessoires usés ou cassés.
Les sur-consommations d'huile rentrent aussi dans cette catégorie.
Méthodes et Procédés

16. Pour connaître avec précision la situation et
mener des actions d'amélioration, un niveau de
détail supérieur est requis. La TPM propose un
indicateur qui intègre toutes les composantes du
rendement machine, le TRS ou Taux de Rendement
Synthétique.
Mesure des pertes : les indicateurs

17. Pour nous attaquer aux arrêts et pannes qui réduisent le
temps d'ouverture et dégradent le taux de fonctionnement brut tb, nous
allons analyser le contenu d'un arrêt machine et chercher à connaître
la fiabilité et la maintenabilité de chaque machine.
• Indice de fiabilité : MTBF
(Mean Time Between Failure) littéralement : temps moyen entre
deux pannes
MTBF = Temps de marche Total / nombre d'arrêts
• Indice de maintenabilité : MTTR
(Mean Time To Repair) littéralement : temps moyen de dépannage
MTTR = Temps d'arrêt Total / nombre d'arrêts
• Taux de disponibilité :
Disponibilité = MTBF / ( MTTR + MTBF )
Indicateurs utiles : MTBF, MTTR et le taux disponibilité

18. • les tableaux de bord :
V
A
1
V
A
2
V
A
3
DONNEES
D’ENTRE
E
DONNEES
DE
SORTIE
MESURES SUR LES
ACTIVITES OU SUR LES LIENS
MESURES DE
LA SATISFACTION
PILOTAGE DES ACTIVITES
Le tableaux de bord logistique

20. Le tableaux de bord logistique

21. Le tableaux de bord logistique

22. Le tableaux de bord logistique

23. 1000 h
imparties
Pannes : 200 h
Changements de gammes: 50 h
Taux de disponibilité =
750
1000
= 0,75 = 75 %
750 h
effectives
• caractérise le temps de bon fonctionnement
des machines
Le taux de disponibilité

24. exprime le rendement des machines pendant
qu'elles sont sensées fonctionner
Ralentissements: 6 mn (= 100
pièces)
Taux de performance = 1000
= 0,85 = 85 %
1000 pièces
prévues
Micro arrêts : 3 mn (= 50 pièces)
Cadence nominale
1000 pièces/heure
850
850 pièces
produites
Le taux de performance

25. exprime la qualité obtenue tout au long de
la chaîne de production
Rebuts : 30 pièces
Pertes démarrage: 20 pièces
950 pièces
bonnes
Taux de qualité =
950
1000
= 0,95 = 95 %
1000pièces
produites
Le taux de qualité

26. Temps théorique de production
Temps planifié de production
A
Temps brut d’opération
B
Temps net d’opér.
C
Temps
Rentable
D’opération. D
Arrêts
Planifiés
Arrêts
Imprévus
Pert
es
De
Perf
or.
Pertes
De
Qualit
é
Pannes de l’
équip.
Réglages
Attentes et arrêts
min.
Vitesse réduite
Défauts de
procédé
Pertes au
démarrage
Taux de
planificati
on
Taux de
disponibili
té
Taux de
Performan
ce
Taux de
Qualité

27. Taux de Rendement Synthétique

28. Le TRS est le seul indicateur qui tienne compte de tous les
paramètres qui affectent la productivité d'une machine.
Dans l'établissement du TRS, si l'un des taux le composant
se dégrade, le TRS chute également. Fixer des objectifs (très)
ambitieux, c'est chercher à atteindre un TRS le plus élevé
(idéal = 100%) et le tenir, ce qui est loin d'être facile.
Il est fréquent qu'avant une démarche TPM, le TRS initial
soit de l'ordre de 50% seulement. Le remonter à 70% représente
déjà un gain très significatif. Le suivi du TRS permet d'avoir une
vue synthétique, et l'examen de ses composantes permet de
déterminer quel levier activer pour l'améliorer.
Taux de Rendement Synthétique

29. Un atelier travail en équipe de journée pendant 8 heures soit
480 minutes. L'ouverture machine constatée est de 440 minutes. Les
arrêts machine d'un total de 50 minutes sont ventilés comme suit :
• Changement de série = 20 minutes
• Panne = 20 minutes
• Réglages = 10 minutes
Le temps de cycle théorique est de 120 pièces / heure mais la mesure
d'un temps de cycle réel donne une cadence de 100 pièces / heure
seulement.
Quantité réalisée : 600 pièces / jour
Quantité rejetée : 18 pièces, 12 étant récupérables, 6 irrécupérables.
Etude de cas industriel

30. Taux de fonctionnement brut
T b = (440-50) / 440 x 100 = 88.6%
Taux net de fonctionnement
T n f = (0.6 minute/pièce x 600 pièces) / (440-50) x 100 = 92.3%
Rendement vitesse = 0.5/0.6 x 100 = 83.3%
Soit un taux de performance de 76.9% (0.833 x 0.923 x 100)
Taux de qualité = (600-18) / 600 x 100 = 97%
TRS = 0.886 x 0.769 x 0.97 x 100 = 66.1%
Etude de cas industriel

31. Evénement durée (heures)
Fonctionnement normal 4
Arrêt 2
Fonctionnement normal 2
Changement série 0.5
Fonctionnement normal 3
Panne 1
Fonctionnement normal 1
Panne 0.5
Fonctionnement normal 1
Arrêt 1
Etude de cas : composition d’un temps d'ouverture :

32. • MTBF = (4+2+3+1+1) / 4 = 2,75h
• MTTR = (2+1+1+0,5) / 4 = 1,125h
• Disponibilité = MTBF / ( MTTR + MTBF )
= 2,75/(2,75+1,125) = 70,96%
• Le changement de série étant planifié, assimilé à un
temps de fonctionnement normal, il n'intervient pas dans
les calculs
Etude de cas : indicateurs utiles

33. Analyse :
sur cette machine, la durée moyenne d'une panne est de
1h 6mn, et le temps moyen entre deux pannes est de 2h 3/4.
Globalement, elle est disponible pour la création de valeur
que 71% du temps. Le complément (29%) est perdu en arrêts
et interventions.
Etude de cas : indicateurs utiles

34. Une usine de production possède 8 heures de fabrication par
jour. Durant la journée des arrêts de fabrication sont constatés:
- 30 min pour des changements d’outillage.
- 40 min pour des travaux d’entretien.
Enfin de journée l’équipe contrôle qualité relève 30 pièces
Défectueuses.
Déterminer :
1) le taux de disponibilité
2) le taux qualité
3) le taux de rendement synthétique
4) faites une analyse globale de la situation à l’aide d’un graphique
Etude de cas industriel

35. Cinq mesures pour zéro panne
• Cinq mesures simples pour approcher puis atteindre le zéro
pannes :
Respecter les conditions de base : nettoyage,
graissage, resserages...
Respecter les conditions d’utilisation
Remettre en état toute dégradation : réparer ou faire
réparer
Améliorer les mauvaises conceptions
Prévenir les défaillances humaines : erreurs lors des
opérations, lors des réparations

36. Quoi ? opérateur Maintenance
Respecter
les conditions de base
impératif Impératif
respecter les conditions
d’utilisation
impératif Impératif
remettre en état
toute dégradation
faire ou signaler faire et noter
interventions
améliorer les mauvaises
conceptions
signaler les gênes,
les mauvaises
conceptions et suggérer
améliorations
Etudier améliorations
, les faire ou demander
leur réalisation
prévenir les
défaillances humaines
respecter modes
opératoires
Améliorer les techniques
d'exploitation et
de maintenance
TPM : 5 mesures pour 0 pannes( Qui fait quoi ?)

37. Etude de cas industriel

38. Implémentation informatique

39. Implémentation informatique

40. Implémentation informatique

41. Résultats

42. Résultats

43. Résultats

44. Résultats

45. Analyse de la situation

46. Améliorer l’efficacité du Système de production
Gestion et maintenance autonome
des équipements
Amélioration au cas par cas
Maintenance planifiée
Amélioration du savoir-faire
Les 8 piliers de la TPM

47. Obtenir les conditions idéales
Sécurité, conditions du travail et
environnement
Maîtrise de la qualité
Maîtrise de la conception
TPM dans les bureaux
Les 8 piliers de la TPM

48. Principe n°1: Atteindre l’efficacité
maximale des équipements
Pilier N°1
Respecter les conditions
Pilier N°3
Prévenir les défaillances
naturelles
Les 5 principes de la TPM

49. Supprimer les pertes
Pilier N°4
Pilier N°2
Améliorer les connaissances
• Principe N°2: Démarrer le plus
rapidement possible les nouveaux produits
et les nouveaux équipements
Pilier N°7
Les 5 principes de la TPM

50. • Principe N°3: Obtenir l’efficacité
maximale des services fonctionnels
Pilier N°8
Principe n°4: Stabiliser les 5P à un haut niveau
• Disposer d’équipements où ne subsistent que
des détériorations naturelles,
• Prévenir les défaillances naturelles,
• Appliquer la TPM aux nouveaux produits et
équipements
Les 5 principes de la TPM

51. • Avoir des opérateurs de production et des
techniciens de maintenance très compétent
• Avoir des fournisseurs qui se considèrent
comme partenaires de la qualité de
l’entreprise
Pilier N°6
Les 5 principes de la TPM

52. • Principe n°5: Maîtriser la sécurité, les
conditions de travail et le respect de
l’environnement
Pilier N°5
Les 5 principes de la TPM

53. La prise de conscience Application des 5 S
L’inspection active Réduction du nombre de pannes
La prévention Changements systématiques
Maintenance conditionnelle
L’optimisation Calcul des coûts – organisation –
GMAO – systèmes experts
La logique d’amélioration par la TPM

54. La logique d’amélioration par la TPM
5 S
Optimisation
prévention
Inspection

55. Contribution de chaque phase au zéro-panne
100 %
5 S Opt
Insp Prév
Phase de mise en oeuvre

56. Amélioration continue par la TPM
TPM
Conception
Disponibilité
prévisionnelle
Exploitation
Maintenance
Préventive et
améliorative
Performance des
moyens
de production
Mesure
TRS
Zéro-arrêt Zéro-stock Zéro-défaut

57. Seiri : (s’organiser) tirer et séparer le nécessaire de ce qui ne l’est pas
Lutter contre le penchant naturel de l’être humain d’accumuler
Section : (situer les choses) classer et ranger de façon à faciliter
l’accessibilité et réduire les gestes inutiles
Une place pour chaque chose , une chose pour chaque place
Seiso : (scintiller) nettoyer régulièrement pour réduire les saletés
et faciliter la détection d’anomalies
Le nettoyage régulier est une forme d’inspection
Seiketsu : (standardiser) maintenir la propreté par l’élimination des causes
d’anomalie.
Trouver la cause avant de standardiser, c’est résoudre
définitivement le problème
Shitsuke : (suivi) surveiller régulièrement l’application des règles précédentes
La surveillance pour corriger les mauvaises habitudes
Les Cinq S

58. Les Cinq S

59. Sélectionner l’équipement /ligne/processus pilote
Constituer un groupe de projet (responsable opérationnel +
staffs techniques) et répartir les responsabilités
Évaluer les pertes
Déterminer les axes d’amélioration et se donner des objectifs
Programmer le plan d’amélioration
Déroulement de l’opération d’élimination
systématique des causes de pertes

60. Analyser les problèmes et proposer des solutions prév./corre.
Mettre en œuvre les actions
Confirmer les effets
Pérenniser les actions(modes opératoires- procédures de
Maintenance)
Reproduire horizontalement
Déroulement de l’opération d’élimination
systématique des causes de pertes

61. Loi de Heinriche
1
10
100
1000
Défauts importants
Défauts critiques
Défauts légers
Défauts latents
1 défaut important révèle la présence cachée de:
10 défauts critiques
100 défauts légers
1000 défauts latents

62. Défauts latents
Défauts latents physiques
Les défauts dont on ne s’occupe pas parce
qu’ils ne sont pas disponibles à l’œil nu :
1) Défauts inobservables si l’équipement n’est pas démonté
2) Défauts visuellement inaccessibles par suite d’une installation
inappropriée
3) Défauts inaperçus car masqué par la poussière ou la saleté
Défauts latents psychologiques
Les défauts que l’on ne remarque pas pour cause de :
1) Indifférence
2) Manque de formation
3) Incompétence

63. Fiabilité
Norme NE X60-500
Aptitude d’une entité à accomplir une fonction requise, dans des
conditions données pendant une durée t donnée
Fiabilité
Fiabilité
opérationnelle Fiabilité de la
maintenance
Fiabilité de l’exploitation
Fiabilité de l’installation
Fiabilité de la
construction
Fiabilité de la conception
Fiabilité
intrinsèque
Structure, matériau
Précision de
l’usinage /assemblage
Tuyauterie, cablage
Matière, Mo, méthodes
de production
Matière, Mo, méthodes
de maintenance
Cinq catégories de facteurs

64. Défaillance
Défaillance
par dégradation
Défaillance
catalectique
Conditions
Temps
Temps
Développement
de la défaillance
Point de rupture
Conditions normales
Conditions normales

65. Objectifs de la maintenance planifiée
Réduire
les dépenses
Améliorer les
disponibilités des
équipements
Efficacité de
la production
Efficacité de
la maintenance

66. Coût de la maintenance
Coût de la
maintenance
corrective
Coût de la
maintenance
systématique
Coût moyen par unité de temps Coût moyen par unité de temps
T
0
1
R(t)
Temps
P: coût direct des interventions
p : coût direct en cas d’indisponibilité
R(t) : fonction fiabilité à l’instant t
T : période de la maintenance systématique

67. Comparaison des trois types de maintenance
Si est très faible, Cc # Cs # Maintenance
Corrective plus
avantageuse
Si est très faible, Maintenance préventive plus avantageuse
M.
Conditionnelle
et M.
systématique
Applicables
Comparer Ccet
Cs
choisir le
minimum
des coûts
M.
Conditionnelle
non App et M.
systématique
Applicable
Maintenance
systématique
M.
Conditionnelle
Applicable
et M.
systématique
non App
Maintenance
conditionnelle
M.
Conditionnelle
et M.
systématique
non Applicables
Mies en place
de redondances

68. Système de gestion de la maintenance
ANALYSE
ENREGISTREMENT
RÉALISATI
ON
PRÉPARATION ET
PLANIFICATION DE
LA MAINTENANCE
PLANNING
PRODUCTIO
N
ATELIERS DE
MAINTENANC
E
MAINTENANCE CORRECTIVE
MAINTENANCE
PREVENTIVE
ACHAT
ET
G.
STOCK
CODIFIC
EQUIP
DOC
TECH
MAIN
D’OUVE
RE
MAINTE
N
SYSTEM
MAINTE
N
CONDITI
O
PLAN
M.P.S
RAPPORT
INSPECTI
ON
DEMAN
DE
DE
TRAVAIL
ORDRE
TRAVA
IL
ARRET
RAPPORT
D’INTERVENTION
MAINTENANC
E
AMELIORATIO
N

69. Système de gestion de la maintenance
Enregistrement
Réalisation
Analyse
Planification

70. Système de maintenance préventive
Assurer la bonne intervention au bon moment par
le bon personnel avec les bons moyens
Qu’est ce qui
doit être fait ?
Qui doit
le faire ?
Quand ?
Avec quel
moyen ?
Comment ?
Où ?

72. Planning de la production
Marché
Planning de production
Changemen
t
d’outils
Changemen
t
d’outils
Changemen
t
d’outils
Changemen
t
d’outils

73. Autonome veut dire « indépendant »
Maintenance autonome ?

74. Définition de l'automaintenance
Confier à des opérateurs le soin
d'effectuer le nettoyage, la
surveillance de leur machine ainsi que
des tâches de maintenance de 1er
niveau ou plus.
Mutation des responsabilités.

75. Analyser les anomalies rencontrées Implication dans la démarche
d’éradication des pannes
Implication de la production dans le processus de la maintenance
Apporter du soin à l’outils de production
Alerter les dérives de l’outils de production
Apprentissage des
Des tâches simples
de la maintenance
De routine
Compréhension du
fonctionnement normal
des équipements
L’Automaintenance

76. • Rendre la documentation ( manuel,
planning maintenance, cahier de suivi).
• En équipe, définir le partage entre les
activités de production et de maintenance.
• Montrer aux opérateurs comment faire les
contrôles routiniers et prendre les actions
correctives.
Pour avoir un opérateur plus indépendant

77. • Formation aux actions de bases, techniques de
maintenance et détection des défauts.
• Rendre visible les activités journalières.
• Clairement identifier les éléments à surveiller.
Pour avoir un opérateur plus indépendant

78. Vers une autonomie du poste de travail
• Avec l'automaintenance, le travail de l'opérateur
est complété par :
des réglages
des changements d'outil
des contrôles paramètres
une maintenance 1er niveau (Nettoyage,
graissage, inspections)

79. L'automaintenance une meilleure répartition des tâches
• Lier la production et la maintenance pour une
meilleure coordination
• Alléger le service Maintenance qui pourra se
tourner vers la MBF
• Eliminer les 6 grosses pertes et améliorer le temps
de disponibilité des équipements

80. • Le nettoyage permet de
découvrir des anomalies
• Attacher un tag pour rendre
le problème visible
• Résoudre rapidement le
problème et retirer le tag
• Documenter un plan
d’action pour les anomalies
non ré solvables rapidement
Tagger les anomalies
Maintenance autonome : « tagger » les anomalies

81. • Exemple:
Fuite d’huile sur presse hydraulique
1.Pourquoi? Filtre bouché
2.Pourquoi? Huile sale
3.Pourquoi? Particules métalliques dans
l’huile
4.Pourquoi? Bouchon remplissage absent
5.Pourquoi? Mal positionné et perdu
Avant de retirer le tag, se dire « pourquoi ? »

82. Chercher la cause fondamentale
Solution! Bouchon de remplissage
d’huile attaché à une chaîne fixée
sur carter.
Avant de retirer le tag, se dire « pourquoi ? »

83. Avant de retirer le tag, se dire « pourquoi ? »

84. Application de la TPM d’un point de vue organisationnel
12 étapes du programme d'application de la TPM .
Formation et promotion pour l’application de la TPM
Projet directeur pour l’application de la TPM

85. La TPM est un assainissement de la nature humaine et du matériel de
l'entreprise. Il faut d'abord modifier la manière de penser et améliorer le niveau des
connaissances techniques pour entreprendre la suppression des six causes de pertes.
Cet assainissement puisant sa force dans la volonté du personnel, son potentiel
technique et l'opportunité offerte par la direction, il faut que l'organisation de la
préparation favorise ces conditions de base et que les dirigeants se montrent
sérieusement engagés dans ce combat.
La phase de préparation est destinée à créer des opportunités pour que le
personnel puisse participer à la TPM. Pour prendre une figure imagée, on essaiera de
décrire "quelles fleurs de la TPM il faut faire fleurir", de définir "le mélange de sol et
d'engrais, le moment des semailles, la façon de tailler qui favorisera les
ramifications principales, et le mode d'arrosage.
Cette phase de préparation peut être comparée à la conception de nouveaux
produits. L'avenir d'un produit dépend de sa conception. La mise en application
correspond au kick-off, c'est-à-dire au coup d'envoi qui marque le commencement
d'un match : c'est la mise en fabrication de ce produit.
La phase d'exécution correspond à la production des produits. La matière
première est transformée en pièces qui sont inspectées et montées. Le stade de finition
est la phase de fixation.
12 étapes du programme d'application de la TPM

86. 12 étapes du programme d'application de la TPM

87. Ensuite il faut compter 2 à 3 ans de la mise en application à la fin de la phase
d'exécution. De même, en voulant économiser du temps à ce stade, on risque d'obtenir des
"produits de fabrication sommaire" qui n'auront pas un long avenir : la TPM ne sera alors
que temporaire. La dernière phase, dite de fixation est une période de perfectionnement en
TPM. La seconde étape du programme d'application de la TPM concerne la formation et la
campagne d'information. Cette étape doit immédiatement suivre la précédente. Cette formation
préalable a pour but de faire comprendre au personnel des différents échelons de l'entreprise la
signification de la TPM et de provoquer chez eux le sens du défi. Les gens manifestent souvent
une résistance psychologique au changement, même si celui-ci doit leur apporter des
améliorations.
Cette résistance s'exprime de diverses façons. Les uns préfèrent la division fonctionnelle
du travail à l'américaine (les opérateurs s'occupent de l'exploitation, et le service de
maintenance de l'entretien). Les autres craignent qu'on ne donne aux exploitants un travail
supplémentaire de maintenance. La division maintenance peut alléguer qu'il serait dangereux
que la maintenance soit assurée par les exploitants. La maintenance productive classique ayant
toujours permis d'obtenir des résultats valables, pourquoi devrait-on en plus appliquer la TPM
qui ne garantit pas de résultats concrets ? Ainsi peuvent surgir des questions à n'en plus finir.
La formation préliminaire à la TPM atténue ces sentiments naturels de résistance en
mettant le personnel dans de bonnes dispositions. Cette formation s'effectue par groupes de
chefs de division et de service, d'ingénieurs et de cadres, d'agents de maîtrise, en stages
résidentiels. Les directeurs sont dans bien des cas invités à assister aux stages des chefs de
division et de service.
Formation et promotion pour l’application de la TPM

88. • Former des « pilotes » sur les
équipements.
• Les « pilotes » forment ensuite les
membre de l’équipe.
• Les opérateurs utilisent la formation
pour corriger les anomalies et améliorer
les performances.
• Mises en place de contrôles visuels.
Formation de base sur équipements

89. L'enjeu humain
•Evolution des ressources
humaines
–Élévation du niveau des
compétences
–Amélioration des conditions de
travail
–Participation à la définition des
objectifs
–Reconnaissance du travail de
chacun

90. Une évolution du personnel
Automatisation
Apparition de nouvelles technologies
Adaptation nécessaire du personnel
à cette évolution des technologies

91. La 5e étape du programme d'application de la TPM est l'établissement du projet
directeur d'application de la TPM. C'est le secrétariat de l'application TPM qui
l'établira.
Ce projet comportera un programme calendaire par rubrique d'application
La société Chuo Seiki a donc mené un programme d'application s'appuyant sur
les cinq rubriques prioritaires :
1)l'amélioration du rendement des installations (amélioration du rende- ment de
l'installation pilote par l'équipe de projet),
2) l'organisation pour l'auto-maintenance (progression par étapes), 3)
l'assurance de la qualité,
4) la préparation de la maintenance programmée (y compris la gestion de la
période initiale d'installation),
5) la formation technique.
Il arrive que le projet directeur ne soit pas suivi selon le programme initial. Il
faut donc le réviser périodiquement pour effectuer les rattrapages nécessaires au lieu
de laisser s'amplifier le retard.
Projet directeur pour l’application de la TPM

92. Projet directeur pour l’application de la TPM

93. Programme de développement de la topomaintenance
4 PHASES 12 ETAPES 8 PILIERS
1 PREPARATION
1 - Décision de la direction
2 – Communication et formation
3 – Organisation du pilotage
4 – Définition des objectifs
5 – Planification
2 LANCEMENT 6 – Démarrage
3 EXECUTION
7 – Promotion des améliorations
8 – Organisation de l’automaitenance par exploitants
9 – Organisation de l’automaintenance programmée
de la division maintenance
10– Formation technique d’exploitation et de maintenance
11 – Organosation pour la gestion des données de
l’installation pendant la période initiale
4 EXECUTION 12– Pérennisation et amélioration
1 – Elimination systématique
des causes de partes
2 – activité de maintenance autonome
3 – activité de maintenance planifiée
4 – amélioration de la compétence
opérationnelle
5 – Maîtrise de la conception
De nouveau produit et equip
6 – Maîtrise de la qualité
des produits
7 – La TPM dans les
services fonctionnels
8 – Maîtrise des conditions
de travail et de
l’environnement

94. Équipe rattachée à une ligne de
production et animée par un chef
de ligne correspondant
( 6 à 8 personnes)
Équipe de la TPM

95. Responsable de son équipe, de sa production, de la
Qualité et des flux
Suit les causes d’arrêt et de rebut
Tient à jour les tableaux d’affichage
Assure la formation des membres de son équipe
Animateur d’un groupe TPM
Assure le dépannage de 2ème niveau
Chef de ligne

96. Réunion mensuelle d’une heure par équipe
Proposition des solutions au comité de pilotage usine
(responsable de production, maintenance, projet
TPM, tous les chefs de ligne
Réunion trimestrielle avec la direction
(résultat- principales difficultés )
Cercle TPM

97. Les indicateurs de la TPM
Le rendement par semaine et par mois
Le taux par semaine te par mois
Histogramme des causes d’arrêt par poste
Histogramme des causes de rebût par poste
Autres réalisation de la TPM

98. C’est le coût global de possession d’un
équipement, il tient compte des
investissements de départ ainsi que des
dépenses et de maintenance cumulées sur
sa durée de vie.
LCC : LIFE CYCLE COST

99. coûts
Équipement1
Acquisition
Équipement2
Exploitation
Maintenance
Utilisation du LCC lors de la prise de
décision d’achat des équipements
L’équipement le moins cher à l’achat n’est pas forcément
le plus économique sur l’ensemble de sa duré de vie
Le coût d’acquisition ne représente qu’une petite
portion du LCC
LCC : LIFE CYCLE COST

100. Calcul du coût de cycle de vie: C = A + F + M
A : coût d’acquisition + frais d’annexes( transport, douane,
réception, installation, équipement annexes, formation,
documentation)
F : coût de fonctionnement( énergie, matière, personnel
rattaché à l’équipement).
M : coût de maintenance
LCC : LIFE CYCLE COST

101. F = FO + P
FO : coût de fonctionnement d’un équipement parfait
ne présentant ni indisponibilité ni dégradation de fonction
P : coût supplémentaire du aux indisponibilité et aux
dégradations dans le temps de l’équipement
Calcul du coût de cycle de vie moyen : Cm = (A + F + M)/t
t : l’age de remplacement d’un équipement
LCC : LIFE CYCLE COST
t*
: l’age optimal de remplacement d’un
équipement

102. O
A
C(t)
l’âge optimal de remplacement d’un équipement t*
A
FO
P
M
Coût cumulé
Temps
Evolution de LCC dans le temps
Utilisation de LCC lors de la prise de décision
de renouvellement des équipements

103. Etude menée par la société Tokai Gomu Kogyo
Conception
du
produit
Développement
primaire
Développement
détaillé
et
mise
au
point
Construction
et
tests
Exploitation
du
produit
95 % du LCC d’une installation
sont déjà déterminés au stade
de sa conception
100 %
75 %
50 %
25 %
66 %
85 %
95 %
Travaux ayant une
incidence
sur le LCC

104. Durabilité
tc
ta
to
tr
t*
tz
tg
Durabilité économique Durabilité économique
Hors garantie
Période de commercialisation
Période de garantie
temps
tc
: date de commercialisation
ta
: date d’achat
to
: date de mise en service
tg
: date de fin de garantie
tr
: date de fin de commercialisation
t*
: date à partir de laquelle l’exploitation n’est pas
économique
tz
: date de mise au rebut ou de vente

105. Application du LCC
La comparaison entre plusieurs alternatives à l’acquisition
Le choix entre plusieurs pièces de rechange à utiliser sur
équipement donné
Le choix entre plusieurs politiques de maintenance à mettre
en oeuvre
La détermination de l’age optimal de renouvellement
d’un équipement
LCC : LIFE CYCLE COST

106. Données nécessaires au calcul du LCC
Historique de l’entreprise ( expérience interne)
Vendeur (essais)
Référence ( expérience externe)
LCC : LIFE CYCLE COST

107. Vous êtes ingénieur dans un entreprise de production et vous
affecté dans le service exploitation. On vous consulté au cour
du processus d’achat d’une nouvelle machine importante
pour la production.
Dresser la liste des éléments qui doivent être pris en
Considération.
🕮
LCC : LIFE CYCLE COST

108. Le responsable du service de production et de maintenance d’une entreprise
souhaite mettre en œuvre le projet Total productive maintenance. Pendant cette mise en
œuvre il a été confronté à une prise de décision .
Concernant le renouvellement de certain équipement. Cette décision dépend non
seulement du coût de fonctionnement mais aussi des éléments suivants :
-Coût de l’équipement en rechange,
-Coût de la réparation sans rechange,
-Durée de l’échange standard,
-Durée de a réparation,
-Coût de la perte de production pendant l’indisponibilité de l’équipement,
-Coût du magasinage,
-Coût de l’argent (immobilisé par achat de l’échange standard ),
-Fiabilité de l’équipement (déterminant son TBF),
Etude de cas industriel

109. Une discutions profonde avec le responsable de l’entreprise nous a permis de
récolter les information suivantes:
Un réducteur de moulin à scories est réputé avoir un MTBF (temps moyen de
bon fonctionnement) calendaire de 6 ans pour 1800H/an de fonctionnement réel.
La pièce la plus sensible est le roulement coté accouplement de l’arbre GV (grande
vitesse), alors que l’arbre, lui, ne souffre pas.
Si vous êtes vous même responsable de ce renouvellement d’équipement quel
est le choix le plus économique de maintenance:
- renouveler par échange standard l’arbre équipé de ses roulement et de
l’accouplement,
- échanger le roulement défaillant.
Vous disposez aussi des informations suivantes:
-temps d’échange du roulement: 12 heures. Il faut 3 ouvriers
-Temps d’échange standard renouvellement arbre monté: 4 heures, 2ouvriers,
- Taux horaire: 150 DH ,
-Coût de l’arbre équipé: 24000 DH,
-Coût du roulement: 2750 DH,
-Coût du magasinage 10% du prix des pièces,
-Coût de l’argent: 15 %,
-Coût de la perte de production: 1heure = 5000 DH
Etude de cas industriel

110. Comme d'autres théories ou "recettes à succès", la TPM Total
Productive Maintenance tend à être généralisée, universalisée sous un
concept plus étendu de Total Productive Management. Cette approche plus
globale tend à diffuser les principes de la TP- Maintenance aux autres
services et niveaux hiérarchiques.
TPM est une méthode qui s'attaque aux mauvaises habitudes et donc
fait changer les gens, l'implication de la Direction est une condition sine
qua non pour obtenir des gains. Dès lors, il faut voir TPM sous l'angle
Management et plus seulement Maintenance (des machines).
Maintenance devient "maintenir le progrès" d'un périmètre
productif: ses machines, ses opérateurs, son organisation physique, ses
produits, sa matière première, son animation, sa rentabilité, ses effluents,
...etc.
Souvent TPM amène à remettre en question le type de management
de l'entreprise car elle met en évidence (transparence oblige) des
dysfonctionnements au niveau de l'animation, prise de décision, répartition
des tâches, contrôle
La TPM vers un Management Productif Total

111. Les grands axes
Mettre en oeuvre des méthodes efficaces pour
améliorer la disponibilité de l'équipement
Confier aux opérateurs des tâches de nettoyage,
d'inspection et de maintenance.
Faire participer et former les acteurs de
l'entreprise.
Pour obtenir au moindre coût
le rendement maximum des équipements.
La TPM vers un Management Productif Total

112. TPM
Fiabilité des installations
Prévention des
défauts
Implication du
personnel
Suivi des
performances
Optimisation
des temps de
marche
La TPM une démarche vers la qualité totale

113. Qualité totale
Définition
Démarche de progrès permanent par laquelle l’entreprise
met tout en œuvre pour satisfaire ses clients en qualité, coût et délais
par la maîtrise des processus et l’implication des hommes
Principes de la qualité totale
La conformité au besoin
La prévention
L’excellence ou l’amélioration
La mesure
La responsabilité

114. Qualité totale
Qualité
Amélioration continue
Assurance de la qualité

115. Objectifs de la qualité totale
Zéro-panne
Zéro-défaut
Zéro-stock
Zéro-retard
Zéro-accident
Qualité totale

116. IDENTIFICATION DES PERTES
DEFINITION ET CALCUL DES
INDICATEURS
LE TABLEAU DE BORD:
Démarche adoptée :
FIXATION DES OBJECTIFS
CIRCUIT DES ETIQUETTES

118. Perte due
aux pannes
Perte due
aux
réglages
Perte due aux
Marche à
vide
Perte due au
ralentissemen
t
Perte due aux
défauts de
qualité
Perte due
aux
démarrages
Production
journalière
Tonnage
Temps

120. Tableau de bord

121. Tableau de bord

123. Tableau de bord

124. Tableau de bord

125. Tableau de bord

127. Perspectives d’évolution
Méthodologie adoptée
● Le constat
● La réflexion
Tableau de bord

128. Fixation des objectifs à moyenne terme:
2 t/jour pour les pertes
dues aux pannes et
réglages
Réduction des pertes de production (ELBA) :
Qui nous donnent :
TRG de 70.7% à 79.5%
Une augmentation de la
production de 16 T/ jour
1.5 t/jour pour les pertes
dues aux défauts de
qualité

129. Fixation des objectifs à moyenne terme:
2 t/jour pour les pertes
dues aux pannes et
réglages
Réduction des pertes de production (CH 2) :
Qui nous donnent :
TRG de 62% à 80%
Une augmentation de la
production de 10 T/ jour
1t/jour pour les pertes
dues aux défauts de
qualité

131. Chef de poste
● Collecter des
étiquettes.
● Archivage.
Responsables
du service
● Distribuer les tâches
de corrections.
Opérateurs et
technicien
● Elimination des
anomalies.
● Vérification.
Tableau de bord

133. De sauvegarder les 6 pertes machines :
Le calcul et le suivi des indicateurs de performance:
● Le TRG.
● Le taux de disponibilité.
● Le taux d’allure.
● Le taux de qualité.
Le programme permet:
Tableau de bord

134. Bibliographie
• www.multimania.com/hconline/engineer.fr
• www.membres . lycos.fr/hconline /engineer.fr
• TPM : Total Productive Maintenance.
Seiichi NAKAJIMA Edition AFNOR
• Gestion de la Production
A. Courtois C. Martin-Benfous M . Pillet
Les Edition de l’Organisation.
• Documents d’information Service Contrôle de Gestion
DIS / Groupe O C P