management de la maintenance

1. management
de la
maintenance
Pr. Elbekkaye
ZIANE
E.mail : elbziane@gmail.com
Tel.: (+00 212) 06 62 64 96 86
Ecole Nationale Supérieure d’Electricité et de Mécanique
Casablanca, Maroc

2. VOTRE PROFESSEUR
Pr. Elbekkaye ZIANE
Ingénieur U.T.C. en Qualité et Contrôle Industriels et Docteur d'Etat de l'Université de Technologie de Compiègne.
Consultant auprès du PNUD dans le projet "Maintenance OFPPT/PNUD, MOR 87/104", et membre permanent du comité
"Décennie Qualité BTP et industries associées". Auteur des ouvrages "MAITRISE DE LA QUALITE TOTALE, outils de la
Maîtrise Statistique des Processus (MSP ou SPC)" aux éditions Hermès, Paris 1993 et "Organisation et Gestion des
stocks de Pièces de Rechange" aux Editions Universitaires Européennes, Bahnhofstraße 28, D-66111, Sarrebruck,
Allemagne. Professeur à l’Ecole Nationale Supérieure d’Electricité et de Mécanique de Casablanca, il fut à l’origine et
responsable de l’option « Contrôle Qualité et Maintenance » en 1990, de la filière « Qualité, Maintenance et Sécurité
Industrielle » en 2007, du mastère « Qualité, Maintenance et Développement Durable » en 2009 et de la licence
professionnelle et du mastère « Génie Industriel, Maintenance et Sécurité » en 2011 à l’ENSEM. Il a travaillé pendant plus
de trois décennies en étroite collaboration étroite avec le monde industriel, encadré et réalisé plusieurs interventions
d’Audits et d’expertises et animé de nombreux séminaires, stages de formation permanente et conférences et publié de
nombreux articles sur ces sujets.
REFERENCES
Formation continue
Inter et intra entreprises et Consulting
Afriquia Logistique, ANAPEC, AKZO Nobel, Brasseries du Maroc, Burometal, CADEM, Chaîne Hôtels Moussafir, CARRE,
CECOFORMA, Centrale thermique de Jorf Lasfar (JLEC), CFTSM (Forces Armées Royales), CMCP, COMANAV, COMBI,
CNSS , Cristal Strass, 2M International, DRAPOR, IERI-ACMID, INGELEC, ERRM (Forces Armées Royales),
FAMASSER, Food Unilever Maghreb , Faculté des Sciences et Techniques de Mohammedia , HOLCIM-Temara,
IBERMA , Institut Supérieur des Etudes Maritimes (ISEM), Lafarge, Lesieur Cristal, LPEE, Lumafric, Maghreb Tubes,
MECADEC, MANUPAC, OCP, ODEP, OFPPT, ONA, ONDA, ONE, ONEP, ORMVAM, Régie des Tabacs, Renault
Industrie Maroc, SAMIR, SAFT, Sews Cabind Maroc, SHELL, SMBG, SIALIM, SIMEC, SMADIA, SMEA, SOREMAR,
Technoconsulting, ST Microélectronics, SPIE, Station thermale Moulay Yacoub, TECHNOGAZ, VANLEER OMAFU,
Université Al Akhawayn, Université de Technologie de Compiègne (UTC), Université de Metz, Université Laval Québec …

3. The Ultimate Earth Mover

4. Hélicoptère
21m de diamètre avec 20 pelles,
chacune une contenance de
15m³, plus de 76500m³ par jour.

5.  95m de haut pour 215m de long
 45,500 tones
 100 millions $
 5 ans d’études
 5 ans d’assemblage
 5 opérateurs pour faire marcher le tout
 La roue-pelleteuse a un diamètre de 21m avec 20 pelles
 Ayant chacune une contenance de 15m³
 Un homme d’1m82 peut se tenir debout dans une pelle
 12 chenilles pour bouger le tout (chacune fait 3.6m de
large, 2.4m de haut et 14m de long)
 Il y a 8 chenilles devant et 4 derrière.
 Vitesse maxi : 0.5km/h.
 Peut enlever plus de 76500m³ par jour (100,000 gros
trucks de 36m chacun)
SPECIFICATIONS

6. 6
LA MAINTENANCE PRODUCTIVE TOTALE (TPM)
SELON LA JAPAN INSTITUTE
OF PLANT MAINTENANCE (JIPM)
LA T.P.M est un système global de maintenance
productive dont le but est de réaliser le rendement
maximum. Elle optimise la notion de durée de vie
totale/coût des installations, en incluant l'ensemble des
services de l'entreprise et plus particulièrement des
sections Études, Maintenance et Production.
De même, elle fait appel aux cercles pour une meilleure
mobilisation sur le terrain. La hiérarchie se doit d'être
totalement impliquée dans un tel projet .

7. 7
LA MAINTENANCE
MAINTENANCE ENSEMBLE
Made in Japan

8. 8
« La " Maintenance Productive Totale "
est une démarche globale
d’amélioration permanente des
ressources de production et des
ressources humaines qui vise le top
dans la performance technique et
économique de l’entreprise. »
Seiichi NAKAJIMA
Director Koizumi Lighting Technology
Corporation
LA T.P.M: une révolution
muda

9. LA T.P.M
1. Amélioration de la productivité, de la sécurité et
du délai par la réduction des pannes des
installations,
2. Accroissement de la productivité et réduction
du stock et des en-cours par la diminution du
temps consacré aux réglages lors des
changements de série,
3. Amélioration de la qualité et réduction des
pertes par la maintenance accrue des
installations,
Objectifs

10. 4. Réduction du prix de revient par l'économie
d'énergie et des ressources naturelles,
5. Utilisation efficace et prolongement de la
durée de vie des installations grâce aux
activités d'amélioration,
6. Formation d'un personnel compétent et
amélioration de la conscience professionnelle
adaptées à la sophistication des installations.
LA T.P.M Objectifs

11. Modifier les idées habituelles,
Changer les comportements.
Implication de tout le personnel,
Implication des services.
Contribution de l’opérateur.
ASPECT CULTUREL
ASPECT PARTICIPATIF
ASPECT AUTO-
MAINTENANCE
ASPECT ÉCONOMIQUE
Minimiser le coût global
d’acquisition et d’exploitation,
Rentabiliser au maximum
les investissements,
Procéder au renouvellement
des équipements.
LA T.P.M les faciès
I
II
III
IV

12. Chasse
aux pertes
Maintenance
autonome
Maintenance
planifiée
Formation et
éducation
Pilier 1 Pilier 2 Pilier 3 Pilier 4
LA T.P.M Efficacité des systèmes de production
Atteindre
l’efficacité
maximale du
système de
production
5S
1
Les 8 piliers de la TPM

13. La maîtrise de la
conception
La maîtrise de
la qualité
La sécurité et
l’environnement
La TPM dans
les bureaux
Pilier 5 Pilier 6 Pilier 7 Pilier 8
TPM
LA T.P.M
Obtenir les
conditions
idéales de la
performance
industrielle
5S
Obtenir les conditions idéales
2
Les 8 piliers de la TPM

14. Le temple de la T.P.M: Les 8 piliers
5S
I 2 4
3 5 6 7 8
1 2

15. Les 8 piliers de la TPM
Élimination
des causes
de pertes0
1
Maintenance
planifiée
3
Maintenance
Autonome
2
Amélioratio
n du savoir-
faire
4
Maîtrise
Conception
Produits &
Équipements
5
Maintenance
de la Qualité
6
Efficacité
admin.TPM
dans les
bureaux
7
Sécurité,
Condtions
de travail
Environnement
8
Atteindre
l’efficacité
du système
de
production
Obtenir les
conditions
idéales de la
performance
industrielle
Chaque pilier à sa propre
stratégie qui s’appuie sur
des méthodes et outils
spécifiques.
1
2

16. Les principes fondamentaux
de développement de la TPM
Amélioration
cas
par cas
1
Maintenance
Autonome
2
Maintenance
planifiée
3
Amélioration
du savoir-
faire
4
Atteindre l’efficacité maximum des ressources
Supprimer les 6 causes
de pertes d’efficacité du
système de production
Supprimer les
causes de
dégradations forcées
Prévenir les
défaillances naturelles
Maîtriser le process
et les équipements
Réduire les pertes qui empêchent
d’obtenir l’efficacité maximum à zéro
• des hommes , des équipements ;
• des matières et de l’énergie.
• Retrouver la fiabilité intrinsèque des
équipements ;
• Rendre les opérateurs responsables
de la qualité de leur équipements.
• Améliorer la fiabilité des équipements ;
• Développer la maintenance préventive
et améliorer la maintenabilité.
• Améliorer les connaissances et le
savoir-faire du personnel.
1

17. Conception
Produits &
Équipements
5
Maintenance
de la Qualité
6
TPM dans
les bureaux
7
Sécurité,
Cdts de
travail Envir.
8
Démarrer le plus rapidement
possible les nouveaux
produits ou les nouveaux
équipements.
Stabiliser les 4M
à haut niveau
Obtenir l’efficacité
maximum des
services fonctionnels
Maîtriser la sécurité, les
conditions de travail et le
respect de l’environnement
Concevoir des produits faciles à
fabriquer et des équipements
faciles à utiliser (production et
maintenance)
Assurer par l’amélioration
permanente :
- Zéro panne ;
- Zéro défaut ;
- TRG maximum.
• Fournir à la production les
informations et les outils
nécessaires à l’amélioration de sa
compétitivité;
• Diminuer les taches administratives.
• Zéro accident ;
• Travail moins pénible, moins
salissant, moins dangereux ;
• ISO 14001, OHSAS 18001.
Les principes fondamentaux
de développement de la TPM
2
Obtenir les conditions idéales de la performance

18. DANS UNE PRODUCTION MANUFACTURIÈRE IDÉALE, LA MACHINE
TOURNE:
pendant toutes les heures planifiées à l'horaire de
production (disponibilité totale),
à la vitesse prévue lors de sa conception (efficacité totale),
et ne produit que de bonnes pièces (conformité totale: zéro
pièce rebutée).
Dans ces conditions idéales, le rendement de la machine est
donc de 100 %.
Malheureusement, dans les conditions normales, bien des
facteurs entrent en jeu et diminuent ce rendement :
Pannes, réglages, ralentissements, rebuts, défauts et reprises,..
LA TPM EST DONC UNE DÉMARCHE QUI VISE À RAPPROCHER
UNE PRODUCTION LE PLUS POSSIBLE DES CONDITIONS IDÉALES.
TPM : LES CAUSES DE PERTES

19. LES CAUSES DE PERTES
Pannes
Le JIPM définit une panne, comme la perte d’une fonction bien
définie d’une machine, elles sont classées en deux types suivant
la façon dont la fonction est perdue :
Panne par arrêt d’une fonction, il s’agit de l’arrêt
complet d’une fonction de la machine, cette
panne en général s’appelle "Arrêt imprévu ".
Panne par dégradation d’une fonction, la
machine continue à fonctionner mais est l’objet
de pertes diverses telles que : produit
défectueux, micro-arrêt, vitesse réduite,…
1er
type
2ème
type

20. Élimination des
causes de pertes
Les 6 grandes
familles de pertes
1
Pannes
Préparatifs, changement
d'outils et réglages,
Marche à vide
et micro-arrêts
Pertes au
démarrage
Défauts et retouches
des produits
Ralentissement de
production, sous-vitesse
4
2
6
3
5

21. L’ICEBERG DES PERTES
Pannes
Préparatifs, changement
de série et réglages
Marche à vide,
micro-arrêts
Ralentissement de
production,sous-vitesse
Défauts et retouches
des produits
Pertes au
démarrages
1
2
6
5
3
4

22. PANNES
PREPARATIONS
REGLAGES
PERTES
PAR
ARRETS
PERTES
PAR
RELENTISSEMENT
PERTES
PAR
DEFAUTS
MARCHES A VIDE
PETITS ARRETS
RALENTISSEMENT
DE PRODUCTION
DEFAUTS
PERTES
AU DEMARRAGE
(1) + (2) I
(3) + (4) II
(5) + (6) III
LES TROIS FAMILLES
de sources de perte

23. TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE (TRS)
ARRETS
RALENTISSEMENTS
DEFAUTS
HEURES DE NON PRODUCTION
HEURES DE PRODUCTION
DE PIÈCES CONFORMES
TEMPS TOTAL D'OUVERTURE MACHINE

24. RENDEMENT GLOBAL
ou Taux de Marche
Temps requis (A)
Temps brut de fonctionnement (B)
Temps net de fonctionnement (C)
Temps utile (D)
Pertes par arrêts
Pertes par ralentissements
Pertes par défauts

25. RENDEMENT GLOBAL
et Intermédiaires
= x x
 B/A : Taux de Fonctionnement
 C/B : Taux d’Allure
 D/C : Taux de Produits conformes
Rendement Global,
TRS,
Ou Taux de Marche.
D/A B/A C/B D/C
Temps requis (A)
Temps brut de fonctionnement (B)
Temps net de fonctionnement (C)
Temps utile (D)

26. Aujourd’hui encore, dans beaucoup d’entreprises chacun a
son vocabulaire et ses références,
La norme NF E 60-182 définit les vocabulaires et mode de
calcul.
Rappels :
Efficacité : Atteindre son objectif.
Efficience : Atteindre son objectif avec une économie de moyens
ou dépasser son objectif avec des moyens identiques.
Efficience = Efficacité + Economie
TRS, TRG, TRE

27. Décomposition des Temps d’un moyen de Production
Temps Total
Temps d’Ouverture
Temps Requis
Temps Brut de Fonctionnement
Temps Net de Fonctionnement
Temps Utile de Fonctionnement
TF
TAI
TAP
P
NQ
TRS
TRG
TRE
Nombre de Pièces Bonnes
Nombre de Pièces Réalisées
Nombre de Pièces Théoriquement Réalisables
TAT

28. Le Temps de Fermeture est la somme des fermetures
Journalière – Hebdomadaire - Annuelle
Selon l’horizon considéré.
Définition des Temps d’un moyen de Production
Temps d’Ouverture
Le Temps d’Ouverture est égal à :
Temps Total - Temps de Fermeture
Temps de Fermeture
Le Temps d’Ouverture est l’un des 2 composants pour le
calcul du TRG

29. Définition des Temps d’un moyen
de Production
Temps Requis
Le Temps Requis est égal à :
Temps d’Ouverture - Temps d’Arrêt Induits
Temps d’Arrêt Induit
Le Temps Requis est l’un des 2 composants pour le calcul
du TRS

30. Définition des Temps d’un moyen de
Production
Temps d’Arrêt Total
TAI TAP
Temps
d’Arrêt
Induit
TAE
Temps
d’Arrêt
Exploitation
TAF
Temps
d’Arrêt
Production
Temps
d’Arrêt
Fonctionnel

31. Modifications,
Temps de Changement de Production Non et/ou Mal
Programmé,
Sous charge,
Désengagement.
…
Tout arrêt de production qui n’est :
- NI Directement lié au moyen de production,
- NI Directement lié aux arrêts du personnel.
Le Temps d’Arrêt Induit est composé de :

32. Définition des Temps d’un moyen de
production
Temps d’Arrêt Exploitation
est composé de :
Réunions,
Pauses,
…
Tout arrêt de production lié au arrêts du personnel.

33. Définition des Temps d’un moyen de
Production
Temps d’Arrêt Fonctionnel
est composé de :
Temps de Contrôle,
Temps de Changement de Production Programmé,
Temps de Réglage Fréquentiel,
(micro arrêt – baisse de cadence),
Temps d’Entretien Fréquentiel (préventif),
…
Tout arrêt de production qui est directement lié au
moyen de production.

34. Temps Brut de Fonctionnement
Définition des Temps d’un moyen de
Production
Le Temps Brut de Fonctionnement est égal à :
Temps Requis - Temps d’Arrêt Production
Ou à :
Temps d’Ouverture - Temps d’Arrêt Total
Temps d’Arrêt Production
Temps d’Arrêt Total

35. Définition des Temps d’un moyen de
Production
Temps Net de Fonctionnement
Le Temps Net de Fonctionnement est égal à :
Temps Brut de Fonctionnement - Pannes
Les PANNES, par définition ‘normalement imprévisibles’ se
différencient des ‘micro arrêt’ par leur durée et/ou par le
personnel concerné par la remise en production.

36. Temps Utile de Fonctionnement
Définition des Temps d’un moyen de
Production
Le Temps Utile de Fonctionnement est égal à :
Temps Net de Fonctionnement
-
Le temps passé pour fabriquer de la NON QUALITE
ATTENTION
Seul le temps passé pour fabriquer de la NON QUALITE
est à prendre en compte, et non le nombre de pièces
défectueuses, il est donc important de connaître la cadence
réelle du moyen en fonctionnement.

37. Définition des TAUX
Taux de Rendement Global
Le TRG est un indicateur de productivité sur
l’ORGANISATION INDUSTRIELLE.
Le calcul du TRG peut être effectué de 2 manières différentes :
Nombre de Pièces Bonnes / Nombre de Pièces Théoriquement Réalisables
Ou
/
Temps Utile de Fonctionnement Temps d’Ouverture

38. DÉFINITION DES TAUX
Taux de Rendement Economique
Le TRE est un indicateur stratégique d’engagement des
moyens, il reflète
l’INTENSITE d’UTILISATION des INVESTISSEMENTS.
Le calcul du TRE s’effectue de la manière suivante :
/
Temps Utile de Fonctionnement Temps Total

39. AUTRES TAUX UTILES
TAUX D’ENGAGEMENT
Temps d’Ouverture / Temps Total
TAUX DE CHARGE
Temps Requis / Temps d’Ouverture
TAUX QUALITE
Nombre de pièces bonnes / Nombre de pièces réalisées
ou
Temps Utile de Fonctionnement / Temps Net de Fonctionnement

40. TAUX DE PERFORMANCE
Temps Net de Fonctionnement / Temps Brut de Fonctionnement
DISPONIBILITÉ OPÉRATIONNELLE
Temps Brut de Fonctionnement / Temps Requis
AUTRES TAUX UTILES

41. MTBF *
Temps de Marche Total / Nombre d’Arrêts
* Mean Time Between Failure : temps moyen entre deux pannes
MTTR **
Temps d’Arrêt Total / Nombre d’Arrêts
** Mean Time To Repair : temps moyen de dépannage
Disponibilité Matérielle
MTBF / (MTBF + MTTR)
Autres TAUX UTILES

42. Diagnostic des pannes et échange
standard d’éléments complexes
Réparations mineures
Réglages simples
Echanges d ’éléments consommables
Technicien
spécialiste
Exploitant (utilisateur) Pas d ’outillage
Outillage spécifique
Doc. partielle détaillée
OBJECTIFS OPERATEURS MOYENS
Niveaux de maintenance Norme AFNOR NFX 60 – 010 2/2
Dépannage par échange standard
Maintenance préventive mineure
Technicien moyen-
nement qualifié
Outillage portable
Reconstruction
Rénovation
Révisions
Réparation moyenne
Constructeur
Reconstructeur
Equipe d’encadrement
technique spécialisée
Atelier - out. spécialisé
Doc. complète
Définis par le
constructeur
I
III
II
IV
V
NIVEAU

43. MAINTENANCE AUTONOME
1. Le nettoyage et l’inspection,
2. Le graissage,
3. Le serrage,
4. Les actions correctives et préventives,
5. Les actions amélioratives,
6. L’apprentissage et l’amélioration des
compétences.
C’EST UNE ACTIVITÉ QUOTIDIENNE MENÉE PAR
L’OPÉRATEUR SUR SA MACHINE POUR LA
PROTEGER C’EST :

44. Élimination des causes de pertes
Amélioration
cas par cas
1
Objectifs
Supprimer toutes les causes de perte d’efficacité du système de production;
Réduire les pertes à ZERO qui empêchent d’obtenir l’efficacité maximale des
équipements, des hommes, des matières et de l’énergie;
Et avec la participation de tous les services opérationnels et fonctionnels.
Taux de rendement global
JIPM associe à ce pilier un indicateur appelé OEE (Overal Equipment
Efficiency) traduit par « taux de rendement global » (TRG)
To : Temps d’ouverture Tu : Temps utile
Production
de pièces
bonnes
Temps
requis

45. Les 16 types de pertes
Amélioration
cas par cas
1
Élimination des causes de pertes

46. « Mon chef dit que c’est un travail facile à faire avec une machine
automatique, mais il oublie qu’il y a beaucoup d’arrêts. Les produits
qui se bloquent sur la goulotte d’alimentation, c’est un micro-arrêt
auquel on peut facilement remédier, ce n’est pas la peine d’appeler
la maintenance. Mais c’est tout de même bien embêtant ».
Effets
Ce type de perte est appelé : "pertes dues aux micro-arrêts".
1. Le taux de marche des machines baisse;
2. Le nombre des machines par opérateur est limité;
3. Les micro-arrêts entraîne des défauts de qualité;
4. Il se produit une perte d’énergie.
Élimination des causes de pertes
Marche à vide,
micro-arrêts
3

47. Élimination des causes de pertes
Les différentes étapes et les points clés
pour aborder les micro-arrêts :
1. Préciser les pertes ;
2. Traiter les micro-défauts ;
3. Analyser les phénomènes ;
4. Examiner chaque facteur, détecter les anomalies et les
traiter ;
5. Examiner les conditions optimales.
1 2 3 4 5
Marche à vide,
micro-arrêts
3

48. Élimination des causes de pertes
« J’ai accéléré pour atteindre la vitesse théorique de fabrication de cette série.
D’habitude, je reste à une vitesse ou n’ai pas d’ennuis, et qui est plus basse.
Mon chef m’a demandé de travailler à la vitesse pour laquelle la machine a été
commandée, mais je n’ai pas obtenu la précision requise, et c’est peut-être
normal sur une machine aussi vieille »
Ce type de perte est appelé : "perte pour sous vitesse".
1. Croire que le temps de cycle actuel de la machine est optimal ;
2. Faute de mieux on est obligé de ralentir le temps de cycle de la
machine ;
3. Étude insuffisante de la conception de la machine (Ce problème
revient au concepteur de la machine).
Pourquoi ?
Ralentissement,
sous-vitesse
4

49. « Hier, je n’ai pas eu de chance, j’ai même fait des heures supplémentaires
et à l’inspection, il y a eu beaucoup de produits défectueux, quand on a
examiner la machine, on a trouvé un boulon desserré , elle n’avait plus la
précision demandée, on ne pourra la réutiliser qu’après réparation ».
Ce type de perte est appelé :
"Perte due aux produits
défectueux et à retoucher".
Élimination des causes de pertes
défauts , retouches
des produits
5

50. « Le matin en hiver, le démarrage des machines demande du
temps avant qu’elles ne soient stabilisées, de plus, tant que la
température de l’huile de circuit hydraulique na pas atteint sa
température de régime, on n’obtient pas une vitesse
suffisante ».
Ce type de perte est appelé :
"Perte due aux redémarrage et
au rendement de matière ".
Élimination des causes de pertes
Redémarrages,
rendement matière
6

51. M
M
M
M
M
Moyens : Means - Machines
Main-d’œuvre : Manpower - Men
Matière : Matérial
Méthodes : Methods
Milieu : Medium
LA TPM et LES 5 M
1
2
3
4
5

52. Machines, instruments, appareils,
outillages, montages
de maintenance, de production et de qualité.
MAINTENANCE DES MOYENS
 Réparations
 Remplacements
 Graissages et lubrifications
 Nettoyages et peinture
 Resserrages
 Contrôles et réglages
 Etalonnages
LA TPM des MOYENS
1er M

53. Personnel de tout niveau et de toute activité.
MAINTENANCE DE MAIN D’OEUVRE
 Formation et information
 Conditions de travail et sécurité
 Condition de vie et santé
 Progression de carrière et salariale
 Reconnaissance de mérite
LA TPM de la MAIN-D’ŒUVRE
2ème M

54. Procédures d ’organisation, de gestion et d ’intervention,
dessins, aides au diagnostic, plan de maintenance, enregistrements.
MAINTENANCE DES MÉTHODES
 Actualisation
 Amélioration
 Gestion
 Stockage
 Mise à disposition
LA TPM des MÉTHODES
3ème M

55. Matière première, produits annexes
de production, pièces de rechange et fournitures de
Maintenance.
MAINTENANCE DE LA MATIÈRE
 Conditions de stockage
 Graissage et lubrification
 Nettoyages
 Resserrages
 Contrôles et réglages
LA TPM de MATIÈRE
4ème M

56. Tous les locaux: Unités de production, ateliers,
laboratoires, magasins, bureau.
MAINTENANCE DE MILIEU
 Nettoyage
 Rangement
 Ergonomie
 Stockage
 Information
 Sécurité et environnement
 Conditions de vie au travail
LA TPM du MILIEU
5ème M

57. Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Niveau 4
Niveau 5
LA TPM ET LES 5 NIVEAUX DE MAINTENANCE
Reconstructions et
rénovations
Travaux lourds de
maintenance
Diagnostic, réparations
et remplacements
Travaux simples avec
outillages simples
Travaux simples
sans outillages
Opérateurs Maintenance
externes
Opérateurs Maintenance
externes ou internes
Opérateurs Maintenance
internes
Opérateurs Maintenance
internes et exploitants
Opérateurs Maintenance
internes et exploitants

58. Gestion des équipements et outillages
Gestion des Ressources Humaines
Gestion des stocks
Gestion documentaire
Gestion des locaux et des installations
La maîtrise de la Maintenance requiert
la maîtrise des 5 M qu’elle exploite :
Moyens
Main-d’œuvre
Matière
Méthodes
Milieu
LA TPM ET LA MAÎTRISE DE LA MAINTENANCE
1
2
3
4
5

59. Gestion des équipements et outillages
Gestion des Ressources Humaines
Gestion des stocks
Gestion de documents et interventions
Gestion des locaux et installations
La maîtrise de la Maintenance requiert aussi
des actions transversales sur la gestion des 5M:
Planification
Préparation
Enregistrement
Analyse
Amélioration
LA TPM ET LA MAÎTRISE DE LA MAINTENANCE

60. Maîtrise d’acquisition
Maîtrise d’installation
Maîtrise d’exploitation
Maîtrise de fin de vie
Maîtrise du Fonctionnement
Maîtrise des arrêts
LA TPM ET LA MAÎTRISE DE LA MAINTENANCE

61. Ordonnancement
Préparation
Lancement
Améliorations
Optimisations
Actualisations
Exécution
Contrôle
Enregistrement
Calculs
Modélisations
Analyses
LA TPM ET LA BOUCLE DE LA MAINTENANCE

62. Organisation de la structure TPM

63. Mise en place de la TPM
phases Étapes Observations
préparation
1. Déclaration de la décision par les
dirigeants d’appliquer la TPM
Déclaration à l’occasion de la conférence
intérieure sur la TPM ; sa publication dans
le journal intérieur
2. Formation à la TPM et compagne
de promotion
Cadres : stage de plusieurs jours organisé
selon les grades dans un établissement
ou
ils sont logés
Les autres : séances de projection
diapositives
3. Organisation d’une structure
adaptée à la TPM
Comités, sous-comités et secrétariat
4. Définition des principes et de
l’objectif
Repères de niveau de progression et
évaluation des effets
5. Établissement du projet directeur
pour l’application de la TPM
A partir des préparatifs de l’application
jusqu’à la présentation à l’examen du jury
Mise en
application
6. lancement de la TPM
Invitations à adresser aux clients, sociétés
du groupe et de sous-traitance

64. Mise en place de la TPM
Exécution
7. Promotion des améliorations pour
meilleur rendement
Désignation de l’installation modèle
formation d’une équipe de projet
8. Organisation de l’auto-
maintenance par exploitants
Diagnostic par étape et certificat de
passage
9. Organisation de la maintenance
programmée de la division
maintenance
Maintenance périodique ; maintenance
prévisionnelle. Gestion des travaux, des
pièces de rechange, des outils et desplans
10. Formation technique
d’exploitation et de maintenance
Formation collective des leaders de
groupe,
formation sur le tas des membres par les
leaders
11. Organisation pour la gestion des
données de l’installation pendant
la période initiale
Conception de la prévention de la
maintenance, gestion souple de la période
initiale
Fixation
12. Application complète de la TPM
et amélioration du niveau
Présentation à l’examen du jury du prix
PM ; définition d’objectifs plus élevés