rapport de stage

1. IV. AEROSTANREW
CHAPITRE 1 : Présentation d’Aerostanrew
1. Aerostanrew : la société
La société Aerostanrew Sarl est une filiale de groupe britannique Aerostanrew holding. Elle est
spécialisée dans la fabrication de sous-ensembles électriques et électroniques.
Raison sociale : Aerostanrew (EX.NEW CHAPEL INDUSTRIES)
Forme juridique : SARL
Directeur général : Adnan Saidi
Effectif : 32 opératrices
Année de création : août 2006
Activités : fabrication de sous-ensembles électriques et électroniques
Principaux équipements d’Aerostanrew à titre indicatif : machines à bobiner, stations de
soudage, équipements de tests.

2. Figure 12 :Organigramme informatif d’Aerostanrew

3. 2. Système de Management de la Qualité de l’entreprise (SMQ) :
Le SMQ de Aerostanrew est basé sur la norme ISO 9001: 2008 et est orienté vers la satisfaction des
clients et l’amélioration continue de son efficacité.
La mise en place du SMQ de Aerostanrew est basée sur l’approche processus avec une identification
méthodiques de leurs séquences et interactions. Chaque membre de l’entreprise est totalement
responsable de la satisfaction des clients en répondant à leurs attentes. Ceci est concrétisé par la mise
en place d’un SMQ, son maintien et son amélioration continue.
En fait la politique de la qualité de l’Aerostanrew demande : le respect des exigences clients et de
normes relatives à nos produits, l’engagement du personnel et son développement continu et
l’amélioration permanente de tous nos processus. Pour atteindre ces axes, le directeur de l’entreprise
a établi des objectifs à tous les niveaux de l’activité qui ont été communiqués à tout le personnel ; vu
que le SMQ de Aerostanrew exclut les dispositions liées à la conception et au développement (par7.3
de la norme) étant donné que la production réalisée se base sur des spécifications techniques
prédéfinies par le client.
3. Observation et découverte de l’entreprise
3.1 Formation Santé et Sécurité
Chaque membre de l’entreprise est conçu de connaître les différents produits utilisés, ses dangers et
par conséquent il sait les préventions et même il est formé comment prendre les premiers secours.
Voici un tableau résumant cette formation :
Produits chimiques Signes de danger Dangers préventions Premiers secours
Nettoyant de flux
de soudure
(FLUXCLENE)
Extrêmement
inflammables
Inflammable Conserver à
l’écart de toute
flamme
AEROSOL Nocif irritant -L’inhalation
de vapeur peut
provoquer le
vertige
-Atteinte de
poumons en cas
d’ingestion
-Irritant pour
les yeux et la
peau
Eviter le contact
avec les yeux
Milieu ventilé
Utiliser des gants
-Rincer avec
beaucoup d’eau
en cas de contact
avec les yeux
-Respirer de l’air
frais en cas
d’inhalation
LOCTITE 7455 Toxique pour
l’environnement
-A long terme
peut entraîner
un danger
Poubelles
spéciales aux
produits
chimiques
Colle 382
Colle 495
irritant -L’inhalation
de vapeur peut
provoquer le
vertige
-Colle à la peau
et aux yeux
Utilisation des
gants
En cas de contact
avec les yeux
maintenir l’œil
fermée en
appliquant une
compresse

4. facilement humide jusqu’au
décollement
contacter un
médecin
-Bostick 1782
-VITA
DECAPANT
Xn : nocif
𝐹+
Extrêmement
inflammable
-Irritant pour
les yeux
-Inflammable
-L’inhalation
de vapeur peut
provoquer le
vertige
-Conserver à
l’écart de toute
flamme
-Milieu ventilé
Rincer avec
beaucoup d’eau
en cas de contact
avec les yeux
Flux de soudure Inflammable
Irritant
-Irritant pour
les yeux
-Inflammable
-Conserver à
l’écart de toute
flamme
-Utilisation sous
une aspiration
efficace
Vernis (Y1377)
RESIN-CC-1105
Irritant Irritant pour les
yeux
-Eviter le contact
avec les yeux et
la peau
-Le récipient doit
être étroitement
fermé
-Vêtements
appropriés
-Rincer avec
beaucoup d’eau
en cas de contact
avec les yeux
-Ne pas faire
vomir en cas
d’ingestion
VERNIS (Y1298) Toxique pour
l’environnement
Eviter le rejet
dans
l’environnement
VENIS (1213) inflammable Conserver à
l’écart de toute
flamme
-Utiliser
l’extincteur de
fumé C𝑂2
Tableau1 : formation santé et sécurité
Après une formation sur les dangers des produits chimiques utilisés, et afin de réduire les accidents
de travail, l’entreprise impose une formation sur les risques. Voilà quelques risques que l’opératrice
peut rencontrer :
-Risque de chute de plain-pied : contact brutal avec un sol glissant, un objet, machine
Premiers secours : -Si la chute est grave il faut aider le blessé à ne pas bouger
-Si le blessé s’est évanouit, il faut le mettre à côté en attendant l’urgence7
-Risques liés aux produits, aux émissions et aux déchets : infection, intoxication, allergie ou
brulure ; ils peuvent causer des maladies professionnelles
-Risques liés aux équipements de travail : en cas de l’utilisation d’outils tranchants (cutter, lame,
machine tournante)
Premiers secours : en cas de blessure par un objet tranchant, utiliser une compresse propre
pendant 10minutes sinon emmener le blessé à l’hôpital

5. -Risques liés à l’électricité : brulure ou électrocution lors d’un contact avec conducteur nu
accessible au personnel, une partie métallique sous tension ou bien un métal défectueux
Premiers secours : couper le courant électrique à partir de l’interrupteur général avant de
toucher la personne électrocutée et appeler l’urgence
Vu que l’entreprise utilise beaucoup des produits inflammables (aérosol Loctite, vernis…), le risque
d’incendie existe ; c’est pour cette raison que l’effectif est formé sur l’utilisation des extincteurs.
Il existe deux types d’extincteurs :
-Extincteur à poudre (couleur rouge) :
Ce type d’extincteur est idéal pour éteindre des départs de feux de classe A, B, C
A Feu sec : bois, papier, plastique
B Feu gras : alcools, vernis, solvant…
C Feu de gaz : butane, propane, méthane
Tableau2 : types d’extincteurs
-Extincteur à 𝑪𝑶 𝟐(couleur gris) :
Il est utilisé pour les feux d’origine électrique (relais, poste technique, court-circuit...)
Mode fonctionnement : -vérifier le type d’extincteur
-enlever la goupille pour libérer le gaz de la cartouche
-presser la poignée d’injection et s’approcher de la source de feu
3.2 Les Processus d’Aerostanrew :
3.2.1 Définitions :
Un processus est un enchainement d’étapes, consommant des ressources (humaines et matérielles) et
qui par des éléments d’entrées va permettre d’obtenir en sortie un résultat mesurable. En fait le
processus est un ensemble d’activités corrélées qui transforme des éléments d’entrées en éléments de
sorties.
Ressources
Entrées Sorties
Sous Processus
Figure13 : le Processus
Processus

6. Processus de management de qualité
PCS-MQA
3.2.2 Description des processus d’Aerostanrew
Processus réalisation
Processus support
Figure14 : Cartographie des processus
3.3 Interaction entre processus :
Le diagramme ci-dessous ne montre que les interactions principales. Je n’ai pas représenté le
processus Management Qualité vu qu’il est en interaction avec tous les processus.
Exigences
Clients
Processus logistique
PCS-LOG
Satisfaction
clients
Processus de production
PCS-BOB&PCS-MTD&PCS-
CQA
Processusde gestion des
ressources humaines
PCS-GRH
Processus maintenance
PCS-MNT
Processus Santé et
Sécurité au travail
PCS-SST

7. Contrôle et évaluations Documents/matières/interventions
Figure 15 : cartographie de l’interaction des Processus
Client
Fournisseurs
Méthodes
Logistique
Réception kits/matières
premières
Magasin
Formation
Contrôle
qualité
Production
Expédition
Ressources
humaines
Facturation
Maintenance
Direction générale
Santé Sécurité
5S

8. -Description :
Cette chaîne débute par le contact entre le client et le directeur d’Aerostanrew,ce dernier écoute les attentes et
les suggestions du client et doit répondre à ses besoins ; le PCS-LOG qui est le processus logistique
(relatifs aux clients) décrit les étapes de traitement de commandes, la communication avec le client
ainsi le traitement des réclamations client. Vu que la matière première provient d’Angleterre où se trouve
la maison mère d’Aerostanrew donc les responsables là-bas imposent des quantités et des critères de matières
premières bien déterminées ainsi les achats de matériel entrant dans la composition des sous-ensembles et tout
article de conditionnement est acheté par le client. C’est lui aussi qui détermine les délais de livraison. Le
PCS-LOG prévoit la vérification des articles à la réception et puis ces produits fournis sont protégés et
sauvegardés. Ensuite les informations relatives à la perception du client sur le niveau de satisfaction de
ses exigences sont collectées par le RMQ sous forme d’enquête qui sera présentée à la direction
d’Aerostanrew pour l’analyse.
Dès la réception de la commande du client, la matière première est stockée dans le magasin qui est
suffisamment vaste pour permettre une disposition étalée et sans entassement ainsi le planning de
production est établi en fonction de la capacité de production aussi que les ressources disponibles. La
matière première (composants électroniques, les fils, scotch) est mise à la production, donc le Processus
Méthodes intervient puisqu’il faut maîtriser le processus de fabrication afin de satisfaire les exigences
de clients, avoir un produit de qualité, maintenir les équipements et les machines dans un niveau
optimum. C’est pour cette raison je trouve des instructions de travail définissant les pratiques de
production, un espace aéré et un éclairage adéquat et des vérifications systématiques en cours de
réalisation (contrôle spécifique).Afin d’assurer la maîtrise le PCS-GRH s’occupe de la formation et
des compétences pour exécuter les travaux. Non seulement il y a une maîtrise des tâches je trouve
aussi une maîtrise des équipements de mesures (le responsable de maintenance tient à jours des
enregistrements pour chaque équipement conformément aux dispositions du PCS-MNT. Après
étalonnage les équipements sont marqués avec une étiquette indiquant sa validité)
Durant la production et la manutention du matériel dans les secteurs de production sont effectués sur
des cartons d’emballage puis tout au long de processus le produit qui est en cours de réalisation ainsi
que ses composants sont contrôlés grâce au PSC-CQ ; le produit passe par un contrôle qualité
électrique que mesure de nombre de tours, résistance…) et contrôle visuel. A la fin de la production
les composants sont emballés dans la mousse dissipative; un contrôle des documents de traçabilité
est aussi effectué, en fait chaque kit préparé par le client et réceptionné par Aerostanrew est
accompagné de deux documents de traçabilité : 1- BRC (batch route card) sur lequel l’opérateur ou
contrôleur qualité imprime son cachet personnel.
2- kit liste : il s’agit de la liste des matières premières entrant dans la composition des produits du kit
Les méthodes de traçabilité utilisées en cours de réalisation du produit permettent de remonter toutes
les étapes du processus et en cas de non-conformité, trouver l’origine et donner l’information
nécessaires aux personnes concernées.
3.4 Méthodes de Lean utilisées :
3.4.1 Définition :
Le Lean Manufacturing est une méthode d’optimisation de la performance industrielle qui permet,
grâce à une analyse détaillée des différentes étapes d’un processus de production, d’optimiser chaque
étape et chaque fonction de l’entreprise. Elle repose sur le principe de la chasse aux gaspillages (par
exemple : surproduction, stock excessif, trop de rebuts, déplacements inutiles, temps..)Tout au long

9. du processus, et permet donc de réduire les déchets et les coûts associés à chaque étape d’où
l’augmentation de capacité de production.
Puisque les principes de Lean permettent non seulement d’augmenter les revenus en satisfaisant les
clients mais aussi réduire les coûts en éliminant les gaspillages, l’équipe d’Aerostanrew utilise
quelques outils de Lean parmi lesquels :
3.4.2 Méthode de 5S et Management Visuel :
La méthode de 5S est une méthode d’organisation des postes de travail dans le but de réduire les
gaspillages causés par le désordre, le temps perdu pour trouver un outil ou un équipement libre, des
déplacements inutiles, des étapes redondantes ou inutiles…Par conséquent elle permet de rendre
visible et évident sur le terrain les équipements, les matières, les outils et les postes de travail, les
objectifs, les projets.
En résumant cette méthode a comme finalités c’est d’améliorer :
 La qualité des pièces produites
 La sécurité & l’efficacité
 Le taux de Panne
Figure16: La méthode de 5S aplliquée aux équipements
Les éléments de 5S :
1. Seiri (trier) : séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l’est pas. Elle consiste à faire le tri en le
nécessaire
2. Seiton (ranger) : Organiser le poste de travail de façon fonctionnelle et définir les règles de
rangement.
3. Seiso (nettoyer) : Dans un environnement propre et aéré, une anomalie sera plus facilement
détectée

10. -identifier & éliminer les causes de salissure
- Définir ce qui doit être nettoyé
- Définir les moyens et la fréquence de nettoyage
Exemple : déchets, rebuts, fuites….
4. Seiketsu (standardiser) : Faire une habitude des bonnes pratiques, formaliser les règles :
- Application et respect des règles établies
- Evite de retourner « aux vieilles habitudes »
5. Shitsuke (progresser, self discipline) : Modifier et faire évoluer le processus vers un optimum en
respectant les standards établis et en Utilisant la communication visuelle et la formation afin de
promouvoir un esprit d’équipe pour assurer la pérennité.
Figure17: rangement 5S
En faisant un tour dans l’entreprise j’ai vu l’application de cette méthode et ses bénéfiques ; en effet
j’ai remarqué un marquage au poste de travail pour identifier les emplacements de chaque objet de
tel sorte : -la couleur noir pour tout ce qui est objet, support, outil…
-la couleur bleu pour tout ce qui est une entrée de matière première (un fil, corps…) ou un
produit semi fini
-la couleur jaune pour la zone de travail
-la couleur vert pour un produit fini conforme
-la couleur rouge pour produit non conforme

11. Figure18 : marquage de poste de travail
De plus j’ai trouvé un marquage au sol dans le but d’identifier les emplacements de chaque poste de
travail de telle manière : -la couleur noir : désigne la zone de travail
- la couleur rouge : produit non conforme
- la couleur bleu : produit en cours
- la couleur vert : produit conforme
-la couleur jaune/noir : les allées
-la couleur rouge/blanc : issues de secours, extincteur, installation
électrique
Figure19 : Marquage de sol

12. Aussi j’ai vu que l’entreprise a attribué un nom à chacune des zones de travail pour éviter les
déplacements inutiles qui engendrent la perte de temps, les encombrements, opérations mal
ordonnées… De même les places des machines et celle des équipements sont marquées
Voici quelques figures de mangement visuel :
Figure 20 : rangement des outils
Figure 21 : rangement de la matière première
En outre, j’ai constaté que le planning aussi est organisé par des couleurs pour que l’opératrice puisse
identifier quel type de produit va être utilisé, les délais de fabrication…

13. .
Figure 22: organisation de planning
Même les indicateurs de productions sont bien organisés
Figure 23 : rebuts et réparation de produits
Le planning est organisé de manière à ce que les lots qui exigent des tâches similaires sont
rassemblées ensemble afin d’économiser le temps de fabrication. Par conséquent le taux de
gaspillage diminue. Voilà un schéma résumant l’élimination des Mudas (gaspillage)

14. Figure24 : Illustration de la roue du progrès par l’élimination des Mudas
En récapitulant l’entreprise Aerostanrew utilise le concept de Lean non comme une amélioration des
techniques de production mais comme un véritable système de management complet.
Figure25 : le système de Lean
Définir la valeur aux yeux du client
Identifier le flux/processus de
valeur et éliminer le gaspillage
Identifier le flux/processus de
valeur et éliminer le gaspillage
Améliorer en continue dans un but
de perfection
Valeurajoutée =Ce que le
clientestprêtà payer
Gaspillage =perte
d’efficacité,tâchesinutiles,
variabilité…
Formation,motivation,
adhésionauchangement
Parce que le potentiel
d’améliorationestillimité

15. 3.5 Zoom sur la norme ISO 9001 :
3.5.1 Définition :
ISO 9001 est une norme internationale, organisationnelle et généraliste. Elle est basée sur la mesure
et l'amélioration de la performance de l'entreprise et elle vise à garantir la conformité d’un produit ou
d’un service à des exigences clients.
3.5.2 Les 8 principes de management sur lesquels l’ISO 9001 sont appuyées :
 L'orientation client
 Leadership
 L'implication du personnel
 L'approche processus
 La gestion par approche système
 L'amélioration continue
 L'approche factuelle pour la prise de décision
 Les relations mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs
3.5.3 Les 5points essentiels de l’ISO9001 :
*Approche Processus mesurer l’efficacité de l’entreprise et améliorer en permanence,
bien identifier (définir) quels sont les divers processus de l'entreprise, afin de pouvoir ensuite les
surveiller individuellement, et donc assurer le fonctionnement global de l'entreprise.
*Orienté client identifier les besoins de client ainsi sa satisfaction
*Responsabilité Management direction est le moteur de SMQ (politique qualité, objectifs
qualité, implication de personnel)
*Amélioration continue prendre en compte les problèmes rencontrés de façon continue de
manière à améliorer la qualité
3.5.4 Les caractéristique de l’ISO 9001 :
Parmi les caractéristiques de la norme ISO 9001, on peut trouver :
 Réalisation des audits internes
La norme exige que l’entreprise audite elle-même son système qualité afin de vérifier si elle gère
avec efficacité ses processus ou, pour le dire autrement, pour vérifier qu’elle maîtrise parfaitement
ses activités.
 Invitation ses clients à auditer son système qualité
L’entreprise peut inviter ses clients à auditer son système qualité afin de leur prouver sa capacité à
livrer les produits ou les services selon leurs exigences.
 Faire certifier son système qualité
L’entreprise peut engager les services d’un organisme indépendant de certification et obtenir un
certificat de conformité à ISO 9001:2008. Cette solution a rapporté un immense succès en raison de
la crédibilité associée à une évaluation indépendante.
Figure26 : les aspects de l’ISO9001
Exigences
générales
Responsabilité
direction
Mesure, analyse
et amélioration
Réalisation de
produit
Managementdes
ressources

16. CHAPITRE 2 Diagnostic des failles du système
1. Problématique :
Afin de respecter les délais de livraison imposés par le client et d’éviter d’encombrer les différentes
cellules, il était nécessaire d’éliminer les écarts entre le planning prévu et celui réalisé. Ce diagnostic
comportera deux étapes :
Première étape : étude des écarts
Deuxième étape : bilan (récapitulatif des failles)
2. Etude des écarts :
Pour chacune des cellules automatique et Toroid, j’utilise deux méthodes d’analyse des écarts.
*Définition des méthodes utilisées :
a) La méthode de QQOQCCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Combien ? Comment ? Pourquoi ?) :
Le QQOQCCP est un outil qualité très efficace pour cerner le plus complètement possible une
situation en réunissant le maximum d’information sur les causes de problème.
Qui est responsable à ce problème ?
Quoi : (quel est le problème exactement
Où cela se passe-t-il ?
Quand est-il survenu?
Combien de fois (toutes les informations quantitatives)?
Comment (toutes les informations concernant les façons de faire) ?
b) Diagramme de causes et effets (ou bien d’Ishikawa ou d’arête de poisson) :
Cet outil graphique recense les causes aboutissant à un effet selon des familles ou des sous-familles.
Son analyse permet une aide à la décision pour corriger un problème et sa présentation facilite la
communication autour du sujet. Les causes sont réparties dans 5 catégories appelées 5M :
 Matières : les matières premières et les inputs de processus
 Milieu : l’environnement et le positionnement
 Méthodes : le mode opératoire
 Main d’œuvre : les ressources humaines
 Matériel : les équipements, les machines…

17. Problème
Figure 27 : Diagramme d’Ishikawa
*Cellule bobinage Toroid :
-Phase d’observation :
Qui: opératriteur ,chef d’équipe , responsable de production, fournisseur
Quoi : Ecart et réparation
Où: Bobinage Toroid ; produit -6794 , produit 60-40
Quand : 4 jours
Combien : toujours
Comment : Les instructions et le processus sont décrits dans un document et il n’y a pas de
signalisation de retard
Pour quoi : minimiser le taux d’écart
Afin de récapituler les problèmes voici le diagramme d’Ishikawa visualisant les causes de cet écart
est présenté si dessous :
Main d’œuvre Machine
Matière Méthode Milieu

18. Milieu Moyen Matières
Ecarts
Figure28 : les causes-effets de bobinage toroid
-Phase de compréhension et d’analyse :
Les facteurs :
 Difficulté de produitD6794 car ce genre de produit nécessite des capacité bien déterminer
.
 D6040/Qualité de la matière première, en effet parfois les fils ne supportent pas la force
lors de bobinage donc ils se craquent facilement ainsi un problème des plaques de
soudures.
 Vitesse des machines doit être basse pour ne pas endommager la matière première
Je vais schématiser les causes en pourcentage dans un histogramme :
-45%des problèmes sont dus à la qualité de la matière première
-25% des problèmes sont dus à la limite de temps avec la difficulté de produit
-30% manque de cordinationnation avec l’effectif
Secteur
bobinage
Manuel Qualité des
MP
Choix de la méthode
Absence de motivation
méthode
Formation(oubli),Manque de
concentration,capacité de
chaque effectif ,manque de
cordinationnationavecl’effectif

19. Figure 29 : histogramme de bobinage toroid
Phase de synthèse :
Les actions correctives qui peuvent minimiser l’écart de produit D6040 / D6794 sont :
-prise en considération de temps perdu en réparation
- implication du personnel
*Cellule bobinage automatique:
-Phase d’observation :
Qui: Chef d’équipe
Quoi : pas de signalisation des écarts
Où: Bobinage automatique
Quand : semaine
Combien : 3fois
Comment : Les instructions et le processus sont décrits dans un document
Pour quoi : minimiser le taux d’écart et pas d’information de l’existence des retards
Présentant les causes à l’aide de digramme d’arête de poisson :
45%
30%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
MP opératreur temps

20. Milieu Moyen Matières
Ecarts
Figure30 : Ishikawa pour le bobinage automatique
-Phase de compréhension et d’analyse :
Les facteurs :
 Le manque de communication.
 Manque de formation de machine « jovil » pour les opératrice
 Manque d’implication du personnel
Représentant les facteurs dans un histogramme :
-35%manque de formation sur les machine
-20%des problèmes sont dus au manque de communication et sensibilisation sur le travail d’équipe
-15% des problèmes sont dus à un manque de machine (12h au lieu de 8h)
-30% Manque d’implication du personnel
Secteur
bobinage auto
Travail excessif sur
la machine
(surcharge)
Craquage des fils à
une température
déterminée
Choix de la méthode
(température élevée) MP,
manque d’observance et
communication
Besoinénorme de concentration,
, capacité

21. Figure31 : histogramme de bobinage automatique
-Phase de synthèse :
Les actions correctives pour corriger les failles mentionnées :
- Améliorer de la communication entre les différents niveaux et fonctions de l’organisme
-formation des opératrices dans la cellule automatique
- importance de la signalisation de besoins et communication dès l’apparence des écarts
- Communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus de l’organisme au sein de
l’organisme et à tous lesniveaux.
3. Bilan :
En faisant l’étude des écarts, j’ai constaté : L’importance des signalisations des problèmes et le
contrôle continu de chaque écart provoqué. Même il faut contrôler si les autres chefs l’ont
signalé ou pas afin de minimiser les retards et trouver une méthode de résolution pour traiter
les écarts répétitifs.
De plus il se peut que la méthode de planification ne soit pas compatible à la démarche de la
production, ainsi le logiciel utilisé.
CHAPITRE 3 Plan d’action
1. Suggestions de solutions qualitatives :
Après l’étude des écarts, je suggère quelques idées permettant de réduire le déphasage et par suite
minimiser le gaspillage de temps.
*pour le secteur bobinage automatique je suggère de :
-Former les opérateurs qui font les bobinages Toroid et linéaires à savoir faire le bobinage
automatique afin de minimiser les écarts et lorsqu’elles finissent les lots recommandés elles passent
au « jovil ».
-former les opérateurs de la cellule automatique sur les pannes de « jovil »
35%
20%
15%
30%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
formation com et sensi machines imp pers

22. -sensibiliser le chef d’équipe de l’importance de signalisation des retards et la communication
avec les autres secteurs de son besoin des opératrateurs .
*pour la cellule bobinage Toroid je suggère aussi de faire:
- Développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel à fournir
les résultats escomptés
-ajoute un responsable pour la méthode « ok démarrage »
-améliorer les compétence des opérateur : utuliser la méthode de » cercle de qualité «
Cercle de qualité :
Définition:
Les cercles de qualité sont de petits groupes de 3 à 10 employés, appartenant à la
même unité de travail (atelier, unité de production, service) ou ayant des
préoccupations professionnelles communes qui se réunissent volontairement et de
façon régulière pour définir, analyser, choisir, proposer et résoudre les problèmes
relatifs à leur activité.
Définition d’Ishikawa (*) : « le cercle de qualité est un petit groupe qui gère
volontairement la qualité dans un atelier. Ce petit groupe effectue, dans le cadre de la
gestion de la qualité intégrale, le contrôle de la qualité et les améliorations diverses de
son atelier, en s’instruisant, en se stimulant mutuellement de façon permanente et en
élevant la formation de tous les membres de l’atelier.»
Principe :
Les cercles constituent un outil de la gestion participative qui s'appuie sur des
méthodes et des outils simples d'analyse de problèmes et la participation des employés
à la recherche de la qualité totale.
Le principe de cette méthode est de réunir les personnes directement concernées afin
d'analyser et de résoudre des problèmes concernant les procédés, la qualité des
services ou la qualité de vie au travail au sein de leur organisation.
Connaissant leur travail mieux que quiconque, elles sont les mieux placées pour trouver
les solutions et stopper les gaspillages.
But :
• Augmenter la productivité (production et qualité) et réduire les coûts de la non qualité
et des gaspillages.
• Améliorer L’organisation du travail par l’élaboration des nouveaux procédés.
• Développer les compétences professionnelles et le savoir-faire par la formation
continue et l’échange d’expériences.
• Accroître l’adhésion du personnel et son degré d’engagement dans l’entreprise.
• Améliorer la communication et les relations entre services et hiérarchies.
Méthodologie :
• Détecter et délimiter le problème.
• Analyser les éléments du problème.
• Rechercher les solutions possibles.
• Définir les critères de choix.
• Classer les solutions possibles.
• Choisir une solution.
• Mettre en oeuvre la solution.
• Standardiser la solution.

23. Conditions de réussite :
Certaines conditions doivent être remplies pour que ces cercles soient efficaces. Les
cercles de qualité doivent être intégrés dans un véritable projet de gestion de la qualité
et supposons :
• Une volonté clairement exprimée de la direction.
• Un engagement total de l’encadrement.
• Le volontariat des membres.
• Un très grand investissement en formation.
• Des problèmes bien délimités, que le cercle peut étudier lui-même.
• Un soutien actif dans la mise en œuvre des solutions retenues.
• De la patience et de la persévérance.
• Un appel à l’intelligence du personnel, à sa capacité de suggérer des adaptations
pertinentes aux nouvelles situations.
2. Changement de méthodes de planification :
Comme j’ai mentionné, qu’il se peut que la méthode de planification n’est pas parallèle à la
production donc j’ai parlé avec le chef d’équipe de la changer ; en effet il existe 3 types de stratégies
de la planification intégrée de la production :
*stratégie de nivellement : elle consiste à établir un taux constant de production pour tout
l’horizon de planification (en faisant un stock durant les périodes creuses et l’utilisation des
stocks pendant les périodes de fortes demandes).
*stratégie synchrone : elle consiste à établir un taux de production qui suit la demande en
éliminant le stock
*stratégie modérée : elle se situe entre les deux premières ; c’est la stratégie la plus optimale si elle
est obtenue rigoureusement
3. Recherche et étude des logiciels :
j’ai proposé de changer le logiciel Excel avec un autre qui peut résoudre le problème d’informer
l’équipe qu’il existait des retard, de voir l’évolution de travail par rapport au planning…
J’ai pensé au logiciel gantt project ou microsoft project puisqu’il permet de planifier et piloter les
projets. Il permet la création de tâches, leur hiérarchisation, et de définir des liens entre les tâches.
Une estimation de la durée et de la charge (ou travail) nécessaire à la réalisation de chaque tâche peut
ensuite être réalisée. Il propose ainsi de différentes représentations graphiques : digramme de Gantt,
réseau des tâches…
Donc le problème d’écart va être visualisé ; par contre, lorsque j’ai essayé de l’appliquer j’ai constaté
qu’il n’est pas faisable à ce cas puisque le planning réel n’est pas réparti par opératrices mais par
tâches ce qui ne peut pas être applicable dans la planification de production.