Design d'une organisation produit : Flowcon 2024
•
0 j'aime•64 vues
Support du talk "Design d'une organisation produit" à la flowcon24 Pitch Pour minimiser les frictions entre la stratégie produit et les diverses formes d'organisation, nous cherchons à limiter le nombre de dépendances, qu'elles soient liées aux relations humaines ou techniques. Considérant que les organisations humaines et techniques sont imbriquées, nous proposons une méthodologie basée sur le Domain Driven Design (DDD), les Team Topologies (TT), et les Jobs To Be Done (JTBD), afin d'atteindre notre état idéal. Dans cette session, nous ne nous plongerons pas dans la théorie des acronymes ; nous explorerons plutôt une approche pour briser/réduire/gérer les dépendances entre les équipes de développement. Cette approche portera sur la conception organisationnelle et les domaines de responsabilité. Note : Cette approche est peu pertinente en dessous de trois équipes.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Similaire à Design d'une organisation produit : Flowcon 2024
Similaire à Design d'une organisation produit : Flowcon 2024 (20)
Design d'une organisation produit : Flowcon 2024
- 1. Le design d’une organisation produit 6 Mars 2024 Samuel Retiere
- 2. Qui suis-je? Samuel Retiere Technical Operations Manager
- 3. Peaksys,filiale Tech de Cdiscount 17 millions de visiteurs uniques/mois 1 milliard de recherches moteur/an + de 1000 commandes/minute lors du Black Friday 15 000 vendeurs 80 millions de produits 9700 mouvements d’offre / seconde + 80 000 colis/jour lors du Black Friday 700 ms Temps de descente d’une commande aux entrepôts 3200 Vendeurs actifs 100 millions d’impressions/jour + 100 000 requêtes filtrées/seconde 30% d’économie de trafic via le blocage des robots Leader Français du E-commerce Filiale dédiée aux Solutions marketplace Filiale dédiée à la logistique Marque dédiée au marketing digital Marque dédiée à la cybersécurité ACTIVITÉ B2B ACTIVITÉ B2C 650 passionné(e)sde tech 1 changement en production toutes les 3 minutes
- 4. Qu’allons-nous chercher à faire ? Bridge noir by lennyk under CC BY2.0 Relier stratégie et exécution
- 5. Un peu de vocabulaire 5 Pour être sûr de bien se comprendre MISSION(la raison d’être) VISION (là où on veut aller) STRATEGIE(le cheminpour y parvenir) OBJECTIF(la prochaine étape) PROJET / INITIATIVE / MACRO-THEME (Ce qu’il faut changer) (Pourquoi ?) Contribue à l’atteinte de cet… Dans le cadre de notre… De tendre vers cette… Qui participe à notre… Comment vais-je accomplir… Comment vais-je accomplir… Comment vais-je accomplir… Comment vais-je accomplir…
- 6. Dans la pratique, ça ressemble à quoi ? Vision & Stratégie A retenir Il n’y a pas de stratégie sans changement. La stratégie donne des options pour aller vers la vision et savoir si nous avançons. Elle décrit les No go zones, les options que nous choisissons d’ignorer aujourd’hui. https://publication.octo.com/fr/culture-produit-product-management-octo
- 7. A quoi ça sert d’avoir une stratégie ? 7 A avoir du focus Fireworks by Cunder CC BY-2.0
- 8. 8 Avec une question Quelle est l’organisation optimale pour relier notre stratégie avec notre exécution ? Revenons à notre pont Bridge noir by lennyk under CC BY2.0
- 9. Celle qui limite les frictions 9 Un bon alignement Solar eclipse by CH under CC BY-NC-ND 2.0
- 10. La brique de base : L’équipe 10 Des équipes produit constantesdans le temps, autonomes, responsablesde leurs assets, obsédéespar la mesure, agiles, rapides et centrées utilisateurs. Pattern by SC under CC BY-NC-ND-2.0
- 11. 11 Avec une question et une sous-question Quelle est l’organisation optimale pour relier notre stratégie avec notre exécution ? Revenons à notre pont Quand faut-il adapter l’organisation ? Bridge noir by lennyk under CC BY2.0
- 12. Quels changements sont importants ? 12 Stratégie ◼ Quand votre stratégie change. Soyez attentifs à ces changements : – Passage à un autre stade du cycle de vie produit – Passage d’une politique de croissance à une politique de rentabilité. Et inversement Allocation de moyens ◼ Quand l’allocationde moyens change de plus ou moins 10% – Vrai à la baisse – Vrai à la hausse ◼ Ce qui généralement impliqueune modificationde la stratégie https://dominikberner.ch/no-estimates-applied/ https://www.worklife.vc/blog/crossing-the-chasm
- 13. Quelle est la profondeur ? 13 Nous préférons une approche par petits pas Croissance ou rentabilité Jobs title Staffing … Contrainte Option Question mark by vhines200 under CCBY-ND 2.0
- 14. Etape 0 Les catalyseurs Titre de laprésentation -Date 14
- 15. La nourriture de l’esprit #1 Team Topologies Une approche "team-first" de design d'organisation socio-technique.
- 16. Qu’est-ce qu’une équipe? De 5 à 9 individus maximum qui collaborent à la réalisation d’un but commun. La limite de 9 personnes est donnée par le(s) nombre(s) de Dunbar et la double pizza team (Scrum, Amazon). Au-delà de 9, la capacité des coéquipiers à se faire confiance baisse, la prise de décision ainsi que les processus de contrôle en pâtissent.
- 17. Team topologies décrit 4 types d’équipe Les topologies d’équipe Stream-aligned team Enabling team Complicated-subsystem team Platform team
- 18. Platform team Stream-aligned team Platform team • Son but principal est d’être le “substrat” des stream-aligned teams • ex. cloud, authentification, monitoring, ... • Ne prend pas en charge la responsabilité du build/run/fix des applications produites par les stream-aligned teams.
- 19. Enabling team Stream-aligned team Enabling team • Facilite la découverte, l’apprentissage, l’adoption de nouvelles technologies/méthodologies/pratiques • ex. coachs craft, coachs agiles, devOps advocates, architectes, experts base de données, ...
- 21. Etape 1 Les options au regard de la stratégie Titre de laprésentation -Date 21
- 22. Stream-aligned team • Centrée autour d’un flux de valeur • Minimise le nombre de “hands-off” • Exposée au(x) feedback(s) (run, support) • Typologie principale
- 23. Les objectifsvont nousdonnerleslagging indicatorsqui correspondentà l’objectif final Les options vontnousaideravecdes leadingindicatorsà savoirsi nousnousrapprochonsde l’objectif Leading et laggingindicatorssontliés De quel « vapeur » parlons-nous ? 23 Les objectifs Le triptyque habituel • Volume • Plus de commandes • Satisfaction • Des clients plus contents • Marge • Moins de coûts Les options Les trois modèles qui émergent • Les gros paris • Ajouter une nouvelle gamme de services • De nouveauxservices • Ajouter des nouvelles propositions de valeur • Des variations • Ajouter des options sur des chaines de valeur existantes
- 24. Les variations de Stream Aligned Team 24 L’option d’organisation Chaines de valeur Une équipe en charge d’un service client ◼ Exemple : Réserver une chambre ◼ Focus : Utilisateur ◼ Cas d’usage : Création de nouvelles chaines de valeur (traversantes) ◼ Avantages • Orienté livraisonde valeur • Peu de dépendances opérationnellesentre équipes ◼ Inconvénients • Les chaines de valeur doivent être courtes et connues • Duplicationpossible • Cohérence technique à gérer • Scale moyennement bien Impact Une équipe prend un besoin et le traite de A à Z ◼ Exemple : Client Toto ◼ Focus : Client ◼ Cas d’usage : Limiter les couplages entre grandes promesses ◼ Avantages • Orienté livraisonde valeur • Peu de dépendances opérationnellesentre équipes • Scale très bien ◼ Inconvénients • Assets techniques partagés • Les complexités techniqueset fonctionnelles ne doivent pas être trop importantes Domaines métier Un domaine métier appartient à une seule équipe ◼ Exemple : Paiement, Offres ◼ Focus : Expertise métier ◼ Cas d’usage : Des variations sur des chaines de valeur existantes ◼ Avantages • Facile de manager la complexitémétier • Rôles et responsabilitésclairs, peu de partage ◼ Inconvénients • Assets techniques partagés • Les complexités techniqueset fonctionnelles ne doivent pas être trop importantes
- 25. Etape 2 . Option 1 Les gros paris Titre de laprésentation -Date 25
- 26. Impact team 26 L’équipe modifie tout ce qui est nécessaire par rapport à un objectif Tug of War by SHJ under CC BY-SA 2.0
- 27. 27 Des couplages faibles Dans un système (une organisation, une équipe, une application, une base de code), une entité est dite couplée à une autre si elle dépend d’une ressource fournie par celle-ci. Le prérequis Tug of War by SHJ under CC BY-SA 2.0
- 28. Quelques exemples de couplage 28 Technique ◼ Deux assets techniques (unmodule métier et un référentiel) discutent entre eux de manière synchrone. Quand le référentiel n’est pas présent, le module métier ne fonctionne plus. ◼ Nous avons un framework front maisonqui est partagé auprès de tous les assets techniques à connotationfront. Quand ce framework change, tous les assets techniques sont impactés. Fonctionnel ◼ Le domaine métier facturationest partagé entre plusieurs assets techniques. Vous comprenez, c’était pour aller plus vite. Sauf que maintenant, nous avons du code à deux endroits avec de la pseudo duplication. ◼ Nous avons un référentiel produit qui sert pour de la vente, mais aussi pour la partie logistique. Bienque ce soient des domaines métier différents, ils ont été fusionnés dans un méta domaine métier. Organisationnel ◼ Dans le cycle de développement produit, tout nouveau changement doit être validé par les architectes, la sécurité, les product designers,… (liste non exhaustive). Enrésumé, des personnes extérieures à l’équipe produit. ◼ Nous opérons un produit B2B et pour ne pas perturber nos clients, nous avons décidé d’activer en productionles nouvelles fonctionnalités de manière mensuelle.
- 29. La nourriture de l’esprit #2 Domain Driven Design Une approche « linguistique" des problématiques métier
- 30. La vue d’ensemble Une cartographie des domaines et des assets techniques
- 31. Etape 2 . Option 2 Les variations : Ajouter des options Titre de laprésentation -Date 31
- 32. Par domaine métier 32 L’équipe a la responsabilité d’un périmètre métier Tug of War by SHJ under CC BY-SA 2.0 Workers by Sue under CC BY-ND 2.0
- 33. Un exemple de domaine métier Asset technique Couleur = Type de domaine Vocabulaire clé du domaine Evénement métier Evénement métier jonction
- 34. Un exemple de description Nom du domaine Les points d’entrée du domaine Description Les sorties du domaine
- 35. Un exemple de carte des domaines Titre de laprésentation -Date 35
- 36. Toute décision a en son temps été prise de manière logique. Il est important de comprendre si la logique d’hier est encore la logique d’aujourd’hui. Bien délimiter les frontières 36 Les zones de friction Côté face ◼ L’utopie Une équipe = Un domaine = Un asset technique ◼ C’est chezmoi Une équipe = Plusieurs domaines = Plusieurs assets techniques ◼ Je gère mes imperfections L’asset technique qui gère deux domaines, mais appartient à une seule équipe ◼ Le doublon Deux équipes en parallèle sur un même domaine. Côté pile ◼ Seul au monde L’asset technique seul dans la nature. Ca appartient à qui déjà ? ◼ L’enferdes communs Le framework maison qui appartient à tout le monde et à personne ◼ Je vais mettre ça chezmoi,ça sera plus simple …ou pas Un domaine = Deux assets techniques = Deux équipes Le BFF intelligent ◼ La boite noire Ca fait quoi déjà ce truc ? L’asset ou le domaine dont personne ne veut
- 37. 37 L’option d’organisation Les évolutions produit, métier ou techniques, doivent être le plus possible mono équipe L’indicateur : Nombre d’équipes par évolution La règle de base Bridge noir by lennyk under CC BY2.0
- 38. Un exemple de modèle d’organisation 38
- 39. Etape 2 . Option 3 Les chaines de valeur Titre de laprésentation -Date 39
- 40. Par chaine de valeur 40 L’équipe est orientée utilisateur, avec un catalogue de service alias le menu Tug of War by SHJ under CC BY-SA 2.0 Yes Chef by DD under CC BY-NC2.0
- 41. La nourriture de l’esprit #3 Jobs to be done Comprendre les motivations profondes de nos utilisateurs
- 42. Un job exprime la motivation profonde d’une personne lorsqu’elle utilise un produit ou un service • Se faire remarquer • Décupler les émotions d’un événement sportif • Se sentir comme un local • Se déplacer • Gagner de l’argent sans effort • Dormir en déplacement Fonctionnelle Émotionnelle Sociale
- 43. Un job est agnostique de toute solution Conduire une voiture Se déplacer
- 44. Un job est constant dans le temps
- 45. Un exemple • Dormir en déplacement • Se sentir comme un local
- 46. Des exemples sur le ecommerce 46 Job Performer = Utilisateur final Top 5 Needs: • Maximiser la pertinence des résultats de recherche. • Minimiser le temps nécessairepour trouver des options adaptées. • Maximiser la diversité des choix disponibles. • Minimiser la confusion liée à la présentation des résultats. • Maximiser la clarté des informations sur les produits. Top 5 Needs: • Maximiser la précision des informations sur l'état de la commande. • Minimiser l'anxiété liée à l'attente de la livraison. • Maximiser la facilité d'accès aux mises à jour en temps réel. • Minimiser la confusion liée aux détails de livraison. • Maximiser la fiabilité des notifications de suivi. Trouver des optionsde produits répondant à mes besoins Suivre l'étatde ma commande en temps réel Top 5 Needs: • Maximiser la facilité de comparaisonentre les produits. • Minimiser l'effort requis pour ajouter des produits au panier. • Maximiser la clarté des informations sur les produits. • Minimiser l'incertitude liée aux caractéris- tiques des produits. • Maximiser la confiance dans le choix des produits. Choisirles produitsqui correspondentà mes préférences Top 5 Needs: • Maximiser la sécurité et la confidentialitédes transactions. • Minimiser les étapes complexesdu processus d'achat. • Maximiser la clarté des options de paiement. • Minimiser le temps nécessairepour finaliser l'achat. • Maximiser la confiance dans la procédure d'achat. Réaliserun achat en toute sécurité Job steps Job steps Job steps Job steps Prompt ChatGpt
- 47. Un exemple de cartographie domaines - JTBD 47 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … JTBD JTBD JTBD JTBD JTBD JTBD JTBD
- 48. Etape 3 La contextualisation Titre de laprésentation -Date 48
- 49. Complicated-subsystem team Complicated- subsystem team Stream-aligned team • Prend en charge le développement d’une sous-partie du système qui repose fortement sur des connaissances de spécialistes • ex. module de streaming vidéo, reconnaissance faciale, ... • Son but principal est de délester une stream-aligned team de la charge cognitive du sous-système
- 50. Un exemple d’exception 50 Les progiciels
- 51. L’équipe socio politique Nous parlons d’une organisation humaine Rock Star by W72 under CC BY-NC-ND 2.0
- 52. Etape X Fractale Titre de laprésentation -Date 52
- 53. 53 Un modèle à chaque couche En dessous de 4 équipes, il n’y a pas réellement d’organisation formelle. Exemple : Des équipes composants Entre 4 et 9 équipes, un seul modèle est nécessaire. Il n’y a qu’une couche. Exemple : Des impact teams par OKR A partir de 10 équipes, nous arrivons sur une organisation à plusieurs couches. Exemple : En chaines de valeur, puis domaines métier Le mode récursif Fractale by fdecomite under CCBY 2.0
- 54. Conclusion Titre de laprésentation -Date 54
- 55. Une approche en 1+3 étapes 55 Les catalyseurs Platform& Enabling teams La stratégie Choisir une option d'organisation Stream aligned teams Le modèle Cartographier le point de départ Définir une cible Le contexte Adapterle modèle à la réalité du terrain Complicated subsystem teams 0 1 2 3 1 mois
- 56. Nos sources d’inspiration 56 TeamTopologies Pour les types d’équipe et les modes d’interaction Domain DrivenDesign Pour bien délimiter les périmètres de responsabilités et voir les problématiques. Jobs to be done Pour ajouter un prisme utilisateur et identifier des regroupements
- 57. Questions
- 58. C’est le moment de lever la main … ou pas shout by KB under CC BY-2.0
- 59. Merci