Étuidant en dernière année à Centrale Supélec, Dimitri Pleplé décide un jour d’enfourcher son vélo pour effectuer un tour de France des usines et rencontrer ceux qui font l’industrie au quotidien : opérateurs de ligne, techniciens, managers.
Compte-rendu du sixième Entretien de La Fabrique "Malaimée ou méconnue ? Comment permettre aux jeunes et au grand public de connaître la réalité et les enjeux de l'industrie"
Étuidant en dernière année à Centrale Supélec, Dimitri Pleplé décide un jour d’enfourcher son vélo pour effectuer un tour de France des usines et rencontrer ceux qui font l’industrie au quotidien : opérateurs de ligne, techniciens, managers.
Compte-rendu du sixième Entretien de La Fabrique "Malaimée ou méconnue ? Comment permettre aux jeunes et au grand public de connaître la réalité et les enjeux de l'industrie"
Telecom Valley, d’hier à après-demain. L’association a fêté en grande pompe ses 25 ans à Eilen Roc le mois dernier, sous les applaudissements fournis des collectivités et institutions du grandSud. Les raisons du succès, vues par deux présidents, le tout premier du III e millénaireet l’actuel tenant du titre. Deux époques, mais même sens des valeurs.
Etude PwC et Essec "Grande consommation 1985 - 2015 - 2045"PwC France
A l’occasion du 30ème anniversaire de la Chaire Grande Consommation de l’ESSEC, les experts du cabinet d’audit et de conseil PwC ont imaginé les grandes évolutions du secteur de la distribution et des biens de consommation au cours des trente prochaines années.
Cet ouvrage s’adresse aux étudiants, chercheurs, acteurs publics, syndicalistes, chefs d’entreprise et à toutes celles et ceux intéressés par les conditions de travail des Français.
Piscines Desjoyaux : aux sources du succes Pierre Durand
« Le pisciniste de la plaine du Forez a conquis la planète bleue à force d’audace et de savoir-faire. Forte de bientôt 55 ans d’existence, la société Desjoyaux est devenue le leader mondial de la piscine enterrée tout en demeurant une affaire familiale. Récit d’une aventure au long cours. »
La Veille De Né Kid Du 17 03 10 : la fin de la ménagère de moins de 50 ansNé Kid
Cette semaine, dans la veille de Né Kid :
Les actus :
• Sale temps pour la presse
• Où travailler pour être heureux ?
• La galerie IKEA démarre fort
• Nous aussi, nous sommes UNE
Point de vue: où est passée Madame Michu?
Et toujours les tendances, idées et innovations dénichées cette semaine…
"Et si la sobriété n'était plus un choix individuel ?" est un ouvrage qui explore l'intégration de la sobriété dans les politiques publiques face aux crises écologiques liées à l'énergie et à l'eau. Les auteurs proposent des méthodes et études de cas pour une sobriété collective durable, abordant des solutions pratiques comme la tarification progressive de l'eau, essentielles pour les décideurs, les entreprises et les citoyens engagés vers un avenir durable...
Accueillir des activités productives au sein des villes est une problématique qui suscite un intérêt renouvelé de la part des collectivités. Comment peuvent-elles accompagner l’intégration de ces activités ? C’est tout l’objet de la Note Aménager la ville productive, réalisée dans le cadre du programme de recherche Ville productive initié par le PUCA, la Fabrique de l’industrie et l’Institut pour la recherche de la Caisse des dépôts.
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Point de vue: où est passée Madame Michu?
Et toujours les tendances, idées et innovations dénichées cette semaine…
"Et si la sobriété n'était plus un choix individuel ?" est un ouvrage qui explore l'intégration de la sobriété dans les politiques publiques face aux crises écologiques liées à l'énergie et à l'eau. Les auteurs proposent des méthodes et études de cas pour une sobriété collective durable, abordant des solutions pratiques comme la tarification progressive de l'eau, essentielles pour les décideurs, les entreprises et les citoyens engagés vers un avenir durable...
Accueillir des activités productives au sein des villes est une problématique qui suscite un intérêt renouvelé de la part des collectivités. Comment peuvent-elles accompagner l’intégration de ces activités ? C’est tout l’objet de la Note Aménager la ville productive, réalisée dans le cadre du programme de recherche Ville productive initié par le PUCA, la Fabrique de l’industrie et l’Institut pour la recherche de la Caisse des dépôts.
Is disruptive innovation only for start-ups? French Industry in the Face of K...La Fabrique de l'industrie
Ever since the entire planet turned to messenger RNA vaccines, there's not a single business sector that doesn't fear being "disintermediated" sooner or later by digital giants, or disintegrated by triumphant start-ups: the challenge of technological disruption has thus taken on new acuity. It is indeed through disruptive innovation that an economy anticipates and fosters the major transitions that will shape tomorrow's society. It's also how companies distinguish themselves in a changing, highly competitive environment. The challenge is not only to invent, but above all to stay one step ahead in the face of foreign countries that do not hesitate to heavily support certain companies in order to dominate key sectors.
While start-ups have been held up as a reference model for years, are large French companies still capable of achieving the technological breakthroughs that markets expect of them? Based on first-hand accounts and an original analysis of patent data covering twelve technological fields, eight of which contribute to the ecological transition, this book provides an insight into the dynamics of innovation in France, its technological positioning and the type of companies involved.
The book is aimed at business leaders, public decision-makers, researchers, students and all readers interested in innovation issues in France.
Très ancrées sur leur territoire, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont essentielles au maintien d’une économie forte et au renforcement de notre souveraineté. Néanmoins, comme en témoignent de nombreux dirigeants d’ETI interrogés dans le cadre de cet ouvrage, leur croissance est grandement conditionnée à leur capacité à recruter et à fidéliser leurs salariés. Or, sur un marché de l’emploi actuellement marqué par de fortes tensions, les ETI doivent faire face à la concurrence des PME et des grandes entreprises pour attirer et retenir les talents.
Comment peuvent-elles tirer leur épingle du jeu ? Disposent-elles d’atouts pour convaincre les candidats à les rejoindre ? Assurément, montre cet ouvrage. Si les ETI rencontrent des obstacles au recrutement qui leur sont propres, elles ont aussi des points forts qu’il convient d’exploiter et de mettre en avant. Leur ancrage territorial en est un, leur capacité d’innovation en est un autre.
Cet ouvrage offre une analyse sur les difficultés de recrutement rencontrées par les ETI et les besoins en compétences qui les caractérisent, à la fois rare et d’une grande utilité pour les décideurs, les services publics de l’emploi et les acteurs de la formation. S’appuyant sur des initiatives inspirantes identifiées sur le terrain, il apporte aussi aux ETI et aux entreprises en général de précieuses pistes d’action pour gagner en attractivité.
Foncier industriel et strategies publiques locales une articulation imparfaite.La Fabrique de l'industrie
Face à la demande en foncier des industriels, les territoires doivent répondre
par une offre adaptée, sans s’affranchir des normes environnementales ni
sacrifier logements et espaces collectifs. Comment les territoires concilient-
ils ces impératifs ? Les différentes contraintes qui pèsent sur les territoires
comme sur les entreprises entraînent-elles un décalage entre les besoins des
industriels et l’offre qui leur est proposée ?
Cet ouvrage montre que la réponse n’est pas unique. Grâce à un travail de
terrain mené dans les territoires de Valence Romans Agglo, Est Ensemble et
Boucle Nord de Seine, les auteurs mettent en lumière la diversité des besoins
exprimés par les entreprises, des stratégies adoptées par les collectivités et
des pratiques instaurées par les acteurs privés. Très dépendante de l’histoire
économique et institutionnelle de chaque territoire, l’offre foncière doit en outre
répondre à une demande évolutive et souvent très contrainte. Il en résulte une
hétérogénéité des conditions de maintien des activités productives dans les
milieux urbains en matière foncière et immobilière. Les ambitions gouverne
mentales de réindustrialisation de la France et de sobriété foncière viendront-
elles modifier ces conditions ?
En plus d’éclairer les lecteurs sur les critères d’implantation des entreprises pro-
ductives et sur les stratégies employées par les territoires, cette Note apporte
des pistes de réflexion utiles sur les moyens d’articuler demande foncière et
maîtrise de l’aménagement territorial. Il est ainsi un outil précieux pour les diri
geants d’entreprise, les collectivités territoriales, les décideurs publics et les
chercheurs qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires.
L’innovation de rupture, terrain de jeu exclusif des start-up ? L’industrie f...La Fabrique de l'industrie
Depuis que la planète entière s’en est remise aux vaccins à ARN messager, il n’est plus un seul secteur d’activité qui ne redoute de se faire tôt ou tard « désintermédier » par les géants du numérique ou désintégrer par des start-up triomphantes : l’enjeu de la disruption technologique a ainsi pris une acuité nouvelle. C’est en effet par le biais des innovations de rupture qu’une économie anticipe et favorise les grandes transitions qui modèleront la société de demain. C’est également comme cela que les entreprises se distinguent dans un environnement changeant et très concurrentiel. L’enjeu est non seulement d’inventer mais surtout de prendre de l’avance face à des pays étrangers qui n’hésitent pas à soutenir lourdement certaines entreprises pour dominer des secteurs clés.
Si les start-up sont présentées comme un modèle de référence depuis des années, les grandes entreprises françaises sont-elles toujours en mesure de réaliser les ruptures technologiques que les marchés attendent d’elles ? À partir de témoignages et d’une analyse originale de données de brevets portant sur douze domaines technologiques, dont huit concourent à la transition écologique, cet ouvrage permet de saisir la dynamique d’innovation en France, son positionnement technologique et le type d’entreprises impliquées.
Cet ouvrage s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants, ainsi qu’à l’ensemble des lecteurs intéressés par les problématiques de l’innovation en France.
Répondre aux défis sociétaux : le retour en grâce des politiques « orientées ...La Fabrique de l'industrie
Depuis le début des années 2010, la mise en place de politiques ambitieuses en matière de recherche et d’innovation, s’attaquant notamment aux grands défis énergétiques, numériques, environnementaux et géopolitiques, est devenue une priorité stratégique des pays de l’OCDE et au-delà. En effet, pour s’attaquer à des problèmes de plus en plus systémiques, les pays n’ont plus d’autre choix que de mettre en œuvre des politiques dotées d’une approche et de moyens holistiques. C’est ce qui explique l’appétence grandissante pour les politiques « orientées mission » (POM, mission-oriented policies en anglais) conçues pour mobiliser les activités de recherche et d’innovation nécessaires à la résolution de défis sociétaux.
De nombreux pays ont ainsi accéléré le déploiement de politiques de recherche dites orientées mission, ou encore des moonshot policies par référence à Apollo, la plus iconique du genre. Dans cette approche, les investissements en R&D doivent contribuer à l’atteinte d’objectifs spécifiques, ciblés et concrets, et s’inscrire dans une poursuite du bien commun. Comparant les politiques d’innovation orientées mission dans une vingtaine de pays, cet ouvrage permet de comprendre comment ces dernières peuvent aider à mieux piloter l’innovation et répondre aux défis sociétaux, mais aussi comment la France se saisit aujourd’hui de ce type de dispositif, près de cinquante ans après les grands programmes pompidoliens parfois encensés, parfois décriés.
En plus d’éclairer les lecteurs sur les grands arbitrages en matière de politique d’innovation, cet ouvrage en identifie aussi les forces et les limites. Il offre à ce titre des pistes de réflexion très précieuses pour les décideurs publics, les acteurs de la recherche et les entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au coeur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La crise énergétique récente a replacé les questions de la sobriété et de l’efficacité énergétique au cœur des préoccupations des entreprises en général et des entreprises industrielles en particulier. Celles-ci s’apprêtent à renforcer leurs investissements verts en vue de réduire leurs dépenses énergétiques. Cette conjoncture s’inscrit en outre dans un contexte réglementaire de plus en plus contraint. Les entreprises doivent répondre à une réglementation nationale et européenne qui fait la chasse aux émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050.
En pratique, la décarbonation des entreprises revêt des modalités très différentes sur le terrain, avec des leviers et des obstacles variés. Grâce à une enquête chiffrée réalisée auprès d’un échantillon de grandes entreprises françaises, la plupart industrielles, les auteurs délivrent un état des lieux de la décarbonation engagée par les entreprises, de la diversité de leurs arbitrages et de la nature des freins qu’elles rencontrent.
Cette Note s’adresse aux dirigeants d’entreprises, décideurs publics, chercheurs, étudiants et citoyens souhaitant comprendre les enjeux liés à la décarbonation des grandes entreprises.
La Fabrique de l’industrie, l’UIMM et l’École de Paris du management ont imaginé "Faiseurs, Faiseuses". L’objectif de ce magazine est de mettre en lumière celles et ceux qui font l’industrie au quotidien.
Qui, parmi celles et ceux appelant à un retour du made in France au nom de notre souveraineté industrielle, a seulement déjà vu une usine, sans même parler de la visiter ? Nous connaissons trop mal cet univers dont nous parlons sans cesse. Pour résoudre ce paradoxe, il faut braquer les projecteurs sur des exemples de ce que sont devenus aujourd’hui les métiers du faire.
Emplois industriels menacés par la crise énergétique, le MACF et l’IRA : une ...La Fabrique de l'industrie
Ce Working Paper s’appuie sur une étude menée conjointement avec le cabinet Oliver Wyman.
Les entreprises industrielles se heurtent aujourd’hui, en France et en Europe, à trois menaces qu’elles ressentent comme complémentaires et qui ont toutes à voir avec la problématique de la décarbonation de l’industrie : le maintien à des prix durablement élevés de l’énergie en Europe, la mise en place prochaine du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières de l’UE (et la suppression afférente des quotas gratuits d’émissions de CO2), et l’instauration d’aides aux entreprises particulièrement attractives aux États-Unis dans le cadre de l’Inflation Reduction Act.
Le propos de ce document est d’estimer, de manière qualitative et quantitative, l’ampleur de chacune de ces menaces, traduite en emplois exposés, pour chacun des secteurs industriels français. Dans l’ensemble, nous estimons que près de 155 000 emplois industriels sont aujourd’hui menacés en France par ces trois phénomènes conjugués (tous les chiffres de ce document s’entendent en effectifs salariés en équivalent temps plein, sur le périmètre statistique de l’industrie manufacturière hors secteurs de l’imprimerie et de l’installation/réparation de machines).
Ce travail statistique nous livre deux questions. La première est de se demander ce que peut devenir l’industrie européenne si elle reste aussi intensément tiraillée entre l’amont des chaînes de valeur (producteurs d’acier, d’aluminium, de verre…) soumis à des contraintes de prix intenables et un « corps » plus ou moins capable d’en encaisser les contrecoups. Que reste-t-il alors de cette idée de solidarité le long des filières et l’idéal de souveraineté industrielle ? La deuxième vient à la suite de la première et s’énonce plus simplement encore : comment l’Europe peut-elle espérer réduire son empreinte carbone en pareille situation, si elle ne parvient pas à stabiliser la situation sur le marché de l’énergie ?
Nous vous proposons ce document de travail dans le but de recueillir vos remarques et suggestions. N’hésitez pas à nous envoyer vos réactions et commentaires à info@la-fabrique.fr
L’idée que l’industrie est un moteur de la transition écologique s’installe lentement dans les esprits. Dans le même temps, les collectivités territoriales engagent de plus en plus d’initiatives en faveur de la transition : projets de renaturation des espaces publics, soutien à la méthanisation agricole ou encore développement de la mobilité douce.
Comment construire un territoire industriel qui réponde aux grands enjeux environnementaux et dont le modèle de développement serait durable et résilient ? Nos observations de terrain conduites en divers Territoires d’industrie mettent au jour plusieurs dispositifs dont d’autres peuvent s’inspirer pour entamer leur propre démarche de transition écologique, en particulier dans le domaine énergétique.
Si beaucoup de Territoires d’industrie partagent l’ambition de contribuer à limiter le réchauffement climatique, chacun dispose de ressources, fait face à des enjeux qui lui sont propres, et doit compter avec les intérêts différenciés des acteurs. Certains territoires ont déjà mis en place des actions en faveur d’un mode de développement plus durable. Ces initiatives pionnières ne demandent qu’à être généralisées.
Cet ouvrage renouvelle notre compréhension du développement (ou du déclin) de l’industrie dans les territoires. Fruit des rencontres de l’observatoire des Territoires d’industrie, il ne prétend pas apporter la recette du succès, mais appréhende au contraire la diversité des situations. Les ressources héritées de l’histoire peuvent constituer des opportunités pour un territoire mais également l’enfermer dans une trajectoire de déclin. Dès lors, c’est aux acteurs locaux (collectivités, industriels, opérateurs économiques, société civile…) de se mobiliser pour renouveler ces ressources et activer des synergies latentes.
Cet ouvrage documente diverses initiatives ayant revitalisé des tissus industriels, en agissant sur la formation, l’attraction des talents, la stimulation de l’innovation, l’offre de foncier ou encore la mise en réseau des compétences.
Il s’adresse aux décideurs publics, collectivités territoriales et agences liées, dirigeants et salariés d’entreprise, chercheurs et étudiants qui souhaitent participer au renouveau industriel des territoires et en comprendre les ressorts.
Les jeunes élites face au travail - Regards croisés entre Polytechnique et Ha...La Fabrique de l'industrie
Great Resignation aux États-Unis, difficultés de recrutement accentuées en France ou encore, quiet quitting et protestations à l’égard du grand capital dans les grandes écoles (e.g., HEC Paris, AgroParisTech) : autant de phénomènes qui pointent vers un ras-le-bol de la part des salariés, tout particulièrement auprès des jeunes générations. De fait, de nombreux médias se font le relai d’une « quête de sens » au travail, qui se traduirait notamment par de nouvelles exigences à l’égard de l’employeur (surtout en matière d’engagement environnemental et sociétal), et par la recherche d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso.
La littérature faisant état de différences marquées liées à l’appartenance sociale et au niveau d’éducation, ce Doc propose d’apporter une première pièce au puzzle, en se focalisant sur les attentes des jeunes issus des CSP supérieures. Il repose sur un matériau empirique original, qui croise les regards de 20 alumni issus respectivement de l’École polytechnique et de l’université de Harvard pour mieux identifier ce qui fait la singularité ou non des diplômés de grandes écoles dans leur rapport au travail.
Cet ouvrage s’adresse aux chefs d’entreprises, décideurs publics et chercheurs désireux de mieux comprendre le rapport qu’entretiennent les jeunes générations à l’égard du travail.
La désindustrialisation de la France a démarré en 1975. La chute de l’emploi industriel était alors aussi rapide que celle de l’emploi agricole, commencée bien plus tôt. Mais, si la politique agricole commune a soutenu cette mutation, aucun dispositif n’a accompagné celle de l’industrie. Ainsi en 1990, notre pays avait déjà perdu un quart de ses emplois industriels et nombre de territoires s’étaient vidés de leur substance. Rien de tel en Allemagne, où l’emploi industriel est resté remarquablement robuste grâce à l’ancrage territorial de son Mittelstand dans ses Länder.
Il aura fallu attendre 2009 et l’organisation des États généraux de l’industrie pour voir le retour d’une politique industrielle en France. Plusieurs initiatives se sont alors succédé mais, pendant plus de 10 ans, les « territoires » sont restés un impensé. C’est seulement fin 2018 que le dispositif Territoires d’industrie est apparu. Quatre ans plus tard, la France ne semble pas avoir encore pris toute la mesure de ses territoires. Ils recèlent pourtant un potentiel inexploité pour notre renaissance industrielle.
Sortir de notre dépendance aux combustibles fossiles, principalement au profit d’une électricité bas carbone, est une condition sine qua non à l’atteinte de l’objectif de neutralité carbone en 2050. Les États signataires de l’accord de Paris anticipent donc une très forte électrification de leurs usages et doivent transformer leur mix énergétique en conséquence.
Pour la France, Emmanuel Macron a annoncé vouloir, d’ici 2050, multiplier par 10 la production actuelle d’énergie solaire (pour atteindre 100 GW), déployer 50 parcs éoliens en mer (pour atteindre environ 40 GW) et doubler la production d’éoliennes terrestres (à 40 GW également). En parallèle, un nouveau programme nucléaire permettrait de bénéficier de 10 à 25 GW de nouvelles capacités, selon que 6 ou 14 EPR2 seront construits d’ici 2050.
Pour atteindre comme prévu la neutralité carbone en 2050, la France doit réduire drastiquement son utilisation des énergies les plus carbonées (gaz, pétrole et charbon). Notre consommation totale d’énergie va diminuer mais notre consommation d’électricité décarbonée va s’accroître très sensiblement. Le président Emmanuel Macron a donc annoncé en février 2022 à Belfort sa volonté de développer massivement les énergies renouvelables tout en modernisant le parc nucléaire. L’avenir est-il tout tracé pour autant ?
Non, montrent les auteurs de cet ouvrage. D’abord parce qu’il ne faudrait pas oublier que l’exécutif s’est également donné pour objectif – salutaire – de renforcer notre base industrielle : nos besoins en électricité seront donc plus élevés qu’annoncé. Ensuite, même si le renouvellement du parc nucléaire est mené à un rythme très soutenu, celui-ci sera nécessairement complété par d’importantes capacités renouvelables, à déployer massivement elles aussi.
Enfin, cette configuration inédite, où nucléaire et EnR se compléteront, réclamera également de développer de nouveaux moyens de flexibilité (modulation de la demande, imports-exports, stockage) pour préserver l’équilibre constant entre offre et demande.
Cet ouvrage propose un tableau prospectif complet des mix énergétiques possibles à l’horizon 2050, en optimisant les coûts, sous contrainte d’évolution de la demande, de renouvellement de l’offre et des engagements climatiques du pays. Ce faisant, il met au jour les principales technologies énergétiques dans lesquelles il est opportun d’investir en priorité. En plus d’éclairer les citoyens sur la question essentielle de la souveraineté énergétique, il offre des pistes de réflexion d’une grande utilité pour les décideurs publics et les entreprises.
Les nouveaux modes de management et d’organisation - Innovation ou effet de m...La Fabrique de l'industrie
Transformation numérique, contexte de grande incertitude, nouvelles attentes des salariés, bataille pour attirer les talents… tout pousse les entreprises à gagner en souplesse et réactivité. Elles sont donc de plus en plus nombreuses à s’intéresser à de nouveaux modèles de management et d’organisation : lean durable, méthodes agiles, holacratie, entreprise libérée, organisation opale, entreprise à mission, etc.
Regroupés sous le sigle NMMO, ces modèles sont moins « nouveaux » qu’il n’y paraît et s’inspirent en fait de courants anciens. Sous la diversité des étiquettes, ils s’appuient sur de nombreux ressorts communs. Ils sont toutefois difficiles à implanter, même chez les plus convaincus. La montée en autonomie des salariés et la redéfinition des responsabilités entachent parfois le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. La réussite des NMMO repose essentiellement sur un mode de déploiement qui doit viser l’innovation sociale patiente plutôt que d’obéir aux effets de mode.
Cet ouvrage s’attache à décrire non seulement les pratiques réelles associées à ces modèles, mais aussi les embûches et points de vigilance lors de leur déploiement. S’appuyant sur une vingtaine de cas, qui vont d’organisations autogérées à des divisions de grands groupes, il offre ainsi aux entreprises des clés pour adapter ces formes organisationnelles à leurs spécificités.
Cet ouvrage se compose de deux grandes parties. La première est une analyse critique et pratique de ces nouveaux modèles. La seconde est un guide généalogique qui les décrit de façon détaillée. Ce petit guide des modèles organisationnels contemporains et de leurs origines ne prétend pas se substituer aux manuels de théorie des organisations. Il a vocation à contextualiser les différents modèles en fonction de leur origine historique et géographique, d’en décrire sommairement les principes de fonctionnement et de montrer comment ils se relient les uns aux autres pour former un continuum.
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...La Fabrique de l'industrie
Cherchant à se déhiérarchiser, se « désiloter » et s’agiliser pour être plus réactives, mieux répondre aux besoins des clients et mieux satisfaire les attentes des salariés, les entreprises se tournent massivement vers de nouveaux modèles de management et d’organisation (NMMO) tels que les méthodes agiles, l’entreprise libérée, l’holacratie, l’organisation opale ou encore la société à mission.
À partir de l’étude d’une vingtaine d’organisations allant d’entreprises autogérées à des divisions de grands groupes, nous avons identifié six pratiques récurrentes qui caractérisent ces NMMO. Si les salariés s’expriment souvent en faveur de ces nouveaux modes de travail (Malakoff Humanis, 2022), force est de constater qu’ils ne sont pas faciles à implanter et que les entreprises butent sur de nombreuses difficultés de conception, d’adoption ou de mise en œuvre.
L’évolution vers les NMMO n’est donc pas un long fleuve tranquille, ça secoue souvent, ça fait mal parfois. La montée en autonomie, les changements dans les frontières de responsabilité, la disparition des routines antérieures, les difficultés de coordination, le sentiment de chaos qui s’ensuit, peuvent entraîner une montée des risques psychosociaux ainsi que des effets de retrait ou des démissions, entachant le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. Seule une approche systémique, patiente, prudente, itérative et incluant les acteurs de terrain, peut permettre d’ancrer durablement le changement et d’obtenir les bénéfices escomptés tant en termes d’amélioration continue que de respect des parties prenantes.
La guerre en Ukraine a marqué le début d’une crise énergétique majeure en Europe : les ménages et entreprises subissent une forte inflation des prix de l’énergie, doublée d’un risque sérieux de pénurie au tournant de l’hiver 2022-2023.
Dans ce contexte tendu, le fonctionnement du marché européen de l’électricité a vite été désigné comme un fardeau injuste pour les entreprises et les ménages français qui doivent payer le prix d’une électricité fabriquée à partir de gaz dans les autres pays d’Europe. En réalité, le doublement de la facture énergétique des entreprises industrielles observé en un an – ce qui est considérable – aura relevé pour moitié de problèmes purement français et notamment de l’indisponibilité de notre parc nucléaire.
L’autre moitié de l’explication tient certes au contexte international mais pas à l’interconnexion des marchés européens. Celle-ci est plutôt une opportunité en cas de pénurie et un gisement d’exportations dans les meilleurs jours, qu’il serait mal avisé de remettre en cause. Pour le système de fixation des prix, c’est une autre affaire…
Facture énergétique : un coûteux manque d’autonomie
Innover et réussir ensemble : les leçons de l'aventure Tefal
1. INNOVER ET RÉUSSIR ENSEMBLE :
LES LEÇONS DE L’AVENTURE TEFAL
L’École de Paris du management, en partenariat avec
La Fabrique de l’industrie et l’UIMM
présente :
AVEC
Paul RIVIER, ancien PDG de Tefal et de Calor
Le 15 avril 2015
Séminaire Aventures Industrielles
2. INNOVER ET RÉUSSIR ENSEMBLE : LES LEÇONS DE L’AVENTURE TEFAL
2
Autodidacte‚ rêveur impénitent de produits simples et conviviaux‚ les pieds sur
terre et la tête dans les nuages‚ Paul Rivier est indissociable de l’aventure et du
développement de Tefal. Ayant commencé dans l’industrie au plus bas de l’échelle‚
il a pu voir qu’il n’y avait pas forcément de grandes différences entre une personne
hautement qualifiée et une personne de qualification dite réduite‚ et que l’impor-
tant est d’œuvrer pour que les défis soient partagés entre tous. Ayant consacré l’es-
sentiel de son temps à mener des stratégies d’innovation‚ il a découvert les vertus
des démarches associant tous les acteurs‚ y compris ceux appelés exécutants. Il s’est
donc attaché à écouter les points de vue de tous pour instruire les choix‚ puis à
faire partager à tous les options retenues. Il a ainsi mis au point une manière de
faire pas toujours comprise par certains autres patrons, car iconoclaste‚ mais d’une
étonnante efficacité‚ et qui s’est traduite par la création, chez Tefal, de deux mille
emplois sur la période.
Compte rendu rédigé par Elisabeth Bourguinat
EN BREF
3. INNOVER ET RÉUSSIR ENSEMBLE : LES LEÇONS DE L’AVENTURE TEFAL
3
1
Je suis né en 1940 dans une famille de paysans, en Isère, et je vous prie de me pardonner la
façon parfois un peu “rustique” dont je m’exprime. Après avoir fréquenté la classe unique de
l’école du village, j’ai passé trois ans au collège et obtenu le BEPC avec les meilleures notes du
département. Le directeur est venu voir mon père pour le convaincre de me faire poursuivre mes
études. Mais notre famille n’en avait pas les moyens. Le propriétaire de la ferme venait chaque
année prendre à mon père la moitié de sa récolte et nous vivions simplement, même si nous
n’avons jamais été malheureux. Avec un sentiment d’injustice, j’ai dû enfiler un bleu de travail
et me faire embaucher comme apprenti dans une usine de textile. Je faisais un peu de mécanique,
je balayais l’atelier… En tant qu’apprenti, à cette époque, on apprenait beaucoup de choses, y
compris l’humiliation.
Une revanche à prendre
À 20 ans, j’ai effectué mon service militaire en Algérie. J’y ai découvert la valeur du chef qui
marche en première ligne et qui, même s’il a des doutes, ne les exprime pas pendant les moments
cruciaux. Devenu élève officier, j’avais les meilleures notes de ma section, alors que j’étais le
seul à ne pas être sursitaire. J’avais la volonté de faire mieux que mes camarades dans tous les
domaines. À la suite d’un doute exprimé sur notre mission, je me suis retrouvé dans les troupes
opérationnelles pendant deux ans. Je suis convaincu que cette période a profondément marqué
nos pays, et que les plaies ne sont pas encore complètement refermées…
À la fin du service militaire, j’ai passé un CAP d’ajusteur à 23 ans, ce qui était un peu difficile à
vivre, puis un CAP de dessinateur à 24 ans. Ensuite, je me suis inscrit au CNAM (Conservatoire
national des arts et métiers), qui a bien voulu m’accepter, bien que je n’aie pas le niveau, pour
suivre les cours du soir et devenir ingénieur. C’est alors que j’ai été embauché par Tefal, en 1969.
Au CNAM, j’avais déjà obtenu deux unités de valeur, mais c’était trop compliqué de continuer
à suivre les cours tout en travaillant en Haute-Savoie. J’ai donc dû interrompre ma formation.
Compte tenu de ces débuts difficiles, j’avais une revanche à prendre. Je me suis toujours dit
qu’elle serait uniquement positive et que je ne m’en servirais pas de prétexte pour “écraser” les
gens. Notre société est comme elle est. Personne n’en est responsable individuellement.
Je suis entré chez Tefal comme chef de service technique. À 32 ans, j’ai été nommé directeur
technique : malgré mes études modestes, j’étais le plus diplômé et, par ailleurs, les gens
appréciaient probablement le fait que je demande toujours de nombreux avis avant de prendre
une décision. À 35 ans, je suis devenu directeur général ; à 38 ans, président ; à 48 ans, président
conjointement de Tefal et de Calor. En 1993, l’organisation du Groupe a été modifiée, et j’ai
été nommé directeur général du groupe SEB. En 1999, j’ai présenté ma démission. Le Groupe
continue à utiliser des avancées qui contribuent encore à son succès.
De 1998 à 2008, j’ai présidé l’ANPE (Agence nationale pour l’emploi) de la Région Rhône-
EXPOSÉ
4. INNOVER ET RÉUSSIR ENSEMBLE : LES LEÇONS DE L’AVENTURE TEFAL
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Alpes. Pour moi, l’entreprise, la formation et l’emploi ont toujours été des sujets primordiaux
et liés. Avec un total de cinq mille quatre cents salariés, les deux sociétés Tefal et Calor étaient
devenues le premier employeur privé de la Région Rhône-Alpes. Pendant la même période, j’ai
également présidé l’INSA (Institut national des sciences appliquées) de Lyon. Nous ne devons
pas être nombreux à avoir dirigé une école d’ingénieurs sans avoir fréquenté d’établissement
d’études supérieures autrement qu’en cours du soir…
Aujourd’hui, malgré deux infarctus et trois pontages, je reste très engagé auprès d’entreprises
jeunes, en difficulté ou en conversion, et auprès d’associations. Mes accompagnements durent
souvent trois ans, à temps partiel. Il s’agit, par exemple, de la présidence de l’Agence économique
départementale de Haute-Savoie ; d’une structure employant six cents personnes handicapées ;
de la direction de TV8 Mont-Blanc, première chaîne de télévision non parisienne de France,
dont j’ai été PDG pendant treize ans pour conduire son redémarrage et son développement, y
compris comme fournisseur d’Internet par satellite ; ou encore de l’accompagnement de Brandt
Électroménager. En 2015, je suis coprésident de Wakafrica, société française et d’Afrique
francophone que nous avons créée pour conduire des développements concrets, partagés,
favorables à chacun et fortement appuyés sur la diaspora.
Les débuts difficiles de la “poêle miracle ”
Le nom de Tefal est composé de tef pour téflon et d’al pour aluminium. Le brevet de base de
Tefal porte sur la façon de faire adhérer un revêtement en téflon à une poêle en aluminium, ce
qui n’a rien d’évident puisque la particularité du téflon est précisément de n’adhérer à rien. Le
problème se complique encore du fait qu’il s’agit d’un ustensile destiné à être en contact avec
des aliments.
Quand j’ai rejoint l’entreprise, en décembre 1969, cela faisait deux ans qu’elle cherchait à
stabiliser son processus industriel. Pendant trois mois, de juillet à septembre, aucun produit
n’était sorti de l’usine.
L’une des premières mesures que nous avons prises a consisté à obtenir que l’entreprise
se débarrasse des machines servant à fabriquer les queues de casseroles en plastique
thermodurcissable, ce qui a permis de créer un petit laboratoire de recherche.
S’émanciper de DuPont de Nemours
Une autre bataille majeure a été la conquête de notre indépendance vis-à-vis de la société DuPont
deNemours.Àcetteépoque,c’étaitlaseuleentrepriseaumondeàvendredesrevêtementsdestinés
à des applications culinaires et sa marge de profit était d’un coefficient supérieur à dix. Il était
indispensable que nous maîtrisions la fabrication du revêtement, qui était au cœur de notre métier.
Comme nous ne disposions pas des compétences suffisantes, nous avons cherché à l’extérieur
les “briques” qui nous ont permis, neuf ans plus tard, de devenir autonomes.Aujourd’hui encore,
seuls Teflon et Tefal sont maîtres d’une solution pour l’application domestique du téflon, ce qui
donne à Tefal un avantage concurrentiel exceptionnel. J’en profite pour rendre ici hommage à
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tous ceux qui ont partagé ce pari !
Pour parvenir à ce résultat, nous avons dû mener une longue bataille juridique, la pire de toute ma
carrière. DuPont de Nemours était convaincu que nous utilisions son procédé, mais ne pouvait
pas en apporter la preuve au tribunal. De notre côté, nous refusions évidemment de révéler notre
propre façon de faire.
Ce conflit a pris fin le jour où nous avons contre-attaqué en demandant la déchéance de la
marque Teflon. Quelques années plus tôt, DuPont de Nemours avait perdu la marque Nylon : elle
était devenue un nom commun et tout le monde pouvait librement l’utiliser. DuPont de Nemours
ne voulait à aucun prix perdre une deuxième marque et a préféré la paix. Nous avons signé un
accord et, depuis, nous ne lui avons plus jamais acheté un gramme de téflon...
Le fait de produire nous-mêmes nos revêtements nous a permis de réduire fortement nos coûts
de fabrication et de nous différencier par rapport à nos concurrents. Nous sommes les seuls à
pouvoir le faire, et au meilleur niveau de qualité. Il est clair que cela consolide l’avenir de la
fabrication en France.
Une croissance exceptionnelle
À partir du moment où nous sommes devenus indépendants, nous avons connu une croissance
exceptionnelle. En 1970, nous fabriquions 2,5 millions de poêles par an. Aujourd’hui, Tefal
produit, à ma connaissance, 50 millions d’articles culinaires chaque année, auxquels s’ajoutent
15 millions de petits appareils ménagers. Depuis 2000, le nombre de salariés est passé de deux
cents à trois mille sur le seul site de Rumilly, en Haute-Savoie. Cette croissance s’est faite en
continu. Chaque année, une fois déduits les départs en retraite et autres, l’effectif progressait de
cent à deux cents personnes au minimum. La forte profitabilité de l’entreprise nous a permis de
racheter des sociétés concurrentes.
Par ailleurs, la confrontation avec DuPont de Nemours a été une chance en ce qu’elle nous a
poussés à concevoir d’emblée notre marché au niveau mondial. Les États-Unis, en particulier,
ont représenté une fantastique opportunité de développement.
Les secrets de la réussite
Comment sommes-nous parvenus à ces résultats ?
Créer de la valeur
Quand j’ai rejoint l’entreprise, les salariés avaient encore en mémoire les licenciements de 1968-
1969. Certains, qui avaient dû partir, ont d’ailleurs pu revenir par la suite. Tous avaient bien
conscience que si une entreprise ne crée pas de valeur, c’est une illusion de croire que le Groupe
dont elle dépend va la protéger. C’est la vie. Cette idée a toujours été très forte dans l’entreprise :
nous devions prendre notre sort entre nos mains et construire nous-mêmes notre avenir.
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Les syndicats étaient très présents mais, ayant moi-même adhéré à un syndicat quand je travaillais
à l’usine, je n’avais pas à me forcer ou à “faire semblant” pour convaincre les partenaires sociaux
que ce qui nous réunissait, dirigeants et salariés, c’était l’envie que tout se passe bien pour tout
le monde. Dans une entreprise, si l’on compare le montant global affecté aux salaires et celui qui
revient à l’actionnaire, il est clair que les bénéficiaires principaux ne sont pas les actionnaires
mais les salariés.
Chez Tefal, la rémunération représentait, certaines années, vingt mois de salaire et, du fait de la
proximité de la Suisse, les montants étaient plutôt élevés. C’est pourquoi, lorsque je suis parti,
contrairement à mes habitudes, je leur ai donné un ordre : « Travaillez de votre mieux chaque
jour. Ce sera le meilleur service que vous puissiez vous rendre à vous-même. »
La reconnaissance collective
Grâce à cette attitude, nous avons réussi à constituer une équipe de “combattants” reconnus
les uns par les autres. Je me souviens d’un salarié d’origine italienne, entré comme ouvrier
spécialisé chez Citroën à l’âge de 13 ans. Lorsqu’il a rejoint Tefal, il est rapidement devenu chef
d’équipe, puis contremaître, puis directeur industriel. Quand je le croisais, nous ne nous faisions
pas de longs discours, mais nous savions tout ce qu’il y avait derrière les quelques mots que nous
échangions.
Dans une entreprise, c’est souvent celui qui est tout en haut de la hiérarchie qui octroie les
promotions. Or, ceux d’en bas sont bien plus aptes à juger si quelqu’un “tient la route” ou risque
de créer des problèmes. Les singes qui se trouvent au pied de l’arbre voient les fesses de tous
ceux qui sont dans l’arbre, y compris celles du chef tout en haut, alors que le chef, lui, ne voit
celles de personne. Chez Tefal, lorsque quelqu’un obtenait une promotion, c’était en général
avec l’assentiment de tout le monde.
Avec beaucoup de salariés, pour ne pas dire avec tous, il n’y avait pas vraiment de relations
hiérarchiques, malgré la taille de l’entreprise qui augmentait. J’ai veillé à cette convivialité,
convaincu que c’était une arme fantastique.
La liberté laissée par l’actionnaire familial
Nous avions la chance d’avoir un actionnaire qui nous laissait une grande latitude pour gérer
l’entreprise. Une fois par mois, l’un des membres de la famille Lescure, propriétaire de SEB,
qui avait racheté Tefal en 1968, venait consulter les comptes de la société. Le directeur financier
avait pour mission de lui communiquer tous les documents qu’il demandait. Au vu des résultats,
l’actionnaire intervenait très peu dans la gestion.
Cette situation a naturellement changé avec l’entrée du Groupe en Bourse. La politique de
diversification qui avait été engagée, notamment vers des produits électroniques, a dû être
abandonnée. Tout ce qui s’écarte du cœur de métier a tendance à effaroucher les investisseurs
financiers. Peu de gens savent que Tefal a fabriqué des téléphones filaires à partir desquels
on pouvait piloter la télévision, la plaque de cuisson, le four, et de nombreux autres appareils
domestiques !
Autonomie et confiance
En tant qu’ouvrier, j’avais constaté que les entreprises imposent des règles très strictes, en
particulier dans les procédés industriels. Elles exigent de leurs salariés qu’ils les appliquent de
façon rigoureuse, sans prendre la moindre initiative. Pour moi, partout où la contrainte n’est pas
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indispensable, on doit laisser la plus grande liberté possible. Toute personne est intelligente et
c’est elle qui porte la compétence de l’entreprise dans son domaine. Sa contribution sera d’autant
plus importante qu’on lui fera confiance.
Pour les équipes de nuit, par exemple, il n’y avait pas de chef d’équipe. Les séries fabriquées de
nuit étant plus longues, le travail plus facile, il n’y avait pas besoin qu’il soit contrôlé par un chef.
S’il y avait un “tire-au-flanc” dans une équipe, cela se voit vite et la personne se fait recadrer par
ses collègues. Quand il m’arrivait de passer dans les ateliers à deux heures du matin, personne
n’imaginait que je venais pour surveiller le travail. Les équipes de nuit savaient que je venais
juste leur dire : « Je vois que ça tourne comme une horloge, chapeau les gars ! », avant d’aller
me coucher.
Quand on fait confiance aux gens, ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. À une époque, à la
demande des syndicats, nous avons embauché une centaine de SDF, qui ont été recrutés viaATD
Quart Monde. Au sein de l’entreprise, personne ne savait quel avait été leur parcours. De même,
nous n’avons jamais demandé à quelqu’un son casier judiciaire, sauf pour les postes critiques.
Un jour, la secrétaire du comité d’entreprise me dit : « Est-ce que vous êtes au courant que j’ai
fait de la prison ? » Je ne le savais pas, cela faisait quinze ans qu’elle était là et cela ne posait
aucun problème.
Dernier exemple, dans le secteur de l’électroménager, qui emploie beaucoup de jeunes femmes,
les horaires étaient libres : certaines travaillaient pendant que leurs enfants étaient à l’école
et rentraient chez elles à midi, d’autres préféraient faire la journée continue. Elles prenaient
les congés au moment des vacances scolaires, ou non, à leur convenance. Il n’y avait pas de
pointeuse : chacun remplissait sa fiche en fin de journée. Lorsque ce genre de dispositif fonctionne
et que les objectifs de productivité sont atteints, il n’y a pas de raison de brimer les gens.
L’innovation permanente
L’innovation a été au cœur de l’entreprise dès son démarrage, et en 1973, quand nous nous
sommes lancés dans l’électroménager, c’était avec pour principe clair de ne pas faire concurrence
à SEB ni à Calor. Il fallait donc imaginer de nouveaux produits : ce fut une chance !
Nous faisions appel à un cabinet extérieur pour identifier des besoins émergents en fonction de
l’évolution des modes de vie. Nous nous mettions ensuite à la recherche des compétences qui
nous permettraient de répondre à ces besoins.
L’un des premiers produits ayant résulté de cette démarche est l’appareil à raclette. Nous avions
compris que les femmes ne voulaient plus passer leur temps enfermées dans leur cuisine avec
des robots. Il est beaucoup plus convivial de cuisiner les aliments directement sur la table. À
la même époque, Moulinex continuait à fabriquer des moteurs pour découper les rondelles de
saucisson, mais cela n’intéressait plus personne.
De même, pour répondre au fort développement des boissons instantanées, de plus en plus
utilisées au bureau comme à la maison, nous avons créé une bouilloire électrique en plastique
et sans fil, ce qui permet de la déposer sur la table sans avoir besoin de débrancher la prise au
préalable.
Nous avons également compris qu’avec le vieillissement de la population, l’objectif des gens
ne serait plus seulement de bien manger et de bien boire, mais aussi de vieillir en bonne santé.
Nous avons alors décidé de travailler sur des pèse-personnes électroniques. Deux salariés ont
été chargés d’étudier la partie capteurs et la partie traitement du signal. Ils ne possédaient pas de
compétences particulières en la matière, mais avaient la mission d’identifier ces compétences
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à l’extérieur. Grâce à des partenariats, nous avons pu mettre au point des capteurs capables
de mesurer une différence de 100 grammes sur 150 kilogrammes, pour un coût de quelques
centimes d’euros. Nos pèse-personnes permettaient également de recueillir des données telles
que la température corporelle, le rythme cardiaque et son amplitude, l’impédance de la masse
grasse, etc. À l’époque, ces informations étaient considérées comme relevant du métier médical,
alors que ce n’est plus du tout le cas aujourd’hui.
De même, nous nous étions lancés dans la domotique et nous pouvions déjà, il y a vingt-cinq ans,
permettre aux utilisateurs de recevoir à distance des informations et des images de leur domicile
grâce à Internet, le tout pour quelques centaines d’euros.
Outre le fait de ne pas empiéter sur le domaine de SEB ou de Calor, l’innovation avait aussi pour
objet de résister à la concurrence. Lorsque Calor a massivement investi pour essayer de fabriquer
des fers à repasser au même prix qu’en Chine, ses efforts lui ont permis de réduire l’écart, mais
pas de résoudre le problème. Nous avons décidé de reprendre à zéro la question du repassage et
nous avons inventé la centrale à vapeur, qui diminue par quatre la quantité d’énergie nécessaire
pour obtenir un résultat comparable à celui atteint avec un fer à repasser. Nous voulions concevoir
d’emblée un système extrêmement performant et, pour cela, nous avons mobilisé Pierre-Gilles
de Gennes, prix Nobel de physique. Lors du Salon des arts ménagers où nous avons présenté ce
nouveau produit, Moulinex a remballé ses fers à repasser, qui n’avaient plus de sens face à cette
innovation. Il y a une grande différence entre une entreprise dont les salariés ont tous “le couteau
entre les dents”, et une entreprise dont les salariés vous expliquent : « On fait ça parce que le
président l’a demandé… » Aujourd’hui encore, Calor est le numéro un mondial des centrales à
vapeur.
Pour protéger nos innovations, nous déposions des brevets dans lesquels nous ne révélions
qu’une partie du procédé, l’autre partie restant secrète. En combinant brevet et secret, on obtient
une protection assez efficace.
L’automatisation
Chez Tefal, dès avant les années 2000, on trouvait des ateliers d’un hectare fonctionnant sans
le moindre salarié. Les syndicats ont compris que, si nous voulions développer l’entreprise et
l’emploi, nous devions gagner en compétitivité. Plutôt que de négocier le maintien des emplois
dans un atelier, il valait mieux chercher à atteindre la performance qui garantirait l’emploi.
C’est pourquoi la centrale à vapeur, par exemple, a été conçue d’emblée pour que sa fabrication
soit très automatisée : la main-d’œuvre ne représentait que 6 % des coûts du processus industriel.
Pour la bouilloire électrique, nous n’avions qu’une vis à poser ; tout le reste s’emboîtait et pouvait
être clipsé automatiquement par un robot. L’un des ateliers de Calor, qui fabriquait quarante
mille rasoirs électriques par an, a produit par la suite cinq à six millions de bouilloires chaque
année, avec le même effectif. Les syndicats étaient rassurés car ils savaient que la compétitivité
de l’entreprise la rendait plus solide.
Une intense communication interne
À l’exception des secrets de fabrication, tout était très transparent dans l’entreprise. Pourquoi
cacher aux salariés que tel produit se vend mal ou que tel autre a d’excellentes perspectives ?
Pourquoi retarder le moment de leur communiquer ces informations ? Ils doivent, au contraire,
en disposer le plus tôt possible.
Chaque année, je participais à une trentaine de réunions avec les salariés, par groupes d’une
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centaine de personnes. Je le faisais également chez Calor, mais avec des groupes plus importants.
Au cours de ces réunions, je ne présentais rien moi-même ; je laissais ce soin aux responsables
commerciaux, industriels, etc. Le directeur marketing, par exemple, venait expliquer les projets
pour l’année suivante. Si les salariés trouvaient la stratégie inepte, ils avaient le droit de le dire.
En revanche, ils ne devaient pas critiquer la personne qui faisait l’exposé : ils n’avaient le droit
de s’en prendre qu’à moi.
Chaque semaine avait lieu un comité de production, auquel participaient un ou deux membres
du comité d’entreprise. Chacun disait ce qui avait fonctionné ou pas au cours de la semaine
précédente, non pour chercher “à qui la faute” et faire le procès des chefs ou des ouvriers du
secteur concerné, mais pour trouver comment redresser la situation, en modifiant tel ou tel aspect
de la façon de travailler.
De même, à chaque visite dans un pays étranger, des membres du personnel, tirés au sort,
participaient au voyage. Une fois, par exemple, je suis allé en Asie du Sud-Est avec le secrétaire
du comité d’entreprise. Il n’a pas assisté à toutes les réunions mais il a visité les usines chinoises
et, au retour, il pouvait apporter son témoignage aux autres salariés : « Ils sont costauds, en face !
Il va falloir faire attention et se battre avec d’autres armes qu’eux. »
L’attention à l’environnement
Il y a trente ans déjà, nous avons créé des postes de responsables de l’environnement au sein
de l’entreprise et nous avons toujours cherché à faire encore mieux que ce que la législation
imposait.
Par exemple, pour les articles de ménage soumis à la flamme, nous devions utiliser du cadmium
si nous voulions obtenir une couleur rouge éclatante et résistante. Or, le cadmium est très
contraignant à la fabrication, à la fois pour l’homme et pour l’environnement. Avant même
que ce matériau soit interdit, nous avons renoncé au rouge vif en faveur du rouge brique. Nos
commerciaux étaient catastrophés, car le rouge vif était la couleur la plus demandée. Mais ils ont
accepté de vendre l’idée que les teintes criardes étaient complètement dépassées et que le rouge
brique était largement plus beau…
L’éthique
Chaque mois se tenaient des comités de produit en présence du personnel des ateliers concernés.
Un jour, nous avons présenté une innovation, un revêtement thermochrome (c’est-à-dire
changeant de couleur à la chaleur) permettant de savoir à quel moment la poêle a atteint la bonne
température pour saisir les aliments. Cette innovation nous avait demandé beaucoup de travail
car il fallait que le revêtement soit compatible avec une utilisation alimentaire. Le directeur
du marketing a expliqué que ce nouveau produit serait d’abord utilisé dans le haut de gamme,
puis l’année suivante dans la gamme intermédiaire, et enfin, la troisième année, dans l’entrée
de gamme. Cette approche graduée est classique pour valoriser le produit aux yeux des clients.
Une salariée, que je savais être une ancienne SDF, a levé la main : « Moi, ça me choque que les
pauvres soient obligés d’attendre trois ans pour bénéficier de cette innovation alors qu’elle ne
coûte qu’un ou deux centimes par poêle. » Nous avons estimé que sa remarque était fondée et
décidé de suivre sa suggestion, d’abord en France, puis partout.
Chaque fois que nous avons construit des usines d’assemblage ou de finition dans des pays en
développement, les règles de sécurité étaient strictement les mêmes qu’en France. Le travail
des enfants était exclu, même là où c’était une pratique courante. Le salaire minimum devait
permettre de faire vivre une famille et d’envoyer les enfants à l’école, ce qui représentait parfois
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deux ou trois fois le salaire accordé par d’autres entreprises occidentales dans le même pays.
Le bonheur au travail
En trente ans, nous avons créé 18 hectares de bâtiments à Rumilly, et nous n’avons organisé
aucune cérémonie d’inauguration. La construction d’un bâtiment n’est pas une victoire : c’est un
investissement et un défi. Plutôt que d’organiser des fêtes ponctuelles, je préférais que ce soit la
fête tous les jours, que ce soit un vrai bonheur d’être au travail.
Quand j’ai rencontré des problèmes de santé, il m’arrivait d’aller faire un tour dans les ateliers et,
lorsque je voyais le bonheur des gens, j’en avais les larmes aux yeux. Chez Calor en particulier,
je visitais des ateliers qui, après avoir connu des périodes sans travail, s’étaient regarnis et, en
voyant les salariés se retourner sur mon passage pour me sourire, je me disais que, même si j’en
bavais, ça valait vraiment le coup.
Je finirai par une toute petite anecdote. Hier, je suis allé dans une boulangerie m’acheter un
pain au chocolat. Le gars qui était derrière moi m’a bousculé pour passer devant moi et a dit à
la vendeuse : « C’est moi qui vais payer le pain au chocolat du monsieur. » Je lui ai demandé
pourquoi : « Vous ne me reconnaissez pas, mais moi ça me fait plaisir de vous l’offrir et je veux
que vous l’acceptiez. » Je n’ai rien dit, je l’ai embrassé et j’ai pris mon pain au chocolat.
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DÉBAT
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Les études de marché
Un intervenant
Pour évaluer les chances de succès de vos innovations, réalisiez-vous des études auprès des
consommateurs ?
Paul Rivier
Je me méfie beaucoup des tests et des études. Il en va comme des enquêtes d’opinion : comment
attendre d’un institut de sondage qu’il donne un résultat contraire aux espérances de celui qui a
commandé l’enquête ? Les pires études de marché sont celles dites qualitatives : il suffit qu’un
des participants ait un avis tranché, et tout le groupe se range derrière lui. Quant aux études
quantitatives, comment demander aux consommateurs de se prononcer sur quelque chose qu’ils
ne connaissent pas, voire qui n’existe pas encore ? En général, ils disent qu’ils n’ont pas besoin
du nouveau produit. C’est ce qui était ressorti d’une enquête sur le GPS : selon les résultats, ce
nouveau service était sans intérêt.
Nous faisions malgré tout réaliser quelques études, mais en considérant les résultats avec une
grande prudence. Nous préférions, de beaucoup, discuter avec des prospectivistes qui nous
expliquaient l’évolution de la société. Pour la centrale à vapeur, par exemple, les études avaient
démontré que personne n’était prêt à payer dix fois le prix d’un fer à repasser. Sauf qu’une
fois que l’on utilisait cet appareil, on constatait qu’il permettait de diviser par quatre la fatigue
physique, et ce résultat pouvait se mesurer objectivement. Nous avons ignoré les études et foncé.
Confiance et sanctions
Un intervenant
Vous avez expliqué le rôle de la confiance à l’intérieur de l’entreprise. Mais si quelqu’un ne
mérite pas cette confiance, que se passe-t-il ?
Paul Rivier
Si un salarié est surpris en train de puiser dans la caisse, il quitte immédiatement la société. Par
contre, s’il a trois gamins et que son licenciement le met “dans la merde”, il peut venir me voir
le soir et je ferai ce que je peux pour l’aider à titre personnel. Mais, au sein de l’entreprise, il n’y
a aucune tolérance sur ce genre de faute. Pour des fautes moins graves, la sanction peut être de
rétrograder dans le niveau de responsabilité, par exemple.
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3Comment transmettre la culture d’entreprise ?
Un intervenant
En France, les relations sociales se caractérisent souvent par le conflit. Il est réconfortant de
constater que, même dans notre pays, elles peuvent aussi reposer sur la confiance. Mais que se
passait-il quand vous rachetiez une entreprise ? Parveniez-vous à lui transférer la même culture ?
Paul Rivier
Nous n’avons pas voulu faire du copier-coller de Tefal chez Calor, car chacun construit son
histoire. Un cadre de Tefal seulement est venu chez Calor et un de Calor chez Tefal, pour des
raisons de convenances personnelles. En revanche, quand je suis arrivé chez Calor, j’ai fait un
peu de “cinéma” pour donner le ton. Voici quelques exemples.
Je demande à parler au directeur marketing ; on m’explique que tout le service marketing est
parti en séminaire dans le Lubéron pour essayer de comprendre d’où viennent les problèmes de
communication avec les commerciaux. J’apprends, en outre, que les commerciaux ne participent
pas au séminaire ! Les agents du marketing doivent leur présenter des propositions à l’issue
de celui-ci. J’appelle le directeur marketing : « Pouvez-vous revenir au siège ? – C’est-à-dire
que… nous sommes là en principe pour une semaine et… – Je répète ma question : pouvez-vous
revenir au siège ? Nous devons nous mettre au travail immédiatement. Merci et à demain. »
En visitant l’usine, je constate que le chef d’atelier a installé son bureau sur une estrade au milieu
du local, avec des vitres teintées qui lui permettent de voir ce qui se passe dans l’atelier sans être
vu lui-même. Je lui demande : « Vous vous rappelez la devise de la République, Liberté, Égalité,
Fraternité ? Eh bien on n’y est pas, là. » J’appelle un gars avec un chariot élévateur et je lui
fais enlever les palettes pour faire descendre le bureau au niveau du sol. Puis je donne le choix
au chef d’atelier entre casser les vitres ou coller du papier journal dessus, afin que la situation
redevienne symétrique.
De retour dans les bureaux, je vois un gars qui se promène avec un chariot. Il m’apprend qu’il
a pour mission d’apporter les journaux aux directeurs et il me demande si je préfère Le Progrès
ou L’Équipe : « Laissez tout votre stock ici et dites aux directeurs de venir chercher les journaux
dans mon bureau. » Par la suite, il a été reclassé dans les services internes et il utilisait son chariot
pour aller changer les ampoules grillées. Ce genre de chose fait toujours son petit effet dans
l’entreprise et permet de poser un cadre.
De plus, les salariés de Calor avaient déjà un peu entendu parler de la culture de Tefal. Ils n’ont
pas eu de mal à s’adapter. En tout et pour tout, nous avons dû nous séparer d’une seule personne.
Pour certains, le rachat de Calor par SEB a été l’occasion de sortir de la culture traditionnelle.
Un gars qui avait commencé comme magasinier est devenu chef de vente de la région Nord de
la France, puis directeur commercial national, et il n’était pas le seul à connaître ce genre de
promotion. Quand une entreprise marche, il faut donner de la place aux gens qui sont les auteurs
de sa réussite. Pour consolider les compétences, on peut s’appuyer sur l’outil formidable qu’est
la formation continue.
Au-delà de ces actes symboliques forts, j’ai aussi cherché à transmettre la culture de l’innovation.
Dès mon arrivée, j’ai demandé que l’on me prévienne chaque fois que des propositions venant
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d’inventeurs extérieurs étaient refusées. Un mois plus tard, on me signale qu’un inventeur a
présenté un épilateur électrique rotatif qui ne correspond pas à nos standards. Le soir même,
je l’appelle et lui demande de venir nous voir. Nous avons réfléchi à la façon de rendre son
dispositif compatible avec nos standards et, six mois plus tard, pour la fête des Mères, nous
livrions les épilateurs. Entre-temps, en février, au moment du Salon des arts ménagers, comme le
produit n’était pas encore prêt, nous avons présenté une maquette en bois peUn intervenant Les
visiteurs n’étant pas autorisés à toucher les produits exposés, cela faisait illusion. Vis-à-vis des
salariés, c’était très stimulant : « Vous êtes bons, les gars, et vous en avez sous la pédale, alors
vous allez y arriver. » La confiance fait des miracles.
Lorsqu’il nous est arrivé de racheter des petites entreprises, nous réunissions tous les salariés
dans l’atelier : « Vous êtes en difficulté. Nous serons francs avec vous. Ce que nous pouvons
vous proposer, c’est d’être désormais intégrés à Tefal. Vous aurez tous du travail et vos contrats
seront modifiés immédiatement. Votre usine deviendra un atelier extérieur de Tefal et son nom
sera utilisé comme une marque d’entrée de gamme. Si vous êtes d’accord, on réalise l’opération.
Si cela ne vous convient pas, on ne la réalise pas, car nous ne savons pas faire autrement et nous
aurons besoin de vous pour réussir. »
Travailler sur le concret
Un intervenant
Vincent Chapel, qui a travaillé chez Tefal, nous a expliqué lors d’une séance précédente que
vous passiez la moitié de votre temps à travailler sur les produits. Qu’en est-il ?
Paul Rivier
Je remercie Vincent Chapel, qui a été un acteur et en même temps un analyste exceptionnel de
l’approche partagée chez Tefal.
Effectivement, je pouvais consacrer l’essentiel de mon temps à travailler sur le concret, c’est-à-
dire sur le développement des produits. Quand quelque chose ne marche pas, le patron doit être
en première ligne. Je n’allais pas leur dire « Revenez me voir quand vous aurez réglé le problème
» ! À part le développement des produits, je m’occupais d’écouter les gens, de faire un peu de
gestion, un peu de contrôle, et aussi d’être attentif aux clients. Ceux qui auraient pu se plaindre
de cette situation, ce sont mes enfants. Mais ils ont été gentils et ils ne m’ont jamais reproché le
temps que je passais dans les entreprises que je dirigeais.
Présentation de l’orateur :
PaulRivier :aétéPDGdeTefaletdeCalor,directeurgénéraldugroupeSEB,présidentdel’INSA
(Institut national des sciences appliquées) de Lyon ; il est toujours engagé dans l’innovation
utile, partagée avec tous, et auprès d’entreprises émergentes, avec pour objectif de relever des
défis majeurs et multiples qu’il souhaite voir abordés avec détermination et enthousiasme.