Le document explore les défis et opportunités des cabinets d'avocats face à un environnement en mutation, incluant la nécessité d'améliorer l'efficacité et de s'adapter à la technologie. Il évoque des modèles commerciaux innovants centrés sur la récurrence des revenus et la collaboration, tout en soulignant la libéralisation des services juridiques comme un facteur clé. Enfin, une transformation numérique est nécessaire pour optimiser les opérations et la relation client dans le cadre du 'modern workplace'.

1. Introduction
Cyril Bouchet
Président de Xelya
Business Models du cabinet d’avocats et Modern Workplace
29/01/2019

2. L’investissement du cabinet d’avocat
C’est la bonne utilisation du temps non facturable
« Ce que vous faites de vos heures facturables détermine votre
revenu actuel, ce que vous faites de vos heures non facturables
détermine votre futur »
David Maister, Harvard
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3. Tableau comparatif
Source : Dominic Jensen, Cabinets d’Avocats, DALLOZ
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Entreprise commerciale Cabinet d’avocats
Organes de gestion Efficacité verticale Dispersion horizontale
Productivité / économies
d’échelles
Effet démultiplié des
investissements et des
économies d’échelles
Effets limités en raison de la
prépondérance du rapport
temps / homme
Politique commerciale Liberté Déontologie

4. Le business model traditionnel
Incarnée par la « law firm »
4
€€€
Associés
€€
Avocats séniors
Avocats Juniors €
 Facturation « à l’heure »
 Effet de levier sur les collaborateurs juniors:
 Travaillent beaucoup et gagnent peu
 Les clients paient leur apprentissage
à un taux horaire élevé
 « Up or Out »
 Prestige et coût élevé de l’adresse

5. Tomorrow’s lawyers
Richard Susskind
5
 Trois facteurs de changement :
 Le challenge « more for less »
 La libéralisation des services
juridiques
 La technologie

6. « more for less » challenge
repose principalement sur la productivité
« Les travaux sur la productivité sont de loin les plus contributifs
de la création de valeur, bien avant la simple maîtrise des coûts »
Caroline Neveux, Jurimanagement
6

7. « more for less » challenge
Nécessite une évolution dans la manière de travailler
« I believe it is now necessary to move from pricing differently to
working differently »
Richard Susskind,
Tomorrow’s Lawyers
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8. Facteur de changement n°2 :
libéralisation des services juridiques
Moteur de création de valeur
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 En Angleterre, depuis le Legal Services Act 2007, les capitaux
extérieurs sont autorisés et un non-avocat peut être propriétaire
d’une structure d’exercice.
 En France, malgré les dernières évolutions, la libéralisation du capital
n’est pas complète, ce qui réduit la possibilité de valorisation des
parts.
 Les associés ne sont donc pas toujours suffisamment incités à
réinvestir les bénéfices dans le développement futur de la structure.
 Cela incite à créer des structures commerciales parallèles pour mieux
capter la création de valeur (ex: 186 Avocats / 186 Services).

9. Facteur de changement n°3 :
la technologie
Son impact est-il surestimé ou sous-estimé ?
« We always overestimate the change that will occur in the next
two years and underestimate the change that will occur in the
next ten »
Bill Gates, Fondateur,
Microsoft
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10. 10
0 200 400 600 800 1000
Apple
Alphabet (Google)
Amazon
Microsoft
Capitalisation boursière (Md $)
26/01/2019 16/05/2018
Les 3 plus grandes capitalisations boursières
sont opérateurs de services Cloud pour entreprise
0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00
Google
Oracle
IBM
Amazon
Microsoft
Revenu annuel recurrent Cloud (Md $)

11. La transformation numérique de l’économie
Concerne tous les métiers
« Data and digital technology is the new factor of production in
the 4th industrial revolution »
Satya Nadella, CEO,
Microsoft
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12. Tomorrow’s lawyers
Richard Susskind (seconde édition)
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 Deux stratégies gagnantes :
 « stratégie de l’efficience » : automatiser ou déléguer à un non-avocat le
travail juridique routinier
 « stratégie de la collaboration » : partage des coûts entre clients

13. Stratégie de l’efficience
Nécessite de déléguer une partie du travail juridique
« Most clients do object to paying high hourly rates for junior
lawyers to undertake routine and repetitive work »
Richard Susskind,
Tomorrow’s Lawyers
13

14. 14
 Les avocats sont les plus nombreux mais la
profession gagne moins
 Les structures sont plus petites et
génèrent moins de chiffre d’affaires par
personne
 Le chiffre d’affaires par personne
augmente en fait
 avec la taille de la structure
 avec le niveau de dépenses dans le
système d’information
 La valeur augmente avec la récurrence des
revenus
Comparaison Interprofession
Et si c’était une question de taille?
Avocats
Experts-
comptables
Notaires
Nombre de professionnels 68 000 21 000 12 000
Salariés 45 000 130 000 53 000
Total de personnes 110 000 150 000 65 000
Nombre de structures 27 000 21 000 4 200
Personnes / structures 4,1 7,1 15,5
CA (M€) 4 600 11 500 6 500
CA (€) / professionnel 70 769 575 000 541 667
CA (€) / personne 41 818 76 667 100 000
Valorisation moyenne / CA 54% 87%

15. Comment augmenter la valeur d’un cabinet ?
Les principaux facteurs
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 La récurrence des revenus
 La non-dépendance à un très gros client
 L’organisation de la capitalisation et du partage des connaissances
 Le passage de l’Intuitu Personae à la fidélité à une organisation
 La systématisation des tâches à faible valeur ajoutée
 La capacité de croissance

16. Nouveau business model du cabinet d’avocats
Efficience + Collaboration
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€€€
Associés
Avocats en
charge clients
/ process
Salariés non avocats
Plateforme de services
(extranet, workflow,
documents, gestion, etc.)
 Facturation abonnement
récurrent + forfait ponctuel
 Effet de levier sur la technologie
et les process
 Responsabilisation des
collaborateurs
 Travail et collaboration à
distance, en mobilité
 Accessibilité totale au client, car
asynchrone, co-production

17. Impacts du « Modern Workplace »
sur le business model du cabinet
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 Collaboration, co-production
 Travail et réunion à distance
 Fluidifier l’échange d’informations en interne
 Digitaliser la relation avec vos clients
 Automatisation des tâches

18. Collaboration et co-
production
Finis les versions multiples et le travail à refaire !
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19. Travail et réunion à
distance
“Work is a thing you do, not a place you go”
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20. Modern Workplace – circulation fluide de l’information
La technologie au service du savoir
«Un cabinet d’avocats ne peut envisager un développement
efficace si l’information ne circule pas librement dans le cabinet »
Dominic JENSEN, Cabinets
d’Avocats, DALLOZ
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21. Collaborez partout, tout le temps
Circulation fluide de
l’information
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22. Automatisation des
tâches
Exemples : Agenda des Procédures
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23. Remerciements
• Dominic JENSEN, Cabinet d’avocats, création
et stratégie, organisation et gestion
• Richard SUSSKIND, Tomorrow’s Lawyers
• Caroline NEVEUX, la série Juribook
• n°1 : Business Developpement et cabinets d’avocats
• n°2 : Améliorer la rentabilité du cabinet d’avocats
• n°3: Avocats : Valoriser, céder, acquérir son activité
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